MODELO DE MINTZBERG

A. JUSTIFICACION
En “Mintzberg y la dirección”, Henry Mintzberg,
identifica las configuraciones en las
organizaciones: como sistemas en los cuales tienen
más sentido hablar de “redes de interrelaciones”

Para esto propone las razones de existencia de

configuraciones, algunas de las cuales tienen que
ver con …
◼ las necesidades de las organizaciones,
◼ las necesidades de las personas que tratan de conocer las
organizaciones
MODELO DE MINTZBERG:
Razones:
 Fuerzas de tipo Darviniano. sólo unas pocas formas
básicas de organización sobrevivirán en un marco dado:
quizá las organizaciones sobrevivan sólo si evolucionan
adecuadamente. Los tipos de entorno son limitados, también
deben serlo los tipos de organización.

 Las organizaciones pueden ser dirigidas hacia una

configuración con objeto de lograr coherencia en sus
características internas, para crear sinergia entre sus
procesos de trabajo y para establecer el acoplamiento con
sus contextos externo. Por lo tanto sugiere que la
organización eficaz puede ser capaz de adaptarse a si
misma.
 Tiene más sentido que las organizaciones cambien de una
configuración integrada a otra por medio de saltos
cuánticos y no por adaptación continua y gradual.
Conceptualización de las
organizaciones
Mintzberg incorpora nuevas variables :
◼ Tiempo
◼ La estructura informal
◼ Las relaciones informales
◼ El poder y la influencia
◼ La ideología

Lo que determina: La configuración

MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Cumbre estratégica o administración superior.
Formado por las personas encargadas de la
responsabilidad general de la organización. Aseguran que
la organización cumpla su misión de manera efectiva y
también que satisfaga las necesidades de aquellos que
controlan o que tienen poder sobre la organización.

 Núcleo operativo.
Está compuesto por las personas que realizan los trabajos
medulares o básicos de la organización, relacionados
directamente con la fabricación de los productos o la
prestación de los servicios que la organización presta a la
comunidad.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Línea Media.
◼ Es la cadena de altos gerentes hasta supervisores de contacto.
◼ Se forma a medida que la organización crece y aumenta la
necesidad de ejercer supervisión directa.
◼ Hacen de nexo entre la cumbre estratégica y el sector
operativo.

 Tecnoestructura o Estructura técnica

Son las llamadas asesorías o staff :
◼ Grupos de personas fuera de la línea o jerarquía que
estandarizan o diseñan sistemas referidos al planeamiento
formal y al control del trabajo.
◼ Pueden entrenar al personal para que realice los trabajos, pero
no lo hacen ellos mismos.
MODELO DE MINTZBERG
Partes y personas de una organización
 Staff de apoyo.
◼ Personal que proporciona servicios indirectos al resto de
la organización.
◼ Pueden estar fuera de ella.
◼ Su ubicación es fuera de la corriente operacional.
◼ Prestan labores de: Asesoría legal,personal,
remuneraciones, servicios generales, seguridad, Central
telefónica
 Ideología.
◼ Es la denominada cultura de la organización.
◼ Está constituida por el conjunto de valores dominante,
abarcando las creencias y tradiciones que distinguen a la
organización de otras e infunden una cierta vida al
esqueleto de su estructura.
Modelo de Mintzberg
la esencia de la estructura organizativa
Toda actividad humana organizada hace
surgir dos requisitos fundamentales y
opuestos:
◼ la división del trabajo en diversas tareas a realizar y
◼ la coordinación de esas tareas para llevar a cabo la
actividad.
La estructura de una organización se puede
definir simplemente como:
“las maneras en que su trabajo se divide en
diferentes tareas y luego se logra la coordinación
entre las mismas”
 Modelo de Mintzberg
Mecanismos de coordinación
Varios mecanismos de coordinación describen las formas básicas
en que las organizaciones pueden coordinar su trabajo:
 Adaptación mutua : por medio del proceso simple de la
comunicación informal (como el que tiene lugar entre dos
operarios).
 Supervisión directa: haciendo que una persona emita
órdenes o instrucciones a otras varias cuyo trabajo está
interrelacionado (como cuando un jefe les dice a otros lo que
se tiene que hacer, dando un paso detrás de otro).
 Normalización de los procesos de trabajo: especificando
los procesos de trabajo de las personas que desempeñan
tareas interrelacionadas
(generalmente esas normas se desarrollan en la
tecnoestructura para su cumplimiento en el núcleo operativo,
ejemplo: las instrucciones de trabajo que surgen de los
estudios de métodos y tiempos).
Modelo de Mintzberg
Mecanismos de coordinación
 Normalización de las habilidades: los diferentes
trabajos se coordinan en virtud de la preparación
correspondiente que han recibido los trabajadores
(ejem: caso de los médicos especialistas: un cirujano y un
anestesista que están en el quirófano: responden casi
automáticamente a los procedimientos normalizados del
otro).

 Normalización de las reglas : son las reglas que afectan

el trabajo las que se controlan, generalmente para toda la
organización, para que todo el mundo funcione de acuerdo
con el mismo conjunto de doctrinas (como en una orden
religiosa).

 Normalización de los outputs : especificando los

resultados de diferentes trabajos (también se desarrolla en
la tecnoestructura, ejem: las especificaciones que definen
las dimensiones de un producto que se va a fabricar).
Parámetros de Diseño Organizacional

Esencia del diseño organizativo :

manipulación de una serie de parámetros
que determinan:
▪ La división del trabajo y
▪ El logro de la coordinación.
 Parámetros de Diseño Organizacional
La esencia del diseño organizativo es la manipulación de una
serie de parámetros que determinan la división del trabajo y el
logro de la coordinación.
A. La especialización del trabajo
Se refiere al número de tareas en un trabajo dado y el control del
trabajador sobre estas tareas.
 Esp. Horizontal : abarca unas pocas tareas bien definidas,
 Esp. Vertical : el trabajador carece de control sobre las tareas
realizadas.

B. La formalización del comportamiento

Se refiere a la normalización de los procesos de trabajo imponiendo
instrucciones operativas, descripciones del puesto de trabajo,
reglas, reglamentos y similares.
 Estruct. Burocráticas: dependen de cualquier forma de normalización
para su coordinación
 Estruct. Orgánicas: las que no dependen de la normalizacion.
Parámetros de Diseño Organizacional

 C. La formación
◼ Se refiere al uso de programas formales de instrucción de las
personas y normalización de las habilidades requeridas para
hacer trabajos concretos.
◼ La formación es un parámetro de diseño clave en todo trabajo
que llamamos profesional.
◼ Básicamente, la formación y formalización son sustitutos mutuos
para lograr la normalización (en realidad, la burocratización) del
comportamiento.
◼ En una, las normas se aprenden en forma de habilidades, en la
otra, se imponen al trabajo en forma de reglas.
Parámetros de Diseño Organizacional

 D. El adoctrinamiento
◼ Se refiere a los programas y técnicas por medio de los cuales se
normalizan las reglas de los miembros, para que sean sensibles
a las necesidades ideológicas de la misma y, por tanto, se
pueda confiar en ellos para tomar decisiones y realizar las
actividades.
◼ El adoctrinamiento también es un sustituto de la formalización,
así como de la formación, y en este caso las normas se
interiorizan en forma de creencias firmemente arraigadas.
Parámetros de Diseño Organizacional

E. La agrupación de unidades
 Se refiere a la elección de los criterios según los cuales los
trabajos se agrupan en unidades, y esas unidades en otras de
orden más elevado.

 La agrupación fomenta la coordinación ya que pone diferentes

trabajos bajo una supervisión común, al exigirles que compartan
recursos comunes y adquieran medidas comunes de
comportamiento, y al facilitar les la adaptación mutua entre ellos.

F. El tamaño de la unidad
 Se refiere al número de puestos (o unidades) contenidas en una
sola unidad. No se usa aquí el término, ámbito de control, porque
a veces las unidades se mantienen pequeñas a pesar de la
ausencia de un control supervisor riguroso.
 Por ejemplo, cuando los expertos se coordinan ampliamente por
medio de la adaptación mutua, como el caso de un equipo de
ingenieros de una agencia espacial: formarán equipos pequeños.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL
G. Los sistemas de planificación y control.-
Se utilizan para normalizar los outputs.
 Se pueden dividir en dos tipos: sistemas de planificación de
acciones, los cuales especifican los resultados de las
acciones concretas antes de que se realicen (por ejemplo, el
que los orificios se taladren con un diámetro de 3 cm); y
 los sistemas de control del rendimiento, los cuales
especifican los resultados deseados de rangos completos de
acciones después de realizadas (por ejemplo, que las ventas
de una división crezcan un 10 por 100 en un año
determinado).

