LÍDER

Administración del tiempo 7IPO1
INTRODUCCIÓN
A lo largo de la mayor parte de nuestra existencia pertenecemos a una organización, millones de hombres u
mujeres de todo el mundo pasan su existencia trabajando en distintas organizaciones, enfrentando
innumerables desafíos al luchar por cumplir con sus tareas diarias.
Además, todas las organizaciones tienen un programa o método para alcanzar sus metas, para ello es de
gran importancia y muy necesario que en su programa se incluya la "administración", ya que ella, consiste en
darle forma, de manera consciente y constante, a las organizaciones.
La organización es la principal actividad que marca una diferencia en el grado que las organizaciones les
sirven a las personas que afectan. El éxito que puede tener la organización al alcanzar sus objetivos y
también al satisfacer sus obligaciones sociales depende, en gran medida, del desempeño gerencial de la
organización.
Esta afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o no de una empresa nos indica, por qué es
necesaria la gerencia, sin embargo, no nos indica cuando ella es requerida, y el requerimiento sucede
siempre que haya un grupo de individuos con objetivos determinados.
Las personas que asumen el desempeño gerencial de una organización se llaman "gerentes", y son los
responsables de dirigir las actividades que ayudan a las organizaciones para alcanzar sus metas.
La base fundamental de un buen gerente es la medida de la eficiencia y la eficacia que éste tenga para lograr
las metas de la organización. Es la capacidad que tiene de reducir al mínimo los recursos usados para
alcanzar los objetivos de la organización (hacer las cosas bien) y la capacidad para determinar los objetivos
apropiados (hacer lo que se debe hacer).
Cabe decir, que ningún grado de eficiencia puede compensar la falta de eficacia, de manera tal que, un
gerente ineficaz no puede alcanzar las metas de la organización, la eficacia es la clave del éxito de las
organizaciones. Pero el ser gerente no sólo es dirigir actividades, ser gerente también implica ser un buen
líder, es saber el proceso de cómo penetrar en esas actividades que realizan los miembros del grupo con el
cual se trabaja. El gerente para poder lograr sus objetivos debe saber cómo usar las diferentes formas del
poder para influir en la conducta de sus seguidores, en distintas formas, sin olvidar que es lo que se quiere
lograr y hacia dónde va.
Entonces gerencia y lid erizar son elementos que se deben combinar para el logro de su fin común, que
permiten el aprendizaje de diferentes técnicas que permitan a la persona tener su desarrollo personal
indispensable para que todos entiendan formas de cooperación con eficacia y eficiencia para obtener el léxico
común.
Los líderes políticos, militares, académicos, deportistas y comerciales, durante toda la historia han forjado el
estándar y el estilo de vida, la grandeza y el destino de las naciones y continentes. Ha habido líderes buenos
y malos, líderes ricos y pobres, jóvenes y viejos. Hay muchos líderes en nuestro mundo de hoy, y sin tomar en
cuenta las áreas vocacionales que sirven, tienen varias características en común: Todos son personas
altamente motivadas que se esfuerzan en alcanzar altos objetivos para sus seguidores y establecen elevados
estándares de desempeño para ellos mismos. Son curiosos, enérgicos y retados por los problemas no
resueltos que los rodean; y ansiosamente reúnen todas sus energías y recursos para superar cualesquiera
barreras que estorben la realización de sus objetivos.
Los líderes de más éxito en toda organización ejecutan tareas y actúan en una forma que proporciona a sus
seguidores satisfacción y realización al ejecutar el trabajo requerido y llegar al objetivo. Los líderes activan "la
voluntad de hacer" de una persona, muestran el camino y guían a los miembros del grupo hacia la realización
del mismo. Como observó astutamente el redactor del Eclesiastés, "En donde no hay visión, la gente perece".
Los líderes proporcionan visión a sus seguidores, y la dirección es un ingrediente necesario para la
administración de éxito.
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Daniel Godínez Flores
GERENCIA.
La gerencia es un cargo que ocupa el director de una empresa lo cual tiene dentro de sus múltiples funciones,
representar a la sociedad frente a terceros y coordinar todos los recursos a través del proceso de
planeamiento, organización dirección y control a fin de lograr objetivos establecidos.
Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:
... El término (gerencia) es difícil de definir: significa cosas diferentes para personas diferentes. Algunos lo
identifican con funciones realizadas por empresarios, gerentes o supervisores, otros lo refieren a un grupo
particular de personas. Para los trabajadores; gerencia es sinónima del ejercicio de autoridad sobre sus vidas
de trabajo...
De allí que, en muchos casos la gerencia cumple diversas funciones porque la persona que desempeña el rol
de gerencia tiene que desenvolverse como administrador, supervisor, delegado, etc. De allí la dificultad de
establecer una definición concreta de ese término.
TIPOS DE GERENCIA
En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:
La Gerencia Patrimonial.-Este tipo de gerencia es aquella que en la propiedad, los puestos principales de
formulación de principios de acción y una proporción significativa de otros cargos superiores de la jerarquía
son retenidos por miembros de una familia extensa.
La Gerencia Política.-La gerencia política es menos común y al igual que la dirección patrimonial, sus
posibilidades de supervivencia es débil en las sociedades industrializan tez moderna, ella existe cuando la
propiedad, en altos cargos decisivos y los puestos administrativos claves están asignados sobre la base. De la
afiliación y de las lealtades políticas.
La Gerencia por Objetivos.-La gerencia por objetivos se define como el punto final (o meta) hacia el cual la
gerencia dirige sus esfuerzos. El establecimiento de un objetivo es en efecto, la determinación de un
propósito, y cuando se aplica a una organización empresaria, se convierte en el establecimiento de la razón
de su existencia.
LA NECESIDAD DE LA GERENCIA
En una empresa siempre se da la necesidad de una buena gerencia y para ello se nos hace necesario la
formulación de dos tipos de preguntas claves tales como ¿por qué y cuándo la gerencia es necesaria?
La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es

