UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

Facultad de Medicina Humana

Escuela Profesional de Psicología

NOMBRES Y APELLIDOS: Daniela de los Milagros Montalbán Fiestas

TEMA: El Análisis Transaccional en el Clima Organizacional, la Retroalimentación en

el ámbito Organizacional y el Análisis y Descripción de puestos

ASIGNATURA: Consultoría Organizacional

DOCENTE: Mg. Goldi Elizabeth Céspedes Saavedra

Piura, 5 de Octubre de 2018

EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL EN EL
CLIMA ORGANIZACIONAL
 EL ANÁLISIS TRANSACCIONAL EN EL CLIMA
ORGANIZACIONAL

I. CLIMA ORGANIZACIONAL

Concepto de Clima Organizacional

El concepto de clima organizacional es un tema que despierta el interés de múltiples

profesionales y disciplinas; a partir de su misma razón de ser en los contextos
organizacionales reconocen la importancia de su estudio, en el que priman las
interacciones sujeto-organización y sujeto-sujeto.

Sin embargo, independientemente de la diversidad de definiciones que se han propuesto

sobre clima organizacional, no siempre excluyentes entre sí, se considera que existe un
significativo consenso en que el Clima Organizacional es una dimensión de la calidad
de vida laboral y tiene gran influencia en la productividad y el desarrollo del talento
humano de una organización.

Las definiciones más representativas en torno al clima organizacional, tenemos las de

los siguientes autores:

AÑO AUTOR DEFINICIÓN

1968 Litwin y Consideraron que el clima organizacional concierne a los
Stringer efectos subjetivos percibidos del sistema formal y del estilo de
los administradores, así como de otros factores ambientales
importantes sobre las actitudes, creencias, valores y
motivaciones de las personas que trabajan en una
organización. Hacen notorio que el estilo de dirección dentro
de una empresa es clave en la percepción del clima de la
misma, ya que por medio de éste los trabajadores se ubicarán
dentro de un sistema abierto o cerrado, participativo o no
participativo, tomando como referente su satisfacción y
rendimiento laboral.
1972 Hall El clima organizacional se define como un conjunto de
propiedades del ambiente laboral, percibidas directa o
indirectamente por los empleados que se supone son una
fuerza que influye en la conducta del empleado.
1974 James y Sugieren que se debe utilizar el término clima psicológico con
Jones la finalidad de enfatizar que se trata de las interpretaciones
cognoscitivas agregadas a la mano de obra organizacional que
surge de la experiencia en la organización y hacer una
interpretación del significado implícito en las características,
 los acontecimientos y los procesos organizacionales.
1985 Glick Lo describe como un atributo de la organización en el que se
integran muchas variables organizacionales, además de las
psicológicas, que describen el contexto organizacional de las
acciones del individuo. Es el resultado de procesos
sociológicos y organizacionales sin negar el papel que los
procesos de interacción tienen en su formación.
1987 Brunet Define el clima organizacional como las percepciones del
ambiente organizacional determinado por los valores,
actitudes u opiniones personales de los empleados, y las
variables resultantes como la satisfacción y la productividad
que están influenciadas por las variables del medio y las
variables personales.
1990 Payne Argumenta que el concepto de clima organizacional no es
válido, debido a que las personas en distintas partes de la
organización perciben radicalmente distinta la organización,
por consiguiente, la percepción no se comparte; y al
compartirse consensualmente las percepciones tan solo en los
grupos pequeños no son representativas del clima
organizacional en su conjunto. Por tanto, este autor dice que,
es posible tener climas departamentales, pero no
organizacionales.
1990 Chiavenato Definía al clima laboral como el medio interno y la atmosfera
de una organización. Factores como la tecnología, las
políticas, reglamentos, los estilos de liderazgo, la etapa de la
vida del negocio, entre otros, son influyentes en las actitudes,
comportamientos de los empleados, desempeño laboral y
productividad de la organización.
1992 Álvarez Para este autor el clima laboral es la expresión de las
percepciones e interpretaciones que el individuo hace del
ambiente interno de la institución a la que pertenecen;
concepto multidimensional, que integra dimensiones
relacionadas con la estructura, reglas, procesos, relaciones
interpersonales y metas.
1993 Water Son las percepciones que el individuo tiene de la organización
para la cual trabaja, y la opinión que se haya formado de ella
en términos de autonomía, estructura, recompensas,
consideración, cordialidad, apoyo y apertura.
1996 Cabrera Define al término clima laboral como las percepciones
compartidas por los miembros de una organización respecto al
trabajo, el ambiente físico en que éste se da, las relaciones
interpersonales que tienen lugar en torno a él y las diversas
regulaciones formales que afectan dicho trabajo.
2004 Sonia El clima laboral es entendido como la percepción sobre
Palma aspectos vinculados al ambiente de trabajo, permite ser un
aspecto diagnóstico que orienta acciones preventivas y
correctivas necesarias para optimizar y/o fortalecer el
funcionamiento de procesos y resultados organizacionales.
1997; Pérez de El clima organizacional puede ser entendido como un
2000; Maldonado fenómeno socialmente construido, que se deriva de las
 2004 interacciones individuo-grupo y las condiciones de trabajo,
dando como resultado un significado a las expectativas
individuales y grupales.

Características del Clima Organizacional

El clima organizacional constituye una configuración de las características de una

organización. Este influye en el comportamiento de un individuo en su trabajo puesto
que es un componente multidimensional de elementos.

El clima dentro de una organización también puede descomponerse en términos de

estructuras organizacionales, tamaño de la organización, modos de comunicación, estilo
de liderazgo de la dirección, etc.

De esta manera, el Clima Organizacional se caracteriza por:

 El clima es una configuración particular de variables situacionales

 Sus elementos constitutivos pueden variar, aunque el clima puede seguir siendo el
mismo.
 El clima tiene una connotación de continuidad, pero no de forma permanente como
la cultura, por lo tanto, puede cambiar después de una intervención particular.
 El clima está determinado en su mayor parte por las características, las conductas, las
aptitudes,
 Las expectativas de otras personas, por las realidades sociológicas y culturales de la
organización.
 El clima es exterior al individuo quien, por el contrario, puede sentirse como un
agente que contribuye a su naturaleza.
 El clima es distinto a la tarea, de tal forma que se pueden observar diferentes climas
en los Individuos que efectúan una misma tarea.
 El clima está basado en las características de la realidad externa tal como las percibe
el observador o el actor.
 Puede ser difícil describirlo con palabras, aunque sus resultados pueden identificarse
fácilmente.
 Tiene consecuencias sobre el comportamiento.
 Es un determinante directo del comportamiento porque actúa sobre las actitudes y
expectativas que son determinantes directos del comportamiento.
Factores que influyen en el Clima Organizacional

La teoría de los profesores Litwin y Stinger, establece nueve factores que, a criterio de
ellos, repercuten en la generación del Clima Organizacional.

1. Estructura: Hace referencia a la forma en que se dividen, agrupan y coordinan las

actividades de las organizaciones en cuanto a las relaciones entre los diferentes
niveles jerárquicos, indistintamente de la posición en el nivel. Su fundamento tiene
una relación directa con la composición orgánica, plasmada en el organigrama, y que
comúnmente se conoce como Estructura Organizacional.
2. Responsabilidad: Este aspecto necesariamente va ligado a la autonomía en la
ejecución de la actividad encomendada y guarda a su vez, una estrecha relación con
el tipo de supervisión que se ejerza sobre las misiones dadas a los trabajadores.
3. Recompensa: ¿Qué se recibe a cambio del esfuerzo y dedicación y ante todo de los
buenos resultados obtenidos en la realización del trabajo?
4. Desafío: En la medida que la organización promueva la aceptación de riesgos
calculados a fin de lograr los objetivos propuestos, los desafíos ayudarán a mantener
un sano clima competitivo, necesario en toda organización.
5. Relaciones: Estas se fundamentarán en el respeto interpersonal a todo nivel, el buen
trato y la cooperación, con sustento y en base a la efectividad, productividad,
utilidad, y obediencia, todo en límites precisos, sin que se torne excesivo y llegue a
dar lugar al estrés, acoso laboral (mobbing) y otros inconvenientes de este estilo.
6. Cooperación: Está relacionado con el apoyo oportuno, con el nacimiento y
mantenimiento de un espíritu de equipo en vías de lograr objetivos comunes
relacionados a su vez, con los objetivos de la empresa.
7. Estándares: Un estándar establece un parámetro o patrón que indica su alcance o
cumplimiento. En la medida que los estándares sean fijados con sentido de
racionalidad y ante todo de que puedan ser logrados sin exagerar los esfuerzos
necesarios para ello, los miembros del grupo percibirán estos, con sentido de justicia
o de equidad.
8. Conflicto: El conflicto siempre será generado por las desavenencias entre los
miembros de un grupo. Este sentimiento bien podrá ser generado por motivos
diferentes: relacionados con el trabajo o bien con lo social y podrá darse entre
trabajadores de un mismo nivel o en la relación con jefes o superiores.
9. Identidad: Hoy día se lo conoce como Sentido de Pertenencia. Es el orgullo de
pertenecer a la empresa y ser miembro activo de ella y tener la sensación de estar
aportando sus esfuerzos para lograr los objetivos de la organización.