H. Los dispositivos de enlace

 Se refieren a toda una serie de mecanismos utilizados para
fomentar la adaptación mutua entre y dentro de las
unidades.
 Van desde los puestos de enlace (tales como el ingeniero de
compras que se encuentra entre compras e ingeniería), los
grupos de trabajo y los directivos integradores (tales como
los directores de marcas), y por último hasta las estructuras
matriciales completamente desarrolladas.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

I. La descentralización

 Se refiere a la difusión del poder para tomar

decisiones.
 Cuando todo el poder reside en un solo punto
de la organización, decimos que su estructura
está centralizada;
 si el poder está dispersado entre muchos
individuos, decimos que está relativamente
descentralizada.
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

Se pueden describir seis formas de descentralización:

◼ Centralización vertical y horizontal, en que todo el

poder reside en el ápice estratégico:

◼ Descentralización horizontal limitada (selectiva): el

ápice estratégico comparte algún poder con la
tecnoestructura que normalizó el trabajo de todos
los demás:

◼ Descentralización vertical limitada (paralela): A los

directores de unidades de mercado se les delega el
poder para controlar la mayoría de las decisiones
relativas a sus unidades de línea;
PARAMETROS DE DISEÑO
ORGANIZACIONAL

◼ descentralización vertical y horizontal, en que la

mayor parte del poder reside en el núcleo de
operaciones, en el nivel más bajo de la estructura

◼ descentralización vertical y horizontal selectiva, en

que el poder sobre diferentes decisiones está
disperso entre varios lugares de la organización,
entre directivos, expertos de staff y operarios que
trabajan en equipos, a diversos niveles jerárquicos, y

◼ descentralización pura, en que el poder está

compartido con más o menos igualdad entre todos
los miembros de la organización.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
Ciertos factores de «contingencia» o «situación» influyen
sobre la elección de estos parámetros de diseño.

A. Edad y Tamaño
 Cuantos más años tiene una organización, más
formalizado es su comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización, más
formalizado es su comportamiento.
 Cuanto más grande es una organización, más elaborada
es su estructura;
 La estructura refleja la época de la fundación del sector
industrial al que pertenece. Este es un descubrimiento
curioso, pero se manifiesta muy bien.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
B. Sistema Técnico
 El sistema técnico se refiere a los instrumentos usados
en el núcleo de operaciones para producir los outputs.
(Hay que distinguirlo de la «tecnología», que se refiere
a los conocimientos básicos de una organización.)
 Cuanto más regulado esté el sistema técnico —esto es,
cuanto más controle el trabajo de los operarios—, más
formalizado estará el trabajo de los operarios y más
burocratizada la estructura del núcleo de operaciones
 Cuanto más complejo sea el sistema técnico, más
elaborado y profesional será el staff de apoyo. En
esencia, si una organización va a utilizar maquinaria
complicada, tiene que contratar a expertos de staff que
conozcan esa maquinaria
 ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno
Se refiere a varias características del contexto externo de la
organización, relacionado con los mercados, el clima político,
las condiciones económicas y así sucesivamente.
 Cuanto más dinámico sea el entorno de una organización, más
orgánica será su estructura. (condiciones dinámicas,
necesidad frecuente de cambiar el producto, elevada rotación
de la MO y condiciones políticas inestables) en este la
organización no puede normalizar sino que tiene que
mantenerse flexible haciendo uso de la supervisión directa o la
adaptación mutua para conseguir la coor dinación, y de este
modo tiene que usar una estructura más orgánica.
 Cuanto más complejo sea el entorno de una organización, más
descentralizada será su estructura. (el fabricante de vestidos
se enfrenta a un entorno simple pero, sin embargo, no puede
predecir el estilo de una temporada a otra)
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
C. Entorno

 Cuanto más diversos sean los mercados de una

organización, mayor será la propensión a dividirse en
unidades basadas en el mercado, o divisiones, dada una
economía de escala favorable.

 La hostilidad extrema del entorno hace que una

organización centralice su estructura provisionalmente.
Cuando está amenazada por una hostilidad extrema del
entorno, una organización tiene tendencia a centralizar
el poder, en otras palabras, volver a su mecanismo de
coordinación más rígido, la supervisión directa. Aquí,
un solo líder puede garantizar una respuesta pronta y
coordinada a la amenaza (por lo menos
provisionalmente).
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
 Cuanto mayor sea el control externo de una organización,
más centralizada y formalizada será su estructura.

“en el grado en que una organización está controlada desde

fuera, por ejemplo por una casa matriz o un gobierno que
domina su coalición externa, tiende a centralizar el poder en
el ápice estratégico y a formalizar su comportamiento”.

 La razón de ello es que las dos formas más eficaces de

controlar una organización desde el exterior es hacer que su
director general sea responsable de sus acciones e imponer a
éstas unas normas claramente definidas. Además, el control
externo obliga a que la organización sea especialmente
cuidadosa con sus acciones.
ESTRUCTURA Y CONTEXTO
D. Poder
 Una coalición externa dividida hará aparecer una coalición
interna politizada, y viceversa. En efecto, un conflicto en una
de las coaliciones tiende a extenderse a la otra, ya que un
grupo de influyentes trata de obtener el apoyo de los otros.

 La moda favorece la estructura del momento (y la cultura),

aun que a veces sea inadecuada. De forma ideal, los
parámetros de diseño se eligen según los dictados de la
edad, tamaño, sistema técnico y entorno.
 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:
Predominio de las partes
 Durante años, la bibliografía sobre la dirección promocionó «la
mejor manera de hacerlo»; y todavía lo hace en gran medida.
Una buena estructura era la que tenía una jerarquía de autoridad
rígida, ámbitos de control no superiores a seis, hacía amplio uso de
la planificación estratégica y así sucesivamente.

 En los años 60, la teoría de la organización desarrolló el enfoque por

«contingencias» —«todo depende»— caracterizado por las
hipótesis de situación que acabamos de ofrecer. Las organizaciones
tenían que elegir sus atributos independientemente, pero de
acuerdo con el contexto, parecido a como los comensales eligen los
platos de un bufé.

 Mintzberg propone «ponerlo todo junto» —el enfoque

confíguracional. Los elementos de la estructura, incluso los de
situación, se deberían elegir para que el resultado sea coherente.
 TIPOS BASICOS DE ORGANIZACIÓN:
Predominio de las partes
Premisa básica:
“un número limitado de configuraciones puede servir para
explicar lo que se observa en las organizaciones”.

En nuestra exposición hemos introducido :

◼ seis partes básicas de la organización,
◼ seis mecanismos básicos de coordinación,
◼ seis tipos básicos de descentralización.

Hay una correspondencia fundamental entre todos estos 6s, la

cual se puede explicar con una serie de presiones ejercidas
sobre la organización por cada una de estas seis partes
Cuando las condiciones favorecen una de estas presiones, la
organización se diseña a sí misma con una configuración
particular.
EL FLUJO DE AUTORIDAD FORMAL
EL FLUJO DE ACTIVIDAD REGULADA
LAS DISTINTAS FORMAS DE LAS
ORGANIZACIONES

1. ORGANIZACION SIMPLE

2. ORGANIZACION MAQUINAL

3. ORGANIZACION PROFESIONAL

4. ORGANIZACION DIVISIONAL

5. ORGANIZACION INNOVADORA

6. ORGANIZACIÓN POLITICA

7. ORGANIZACIÓN MISIONERA
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:
PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
ORG/63
SUPERVISIÓN DIRECTA
ÁPICE ESTRATÉGICO
CENTRALIZACIÓN, ESTRUCTURA
ORGANIZATIVA
JOVEN, PEQUEÑA, SISTEMA TÉCNICO,
POCO SOFISTICADO, ENTORNO
SENCILLO Y DINÁMICO, POSIBILIDAD
DE EXTREMA HOSTILIDAD O FUERTES
ANSIAS DE PODER DEL DIRECTOR
GENERAL, ESCASA INFLUENCIA DE
LA MODA
 LA ORGANIZACIÓN SIMPLE

LA CENTRALIZACION ASEGURA UNA REACCION

ESTRATEGICA RAPIDA
OTORGA UN ELEVADO SENTIDO DE LA MISION
LA CENTRALIZACION PUEDE CREAR CONFUSION
ENTRE LOS TEMAS ESTRATEGICOS Y LOS
OPERATIVOS
ES LA MAS ARRIESGADA AL DEPENDER
EXCESIVAMENTE DE UN INDIVIDUO
ES RESTRICTIVA A LA PARTICIPACION DE LOS
EMPLEADOS
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION SIMPLE

