En momentos de crisis, la locura ayuda

a los grandes líderes

Cuando los tiempos son buenos y el barco solamente necesita mantener su curso, las
personas mentalmente sanas funcionan bien como líderes políticos. Pero en tiempos de
crisis y tumultos, quienes son mentalmente anormales, incluso enfermos, se transforman en
los más grandes líderes. Podríamos llamar a esto la Ley Inversa de la Cordura.

Piense en Neville Chamberlain. Antes de la Segunda Guerra Mundial, era un muy respetado
hombre de negocios, un alcalde popular y un estimado ministro de Hacienda. Era
encantador, sobrio, inteligente, o sea, cuerdo.

Winston Churchill, en cambio, se hizo conocido durante la Guerra de los Bóers y la Primera
Guerra Mundial. Temperamental, gruñón, hablador, grandilocuente, incomodaba a mucha
gente. Durante los años 30, cuando el encantador Chamberlain recibía todos los aplausos, el
propio partido de Churchill lo rechazaba.

Cuando no era irritablemente maníaco, Churchill experimentaba recurrentes episodios

depresivos y durante muchos de ellos tuvo intenciones suicidas. Incluso en sus últimos años
se quejaba de su "perro negro" y evitaba los precipicios y los andenes de las estaciones de
tren, por temor a saltar de manera impulsiva. "Todo lo que basta es un instante", decía.

Abraham Lincoln tuvo muchos episodios de depresión. Una vez incluso necesitó vigilancia
por la posibilidad de que se suicidara y recibió atención médica por melancolía. La
enfermedad mental ha afectado incluso a íconos como Mahatma Gandhi y Martin Luther
King. Ambos intentaron suicidarse en su adolescencia y tuvieron al menos tres episodios de
depresión en su adultez.
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Abraham Lincoln

Aristóteles fue el primero en destacar una vinculación entre la locura y la genialidad, no

sólo en poetas y artistas sino también en líderes políticos. Yo propongo que la Ley Inversa
de la Cordura también se aplica a actividades más comunes. En los negocios, por ejemplo,
el más cuerdo de los presidentes ejecutivos puede funcionar bien en épocas de prosperidad,
permitiendo que el pasado prediga el futuro. Pero durante un período de cambio, un
diferente tipo de líder —extravagante, extraño, incluso mentalmente enfermo— tiene una
mayor tendencia a ver oportunidades de negocios que otros ni imaginan.

Cuando miro a figuras históricas, no especulo sobre la relación que tuvieron con sus madres
ni sobre sus oscuros secretos sexuales, la materia habitual de la "psicohistoria". En cambio,
baso mis diagnósticos en las más generalmente aceptadas fuentes de evidencia psiquiátrica:
síntomas, historia familiar, el curso de sus enfermedades y el tratamiento. ¿Cómo podría,
entonces, la capacidad de liderazgo de esos hombres extraordinarios haber sido fortalecida
por la enfermedad mental?

Un punto de partida obvio es la depresión, que se ha demostrado que alienta rasgos tanto del
realismo como de la empatía (aunque no necesariamente en la misma persona al mismo
tiempo).

Las personas no deprimidas "normales" tienen lo que los psicólogos llaman "ilusión
positiva". Esto es, tienen una autoestima moderadamente alta, una percepción levemente
inflada de cuánto controlan el mundo que los rodea.
Por el contrario, las personas moderadamente deprimidas tienden a ver el mundo más
claramente, más como es. En un estudio clásico, las personas apretaban un botón y
observaban si encendía una luz verde, que en realidad era controlada por los investigadores.
Los que no tenían síntomas depresivos consistentemente sobrestimaban su control de la luz;
los que tenían algunos síntomas depresivos se daban cuenta de que tenían poco control.

Para Lincoln, el realismo que bordeaba con una postura política implacable fue central para
su éxito como líder durante la Guerra Civil. Pocos recuerdan que Lincoln no fue un
abolicionista consistente. Siempre se opuso a la esclavitud, pero hasta 1863 también se
opuso a abolirla, y esa es la razón por la que fue el candidato republicano en 1860. Lincoln
prefería una estrategia de contención. Simplemente quería evitar que la esclavitud se
expandiera al Oeste, con lo que, creía, moriría gradualmente.