Los nueve factores descritos anteriormente producen en los diferentes tipos de

percepción que inciden de manera directa en la moral laboral individual y la suma de
todas a nivel grupal, termina conformando el Clima Organizacional.

Por otro lado, diferentes autores sugieren medir el clima organizacional por medio de
las siguientes dimensiones, lo cual implica asumir que esos son los factores que la
afectan:

 Actitudes hacia la compañía y la gerencia de la empresa

 Actitudes hacia las oportunidades de ascenso
 Actitudes hacia el contenido del puesto
 Actitudes hacia la supervisión
 Actitudes hacia las recompensas financieras
 Actitudes hacia las condiciones de trabajo
 Actitudes hacia los compañeros de trabajo

Beneficios y consecuencias negativas del Clima Organizacional

El clima organizacional, ya sea positivo o negativo, tendrá consecuencias que

impactarán de manera positiva o negativa en el funcionamiento de la empresa.

Varios beneficios de un Clima Organizacional sano o positivo son:

 Satisfacción
 Adaptación
 Afiliación
 Actitudes laborales positivas
 Conductas constructivas
 Ideas creativas para la mejora
 Alta productividad
 Logro de resultados
 Baja rotación

Por otro lado, en un Clima Organizacional deficiente se detectan las siguientes

consecuencias negativas:

 Inadaptación
 Alta rotación
 Ausentismo
 Poca innovación
 Baja productividad
 Fraudes y robos
 Sabotajes
 Tortuguismo
 Impuntualidad
 Actitudes laborales negativas
 Conductas indeseables

Tipos de clima organizacional

1. Clima de tipo autoritario: Sistema l (Autoritarismo explotador)

En este tipo de clima los jefes no tienen confianza en sus colaboradores, por lo cual los
trabajadores tienen que trabajar dentro de una atmosfera de miedo, de castigos, de
amenazas, ocasionalmente de recompensas, y la satisfacción de las necesidades
permanece en los niveles psicológicos y de seguridad.

Se puede apreciar un ambiente estable y no existe una comunicación con los

trabajadores más que en forma de directrices y de instrucciones específicas.

2. Clima de tipo autoritario: Sistema ll (Autoritarismo paternalista)

 Este tipo de clima, los jefes tienen una confianza condescendiente en sus trabajadores,
como la de un amo con su siervo. La gran parte de las decisiones se toman en los
puestos más altos, pero algunas se toman en los puestos inferiores. El método para
motivar a los trabajadores son las recompensas y algunas veces los castigos.

Los jefes juegan mucho con las necesidades sociales de sus trabajadores que tienen, sin
embargo, la impresión de trabajar dentro de un ambiente estable y estructurado.

3. Clima de tipo participativo: Sistema lll (Consultivo)

Los jefes tienen clima participativo tiene confianza en sus trabajadores. La política y las
decisiones se toman en los puestos superiores, pero si se permite a los puestos inferiores
tomar decisiones.

La comunicación es de tipo descendente. El método para motivar a los trabajadores son

las recompensas y algunas veces los castigos; se trata también de satisfacer sus
necesidades de prestigio y de estima.

Este tipo de clima tiene un ambiente bastante dinámico, en el que la administración se

da bajo la forma de objetivos por alcanzar.

4. Clima de tipo participativo: Sistema lV (Participación en grupo)

Los jefes tienen plena confianza en sus trabajadores. Las Tomas de decisiones están
repartidas en cada uno de los niveles de la empresa. La comunicación es de forma
lateral.

La motivación se basa en la participación y por el establecimiento de objetivos de

rendimiento, además por los métodos de trabajo y por la evaluación del rendimiento en
función de los objetivos.

Existe una relación de amistad y confianza entre los superiores y subordinados lo que
permite alcanzar los fines y los objetivos de la organización, bajo la forma de
planeación estratégica.

II. ANÁLISIS TRANSACCIONAL EN EL CLIMA ORGANIZACIONAL

Mediante el conocimiento de la conducta propia es posible, poder evaluar y predecir la
de terceros. El análisis transaccional nos brinda una herramienta que permite reconocer
las oportunidades de sociabilidad que tenemos en un entorno determinado. Las caricias
como necesidad biológica son parte de la vida humana, pero la utilización de las mismas
como estrategia social puede desarrollarse mediante el estudio a conciencia de lo que
conviene al individuo o grupo de ellos.

En el campo de la administración se produjeron las primeras reflexiones e inquietudes,

desde finales de la Revolución Industrial en Europa (Siglo XVIII), dado que las
máquinas habían adquirido total relevancia. Luego, terminando el Siglo XIX, se
publicaron obras escritas por el francés Fayol, el inglés Taylor, las cuales recogen los
resultados de sus investigaciones en la práctica de administrar grandes empresas
mineras y metalúrgicas. Al sistematizar sus ideas, esos autores apuntaron de una manera
u otra a la dinámica de los grupos, las organizaciones y el ser humano como elemento
clave en todos los procesos económicos. Posteriormente, desde principios del siglo XX,
Ludwig Urwick, Peter Drucker y otros estudiosos también llegaron a similares
conclusiones. En ellas se profundizaba acerca de los beneficios en la productividad del
trabajo de las empresas privadas y públicas el hecho de conceder incentivos (“Caricias”)
y el dar un trato razonable y mejores condiciones a los trabajadores (Jefes operando
desde el “Adulto” y ellos desde “Niño Libre” creativo). Pero, en realidad, estos
administrativistas no llegaron a entender por qué razón los conjuntos de seres humanos
reaccionaban y generaban lo que dieron en llamar, p.ej. la “sinergia administrativa”, el
“espíritu de cuerpo”, y otro cúmulo de definiciones válidas e interesantes.

¿Qué es el Análisis Transaccional?

Es una teoría de la personalidad y de las relaciones humanas con una filosofía propia
que, en la actualidad, se aplica para la psicoterapia, el crecimiento y el cambio personal
u organizacional en numerosos campos. El Dr. Eric Berne (1910-1970), médico
psiquiatra, fue el fundador, principal creador e innovador del Análisis Transaccional.
Elaboró su modelo a partir de sus observaciones en la psicoterapia de grupo a principios
de los años cincuenta.

La filosofía del Análisis Transaccional, basada en la filosofía humanista, parte de los

siguientes principios:
1. El primer principio de que “todos nacemos bien”. Después en nuestras relaciones con
los demás tomamos decisiones autolimitadoras con las que nos convertimos en
“sapos o ranas encantadas”. Pero básicamente soy una persona digna de confianza y
respeto básico en mí mismo y en el otro.
2. El segundo principio en que se basa el AT es que todos tenemos un cierto potencial
humano determinado por los condicionamientos genéticos, circunstanciales de salud,
y sociales de origen y procedencia, pero un cierto potencial humano, que podemos
desarrollar. Las limitaciones externas al desarrollo de nuestro potencial humano, y
sobre todo las limitaciones internas decididas tempranamente, producen la
infelicidad, la auto-limitación de las habilidades personales para resolver problemas
y enfrentarnos a la vida y en definitiva la patología. De modo que yo soy responsable
de mi vida y decido lo que es bueno para mí.
3. El tercer principio en que basa su filosofía el A.T. es que todos podemos cambiar y
tenemos los recursos necesarios para hacerlo. Estos recursos pueden ser personales o
relacionales e incluyen la posibilidad de tomar nuevas decisiones más
autopotenciadoras.

Los estados del YO

Las experiencias vividas en la niñez y con el entorno familiar influyen en nuestra

personalidad y conducta. El recuerdo de episodios de nuestra vida puede producir pudor
y vergüenza, provocar ira o tristeza o promover nostalgia y añoranza. En ese ejercicio
de memoria, se siente agradecimiento o rechazo, se evocan vivencias lejanas en el
tiempo con gran detalle o, por el contrario, apenas se tienen recuerdos.

Berne afirma que todos los seres humanos manifiestan tres estados del yo, definidos
como “sistemas coherentes de pensamiento y sentimiento manifestados por los
correspondientes patrones de conducta”. Estos son:

1. El estado ‘Padre del yo‘

Derivado de los padres y madres que hemos tenido y de las personas mayores que han
intervenido de manera directa en nuestra educación. Es un compendio de las actitudes y
el comportamiento incorporados de procedencia externa.
Sentimos, pensamos, actuamos y hablamos de una manera muy semejante a como lo
hacían nuestros padres y madres cuando éramos niños, ya que ellos fueron modelos
básicos en la formación de nuestra personalidad. Sus valores e ideas acerca de la vida,
sus pautas de comportamiento, sus normas, reglas y leyes de convivencia, se van a ir
grabando en el hijo o hija, e influyen de forma poderosa en la configuración futura de su
personalidad. Y todo eso sucede sin que la persona sea consciente de ello, por lo que se
terminan reproduciendo pautas aprendidas en la infancia sin darse casi cuenta.

Desde el nacimiento se recibe la influencia de Padre y la misma dura hasta los 5 años,
aunque también puede recibirse la influencia de la televisión y hermanos mayores.. Se
reciben reglas que se graban como verdaderas en la mente del Niño.