• EMPRESA DE COMPRAVENTA DE
AUTOMÓVILES
• DEPARTAMENTO GUBERNAMENTAL RECIÉN
FORMADO
• TIENDA DE VENTA AL POR MENOR
• CORPORACIÓN BAJO EL MANDO DE UN
EMPRESARIO AGRESIVO
• GOBIERNO BAJO UN POLÍTICO AUTOCRÁTICO
SECTORES VARIOS • EMPRESAS FAMILIARES
• EMPRESAS NUEVAS

• EMPRESAS DE CONSTRUCCIÓN DE PEQUEÑO

TAMAÑO
• EQUIPOS PEQUEÑOS: ARQUITECTOS /
APAREJADORES
 LA ORGANIZACION MAQUINAL

PRINCIPAL MECANISMO DE NORMALIZACION DE LOS PROCESOS DE TRABAJO

COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION TECNOESTRUCTURA

PRINCIPALES PARAMETROS DE FORMALIZACION DEL COMPORTAMIENTO, ESPECIALIZACION

DISEÑO: VERTICAL Y HORIZONTAL DEL PUESTO, AGRUPACIONES
GENERALMENTE FUNCIONALES, CENTRALIZACION VERTICAL Y
DESCENTRALIZACION HORIZONTAL LIMITADA, PLANIFICACION DE
ACCIONES

FACTORES DE CONTINGENCIA: VIEJA, GRANDE, REGULADORA, SISTEMA TECNICO NO

AUTOMATIZADO, ENTORNO SIMPLE Y ESTABLE, CONTROL
EXTERNO, ESCASA INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION MAQUINAL

ES LA ESTRUCTURA MÁS EFICIENTE CUANDO LAS

ACTIVIDADES SON SENCILLAS Y REPETITIVAS

EXISTENCIA DE PROBLEMAS HUMANOS EN EL

NÚCLEO DE OPERACIONES

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN EN EL CENTRO

ADMINISTRATIVO

PROBLEMAS DE ADAPTACIÓN EN EL ÁPICE

ESTRATÉGICO
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION MAQUINAL

• OFICINAS DE CORREOS
• LÍNEAS AÉREAS
• EMPRESA FABRICANTE DE AUTOMÓVILES
• EMPRESA SIDERÚRGICA
• AGENCIA TRIBUTARIA
• GRAN EMPRESA INDUSTRIAL DE
PRODUCCIÓN O DE PRESTACIÓN DE
SECTORES VARIOS SERVICIOS EN SERIE O EN MASA

• ENTES DE PROMOCIÓN INMOBILIARIA

DE ÁMBITO ESTATAL O REGIONAL
• LIGAS PROFESIONALES
• GRAN CONSTRUCTORA
 LA ORGANIZACION PROFESIONAL

NUCLEO DE OPERACIONES
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:

PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:

NORMALIZACION DE HABILIDADES

PREPARACION, ESPECIALIZACION
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO: HORIZONTAL DEL PUESTO,
DESCENTRALIZACION VERTICAL Y
HORIZONTAL

FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO Y ESTABLE,

SISTEMA TECNICO NO REGULADOR
Y CARENTE DE SOFISTICACION,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION PROFESIONAL

LA AUTONOMÍA PERMITE A LOS PROFESIONALES

PERFECCIONAR SUS HABILIDADES SIN SUFRIR
INTERFERENCIAS

INEXISTENCIA PRÁCTICA DE CONTROL DEL

TRABAJO FUERA DE LA PROFESIÓN: PROBLEMAS
DE LA LIBERTAD DE ACCIÓN

PROBLEMAS DE COORDINACIÓN

PROBLEMAS DE INNOVACIÓN
 EJEMPLOS DE ORGANIZACION PROFESIONAL

• UNIVERSIDADES
• HOSPITALES
• CENTROS ESCOLARES
SECTORES VARIOS
• EMPRESAS DE PRODUCCIÓN ARTESANAL
• INSTITUCIONES ORIENTADAS HACIA LA
INVESTIGACIÓN

• ESCUELAS DE ARQUITECTURA
• COLEGIOS DE ARQUITECTOS
• CÁMARAS DE LA CONSTRUCCIÓN
 LA ORGANIZACION DIVISIONAL
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACION:
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACION:
PRINCIPALES PARAMETROS DE DISEÑO:
FACTORES DE CONTINGENCIA:
NORMALIZACION DE LOS OUTPUTS
LINEA MEDIA
AGRUPACION A BASE DEL MERCADO, SISTEMA
DE CONTROL DEL RENDIMIENTO, DESCENTRALIZACION
VERTICAL LIMITADA
MERCADOS DIVERSIFICADOS (PRODUCTOS O
SERVICIOS PARTICULARMENTE), GRANDES, VIEJAS,
DIRECTIVOS MEDIOS ANSIOSOS DE PODER,
INFLUENCIA DE LA MODA
 LA ORGANIZACION DIVISIONAL

EXISTENCIA DE VENTAJAS ECONÓMICAS DE LA

DIVISIONALIZACIÓN

EXISTENCIA DE FUERTES SISTEMAS DE CONTROL

DEL RENDIMIENTO

PROBLEMAS DE LA CONCENTRACIÓN DEL PODER

UNA ESTRUCTURA AL BORDE DEL ABISMO

 EJEMPLOS DE LA ORGANIZACION DIVISIONAL

• ORGANIZACIONES PÚBLICAS Y/O PRIVADAS

CON MÚLTIPLES ACTIVIDADES (UNIDADES
DE NEGOCIO) Y/O MÚLTIPLES
ESTABLECIMIENTOS EN DIVERSAS ZONAS
SECTORES VARIOS GEOGRÁFICAS Y/O CULTURALES

- COCA-COLA
- SIEMENS
- BSCH

• MULTINACIONALES INMOBILIARIAS
CONSTRUCCIÓN
PROMOCIÓN INMOBILIARIA
INFRAESTRUCTURA
SERVICIOS
COMUNICACIONES
OBRALIA
PRINCIPAL MECANISMO DE COORDINACIÓN :
PARTE FUNDAMENTAL DE LA ORGANIZACIÓN:
CON EL
OPERATIVA)
ADPATACIÓN MUTUA
STAFF DE APOYO (EN LA ADHOCRACIA ADMINISTRATIVA, JUNTO
NÚCLEO DE OPERACIONES EN LA ADHOCRACIA

PRINCIPALES PARÁMETROS DE DISEÑO: DISPOSITIVOS DE ENLACE, ESTRUCTURA ORGÁNICA,

DESCENTRALIZACIÓN
SELECTIVA, ESPECIALIZACIÓN HORIZONTAL DEL
PUESTO, PREPARACIÓN,
AGRUPACIÓN BASADA A LA VEZ EN EN LA FUNCIÓN
Y EL MERCADO
FACTORES DE CONTINGENCIA: ENTORNO COMPLEJO DINÁMICO ( A VECES DIPAR), JOVEN (
ESPECIALMENTE
LA ADHOCRACIA OPERATIVA), SISTEMA TÉCNICO
 ORGANIZACIÓN INNOVADORA

REACCIONES HUMANAS ANTE LA AMBIGÜEDAD

PROBLEMAS DE EFICIENCIA
•ACCIONES ORDINARIAS
•COSTE DE LA COMUNICACIÓN
•DESEQUILIBRIO ENTRE CARGAS DE TRABAJO

PELIGROS DE UNA TRANSICIÓN INADECUADA

 EJEMPLOS DE FORMA ORGANIZACIÓN INNOVADORA

• ORGANIZACIONES NUEVAS E INNOVADORAS

SECTORES VARIOS • - APPLE EN SUS COMIENZOS

• AGRUPACIONES DE INTERÉS INMOBILIARIO

LOCALES
• GRUPOS DE TRABAJO POLÍTICOS O
EMPRESARIALES CON OBJETIVOS
ORIENTADOS A LA MEJORA DEL CONTROL
DE LA EDIFICACIÓN
ORGANIZACION POLITICA
 Medios de poder técnicamente ilegítimos, a
menudo por propio interés, resultando en
conflictos que separan a los individuos o las
unidades.
 Se expresa en juegos políticos, algunos
coexisten con, son antagonistas de, o sustituyen
a, los sistemas de poder legítimos.
ORGANIZACION POLITICA

 Las dimensiones del conflicto

(moderado/intenso,
confinado/extendido, así como
duradero/breve) se combinan
dando cuatro formas:
confrontación, alianza inestable,
organización politalizada, arena
política completa
ORGANIZACION MISIONERA