Cuando estalló la Guerra Civil, Lincoln demostró ser flexible y pragmático como estratega,
dispuesto a admitir errores y a cambiar generales según la situación lo demandase. No era el
estereotipo de líder decidido, que elegía un curso de acción y se aferraba a él. Se adaptaba a
una realidad cambiante y, al final, triunfaba.

En cuanto a Churchill, durante sus años de severa depresión en el llano político, vio la
amenaza nazi mucho antes que otros. Sus exhortaciones a aumentar el gasto militar fueron
rechazadas por el primer ministro Stanley Baldwin y su segundo, Chamberlain. Cuando
Chamberlain volvió de firmar los Acuerdos de Múnich con Hitler, en 1938, solamente
Churchill y un pequeño grupo se negaron a ponerse de pie y festejar en el Parlamento,
ganándose abucheos de otros honorables miembros.

Durante una cena esa noche, Churchill rumiaba: ¿Cómo hombres tan honorables pueden
hacer una cosa tan deshonrosa? El líder depresivo veía los hechos con una claridad y
realismo ausentes en otros hombres más cuerdos y estables.

Se ha encontrado que la depresión se correlaciona con mayores grados de empatía, una

mayor preocupación por cómo otros piensan y sienten. En un estudio, varios pacientes con
depresión severa tuvieron calificaciones mucho más altas en las mediciones estándar de
empatía de lo que tenía un grupo de estudiantes universitarios. Cuanto más deprimidos
estaban, mayor era su empatía. Ese era el caso incluso cuando los pacientes no estaban
deprimidos en ese momento pero habían experimentado depresión en el pasado. La
depresión parece preparar a la mente para un hábito perdurable de apreciar el punto de vista
de los demás.

En esto podemos ver parte de la motivación detrás de las posiciones políticas radicales de
Gandhi y Martin Luther King. Su objetivo no era derrotar a sus oponentes sino curarlos de
sus falsas creencias. La resistencia no violenta, creía King, era psiquiatría para el alma
estadounidense; era la cura psicológica para el racismo, no solamente un programa político.
Y el ingrediente activo era la empatía.
Gandhi y King tuvieron éxito hasta cierto punto, por supuesto, pero también fracasaron:
India fue fatalmente divida porque hindúes y musulmanes no podían aceptarse mutuamente;
la segregación terminó en Estados Unidos pero lentamente y al costo de traumas sociales
cuyas consecuencias todavía se sienten. La política de la empatía radical demostró, al final,
estar más allá de la capacidad de la gente normal, saludable.

Los líderes de las grandes crisis no son como el resto de nosotros; tampoco son como los
líderes mentalmente sanos. Cuando la sociedad está contenta; se mueven en la tristeza,
buscando la ayuda de amigos, doctores y familia mientras lidian con una enfermedad que
puede ser debilitante, incluso mortal. A veces están de buen ánimo, a veces están
deprimidos pero nunca están muy bien.

Cuando los enfoques tradicionales comienzan a fracasar, sin embargo, los líderes de
grandes crisis ven nuevas oportunidades. Cuando el pasado ya no es guía para el futuro,
inventan un nuevo futuro. Cuando las viejas preguntas no tienen respuesta y las nuevas son
irreconocibles, crean nuevas soluciones. Son lo suficientemente realistas como para ver las
verdades dolorosas, y cuando ocurren las calamidades, pueden levantar al resto de nosotros.

Su debilidad es el secreto de su fortaleza.

—Ghaemi es un profesor de psiquiatría de la Universidad de Tufts y director del Programa

de Desórdenes de Estado de Ánimo del Centro Médico Tufts. Este ensayo fue adaptado de
su nuevo libro, 'A First-Rate Madness: Uncovering the Links Between Leadership and
Mental Illness' (algo así como Una locura de primer nivel: descubriendo los lazos entre el
liderazgo y la enfermedad mental).