2. El estado ‘Niño del yo’

En él aparecen los impulsos naturales, las primeras experiencias que se nos grabaron en
la infancia y cómo respondimos ante ellas. Esta fase empieza en el nacimiento hasta
alcanzar la edad de los 5 años al igual que el Padre. Es la parte de nuestra persona que
siente, piensa, actúa, habla y responde igual que lo hacíamos siendo niños. Tiene un tipo
de pensamiento mágico e irracional, las relaciones las concibe como algo
eminentemente emocional. Cuando una persona es presa de sus sentimientos decimos
que su Niño domina la escena. También hay datos positivos como la creatividad y la
curiosidad innata en el Niño.

3. El estado ‘Adulto del yo’

En él percibimos la realidad presente de forma objetiva, de forma organizada,

calculamos las circunstancias y consecuencias de nuestros actos con la base de la
experiencia y los conocimientos. Es la dimensión interior del individuo, que se
caracteriza por el análisis racional de las situaciones, la formulación sensata de juicios y
la puesta en marcha del propio sentido de la responsabilidad. Este estado hace posible la
supervivencia y, cuando está suficientemente desarrollado, debe analizar si en nuestra
conducta hay exceso de influencias inconscientes e irracionales de nuestro padre o de
nuestro niño.

El análisis de las Transacciones

Berne (1979) define la Transacción como “la unidad de acción social” (p. 35) en donde
cada uno de los participantes gana algo de ella. Asimismo, menciona que todo lo que
ocurre entre dos o más personas puede descomponerse en transacciones individuales, lo
cual da ventaja a la persona que las analiza al convertirlo en un sistema de unidades.

Vallejo (2001) define una transacción como un estímulo y una respuesta en la

comunicación. Estas pueden ser verbales o no verbales. Cuando respondemos a
alguien o bien formulamos una pregunta, podemos analizar de qué estado del YO
procedió el estímulo o bien a cuál está dirigido, asimismo puedo analizar de qué estado
del YO se dirige la respuesta y a cuál estado va dirigida.

Las transacciones pueden clasificarse en:

 Transacciones complementarias o simples, cuando las respuestas son las esperadas.

 Transacciones cruzadas, las cuales se evidencian cuando el estímulo y la respuesta se
cruzan, es decir que se bloquea la comunicación por intercambiar varios estados del
YO en este proceso.
 Transacción ulterior, en la cual se encuentran mensajes dobles, uno socialmente
aceptado y otro oculto. En este tipo de transacciones intervienen más de dos estados
del YO.

Las caricias o refuerzos sociales

Para Berne Según Sáenz (2001), una Caricia “es una unidad de reconocimiento”. Sáenz
enfatiza diciendo que para el Análisis Transaccional una caricia es cualquier tipo de
reconocimiento a la existencia, el cual enfatiza la importancia del contacto físico, verbal
y otros. Este autor comenta que al analizar las Caricias, “tratamos de describir los
incentivos y las satisfacciones que produce la interacción entre la persona, el ser vivo y
el medio humano que lo rodea”. (p. 81) Kertész (2010) clasifica Las Caricias de la
siguiente manera:

1. Por su influencia en el bienestar 2. Por la emoción o sensación que

(físico, psicológico y social) invitan a sentir.
a. Adecuadas (sanas) aumentan el a. Positivas: invitan a
 bienestar a largo plazo. emociones o sensaciones
b. Inadecuadas (malsanas) provocan agradables.
malestar a corto o largo plazo. b. Negativas: invitan a
emociones o sensaciones
desagradables. 

3. Por los requerimientos 4. Por el medio de

o condiciones para darlas o transmisión.
recibirlas. a. Físicas
a. Incondicionales: se dan o b. Verbales
reciben por el hecho de ser. c. Gestuales
b. Condicionales: se dan o reciben d. Escritas
por conductas objetivas.

Las posiciones existenciales (forma de percibirse y percibir a los demás)

Kertész (2010) define las posiciones existenciales como “la forma en que nos
percibimos a nosotros mismos un en relación con los demás, ya sea con pensamientos,
imágenes o sentimientos”. (p.113).

Aunque Berne estableció 4 posiciones existenciales, Kertész (2010) las amplió a 5.

Estas son:

1. Posición Realista, (Yo estoy bien-Tú estás bien) desde el punto de vista del Adulto.
Esta se considera como la más adecuada puesto que reconoce los aspectos positivos y
negativos propios y de los demás.
2. Posición Maniaca, identificada por Kertész en 1973, (Yo estoy bien-Tú estás bien)
pero desde una perspectiva irreal, ya que tiene una tendencia desde el Niño a sobre
valorizar.
3. Posición Paranoide, (Yo estoy bien-Tú estás mal), esta posición se desarrolla en
niños maltratados con ambigüedades en la crianza y se manifiesta ene personas que
no tienen autocrítica, que culpan a los demás y piensan que siempre tienen razón.
4. Posición Desvalorizada, (Yo estoy mal-Tú estás bien), que se manifiesta a través de
dos formas de conducta: la persecución y la sobreprotección.
5. Posición Nihilista o fútil, (Yo estoy mal-Tú estás mal), es adoptada en personas con
una infancia trágica y se define como una pérdida total del contacto con la realidad.
(Ramírez, 2010).
 La estructuración del tiempo

Berne, según Sáenz (2011), afirmó que, así como el ser humano posee la necesidad de
reconocimiento, también manifiesta una necesidad de estructurar o programar el tiempo.
El Análisis Transaccional propone 6 formas de estructurar el tiempo, todas con un
mismo propósito, recibir algún tipo de caricias:

ESTADO POSICIÓN
ESTRUCTURACI FORMA FORMA
S DEL CARICIAS EXISTENCI
ÓN DEL TIEMPO POSITIVA NEGATIVA
YO AL
Encuentro Huidas:
consigo mismo; retraimiento
No hay caricias Yo estoy bien
AISLAMIENTO Adulto reflexión, lejanía psíquica,
sociales Tu estas bien
imaginación en resentimiento y
libertad fantasías evasivas.
Saludos,
ceremonias, Conductas
Niño No hay caricias Yo estoy bien tradiciones obsesivas, rutinas
RITUALES
adaptado sociales Tu estas bien familiares, compulsivas,
costumbres simulaciones
sociales.
Actividades de
Trabajo, estudio,
Caricias trabajo con
creación.
positivas trampa. 
Yo estoy bien Actividades de
ACTIVIDAD Adulto variables según Actividades de
Tu estas bien diversión. Ritmo
la clase de diversión
adecuado en las
trabajo alienantes. Ritmo
tareas.
inadecuado.
Pláticas sociales Charlas negativas:
Padre sanas de chismes,
Caricias bastante Yo estoy bien
PASATIEMPOS Adulto entretenimiento y difamación,
positivas Tu estas bien
Niño comentarios con eliminación del
amigos. trabajo.
Padre
JUEGOS No hay Todas No hay. Todos
Niño
Niño Caricias Situaciones de
Libre positivas amor, entrega,
Yo estoy bien
INTIMIDAD Padre incondicionales libre expresión, No hay
Tu estas bien
Nutritivo dadas y recibidas creación conjunta,
y Adulto a la vez autenticidad.
Comportamiento Organizacional

En un sentido general, el Comportamiento Organizacional (CO) según Chiavenato

(2009) se refiere a “las acciones de las personas que trabajan en las organizaciones”
(p.06).

Abarca indicadores relacionados con el empleo, tales como: la motivación, liderazgo,

comunicación interpersonal, estructuras y procesos de grupo, aprendizaje, desarrollo y
percepción de actitudes, procesos de cambio, conflictos, diseño de trabajo y tensión
laboral, entre otras. Y sus objetivos principales son explicar, predecir y controlar.

Chiavenato (2009), relaciona el comportamiento organizacional con diversos procesos y

competencias tales como: Diferencias organizacionales y personalidad, motivación,
toma de decisiones, comunicación, liderazgo, aprendizaje y capacitación, trabajo en
equipo, el manejo del estrés y negociación.

Guardando este mismo enfoque, Robbins y Coulter (2005), mencionan que el CO se

centra en dos áreas principales. El comportamiento individual y el comportamiento
organizacional. Sin embargo, también indican que el CO tiene relación con el
comportamiento grupal, que incluye: normas, roles, formación de equipos, liderazgo y
conflicto.

El Comportamiento Organizacional se caracteriza por representar un método para

promover la comunicación y las emociones. De igual manera es un mecanismo
adecuado para retroalimentar, ajustar y mejorar las condiciones de trabajo; una vía para
aplicar métodos y tecnologías que facilitan una efectiva toma de decisiones y una
alternativa para emprender las acciones correctivas que se consideren necesarias.
Franklin y Krieger (2011).