 Enraizada en el sentido de
misión asociada a un liderazgo
carismático, desarrollada a lo
largo de tradiciones y sagas y
luego reforzada por medio de
identificaciones.
ORGANIZACION MISIONERA
 Sistema rico en valores y creencias que
distingue a una organización.
 Puede cubrir una configuración convencional,
frecuentemente empresarial, seguida por la
innovadora, profesional, y luego maquinal.
 Amenazas de aislamiento por una parte,
asimilación por otra
 ORGANIGRAMA

◼ Es la representación gráfica de la
Estructura Organizacional de una
Empresa.
◼ Es una fuente de consulta con fines
de información.
◼ Permite ver la fallas que existen en la
Organización.
 UN ORGANIGRAMA MUESTRA

◼ La División de Funciones
◼ Niveles Jerárquicos

◼ Líneas de Autoridad y
Responsabilidad
◼ Canales formales de Comunicación

◼ Los Jefes de cada Grupo de

Empleados
VENTAJAS DEL ORGANIGRAMA

◼ Muestra la Estructura General de la

Organización.
◼ Relaciones de Trabajo en la Organización.
◼ Muestra Quien depende de Quien.
◼ Puntos fuertes y débiles de la
Organización.
◼ Aclarar Ideas.
◼ Las líneas verticales indican
autoridad formal de los Niveles
Jerárquicos superiores a los
inferiores.
◼ Cuando las líneas verticales caen
directamente sobre la parte media del
recuadro indican “ Mando Sobre”.
◼ Las líneas horizontales indican
Especialización y Correlación.
◼ Si hay una línea horizontal colocada
lateralmente indica una Relación de
Apoyo.
◼ Las líneas no continuas formadas por
puntos se utilizan para expresar
relaciones de coordinación entre las
diversas Unidades Administrativas de
la Organización.
◼ Las líneas verticales y horizontales
que terminan en flecha indican
continuidad de la organización con
unidades semejantes que no están
expresadas dentro de la estructura.
◼ Las líneas quebradas o en zig-zag
representan relación especial.
 Pueden ser

◼ POR SU OBJETO
◼ Estructurales: Muestra la
conformación de la Empresa.
◼ Funcionales: Se destacan partes
importantes de la Empresa.
◼ Especiales: Se destaca algunas
partes de la Empresa
 Pueden ser

◼ POR SU AREA
◼ Generales: Presenta toda la
Empresa, se llama Carta.
◼ Departamentales: Presenta la
Empresa por departamentos o
secciones.
 Pueden ser

◼ POR SU CONTENIDO
◼ Esquemáticos: Contiene solo
los Órganos Principales, no
tiene detalles
◼ Analíticos: Son más detallados.
 EJEMPLOS
DE
ORGANIGRAMAS
ORGANIGRAMA
HORIZONTAL
ORGANIGRAMA LINEAL - STAFF
ORGANIGRAMA CIRCULAR
 UNIVERSIDAD NACIONAL DE INGENIRIA
Facultad de Ingeniería Industrial y de Sistemas
Área de Gestión de la Producción
ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN

PROFESOR: CAICEDO BUSTAMANTE, VICTOR

Índice:

1. Documentos Normativos y Administrativos :

importancia.

2. Partes de los Documentos Normativos y

Administrativos.

2.1 El Estatuto.
2.2 El Reglamento de Organizaciones y Funciones.
2.3 El Manual de Organizaciones y Funciones.
2.4 El Reglamento de la Empresa.
2.5 Los Manuales de Procedimientos.
2.6 Los Manuales de Calidad.
1. Documentos Normativos
y Administrativos :
importancia.
 1. Documentos Normativos y
Administrativos: importancia

Existen variadas razones por las cuales

son necesarios los documentos para el
buen funcionamiento de una
organización.

Deben insistirse en que estas razones

tienen diferentes peso y adquieren
diferentes connotaciones según el tipo de
empresa, su actividad, su personal, etc.
Los documentos son imprescindibles para
lograr la calidad requerida del producto.
Una empresa requiere de planos para
construir edificios.

Una compañía farmacéutica utiliza

fórmulas para fabricar un medicamento, así
como especificaciones y métodos de
análisis para comprobar su calidad. Una
firma de abogados usa leyes y decretos
para asesorar a sus clientes; etc.
Los documentos son útiles como soporte
de las actividades de mejora de la calidad,
si se conocen cómo funcionan en la
actualidad los procesos, es más fácil prever
los resultados de los cambios y mejoras
que se propagan, y es más fácil mantener
los beneficios alcanzados por las mejoras,
una vez que estos sean introducidos.
Los documentos son necesarios como
evidencia objetiva de que los procesos
están adecuadamente definidos. Esta
evidencia objetiva tiene la finalidad de
proporcionar confianza, bien externa o
interna.

No es posible sin embargo, documentar

absolutamente todo. Debe buscarse el
necesario equilibrio entre la extensión de la
documentación y las habilidades y la
formación del personal.
 2. Partes de los
Documentos Normativos
y Administrativos.
 2.1 El Estatuto

✓ Documento normativo que expresa la

relación formal de la organización con la
sociedad.

✓ Presenta la razón social, los deberes y

los derechos de los asociados, la
conformación de capital, funciones básicas
de la alta dirección.

✓ Requiere de una minuta registrada en los

Registros Públicos.
 2.2 El Reglamento de
Organizaciones y Funciones

✓ Documento normativo que describe la

organización y principales funciones de los órganos,
hasta un tercer nivel de la estructura orgánica.

✓ Su uso es casi limitado para el sector de las

organizaciones estatales.

✓ Su estructura de reglamento se presenta en base

a capítulos y artículos.
 2.3 Manual de Organizaciones y
Funciones
✓ Documento administrativo que permite situar cada función (o
puesto) dentro de marco de las estructuras específicas de la
empresa.

✓ Establece las relaciones jerárquicas y funcionales que la

empresa responsable de la función deba respetar y mantener.

✓ Precisa el alcance de las competencias y responsabilidades

de titular y los objetivos que debe alcanzar mediante el
ejercicio de esta función.

✓ Define los límites coherentes de una función en relación con

las otras a fin de eliminar las causas de los conflictos de tipo
funcional y jerárquico.
 Estructura Básica de un Manual de
Organizaciones y Funciones
✓ Introducción
- Finalidad del Manual
- Alcance

✓ De La Empresa
- Misión
- Objetivos estratégicos
- Organigrama estructural
- Cuadro de asignación de personal
- Funciones de los Órganos y Puestos

✓ Aprobación y efectividad
 Consideraciones Generales
✓ Las funciones específicas de los cargos, deberán
definir los siguientes aspectos: código, nombre del
puesto, definir sus objetivos y funciones,
responsabilidades, requerimientos, categorías y
proyecciones.

✓ Es importante colocar a los puestos, los nombre

que corresponden de lo contrario puede llevar a
confusiones, por ejemplo, encontrar que labores
sustancialmente diferentes correspondan a puestos
cuyos nombres son tan semejantes, como por
ejemplo: Asistente, Auxiliar, Ayudante.
✓ La razón de separar los objetivos de las funciones
de cada puesto, es a fin que el trabajador no
considere terminado su labor por haber hecho lo que
tiene que hacer, sino que lo considere terminado
cuando ha conseguido el resultado que se esperaba
en ese trabajo.

✓ En la descripción de las funciones se utiliza el verbo

en infinitivo para describir la acción.

✓ Por lo general las funciones son descritas

comenzando por las orientadas a las funciones de
planeamiento, seguidas por las de dirección, luego las
de organización y control.
ESTRUCTURA BÁSICA DE UNA MANUAL DE ORGANIZACIÓN
Y FUNCIONES
_____________________________________________________
EMPRESA Página 1
MANUAL DE ORGANIZACIÓN Y FUNCIONES

CONTENIDO
Pag
1.- Introducción 02
1.1.- Finalidad del Manual 02
1.2.- Alcance 02
2.- De la Empresa 03
2.1.- Misión 03
2.2.- Objetivos estratégicos 03
2.3.- Organigrama estructural 03
2.4.- Cuadro de asignación de personal 04
3.- Funciones de los Órganos y Puestos 05
4.- Aprobación y efectividad 34
1.- INTRODUCCIÓN
1.1.- FINALIDAD DEL MANUAL
El presente manual tiene por finalidad describir la organización
de la EMPRESA, en términos de logro de objetivos, funciones y líneas de
autoridad, así también establecer deberes y responsabilidades de todos los
puestos que la integran; permitiendo al personal el conocimiento amplio de
sus obligaciones.
1.2.- ALCANCE
Las descripciones contenidas en este manual son para uso y
cumplimiento del personal de la EMPRESA.
2.- DE LA EMPRESA
2.1.- MISIÓN
Ser una empresa líder en ……………., con procesos de excelente
calidad y alta tecnología fabricados con ………. Para satisfacer las
necesidades a la medida de sus clientes, siendo sus productos más
económicos; promoviendo el desarrollo de sus trabajadores y
proporcionando ……………..
2.2.- OBJETIVOS ESTRATÉGICOS
a) Crecer en las ventas y ………………..
b) Desarrollar los nuevos productos…………………….
c) Contar con …………….
d) Tener una organización donde………….
2.3 ORGANIGRAMA ESTRUCTURAL