El Análisis Transaccional aplicado a las organizaciones

Consiste en relacionar cada uno de los instrumentos que nos brinda el AT a las
diferentes áreas que comprenden el comportamiento organizacional, de manera que
cada instrumento se pueda convertir en una herramienta funcional para la praxis en el
ámbito de los recursos humanos.
 INSTRUMENTO DEL ÁREA DEL COMPORTAMIENTO
ANÁLISIS ORGANIZACIONAL QUE PUEDE
TRANSACCIONAL EXPLORAR / TRABAJAR
Liderazgo, desarrollo y percepción de actitudes,
El análisis de la
diferencias laborales y de personalidad, toma de
personalidad
decisiones, negociaciones, normas y roles.
El análisis de las
Comunicación, conflictos, negociaciones.
transacciones
Reconocimiento, motivación, liderazgo, beneficios y
Las caricias
compensaciones.
Liderazgo, procesos de grupos, comunicación, toma
Las posiciones existenciales
de decisiones,
Efectividad, liderazgo, aprendizaje y capacitación,
La estructuración del tiempo diseño de estrategias, tensión laboral, estrés y 
productividad.
Resolución de conflictos, atención al cliente interno,
Los juegos psicológicos
toma de decisiones.
Emociones Motivación, conflictos, análisis de clima laboral.
Procesos de grupo y cultura organizacional, procesos
Argumento de Vida
de cambio.
Procesos de grupos, ausentismo y rotación de
Miniargumento
personal.
Estructuras y procesos de grupo, diseño de trabajo,
Dinámica de grupos
liderazgo, formación y trabajo de equipo.

Ha resultado ser de provecho y aprendizaje continuo la aplicación de cada una de estas

diez herramientas en los diferentes procesos que conforman el sistema de los recursos
humanos. Por ejemplo, la motivación del empleado está muy ligada al sistema de
Caricias propuesto por el AT. Es decir que al conocer el tipo de beneficio que los
empleados requieren para sentirse reconocidos dentro de la organización, se identifica el
punto de partida para que el departamento de gestión humana pueda realizar una
planificación estratégica.

CONCLUSIONES
Se ha seguido el curso del desarrollo de la industrialización y de la teoría organizacional
relacionándolos con la estructura del AT como una especie de Padre Organizacional
(PO).

Aún y cuando el PO comenzó como crítico y altisonante, una nueva actitud comenzó a
emerger en los años 1920´s, impulsada por las contribuciones de las ciencias de la
conducta, de parte de los investigadores en relaciones humanas e industriales. Los
gerentes encontraron que el cambiar de actitud y premiar a los trabajadores, tanto con
mayores responsabilidades y realización personal, como con mejores salarios era
rentable. También, afortunadamente, en Latinoamérica cada día se toma mayor
consciencia de los aspectos de igualdad con respecto de las minorías, así como de un
mayor respeto y aprecio hacia las mujeres en los ambientes organizacionales. De esa
manera la administración como ciencia, incluido el Análisis Transaccional
Organizacional ha abierto las puertas al aporte de creatividad y capacidad de trabajo de
dichos grupos, así como de las mujeres en el trabajo.

Con el advenimiento de las complejidades de múltiples teorías acerca de las

organizaciones, la búsqueda para liberar e involucrar el potencial cooperativo y creativo
del estado Niño de la personalidad de cada trabajador, fue agregada al concepto del PO,
haciéndolo más maduro e igualitario. En las últimas décadas, ha venido desarrollándose
un nuevo enfoque más ecológico que valora la reciprocidad entre el individuo, la
organización y el medio ambiente.
LA RETROALIMENTACIÓN EN EL
ÁMBITO ORGANIZACIONAL

LA RETROALIMENTACIÓN EN EL ÁMBITO
ORGANIZACIONAL
Pocos espacios producen mayor tensión, tanto para jefaturas como para colaboradores,
que el momento de reunirse en una instancia formal, para dialogar sobre los resultados
del desempeño de un determinado período. Sin embargo, para ambos es un proceso
clave y valioso que, bien utilizado, constituye el que probablemente sea el momento
más relevante de la relación laboral.

Si bien esta práctica se ha tornado cada vez más habitual, no siempre está asociada a
procedimientos formalmente definidos, ni se le monitorea en tanto cobertura y calidad.
Es más, aún es frecuente encontrar experiencias en que la retroalimentación se asume
como sinónimo del acto de notificación de las calificaciones.

Indudablemente se trata de un espacio distinto, que apunta a generar cambios positivos

en el desempeño de las personas. Pero para que ello ocurra, la retroalimentación deberá
cumplir con ciertas características o condiciones básicas.

Rol de la jefatura en el proceso de Retroalimentación

La Gestión del Desempeño es, principalmente, una herramienta de gestión directiva.

Ello implica que es responsabilidad central de las jefaturas, y al mismo tiempo es uno de
sus principales recursos de gestión. A este respecto, es fundamental concordar que la
responsabilidad de conducir a un equipo de trabajo es, indelegablemente, de la jefatura.

Dicho de otro modo, si un colaborador mantiene durante todo un período un mal

desempeño, y no ha recibido feedback de proceso, hay una corresponsabilidad de su
jefatura en sus resultados.

En esta misma línea, dar retroalimentación de calidad no es necesariamente fácil. Por el

contrario, demanda la puesta en escena de múltiples destrezas relacionales y
comunicacionales. Y exige, por, sobre todo, dejar de lado el rol de jefatura jerárquica
para transformarse en un líder de personas.

Esta distinción, lejos de ser una sutileza semántica, encierra un cambio de enfoque o
conceptualización muy profundo, ya que implica nuevas exigencias a quienes asumen
roles que los ponen al frente de equipos de trabajo. En efecto, una forma de concebir a
la jefatura, tradicionalmente presente en organizaciones jerárquicas y formalistas, define
su rol como aquel que se coloca en la cúspide de una relación jerárquica de mando‐
obediencia, ejerciendo ese poder de decisión, de disciplina, y de mandato hacia sus
subordinados.

Motivación, compromiso, mística, desarrollo del potencial, entre otros, quedan muchas
veces excluidos de la relación laboral cuando se impone un tipo de jefatura de estas
características. No obstante, las instituciones, sean públicas o privadas, parecen
necesitar cada vez más de jefaturas que sean capaces no tanto de dar órdenes que sean
cumplidas a cabalidad, sino de líderes que sean capaces de motivar, conducir, estimular,
corregir y orientar a equipos de personas en pos de una visión estratégica que aporte
valor a la organización.

Martha Alles (2008) propone que una jefatura es “la persona que debe responder por su
propio trabajo y por el de aquellas personas que se encuentran bajo su supervisión. Jefe
es la persona responsable de conducir un equipo de gente capaz de obtener resultados.
Un gerente debe brindar a su equipo un liderazgo eficaz, agregando valor al trabajo de
sus subordinados”.

En muchas empresas privadas de vanguardia, la selección de sus equipos directivos se

basa más en aquellas habilidades generales que en aquellas más técnicas. Esto, porque
el conocimiento técnico de un determinado tema, sistema o disciplina puede ser
entrenado con relativa facilidad. Por el contrario, habilidades como el liderazgo, la
comunicación efectiva, la visión estratégica, o el desarrollo de equipos son ‐cuando
menos‐ de complejo entrenamiento y desarrollo, pues se vinculan directamente con
predictores más estables y estructurales como la personalidad y la cognición.

De este modo, un líder tiene un rol central en la conducción de sus equipos de trabajo, y
debe desarrollar una gestión del desempeño en que la retroalimentación constituye una
herramienta central.

¿Qué es la Retroalimentación?

La retroalimentación constituye un espacio permanente de diálogo entre jefatura y

colaborador/a para definir metas, monitorear el proceso, y revisar los resultados
obtenidos en un período específico. Su propósito es generar aprendizajes que permitan
la mejora del rendimiento individual, y entreguen elementos relevantes para el
rendimiento colectivo.
La retroalimentación es un proceso conversacional estructurado entre jefatura y
funcionario, orientado a lograr que los conocimientos y conductas individuales de los
funcionarios, contribuyan efectivamente a los resultados organizacionales, que
contribuyan a incrementar la calidad de los productos y servicios ofrecidos.

La retroalimentación es un proceso que ayuda a proporcionar información sobre las

competencias de las personas, sobre lo que sabe, sobre lo que hace y sobre la manera en
cómo actúa. La retroalimentación permite describir el pensar, sentir y actuar de la gente
en su ambiente y por lo tanto nos permite conocer cómo es su desempeño y cómo puede
mejorarlo en el futuro.

Beneficios de la Retroalimentación

La relevancia que tiene el proceso de Retroalimentación en la gestión del desempeño es

múltiple, puesto que un espacio de retroalimentación de calidad brinda diversos
beneficios. Entre otros aspectos, permite:

 Verificar que existe comprensión y acuerdo sobre las metas, desafíos, prioridades y
roles en la relación laboral, facilitando el monitoreo de los resultados.
 Mejorar el control sobre los resultados, evitando que determinados errores persistan
durante todo el período.
 Mejorar la comunicación entre jefaturas y colaboradores, fortaleciendo por tanto la
relación laboral y el clima grupal.
 Objetivar la evaluación final, al brindar elementos consistentes, coherentes y basados
en evidencia.
 Identificar y potenciar talentos ocultos.

Por otro lado, Zeus y Skiffington (2000) también postulan una serie de réditos que
reporta la retroalimentación, listándolos de la siguiente manera:

 Despierta un sentimiento de pertenencia en los individuos

 Actúa fortaleciendo la probabilidad de que se perpetúe el comportamiento deseado,
sobre todo si se practica intermitentemente.
 Potencia los puntos fuertes del individuo y sus contribuciones a la organización.
 Crea una relación entre el directivo y el empleado generando confianza y una
comunicación de doble sentido entre emisor y receptor.
 Genera autoestima, confianza y seguridad.
 Ayuda al colaborador a desaprender hábitos improductivos o ineficaces.

Características de la Retroalimentación

Tal como se ha señalado, la retroalimentación debe cumplir ciertas características para

que ella pueda ser considerada un aporte en el proceso:

1. Debe basarse en los aspectos planificados. Esto quiere decir que debe orientarse por
los compromisos o metas definidos con anterioridad en la fase de planificación del
desempeño, los que a su vez están vinculados a la triada:
 Metas institucionales
 Metas colectivas
 Perfil del cargo
2. Debe basarse en el desempeño. Es decir, en los resultados efectivos, lo que implica,
además, que deberá referirse a conductas susceptibles de modificar, y por tanto no
solo focalizarse en aspectos de la personalidad.
3. Debe basarse en juicios fundados y no en supuestos. Ello demanda registrar los
antecedentes relevantes que permitan objetivar un juicio.
4. Debe evitarse, en el proceso, caer en juicios infundados y en prejuicios. Para ello es
importante recordar que lo que se afirma en un proceso de retroalimentación,
también está reflejando a quién lo dice.
5. Que el área de recursos humanos sea un asesor permanente, entregando
orientaciones, el marco de funcionamiento, y poniendo a disposición las
herramientas técnicas y operativas adecuadas.

Jorge Sánchez (2005), resume estas características en 5, las cuales son:

1. Oportuna, esto es proporcionada tan pronto como sea posible.

2. Equilibrada, es decir, que incluya refuerzos positivos y sugerencias de cómo mejorar.
3. Específica, manejando únicamente el comportamiento y dando ejemplos.
4. Objetiva, describiendo el comportamiento y no a la persona en sí.
5. De intención positiva, orientada a ayudar y no a castigar.
Proceso de Retroalimentación

Para que una retroalimentación sea exitosa, es necesario que se cumpla con el proceso
de manera adecuada. Este proceso está constituido por las siguientes fases:

1. Antes de la entrevista:
 Observación y registro: Consiste en la conducción, supervisión y registro de
hechos relevantes, que la jefatura debe realizar con respecto al desempeño del
colaborador. Registrar oportunamente permite contar con información precisa
para fundar la evaluación que se realizará.
Dicho de otro modo, una entrevista de retroalimentación tendrá poca utilidad si no
hay nada relevante que revisar.
 La preparación de la entrevista: Consiste en preparar los antecedentes reunidos,
ordenando el diagnóstico o evaluación que la jefatura tiene. Priorizar aquellos
aspectos que interesa principalmente revisar, en especial aquellos que constituyen
los ámbitos de mejora más relevantes. Visualizar previamente los potenciales
desacuerdos, permite diseñar una entrevista que minimice los posibles conflictos,
y releve tanto las fortalezas como las áreas de mejora. Arcas (2004) señala que es
necesario “identificar un problema de escasez de rendimiento (¿es habitual,
atípico, repentino?) o de rendimiento alto”. Del mismo modo, es recomendable
que exista un análisis previo de las posibles causas de un bajo o alto rendimiento,
lo que deberá contrastarse con la visión que al respecto tenga el colaborador.
2. Desarrollo de la entrevista:
 Apertura. En especial cuando se trata de retroalimentaciones formales y
estructuradas, es recomendable recibir adecuada y cortésmente al colaborador, de
manera que se sienta acogido.
Todo lo que pueda contribuir a bajar resistencias, romper el hielo, mejorar la
predisposición a dar y recibir feedback será bienvenido. Del mismo modo,
introducir la entrevista señalando si ella corresponde a una retroalimentación de
proceso o final es del todo relevante, porque el margen de superación o mejora
varía de acuerdo al período de desempeño en que ella se efectúa.
 Diálogo de contrastes. En esta etapa se produce el diálogo. Es recomendable
iniciar con la opinión del propio colaborador, para luego exponer los juicios del
retroalimentador. Los puntos de convergencia y divergencia aparecen en este
 momento, y el diálogo debe permitir arribar a compromisos en cada una de las
posibles salidas o conclusiones. Es importante comunicar el impacto, en caso de
desempeños deficientes, fundando los juicios en los registros pertinentes o en
antecedentes objetivos. Arcas (2004) sugiere “equilibrar lo positivo y lo negativo
(Técnica del sándwich: Comenzar con algún aspecto positivo, seguir con temas a
cambiar, y finalizar con una actitud de confianza hacia el cambio futuro)”.
 Generación de acuerdos o compromisos. Una vez que se ha debatido en torno a las
fortalezas, debilidades, logros, déficit y las condiciones objetivas que los
condicionaron o facilitaron, es necesario generar los acuerdos o compromisos de
mantención, mejora y observación, los que se profundizarán en el siguiente punto.
3. Cierre de la entrevista:
 Sello del compromiso. Confirmar los acuerdos y su cabal comprensión ayuda a
disminuir el margen de subjetividad interpretativa, facilitando el posterior
monitoreo de los compromisos acordados. El cierre debe ser igual de motivador
que la apertura, de modo que el ánimo del colaborador esté orientado a los
desafíos de manera favorable para el cambio. Así como debe sentirse reconocido
por sus logros, debe sentirse estimulado para mantener y/o mejorar su desempeño.
 Registro de la entrevista. Si bien durante la entrevista es posible hacer algunos
registros, lo recomendable es brindar atención al colaborador. Por ello, se sugiere
una vez finalice la entrevista, registrar los elementos relevantes para la jefatura,
especialmente aquellos que pueden orientar el proceso formal de evaluación, y el
posterior seguimiento de lo acordado.
Cabe señalar que los pasos señalados corresponden al diseño de una entrevista de
retroalimentación estandarizada. No obstante, dado que el feedback será necesario
cada vez que una determinada situación lo amerite, es posible simplificar el
proceso, ajustándolo a la frecuencia de los contactos que se requieran.

Encuestas de Retroalimentación

Para la elaboración de una encuesta de retroalimentación, es necesario tomar en cuenta

los siguientes aspectos:

a. Los miembros de la organización, incluso la alta dirección, deben estar involucrados

en la planeación preliminar, y contar con la asistencia de un consultor, de preferencia
externo.
 Dentro de este proceso de planificación se debe tomar en cuenta, qué quiero medir,
cómo lo voy a medir y en quién voy a medirlo. Se trazan objetivos y metodología
(encuesta). Asimismo, se debe aplicar un instrumento de ensayo (el cuestionario), el
cual debe ser administrado a todos los miembros de la organización o departamento
involucrado.
b. Por lo general, el consultor externo debe analizar los datos obtenidos, tabular los
resultados, sugerir enfoques para llevar a cabo el diagnóstico, entrenar personal
interno y frecuentemente ayudar a analizar los datos.
c. La retroalimentación informativa debe dirigirse, en primer lugar, a la alta dirección o
bien, al administrador principal, al equipo de ejecutivos o a miembros de una
determinada fuerza de trabajo.
d. Cuando la información se envía al ejecutivo principal, se debe llevar a cabo una
urgente reunión con los subordinados inmediatos para analizar e interpretar los datos.
e. Con frecuencia, especialmente en las organizaciones grandes, los grupos de los
niveles inferiores reciben “cataratas” o “cascadas” de datos de retroalimentación.
 CONCLUSIONES

En el ámbito de los recursos humanos, el feedback o la retroalimentación no es otra cosa

que la comunicación continua y productiva entre jefes y trabajadores de una
organización. Para poder tener una visión realista de una empresa es importante tener
información de parte de los trabajadores sobre las necesidades, dificultades, imprevistos
y otras variables que puedan presentarse durante sus labores.

La información o el feedback que brindan los trabajadores es muy útil para mejorar
determinados procesos, validar información y, sobretodo, tomar mejores decisiones
sobre diferentes aspectos de la marcha de una empresa.

Para los líderes de una empresa es importante informar y recordarles a sus trabajadores
la misión, visión y otros valores de la empresa. El feedback les permitirá saber si el
personal pueda realizar sus labores bajo dichos parámetros.

Una retroalimentación bien llevada tomando estas consideraciones beneficia tanto al

empleado como al gerente y, por supuesto, a la organización.

En el caso de los empleados, la retroalimentación les da confianza en su propio trabajo y

refuerza aquello que están haciendo bien. También los ayuda a saber qué necesitan
mejorar específicamente y cómo hacerlo. Un tercer punto importante es que la
retroalimentación demuestra el interés y la preocupación del gerente por el empleado
como persona.