2.4 CUADRO DE ASIGNACION DE PERSONAL

3.- FUNCIONES DE LOS PUESTOS
NOMBRE DEL PUESTO: gerente general.
ORGANO: Gerencia general.
QUIEN OCUPA EL PUESTO:
REPORTA A: Presidente de directorio.
AUTORIDAD JERARQUICA CON: gerente de comercialización, de producción, de ingeniería, de proyectos, de
administración.
OBJETIVO DEL PUESTO: responsable de la gestión administrativa y comercial de LA EMPRESA, para lo cual
deberá planificar, organizar y controlar el uso de los recursos humanos, materiales y de información a fin de lograr
los objetivos estratégicos.
FUNCIONES:
•Organizar, dirigir y supervisar el trabajo de LA EMPRESA, asegurando el cumplimiento de su misión y objetivos.
•Representar legal y administrativamente a la empresa de acuerdo a las atribuciones que le confiere el Estatuto.
•Supervisar el cumplimiento de los planes, programas, estrategias, metodología y acuerdos que se adopten.
•Formular alternativas de desarrollo empresarial y proponer acciones al directorio para el cumplimiento de objetivos.
•Elevar al directorio
•Plan operativo anual.
•El presupuesto anual.
•Informes mensuales sobre aspectos económicos contables y de gestión de la empresa.
•Mantener un sistema de información, acorde con las necesidades de la toma de decisiones bajo su
responsabilidad.
•Asegurar la transparencia que deben guardar todos los actos que realice la empresa y el buen uso de su nombre,
bienes y patrimonio.
•Cumplir con otras funciones que los directores le asignen.
REQUERIMIENTOS DEL PUESTO: administrador de empresas, ingeniero industrial o afín, deseable estudios de
postgrado, experiencia mínima de 5 años en puestos similares. Conocimiento de software base e inglés. Don de
mando e imagen de conocimientos técnicos del producto.
REEMPLAZADO DURANTE AUSENCIA POR: gerente de administración y finanzas.
APROBADO POR:
 2.4 El Reglamento de la Empresa

Establece las reglas de disciplina,

individual y colectiva, aplicables a todas
las personas que forman parte de la
empresa.

Precisa los derechos y las ventajas que la

empresa ofrece a su personal, así como
los deberes y las obligaciones de éste.
 •INFORMACION
R Productos o servicios
Estructura orgánica
E Dimensión, competencia
L Sector económico
G •ESPIRITU, ACTITUD, COMPORTAMIENTO
A
L Estilo de acción
Actitudes, objetivos
A Comportamiento interno
E Comportamiento externo
M •CONDICIONES GENERALES
M
E Prescripciones de servicios
P Prestaciones reciprocas
N Formación profesional
R Forma de remuneración y participación
T •ESTRUCTURAS SOCIALES
E
O Seguros y prestaciones sociales.
S Asistencia médica.
Capacitación, entrenamiento
A
D Cultura, tiempo libre, deportes
•CONDICIONES ESPECIFICAS
E Instrucciones estándar
Descripción de funciones
2.5 El Manual de Procedimientos
✓ Identificación
•Logotipo y nombre de la organización.
•Denominación del manual.
•Lugar y fecha de elaboración
•Número de revisión
•Responsables de su elaboración
•Código del manual
✓Prologo y/o introducción
✓Objetivo de los procedimientos
✓Área de aplicación o alcance de los procedimientos.
✓Responsables.
✓Políticas o normas de operación.
✓Conceptos.
✓Procedimientos (descripción de las operaciones)
✓Formularios o impresos.
✓Diagramas de flujo.
✓Glosario de términos.
✓ Documento administrativo, que describe en forma
secuencial las operaciones desarrolladas en un
procedimiento.

✓ Los manuales de procedimientos permiten reconocer los

procesos e identificar las operaciones que realizará cada
área o puesto.

✓ Se pueden encontrar de diversos tipos:

•Manual de procedimientos administrativos.

•Manual de enseñanza para el usuario: guías,
catálogos, cartillas.
•Manuales de los sistemas de información: para los
sistemas, para el mantenimiento, para la seguridad,
para el usuario, para las disposiciones del hardware.
•Manuales de calidad.
 2.6 Los Manuales de Calidad

✓ Las normas ISO-9000, presenta una serie de

cinco estándares de sistema de calidad (dos
documentos guías y tres documentos contractuales),
desarrollados por la International Organization for
Standarization.

✓ Provee una guía para seleccionar una de las

normas contractuales ISO 9001, ISO 9002, ISO
9003. Estas tres últimas son las normas
contractuales usadas para certificar una empresa.

✓ La norma ISO 9001 es la de mayor cobertura,

dado que cubre el diseño, producción e instalación.
✓ La norma ISO 9002 es una derivación de la
anterior y cubre solamente la producción y la
instalación.

✓ La norma ISO 9003 es una derivada de la

9002 y cubre solamente la inspección y ensayo
finales.

✓ La norma ISO 9004 es un documento guía que

puede ser usado como referencia para la
implantación de las exigencias contenidas en la
9001, 9002, 9003 según sea aplicable.
Administración décima edición

Stephen P. Robbins Mary Coulter

Capítulo
Estructura y
9 diseño
organizacional
© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–1
 9.1 Diseño de la estructura
organizacional
• Organizar
 Distribuir y estructurar el trabajo para cumplir con los objetivos de la
organización.
• Estructura organizacional
 La distribución formal de los puestos de una organización.
• Diseño organizacional
 Un proceso que implica decisiones respecto de seis elementos clave:
 Especialización del trabajo
 Departamentalización
 Cadena de mando
 Tramo de control
 Centralización y descentralización
 Formalización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–2

Figura 9-1 Propósitos de organizar

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–3

 Estructura organizacional
• Especialización del trabajo
 El grado en que las tareas de una organización se
dividen en trabajos separados. Cada paso es
completado por una persona diferente.
 La sobreespecialización puede dar como resultado
desventajas humanas, como aburrimiento, fatiga,
estrés, mala calidad, ausentismo y aumento en la
rotación de personal.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–4

 Departamentalización por tipo
• Funcional • Por procesos
 Agrupa los puestos de  Agrupa los puestos con
acuerdo con las funciones base en el flujo de
realizadas. productos o clientes.
• Por productos • Por clientes
 Agrupa los puestos por  Agrupa los puestos por tipo
línea de productos. de clientes y necesidades.
• Geográfica
 Agrupa los puestos de
acuerdo con el territorio o la
geografía.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–5

Figura 9-2 Las cinco formas comunes de
departamentalización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–6

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización geográfica

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–7

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por productos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–8

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por procesos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–9

Figura 9-2 (cont.) Departamentalización por clientes

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–10

 Estructura organizacional (cont.)
• Cadena de mando
 La línea continua de autoridad que se extiende de los
niveles más altos de la organización hacia los más
bajos: especifica quién le reporta a quién.

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 Estructura organizacional (cont.)
• Autoridad
 Los derechos inherentes a una posición gerencial
para decirle a la gente qué hacer y esperar que lo
haga.
• Responsabilidad
 La obligación o expectativa de desempeño.
• Unidad de mando
 El concepto de que una persona debe reportarle sólo
a un jefe y sólo a esa persona.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–12

 Estructura organizacional (cont.)
• Tramo de control
 El número de empleados que un gerente puede supervisar de
manera eficiente y efectiva.
 La amplitud del tramo depende de:
 Las habilidades y capacidades del gerente.
 Las características de los empleados.
 Las características del trabajo que va a realizarse.
 La similitud de las tareas.
 La complejidad de las tareas.
 La proximidad física de los subordinados.
 La estandarización de las tareas.
 La sofisticación del sistema de información de la organización.
 La fortaleza de la cultura de la organización.
 El estilo preferido del gerente.

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Figura 9-3 Comparación de tramos de control

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 Estructura organizacional (cont.)
• Centralización
 El grado en que las decisiones se toman en los
niveles superiores de la organización.
 Organizaciones en las que los gerentes de nivel alto toman
todas las decisiones, y los empleados de nivel inferior
simplemente las cumplen.
• Descentralización
 Organizaciones en las que la toma de decisiones se
deja a los gerentes que están más cerca de la acción.
• Otorgamiento de facultades de decisión a los
empleados
 Dar a los empleados más autoridad (poder) para
tomar decisiones.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–15

Figura 9-4 Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–16

Figura 9-4 (cont.) Factores que influyen en el grado de
centralización y descentralización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–17

 Estructura organizacional (cont.)
• Formalización
 El grado en que los trabajos de una organización
están estandarizados y las reglas y procedimientos
guían el comportamiento de los empleados.
 Los puestos muy formalizados ofrecen poca discreción sobre
lo que tiene que hacerse.
 La baja formalización significa menores restricciones a la
forma en que los empleados hacen su trabajo.

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Figura 9-5 Organizaciones mecanicistas frente a
orgánicas

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–19

9.2 Factores de contingencia
• Las decisiones estructurales se ven influidas por:
 La estrategia general de la organización.
 La estructura de la organización sigue a la estrategia.
 El tamaño de la organización.
 Las empresas cambian de orgánicas a mecanicistas conforme
aumentan de tamaño.
 La tecnología que usa la organización.
 Las empresas adaptan su estructura a la tecnología que usan.
 El grado de incertidumbre del entorno.
 Los entornos dinámicos requieren estructuras orgánicas; las
estructuras mecanicistas necesitan entornos estables.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–20

 Factores de contingencia (cont.)
• Marcos de las estrategias:

 Innovación
 Buscar la ventaja competitiva mediante innovaciones únicas
e importantes favorece una estructuración orgánica.

 Minimización de costos
 Enfocarse en controlar estrictamente los costos requiere que
la organización tenga una estructura mecanicista.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–21

 Factores de contingencia (cont.)
• Estrategia y estructura
 El logro de los objetivos estratégicos se facilita con
los cambios en la estructura organizacional que
acomodan y apoyan el cambio.

• Tamaño y estructura
 A medida que una organización crece, su estructura
tiende a cambiar de orgánica a mecanicista con
mayor especialización, departamentalización,
centralización, reglas y normas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–22

 Factores de contingencia (cont.)
• Tecnología y estructura
 Las organizaciones adaptan sus estructuras a su
tecnología.
 Clasificación de Woodward de las empresas según la
complejidad de su tecnología:
 Producción de unidades simples o pequeños lotes.
 Producción masiva de grandes lotes.
 Producción por procesos en procesos continuos.
 Tecnología rutinaria = organizaciones mecanicistas.
 Tecnología menos rutinaria = organizaciones
orgánicas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–23

Figura 9-6 Hallazgos de Woodward sobre tecnología y
estructura y efectividad

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–24

 Factores de contingencia (cont.)
• Incertidumbre del entorno y estructura
 Las estructuras organizacionales mecanicistas
tienden a ser más eficaces en entornos estables y
sencillos.
 La flexibilidad de las estructuras organizacionales
orgánicas se adapta mejor a los entornos dinámicos y
complejos.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–25

9.3 Diseños organizacionales
comunes
• Diseños tradicionales
 Estructura simple
 Departamentalización baja, amplios tramos de control,
autoridad centralizada, poca formalización.
 Estructura funcional
 Departamentalización por función:
– Operaciones, finanzas, marketing, recursos humanos, e
investigación y desarrollo de productos.
 Estructura divisional
 Formada por unidades o divisiones de negocios separadas
con una autonomía limitada bajo la coordinación y control de
la corporación matriz.

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Figura 9-7 Fortalezas y debilidades de los diseños
organizacionales tradicionales

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–27

Figura 9-8 Diseños organizacionales contemporáneos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–28

Figura 9-8 (cont.) Diseños organizacionales
contemporáneos

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–29

 Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos
 Estructuras de equipo
 Toda la organización está formada por grupos de trabajo o
equipos autodirigidos de empleados a los que se les han
otorgado facultades de decisión.
 Estructuras matricial y de proyectos
 Se asignan especialistas de diferentes departamentos
funcionales para que trabajen en proyectos dirigidos por
gerentes de proyecto.
 Los participantes matriciales y de proyectos tienen dos
gerentes.
 En las estructuras de proyectos, los empleados trabajan
continuamente en proyectos, pasando a otro cuando
concluyen.

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 Diseños organizacionales (cont.)
• Diseños organizacionales contemporáneos (cont.)
 Organización sin límites:
 Un diseño organizacional flexible y no estructurado cuya intención
es echar por tierra las barreras externas entre la organización y sus
clientes y proveedores.
 Elimina límites internos (horizontales):
– Elimina la cadena de mando.
– Tiene tramos de control sin límites.
– En lugar de departamentos, emplea equipos a los que otorga
facultades.
 Elimina los límites externos:
– Usa estructuras organizacionales virtuales, de red y modulares
para acercarse a las partes interesadas.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–31

 Eliminación de límites externos
• Organización virtual
 Una organización que consiste en un pequeño grupo de
empleados de tiempo completo que contrata especialistas
temporales para trabajar en las oportunidades que surjan.
• Organización de red
 Una pequeña organización que contrata proveedores externos
para realizar sus principales funciones de negocio (como la
manufactura) para concentrarse en lo que hace mejor.
• Organización modular
 Una organización manufacturera que utiliza proveedores
externos para proporcionar los componentes de los productos
para sus operaciones de ensamble final.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–32

 Desafíos actuales del diseño
organizacional
• Comunicación con los empleados:
 Empleados muy móviles y dispersos.
• Construcción de una organización que aprende.
• Manejo de problemas estructurales globales:
 Implicaciones culturales de los elementos de diseño.

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–33

 Diseños organizacionales (cont.)
• La organización que aprende
 Una organización que ha desarrollado la capacidad
de aprender continuamente, de adaptarse y cambiar
mediante la práctica de la administración del
conocimiento por parte de los empleados.
 Características de una organización que aprende:
 Un diseño de organización abierta basada en equipos que
otorga facultades de decisión a sus empleados.
 La información se comparte de manera amplia y abierta.
 Un liderazgo que proporciona una visión compartida del
futuro de la organización.
 Una fuerte cultura de valores compartidos, confianza,
apertura y sentido de comunidad.

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 Términos que conocer
• organizar • organización mecanicista
• estructura organizacional • organización orgánica
• organigrama • producción de unidades
• diseño organizacional • producción masiva
• especialización del trabajo • producción por procesos
• departamentalización • estructura simple
• equipos interfuncionales • estructura funcional
• cadena de mando • estructura divisional
• autoridad • estructura de equipo
• responsabilidad • estructura matricial
• unidad de mando • estructura de proyectos
• tramo de control • organización sin límites
• centralización • organización virtual
• descentralización • organización de red
• otorgamiento de facultades de • organización que aprende
decisión a los empleados
• formalización

© 2009 Pearson Educación, Inc. Publicado como Prentice Hall. 9–35

SESIÓN 3: ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL

Organizaciones
Achatadas

1
“Peter Drucker sostiene que la
mejor estructura será aquella que
facilite el desempeño y los
aportes de sus integrantes, ya
que toda organización debe tener
como propósito liberar y movilizar
las energías humanas”

2
CONCEPTOS.-
Cuando los administradores construyen o
cambian la estructura de una organización,
se involucran en el diseño organizacional.

Todas las organizaciones necesitan una

estructura para dividir y coordinar el trabajo;
al mismo tiempo un modo sistemático
(diferenciación e integración); asimismo
canales de comunicación formales,
determinación de responsabilidades y
delegación de autoridad en el proceso de
toma de decisiones.

3
CONCEPTOS.-
No hay un único modo de estructurar una
organización, sino que la estructura mas
adecuada dependerá del contexto de la
misma (metas, entorno, tecnología, tamaño
y cultura).
Las organizaciones se rediseñan para
adaptarse a una situación distinta, a medida
que pasa el tiempo la organización
evoluciona en diferentes etapas.
El diseño y la estructura no se establecen al
azar, sino que las personas que trabajan en
una organización toman decisiones y
seleccionan acuerdos específicos.
4
DEFINICION DE ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL
“Estructura se define como la suma total de las
formas en las que una organización divide su
trabajo en diversas tareas, coordinándolas entre
sí posteriormente.”

5
 ESTRUTURA
Eleme
ntos

Diferenciación Integración

División del
Coordinación
trabajo
Categorías
Horizont Vertical Espacial Formaliz Centrali Ambito Estandir
al ación zación de ación
Control

Baja Alta
Baja Alta
Baja Alta 6
ESTRUCTURA

⚫ La definición de estructura comprende 02

elementos clave: Diferenciación e integración.
La diferenciación implica fraccionar el trabajo a
realizar en un conjunto de tareas, mientras que
la integración hace referencia a la coordinación
necesaria entre estas tareas, en un intento de
asegurar la obtención de las metas generales
de la organización.