En el caso de los gerentes y la empresa la retroalimentación les abre una comunicación

en las dos direcciones sobre el desempeño, es decir, también el jefe puede descubrir
cómo contribuir a mejorar el rendimiento del empleado. Otro aspecto es que ayuda a los
empleados a aprender cómo auto asesorarse. Finalmente, pero no menos importante, la
retroalimentación mejora el desempeño general del equipo de trabajo.
ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE
PUESTOS
 ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El puesto de trabajo establece en gran medida el rol que las personas juegan en las
organizaciones, esto predeterminado un comportamiento en el individuo por el simple
hecho de ocupar un dicho puesto, por ello es necesario contar con la información
específica.

A través del análisis y descripción, conseguimos ubicar el puesto en la organización,

describir su misión, funciones principales y tareas necesarias para el desarrollo óptimo
de las antes mencionadas; según necesidades, esta estructura mínima puede completarse
con apartados relativos a: seguridad y medios de protección propios del puesto de
trabajo, relaciones internas y externas, perfil profesiográfico idóneo de la persona que
debería ocupar el puesto, etc.

I. CONCEPTOS BÁSICOS

Tarea

La tarea hace referencia al conjunto de actividades dirigidas a conseguir un objetivo

específico, implica una lógica y una sucesión de etapas en el desempeño.

Se caracteriza por:

 Ser identificable (tiene un principio y un fin)

 Supone la interacción de personas, percepciones y actividades físicas o motoras de
una persona.
 Puede ser de cualquier tamaño o grado de complejidad
 Implica un esfuerzo humano físico o mental
 La tarea ocurre en un corto período de tiempo y constituye una unidad de acción
ejecutada por un individuo, pero puede implicar a más de una persona.

Las tareas se clasifican en cognitivas o mentales, manuales o físicas, simples o

complejas, técnicas y organizativas, o en discretas, continuas y ramificadas.
Sin embargo, en relación al puesto de trabajo es posible otra clasificación: las tareas
prescritas (diseñadas por la propia organización, están formalizadas, son impersonales,
objetivas y estáticas) y las tareas emergentes (personales, tienen un carácter espontáneo,
son subjetivas, dinámicas, evolucionan en su realización y pueden introducir
innovaciones en el puesto de trabajo).

Rol

El Rol es el conjunto de conductas que están asociadas a posiciones concretas más que a
las personas que las ocupan. Una posición es una unidad de la estructura social que
indica el lugar que se ocupa en un sistema de relaciones sociales estructuradas. El rol
laboral es definido como el patrón de conductas esperadas de la persona que ocupa una
determinada posición o puesto de trabajo. (Hontagas, Peiró, 1996)

Ocupación

La ocupación se entiende como un concepto más amplio que los anteriores, así suele ser
utilizado como sinónimo de oficio, empleo, profesión, etc. Suele ser utilizada como
agrupación de puestos con características similares.

Puesto de trabajo

DeAnsorena (1997) define puesto de trabajo como un conjunto de acciones organizadas

y propositivas que realiza un empleado o colaborador de una organización, en una
determinada posición de su estructura de relaciones internas y externas, con el fin de
aportar valor añadido a ducha organización (y, en general, a su cuenta de resultados),
mediante la consecución de una serie de áreas de resultados específicos, siguiendo
reglas, procedimientos y metodologías –generalmente preestablecidas- dentro de una
determinada orientación estratégica fijada por la propia organización. (Carrasco, 2009)

II. ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

El análisis de puestos de trabajo (APT) se define como el proceso de identificación a
través de la observación, la entrevista y el estudio, de las tareas, actividades, los factores
técnicos y ambientales del puesto; así como las habilidades, conocimientos, aptitudes y
responsabilidades que se requieren del trabajador para la ejecución satisfactoria de la
ocupación.

La Descripción de Puesto es la exposición detallada, estructurada, ordenada y

sistemática, según el protocolo dado del APT. Esta exposición podrá ser redactada en
prosa en forma narrativa o presentada en formatos codificados, según reglas
previamente establecidas o de forma mixta.

Dicho de otro modo, el Análisis de Puesto es el procedimiento de obtención de

información acerca de los puestos, centrándose en el contenido, aspectos y condiciones
que le rodean. Por otro lado, la Descripción de Puestos vendría a ser el documento que
recoge la información obtenida por medio del análisis, quedando reflejado el contenido
del puesto, así como las responsabilidades y deberes inherentes al mismo.

La técnica de análisis de puestos responde a una urgente necesidad de las empresas, ya

que, para organizar eficazmente el trabajo, es indispensable conocer con toda precisión
“lo que cada trabajador hace” y “las aptitudes que se requieren para hacerlo bien”
(Reyes Ponce, 2003).

III. MODELOS DE ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Modelo de análisis y descripción de puestos - Dessler, 2001

Este autor plantea seis fases o pasos en el proceso de análisis y descripción de puestos:

Paso 1. Identifique para qué usará la información, pues ello determinará qué datos debe
recabar y cómo hacerlo. Algunas técnicas para compilación de datos –como
entrevistar al empleado y preguntarle qué vincula el trabajo- son buenas para
redactar descripciones del puesto y para seleccionar a los empleados para el
mismo. Otras técnicas de análisis de los puestos no producen información
cualitativa para las descripciones de los puestos. En cambio, si producen
rangos numéricos para cada puesto y éstos se pueden usar para comparar los
puestos entre sí con propósitos de compensación.
Paso 2. Repase la información básica importante, como organigramas, gráficas de
procesos y descripciones de puestos. Los organigramas muestran la división
del trabajo en toda la organización; es decir, cómo se relaciona el puesto en
cuestión con otros puestos y dónde encaja el puesto dentro de la organización
entera. El organigrama debe identificar el nombre de cada puesto y, por medio
de las líneas de interconexión, quién depende de quién y con quién habrá de
comunicarse el ocupante del puesto.
La existencia de la descripción de puestos, si hubiera una, proporcionará el
punto de partida para realizar la revisión de una descripción del puesto
realizada anteriormente.
Paso 3. Seleccione los puestos representativos que analizará. Esto se hace cuando es
preciso analizar muchos puestos similares y ello requiere mucho tiempo; por
ejemplo, analizar los puestos de trabajadores de montaje.
Paso 4. A continuación, analice el puesto de hecho, reúna datos acerca de las
actividades laborales, las conductas requeridas de los empleados, las
condiciones laborales, las características y las capacidades humanas necesarias
para desempeñar el trabajo.
Paso 5. Repase la información con las que ocupan el puesto. La información del
análisis del puesto se debe verificar con el trabajador que desempeña el trabajo
y con su supervisor inmediato. Esto servirá para confirmar que los datos de la
información son correctos y están completos. Este paso de revisión también
sirve para conseguir que el empleado acepte los datos y las conclusiones del
análisis del puesto, por que brinda a la persona la posibilidad de repasar y
modificar la descripción que usted ha hecho de sus actividades laborales.
Paso 6. Prepare una descripción y una especificación del puesto. Por lo general, la
descripción y la especificación del puesto son dos resultados concretos del
análisis del puesto. La descripción del puesto es una declaración escrita que
describe las actividades y las responsabilidades de puesto, así como algunas
características importantes del mismo, como serían las condiciones laborales y
los peligros para la seguridad. La especificación del puesto resume cualidades,
rangos, habilidades y formación personales requeridas para desempeñar el
trabajo; puede ser un documento separado o estar en el mismo documento con
la descripción del puesto.
Modelo de análisis y descripción de puestos - Chiavenato, 2000

Chiavenato (2000) indica tres etapas, para un análisis de puestos:

Etapa de planeación

Fase en que se planea cuidadosamente todo el trabajo del análisis de puestos; es una
fase de oficina ya que requiere una planeación de las actividades a realizar y pueden
tomarse en cuenta los siguientes pasos:

1. Determinar los puestos que deben describirse, analizarse e incluirse en el programa

de análisis, así como sus características.
2. Elaboración del organigrama de puestos.
3. Elaboración del organigrama de trabajo que especifique por dónde se iniciará el
programa de análisis, el cual podrá comenzar desde los colaboradores hasta las
gerencias o viceversa. Es importante que se tome en cuenta el tiempo que se tardará
en dicho programa, esto ayudará a decidir con qué nivel jerárquico se comenzará o
con que área de trabajo. Ya se debe hacer un cronograma planeando los tiempos y
donde se tome a consideración el tiempo de las personas que van a participar en el
análisis, organizando, así como qué área de trabajo se comenzará y con qué puesto.
4. Elección del método de análisis que va a aplicarse o de varios. Los métodos
adecuados se escogen según la naturaleza y las características de los puestos que han
de analizarse.
5. Selección de los factores de especificaciones que se utiliza en el análisis, basado en
dos criterios:
a. Criterio de universalidad. Los factores de especificaciones deben estar, presentes
en la totalidad de los puestos que se analizan o, por lo menos, en 75% de éstos
para comparar las características ideales de los ocupantes.
b. Criterio de discriminación. Los factores de especificación deben variar según el
puesto, no pueden ser constantes o uniformes. Por ejemplo, el factor de educación
básica necesaria responde al criterio de universalidad, porque todos los puestos
exigen cierto nivel de instrucción o escolaridad, pero también responde al criterio
de discriminación, ya que todos los puestos requieren grados diferentes de
escolaridad.
6. Dimensionamiento de los factores de especificaciones. Determinar el campo o
amplitud de variación de cada factor (los factores pueden ser educación, experiencia,
entre otros) dentro del conjunto de puestos que se pretende analizar. Es necesario
dimensionarlos para establecer a qué segmento servirá, para analizar determinado
conjunto de puestos. Por ejemplo, para algún puesto como supervisor tomando el
factor de especialización de educación, se podrá tener un límite inferior de
preparatoria incompleta y un límite superior de educación superior completa.