7
ELEMENTOS CLAVE DE LA ESTRUCTURA:
1.- Diferenciación e
2.- integración
⚫ Todas las organizaciones deben dividir su trabajo en
unidades denominadas tareas, siendo este proceso
conocido como diferenciación.
⚫ Una vez dividido el trabajo, la empresa debe coordinarlo.
Este proceso de coordinación se denomina integración y
se refiere a los distintos medios que emplea una
empresa para unificar las diversas tareas en la
obtención de un resultado coherente.

8
DISEÑO DE LA ESTRUCTURA

02 Implica fraccionar el trabajo

a realizar en un conjunto de
tareas
Diferenciación

Implica la coordinación
Integración necesaria entre estas
tareas, en un intento de
asegurar la obtención de las
metas generales de la
organización
9
Naturaleza y proceso de diferenciación

⚫ Existen tres tipos de diferenciación. Las empresas

pueden subdividirse horizontalmente en un numero
creciente de posiciones distintas a un mismo nivel,
verticalmente en un numero creciente de jerarquías,
y espacialmente mediante un numero creciente de
situaciones distintas que se hallan dispersas en el
espacio.
Complejidad Organizacional: necesidad de
coordinación, comunicación y control asociada a las
sub-partes de la Organización.

10
1.- Diferenciación
1.1 Diferenciación horizontal: Hace referencia a
la división del trabajo en tareas y subtareas a un
mismo nivel organizacional, y viene
representada por un numero de individuos o
unidades que lo configuran. ( Baja complejidad y
alta complejidad horizontal).
⚫ Con el incremento en la especialización de las
tareas, como en el aumento de las credenciales
profesionales especificas y la formación
especializada, existirán mayores niveles de
diferenciación horizontal. Ejm: Un hospital, Una
escuela de negocios: Dpto. diferenciados como
Direcciones de empresas, operaciones, contabilidad,
finanzas, marketing, sistemas de información.
11
Ejm.: General Motors

⚫ Los miembros de la cadena de producción se

encargan de fabricar coches.
⚫ El personal administrativo se encarga de
archivar documentos.
⚫ Los directivos de dirigir.
⚫ Los abogados de hacer los contratos y
representar a la empresa en casos legales.
⚫ La alta dirección de establecer la gestión
estratégica de la empresa.
12
Figura 1: Diferenciación horizontal

⚫ Baja complejidad horizontal

GERENCIA
GENERAL

Marketing Operaciones de Recursos Operaciones

manufactura Humanos financieras

13
 Figura 2: Diferenciación horizontal

⚫ Alta complejidad horizontal

GERENCIA
GENERAL

Ventas Investigación Compras Producción del Compensación Finanzas

de mercados y producto B y Beneficios
publicidad

Producción del Personal: Contabilidad

producto A Selección y
formación
14
1.- Diferenciación
1.2 Diferenciación vertical:
Hace referencia a la división del
trabajo según su nivel de
autoridad, jerarquía o cadena de
mando y es conocido como
proceso escalar. Aquí el trabajo
se divide según la autoridad que
tiene cada unidad o persona
sobre otra unidad o persona de
la organización, estando esta
diferenciación representada por
el numero de niveles distintos en
una empresa. ( Baja y alta
complejidad vertical).
15
Una excesiva diferenciación vertical puede
acarrear numerosos problemas: la
comunicación a través de los distintos
niveles jerárquicos fluye de forma lenta, el
problema de toma de decisiones se atasca
y la alta dirección se distancia de los
acontecimientos del día a día que se
desarrollan en los niveles inferiores de la
organización

16
Figura 3: Diferenciación vertical

⚫ Baja complejidad vertical (organigrama plano)

Presidencia/Gerencia
General

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Marketing Oper. Manufact. RR.HH Finanzas
17
Figura 4: Diferenciación vertical
⚫ Alta complejidad vertical (organigrama alto)
Directorio

Gerencia General

Gerencia Gerencia Gerencia Gerencia

Marketing Operaciones de Recursos financiera
manufactura Humanos

Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia Sub-Gerencia

Marketing Oper. Manufact. RR.HH. Finanzas

Dpto. Marketing Dto. Oper. Dto. RR.HH. Dto. Finanzas

Manufact.

Sección Sección Oper. Sección RR.HH. Sección

Marketing Manufact. Finanzas 18
1.3 Diferenciación espacial o dispersión:

Puede ser tanto vertical como horizontal, ya que

sólo implica la situación geográfica de distintas
actividades organizativas. Este es el caso típico
de empresa multinacionales que realizan
operaciones en distintos países. Por ejemplo,
algunos componentes d los automóviles Honda
que se fabrican en Ohio están hechos en las
instalaciones de Honda en Japón. Igualmente un
fabricante de computadoras puede estar ubicado
sus talleres de montaje en un lugar distinto de
donde tiene sus oficinas.
19
Figura 5: Diferenciación espacial

⚫ Baja diferenciación espacial

DIRECCION
GENERAL

Dirección Dirección
Operaciones Operaciones
Norteamericanas Mundiales
(Nueva York) (Exportaciones)

20
 Figura 6: Diferenciación espacial

⚫ Alta diferenciación espacial

DIRECCION
GENERAL

Dirección Dirección Dirección Dirección Dirección

Operaciones Operaciones Operaciones de Operaciones Operaciones
Norteamericana Asiáticas (Tokio) Europa del Este Europa Sudamericanas
s (Nueva York) (Praga) Occidental (Buenos Aires)
(Lyon)

Dirección
Operaciones
Africanas
(Nairobi)
21
Nivel de Complejidad
⚫ El nivel de complejidad de una organización
esta ampliamente determinado por el grado
existente de diferenciación horizontal, vertical
y espacial. A menudo relacionamos la
complejidad de una organización con su
tamaño, aunque no siempre es así.
Generalmente, las grandes organizaciones
suelen estar mas diferenciadas que aquellas
de menor tamaño (tanto vertical como
horizontalmente).
22
2. INTEGRACIÓN
Grado en el cual las partes trabajan en forma
coordinada. Influye: la existencia de reglas y
procedimientos, jerarquía, formas de
planificación (caso objetivos), contacto directo,
etc.
En las organizaciones se debe integrar sus
actividades, tareas y conjuntos de tareas en un
todo, siendo esta coordinación responsabilidad
principal de aquellas personas que ocupan los
cargos administrativos de la empresa.
La integración también puede conseguirse a
través de cuatro amplias categorías estructuras
integradas. Ver figura siguiente:
23
 Estructuras integradas: Tabla 1
Estructura Características
Integrada
a.- Formalización a.- Reglas, políticas y procedimientos
b.- Centralización b.- Lugar de la toma de decisiones
c.- Ambitos de control c.- Número de subordinados
supervisados
d.- Estandarización: Input, d.- Establecimiento de estándares que
proceso y output sirvan tanto para la adquisición de
input, como para guiar procesos y
obtener los outputs deseados

24
Estructura: a. Formalización

a. Formalización: Constituida por reglas y

procedimientos existentes para enfrentar las
contingencias.
⚫ Las organizaciones suelen crear manuales de
instrucciones, descripciones de puestos de
trabajo, así como otros documentos que tienen
como finalidad guiar la conducta del empleado.
Cuanto mayor sea el nivel de dependencia de
estos documentos escritos, mayor será el grado
de formalización de la empresa.
⚫ Es la variable que más impacta directamente en
el comportamiento de las personas. Se entiende
la formalización como inversamente
proporcional a la libertad. 25
b.- Centralización
Centralización: El lugar de la toma de decisiones
Las organizaciones pueden integrar actividades
mediante el proceso de toma de decisiones, siendo de
gran importancia el lugar en la jerarquía organizacional
donde estas se tomen.
La Centralización se relaciona con la distribución del
poder y responsabilidades asociadas.

La toma de decisiones está Centralizada cuando la

autoridad recae en la alta dirección, o descentralizada,
cuando ésta lo hace en los empleados de los niveles
inferiores de la empresa
Se debe balancear centralización y descentralización.

26
 c.- Ambito de control
5. Ambito de control: Este se hace referencia al número de
subordinados inmediatos que controla o coordina un superior. El
número ideal dependerá de cada empresa y de su situación
concreta depende de los siguientes factores:
⚫ La habilidad y experiencia del Gerente en su tarea como
integrador y controlador.
⚫ La habilidad y la experiencia de los subordinados.
⚫ La naturaleza de la tarea a realizar por los subordinados.
⚫ La diferenciación espacial de supervisores y subordinados.
⚫ La cantidad y la calidad de interacción que el supervisor tiene
que mantener con los niveles superiores de la organización.