Etapa de preparación

En esta fase se organizan las personas, los esquemas y los materiales de trabajo:

1. Reclutamiento, selección y entrenamiento de los analistas de puestos que

conformaran el equipo de trabajo.
2. Preparación del material de trabajo (formatos, folletos y materiales, entre otros).
3. Disposición del ambiente (informes a la dirección, a la gerencia, a la supervisión y a
todo el personal incluido en el programa del análisis del puesto). Este paso es de
importancia ya que permite una mejor colaboración de todo el personal involucrado.
4. Recolección previa de datos (nombres de los ocupantes de los puestos, elaboración
de una relación de los equipos, herramientas, materiales, formatos).

La etapa de preparación puede desarrollarse en forma simultánea con la etapa de

planeación.
Etapa de ejecución

En esta fase se recolectan los datos relativos a los puestos que van a analizarse y se
redacta el análisis:

1. Recolección de datos sobre los puestos mediante el método o los métodos de análisis
elegidos.
2. Selección de los datos obtenidos.
3. Redacción provisional del análisis hecha por el analista de puestos.
4. Presentación de la redacción provisional del análisis al supervisor inmediato, para
que la ratifique o la rectifique.
5. Redacción definitiva del análisis del puesto.
6. Presentación de la redacción definitiva del análisis, para la aprobación con las
personas encargadas ya sea un comité, los gerentes, el director o al organismo
responsable de oficializarlo en la organización.

Modelo de análisis y descripción de puestos - Ivancevich, 2005

Este autor plantea las siguientes etapas:

Etapa 1. Se ofrece un panorama general de la forma en que cada puesto encaja en el

entramado total de la organización. En esta etapa se utilizan organigramas y
diagramas de procesos.
Etapa 2. Se exhorta a los interesados a definir cómo se aprovechará la información del
análisis de puestos.
Etapa 3. Se escogen los puestos que se van a analizar. Hay que elegir una muestra
representativa ya que por lo regular es demasiado caro y tardado analizar todos
los puestos.
Etapa 4. Consiste en aplicar las técnicas convenientes de análisis de puestos. Las
técnicas se aplican para recabar datos de las peculiaridades del puesto, los
comportamientos requeridos y las características que necesita un empleado
para realizar el trabajo.
Etapa 5. La información de la etapa 4 se toma en esta etapa para elaborar una
descripción del puesto.
Etapa 6. Se prepara la descripción y especificación del puesto.

IV. MÉTODOS PARA EL ANÁLISIS DE PUESTOS

La información respecto de los deberes, responsabilidades y tareas de una posición se

puede recabar de diferentes maneras. Asimismo, se recomienda el esfuerzo en grupo de
un especialista de recursos humanos, el empleado y el jefe del trabajador para realizar
un análisis del puesto.

Entre las técnicas de recolección de información para el análisis de un puesto, tenemos:

Entrevista
Para obtener información para el análisis de puestos existen tres tipos de entrevistas:
entrevistas individuales con cada trabajador, entrevistas de grupo de trabajadores que
tienen el mismo puesto y entrevistas a jefes, que conocen a fondo el puesto que se
analiza.

Las preguntas más frecuentes que se hacen en una entrevista de análisis de puestos son
las siguientes:

1. ¿Qué trabajo desempeña?

2. ¿Cuáles son las obligaciones más importantes de su puesto? ¿Qué hace con
exactitud?
3. ¿En qué lugares trabaja?
4. ¿Cuáles son los requisitos de estudios, experiencia, habilidades y (en su caso)
certificación y permisos?
5. ¿En qué actividades participa?
6. ¿Cuáles son las responsabilidades y los desempeños normales que tipifican su
trabajo?
7. ¿Cuáles son sus responsabilidades y las obligaciones del puesto?
8. ¿Cuáles son las responsabilidades y los desempeños normales que tipifican su
trabajo?
9. ¿Cuáles son sus responsabilidades? ¿Qué condiciones ambientales y laborales
entraña?
10. ¿Qué exigencias físicas requiere el trabajo? ¿Qué exigencias mentales y
emocionales?
11. ¿Cuáles son las condiciones de salubridad y seguridad?
12. ¿Está expuesto a peligros o condiciones laborales extraordinarias?

Cuestionarios

Solicitar a los trabajadores que contesten cuestionarios para explicar sus deberes y
actividades de su trabajo facilitando reunir los datos para un análisis de puesto.

En este sentido, lo más importante es decidir qué tan estructurado debe estar el
cuestionario y qué preguntas habría que incluir. Algunos cuestionarios tendrán listas de
verificación muy estructuradas. Se entrega al empleado una relación de tareas y
obligaciones específicas (por ejemplo, “cambiar y empalmar cables”). Se le pide que
marque si desempeña cada una de las tareas o no y, si lo hace, cuánto tiempo suele
dedicar a cada una de ellas. En el otro extremo, el cuestionario puede ser muy abierto y
tan solo pedir que el empleado “describa las principales obligaciones de su puesto”.

En la práctica, el cuestionario más recomendable suele ser el intermedio. Un

cuestionario típico para el análisis de puesto tiene varias preguntas abiertas

(como “anote las obligaciones principales de su puesto”) y preguntas estructuradas (por

ejemplo, relativas a la experiencia requerida).

Observación

La observación es muy útil cuando los puestos incluyen mucha actividad física
observable. No suele ser aconsejable cuando el puesto entraña gran actividad mental,
que no se puede medir (abogado, ingeniero, diseñador). Tampoco sirve cuando el
empleado desempeña actividades importantes que sólo se presentan ocasiones, como en
el caso de una enfermara de urgencias.

La observación directa y las entrevistas se usan juntas muchas veces.

Diarios o bitácoras de los participantes

Otra posibilidad es pedir que lleven un diario o bitácora; es decir, una lista de los que
hacen durante el día. El empleado registra cada una de las actividades que realiza (así
como el tiempo que tarda en ella) en una bitácora. Esto da por resultado un panorama
muy completo del trabajo, sobre todo si se complementa más adelante mediante
entrevistas con el trabajador y un supervisor.

V. MÉTODOS PARA LA DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

La descripción de puestos es un resumen escrito, que clasifica las principales

actividades, responsabilidades, formas, tiempos, objetivos y condiciones adecuadas en
que se realizan las actividades del puesto, la descripción puede ser genérica o específica
y nos servirá para poder discernir de un puesto y otro dentro de una organización, y para
poder realizar una correcta especificación del puesto.
Milkovich y Boudreau (1998) afirman que las descripciones más comunes contienen
tres apartados, en las cuales se identifica, define y describe la posición.

1. Identificación Esta sección puede contener el título del puesto, el número

de ocupantes, en dónde se localiza (departamento, ubicación
del trabajo) y número del trabajo, si se emplea alguno, así
como la fecha en que se efectuó el análisis del puesto.
2. Definición Se refleja en forma resumida el propósito del puesto, por qué
existe y cómo se ajusta a otros puestos, la organización y sus
objetivos generales, es decir, se da a conocer la importancia
del desempeño adecuado del puesto para poder lograr los
objetivos que persigue la empresa.
3. Descripción En esta sección se da una explicación detallada de los
aspectos de la definición, aquí se Indican las principales
tareas de este puesto. Además de describir las tareas
desempeñadas, también se puede incluir aquí la formación y
experiencia requeridas para desempeñarlas o en una sección
aparte llamada Especificaciones del Trabajo. En esta última
parte es donde se deja ver de manera más clara la integración
de la especificación dentro de la descripción.