Ejm: El Jefe de caja de una sucursal bancaria será el encargado

de supervisar y coordinar el trabajo de los cajeros.

27
 d.- Estandarización
La integración puede alcanzarse mediante la estandarización,
tanto del proceso como de los inputs y outputs.

Método de Ejemplo
Estandarización
Proceso Instrucciones o principios generales para producir
outputs: Las instrucciones de Pizza Hut sobre como hacer
cada tipo de pizza.
Inputs: Materias Las especificaciones de McDonald´s sobre el tipo de
Primas carne de ternera que debe usarse en las hamburguesas

Recursos Humanos Especificaciones sobre el tipo de formación, certificación

exigida a los candidatos para un determinado puesto de
trabajo
Outputs Inspección del producto acabado para asegurar que
cumple todos los requisitos. Las empresas
automovilísticas efectúan una inspección visual del
producto acabado para detectar así defectos de
equipamiento y acabado. 28
Medios no estructurales para la
integración

⚫ Existen otros mecanismos para lograr la

integración en las organizaciones que,
aunque no son rigurosamente estructurales,
son igualmente importantes. Entre ellas cabe
citar los roles de enlace, los equipos, los
sistemas de información y la cultura.

29
ROLES DE ENLACE:
Las organizaciones pueden crear roles de enlace o
puestos horizontalmente vinculados para unir dos
unidades o departamentos al mismo nivel de la
organización. Ejm. Departamentos especializados
Producción y embarque de las mercaderías.

CULTURA: Esta compuesta por los valores, las

normas y los patrones de comportamiento de
carácter informal y que no están registrados por
escrito, que son comúnmente aceptados y
observados por los miembros de una organización.
Las organizaciones pueden tener culturas fuertes o
débiles
30
 Características estructurales de
organizaciones orgánicas y mecánicas

Característica Mecánica Orgánica

Estructural
a.- Complejidad a.- Alta Complejidad a.- Baja Complejidad
Horizontal y Vertical Horizontal y Vertical
b.- Formalización b.- Formalización Alta b.- Formalización Baja
c.- Centralización c.- Centralización Alta c.- Descentralización
d.- Ámbitos de d.- Ámbitos de Control Alta
Control Reducidos d.- Ámbitos de Control
e.- Estandarización e.- Alta estandarización Amplios
e.- Baja estandarización

31
Factores concretos de una
realidad empresarial
⚫ Deben tomarse en cuenta para formular su
organización los siguientes:
⚫ Complejidad del trabajo.
⚫ Tecnología.
⚫ Tamaño.
⚫ Edad
⚫ Características del entorno

32
MODELO FUNCIONAL DE
ESTRUCTURA ORGANICA
a

1
Sesión 10: Criterios de Diseño de la Estructura

2
Parámetros de Diseño

3
 PROPÓSITOS DEL DISEÑO ORGANIZACIONAL
1. Crear un Modelo de Estructura Orgánica
que facilite que los jefes influyan en las personas
para que realicen sus labores específicas.

2. Lograr un sistema de colaboración entre las

personas, imprescindible para el resultado exitoso.

3. Crear una organización cuyos costos (de

estructura orgánica) sean sólidamente competitivos.
4
 ALGUNOS CONCEPTOS FUNDAMENTALES
1. La Corrrespondencia (encaje o “fit” del Individuo):

PERSONA-PUESTO-ESTRUCTURA

2. La Diferenciación:

TIPO DE ESTRUCTURA Y CONDUCTA DE CADA

UNIDAD ORGÁNICA.

3. La Integración:

NECESIDADES DE COLABORACIÓN ENTRE

DISTINTAS UNIDADES ORGÁNICAS.

5
 1. La Correspondencia: el concepto

El Individuo
es competente: hace
bien el trabajo
(encaja en la
organización)

La Organización
Su buen resultado
se beneficia por
lo hace sentirse
la eficacia del
competente.
Individuo.
Está motivado.
Lo premia

6
 2. La Diferenciación

La UNIDAD de
La UNIDAD de
INVESTIGACIÓN
PRODUCCIÓN
requiere funcionar
requiere funcionar
con gran libertad
según un programa
de tiempos y
y con gran
con mucha
orden
individualidad

7
 3. La Integración

MODELO
• BÁSICA
• INTENSA VS.
MENOR
• CONTINUA VS. • SECUENCIAL
ESPORÁDICA

• RECÍPROCA

8
 3. La Integración: FACTORES QUE LA AFECTAN

FACTOR Bajo GRADO DE DIFICULTAD Alto

•Grado de Escasa Amplia
Diferenciación
•No. de Unidades que
Pocas Numerosas
requieren Integración
•Modelo de
Básica Recíproca
Integración
•Frecuencia de Integra-
Esporádica Continua
ción requerida
•Importancia de la Inte-
Marginal Crítica
gración vs. Estrategia
•Complejidad e Incerti- Simple y Compleja
dumbre de la Información cierta e incierta
9
 FINALMENTE...

Reglas Complementarias
1. Para resolver el diseño estructural, además
de los conceptos básicos (correspondencia,
diferenciación e integración), tenemos disponible
la creatividad!

2. Cada vez que se varíe la estructura, habrá de

cuidarse cómo se medirá el trabajo y cómo se
recompensará a las personas.

10
 El Equipo de Fútbol
Directiva

Técnico
Banca
Equipo
Funcional

11
 El Equipo de Fútbol
•Objetivo del Partido: Ganar o Empatar
•Meta del Campeonato: Campeonar o Subir

•Estructura Básica: Arquero, Defensas...

•Tácticas de Juego:
•Estructuras Variables con
adecuación a lo Contingente:
•¿En qué momento del juego estamos?
•¿Contra quién estoy jugando?
•¿Con qué jugadores cuento?
12
• LOS PUNTOS BÁSICOS

1) Estructuras Básicas

2) Mecanismos de Coordinación

3) Sistemas de Control

13
Las Estructuras Básicas:

• Con base Funcional

• Con base en el Mercado
• Híbrido de las anteriores
• Conjunción en Matriz
• Multinacional
•En Red
14
 Estructura en base a Funciones*
Embutidos La Ibérica S.A.

Gerente *Técnicas y actividades

Eficiencia
General para ejecutar las tareas.

Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Gerencia de
Finanzas y Márketing Investigación
Planta
Administrac. y Ventas y Desarrollo

15
 Estructura en base al Mercado*
Volvo del Perú S.A.
Eficacia *Cómo son y dónde
Comercial Gerente están los Clientes y
General qué clases hay

Gerencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia de
Vehículos Finanzas y
Camiones Automóviles
Especiales Sistemas

Lima- Arequipa- Trujillo-

Callao Sur Norte
16
 Estructura Híbrida*
Economías ALICORP
de Escala Gerente *Funciones y
General Mercados

Gerencia de
Gerencia de Gerencia de Gerencia de
Finanzas y
Distribución Márketing Personal
Administrac.

Ventas Ingeniería
Gerente de
Molinería Planta Compras
Aceites
Logística Personal y Grasas
17
 Eficiencia y Estructura Matricial* GyM
Coordinación

Gerente *Funciones con

Administración Mercados
General

Suelos y Mecánica y
Estructuras
Topografía Electricidad

C.H. Huambo Estudios Diseños Diseños

Especif.
Pte. Rímac II Supervisión Inspección
Compras

Pr. Telefónica Revisión Reformas Inspección

18
Mecanismos de Coordinación
entre las personas y las unidades:
• Coord. Vertical
Ascendente
Descendente
•Coord. Horizontal
Entre iguales jerárquicos
19
Mecanismos de Coordinación Vertical

•Sistema Jerárquico

•Reglas y Planes de Coordinación

•Sistemas Verticales de Infomación

20
Mecanismos de Coordinación Horizontal

•Documentación, Informes

•Reuniones

•Equipos de Trabajo

•Comités Permanentes
21
Sistemas de Control Organizacional
(Selección o Regulación de Estrategias)

•Control de la Burocracia:
Presupuestos
Estadísticas
Resultados sobre objetivos
Procedimientos Normalizados

•Control del Mercado

Ventas y Posicionamiento
Utilidades

•Control de la Cultura (Valores Compact.) 22

 LAS CONFIGURACIONES (Mintzberg)

6 PARTES BÁSICAS

•Ápice Estratégico
•Núcleo de Operaciones
•Línea Intermedia
•Tecnoestructura
•Personal de Apoyo
•Ideología (cultura)

23
Los Tipos de Configuraciones
•Empresarial
•Máquina
•Profesional
•Diversificada
•Innovadora
•Misionaria
•Política
24