Dessler (2001) menciona que no existe un formato estándar para redactar la descripción
de un puesto, pero casi todos contienen secciones relativas a:

1. La identificación del puesto, donde se menciona el nombre del puesto y su

ubicación en el organigrama.
2. Un resumen del puesto que contenga las tareas esenciales e importantes del puesto.
3. Las responsabilidades y obligaciones del puesto, donde se enumeran todas o cada
una de ellas de manera extensa.
4. La autoridad del titular, donde se señala el lugar dentro del organigrama y su nivel
jerárquico.
5. Estándares de desempeño, se pone de manifiesto cómo se espera que se desempeñe
el trabajador en el puesto.
6. Condiciones laborales, donde se expresan la situación real en que se llevan a cabo
las funciones del puesto.
7. Especificaciones del puesto, se deben de enumerar las competencias necesarias que
debe tener la persona que podrá ocupar el puesto.
Asimismo, se deben seguir ciertos lineamientos finales para la redacción de una
descripción de puestos (Dessler, 2001):

1. Sea claro. La descripción del puesto debe exponer el trabajo del puesto tan bien que
las obligaciones del trabajo queden claras, sin tener que referirse a las descripciones
de otros puestos.
2. Indique el alcance de la autoridad. Al definir el puesto, asegúrese de señalar el
alcance y el carácter del trabajo, usando frases como “para el departamento” o “a
petición del gerente”. Incluya todas las relaciones importantes.
3. Sea específico. Elija las palabras más específicas para exponer 1) el tipo de trabajo,
2) el grado de complejidad, 3) el grado de habilidad requerido, 4) la medida en que
se estandarizan los problemas, 5) la medida de responsabilidad que tiene el
trabajador en cada fase del trabajo y 6) el grado y tipo de cuentas que se rendirán.
Use verbos activos como analizar, reunir, recabar, planificar, elaborar, inferir,
entregar, mantener, supervisar y recomendar. Los puestos de los niveles más bajos de
la organización por lo general requieren las obligaciones o tareas más detalladas,
mientras que los puestos de los niveles más altos se refieren a aspectos más amplios.
4. Sea breve. Las frases cortas y exactas suelen lograr mejor su propósito.
5. Revise. Por último, revise si la descripción cumple con los requisitos básicos,
pregúntese: “¿el empleado nuevo entenderá su trabajo cuando lea la descripción del
puesto?”

VI. BENEFICIOS DEL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE PUESTOS

Reyes Ponce (1991) señala los principales beneficios que representa esta técnica para la
empresa, los supervisores, el departamento de personal y los mismos trabajadores.

1. Para la empresa
a. Señala las lagunas que existen en la organización del trabajo y el encantamiento
de los puestos y funciones
b. Ayuda a establecer y repartir mejor las cargas de trabajo.
c. Es una de las bases para un sistema técnico de ascensos.
d. Sirve para fijar responsabilidades de ejecución de las labores.
e. Permite a los altos directivos discutir cualquier problema de trabajo sobre bases
firmes.
 f. Facilita en general la mejor coordinación y organización de las actividades de la
empresa.
2. Para los supervisores
g. Les da un conocimiento preciso y competo de las operaciones encomendadas a su
vigilancia, permitiéndoles planear y distribuir mejor el trabajo.
h. Les ayuda a explicar al trabajador la labor que desarrolla,
i. Permite buscar el trabajador más apto para alguna labor imprevista, además de
opinar sobre ascensos, cambios de métodos, etc.
j. Evita interferencias en el mando y en la realización de los trabajos.
k. Impide que, al cambiar de supervisor, los nuevos supervisores encuentren
dificultades para dirigir el trabajo.
3. Para el trabajador
a. Le hace reconocer con precisión la que debe hacer.
b. Le señala con claridad sus responsabilidades.
c. Le ayuda a saber si está laborando bien.
d. Impide que en sus funciones invada el campo de otros.
e. Le señala sus fallas y aciertos y hace que resalten sus méritos y su colaboración.
4. Para el departamento de personal.
a. Es base fundamental para la mayoría de las técnicas que debe aplicar.
b. Proporciona los requisitos que deben investigarse al seleccionar el personal.
c. Permite colocar al trabajador en el puesto que resulta más conforme con sus
aptitudes.
d. Ayuda a determinar con precisión y a aplicar la materia del adiestramiento.
e. Es requisito indispensable para establecer un sistema de valuación de puestos.
f. Permite calificar adecuadamente los méritos de los trabajadores.
g. Sirve de fundamento a cualquier sistema de salarios e incentivos.
h. Facilita la conducción de entrevistas y el establecimiento de los sistemas de
quejas.

VII.PROCESO METODOLÓGICO PARA EL ANÁLISIS Y DESCRIPCIÓN DE

PUESTOS
La metodología del análisis de puestos debe permitir que se obtengan los mejores
resultados por medio de la utilización óptima de los recursos humanos, financieros y
tecnológicos.

Previamente a la implantación de un programa de análisis y descripción de puestos de

trabajo es necesario planificar y diseñar con detalle la ejecución de todo el proyecto
mediante los siguientes puntos:

1. Planteamiento de objetivos
2. Planificación y puesta en marcha
II.1. Constitución de un Comité de Seguimiento del Proyecto
II.2. Elaboración de un plan y calendario de trabajo
II.3. Divulgación del proyecto
3. Recogida de la información
3.1. Recogida de documentación
3.2. Inventario preliminar de puestos
3.3. Desarrollo del método elegido de recogida de información
4. Análisis de la información y elaboración de un borrador de descripciones de puestos
de trabajo
5. Contraste de la descripción de puestos
6. Aprobación y presentación
VIII. MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

El Manual de Organización y Funciones (MOF) es un documento técnico normativo de

gestión institucional donde se describe y establece la función básica, las funciones
específicas, las relaciones de autoridad, dependencia y coordinación, así como los
requisitos de los cargos o puestos de trabajo.

Utilidad

1. Determina las funciones específicas de los cargos o puestos de trabajo, cuyo

cumplimiento contribuye a lograr que se cumplan los objetivos funcionales de las
unidades orgánicas de cada dependencia, así como las responsabilidades y
obligaciones asignadas al cargo o puesto de trabajo, en concordancia con el marco
legal y normativo correspondiente.
2. Proporciona información a los directivos y personal sobre sus funciones y ubicación
en la estructura orgánica de la entidad.
3. Ayuda a la simplificación administrativa, proporcionando información sobre las
funciones que les corresponde desempeñar al personal, al ocupar los cargos o puestos
de trabajo, que constituyen acciones de una etapa o paso en el flujo de
procedimientos.
4. Facilita el proceso de inducción y adiestramiento del personal nuevo y de orientación
al personal en servicio, permitiéndoles conocer con claridad las funciones y
responsabilidades del cargo o puesto de trabajo al que han sido asignados, así como
la aplicación de programas de capacitación.

Fuentes de información

1. El ROF que establece los objetivos funcionales y la estructura orgánica.

2. El Cuadro de Asignación de Personal (CAP) que establece los cargos necesarios para
el funcionamiento de la entidad, siendo el ROF y el CAP la base legal del MOF 3. El
Estudio situacional y análisis de las funciones de los cargos o puestos de trabajo y de
los procedimientos, así como su diseño o rediseño
3. El Manual Normativo de Clasificación de Cargos de la Administración Pública.
4. Las normas técnicas y legales y los documentos normativos internos de cada entidad
en lo que sea aplicable.

Criterios para la elaboración del MOF

Las entidades deberán tomar en cuenta los siguientes criterios para la elaboración del
MOF:

1. En el MOF no se deberá crear nuevas unidades orgánicas distintas a las contenidas

en el Reglamento de Organización y Funciones, ni modificarlos.
2. En el MOF no se deberá crear cargos o puestos de trabajo adicionales, ni modificar
los establecidos oficialmente en el Cuadro para Asignación de Personal.
3. El MOF será elaborado en forma independiente en las unidades orgánicas del
segundo nivel organizacional de las entidades.
4. En la redacción de las funciones de los cargos o puestos de trabajo se deben tener en
cuenta lo siguiente
 a. El lenguaje a utilizar debe ser claro, sencillo y breve.
b. La acción a realizar debe ser expresada en verbo infinitivo, al inicio de cada
función, a continuación, debe indicarse el asunto sobre el que trata la acción, de
ser necesario para una mejor comprensión de la función, el ámbito formal del
asunto y por último el propósito, fin u objeto de la función.
c. En las funciones específicas se deberá colocar en el último numeral, la siguiente
frase: "Las demás funciones que le asigne su jefe inmediato"
d. Si en una unidad orgánica existen varios cargos o puestos de trabajo con igual
denominación y que desempeñan funciones similares, se deberá describir en el
MOF una sola vez y efectuar la indicación del número de los cargos considerados.
5. Para la especificación de los requisitos mínimos exigibles de los cargos o puestos de
trabajo se deberá tener en cuenta lo establecido en el Manual Normativo de
Clasificación de Cargos y de ser necesario, los directivos de las unidades orgánicas
podrán especificar los requisitos deseables sobre títulos y grados, estudios
complementarios o de especialización y experiencia laboral, así como los referidos a
capacidades, habilidades y actitudes necesarias para que se cumplan las funciones
asignadas al cargo .
 CONCLUSIONES

Es indispensable contar con el análisis de cada uno de los puestos, esto permitiría la
posibilidad de obtener todas las características e información relativa a cada uno de los
cargos. Además, el uso de esta información permitirá establecer la descripción y
especificación de cada puesto, y a su vez proporcionará la base para unificar los
subsistemas que conforman la acción de los recursos humanos.

Se puede decir que el análisis de puestos, es una herramienta eficaz, con la cual deben
contar todas las empresas de cualquier ramo, si es que quieren tener una buena
organización y coordinadas todas sus funciones, porque la empresa que se encuentre
bien organizada, con su objetivo bien definido, alcanzara las metas deseadas, ya que el
personal sabe qué hacer y cómo hacerlo, por lo tanto este conjunto de elementos les
asegura un buen lugar en el mercado.
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 ftp://ftp.asturias.es/iaap/formacion/cursos/diseno_acciones_formativas/documentos/
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