responsable del éxito o el fracaso de un negocio. La afirmación de que la gerencia es responsable del éxito o
el fracaso de un negocio nos dice por qué necesitamos una gerencia, pero no nos indica cuándo ella es
requerida.
Siempre que algunos individuos formen un grupo, el cual, por definición, consiste de más de una persona, y
tal grupo tiene un objetivo, se hace necesario, para el grupo, trabajar unidos a fin de lograr dicho objetivo.
Los integrantes del grupo deben subordinar, hasta cierto punto, sus deseos individuales para alcanzar las
metas del grupo, y la gerencia debe proveer liderato, dirección y coordinación de esfuerzos para la acción del
grupo.
De esta manera, la cuestión cuándo se contesta al establecer que la gerencia es requerida siempre que haya
un grupo de individuos con objetivos determinados.
Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se

ejecuta. Una vez que los objetivos han sido determinados, los medios necesarios para lograr estos objetivos
son presentados como planes. Los planes de una organización determinan su curso y proveen una base para
estimar el grado de éxito probable en el cumplimiento de sus objetivos. Los planes se preparan para
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actividades que requieren poco tiempo, años a veces, para completarse, así como también son necesarios
para proyectos a corto plazo. Ejemplo de planes de largo alcance puede encontrarlos en programas de
desarrollo de productos y en las proyecciones financieras de una compañía. En la otra punta de la escala del
tiempo, un supervisor de producción planea el rendimiento de su unidad de trabajo para un día o una semana
de labor. Estos ejemplos representan extremos en la extensión de tiempo cubierta por el proceso de
planeamiento, y cada uno de ellos es necesario para lograr los objetivos prefijados por la compañía.
Organización: Para poder llevar a la práctica y ejecutar los planes, una vez que estos han sido preparados,
es necesario crear una organización. Es función de la gerencia determinar el tipo de organización requerido
para llevar adelante la realización de los planes que se hayan elaborado. La clase de organización que se
haya establecido, determina, en buena medida, el que los planes sean apropiada e integralmente apropiados.
A su vez los objetivos de una empresa y los planes respectivos que permiten su realización, ejercen una
influencia directa sobre las características y la estructura de la organización. Una empresa cuyos objetivos son
proveer techo y alimento al público viajero, necesita una organización completamente diferente de la de una
firma cuyo objetivo es transportar gas natural por medio de un gasoducto.
Dirección: Esta tercera función gerencial envuelve los conceptos de motivación, liderato, guía, estímulo y
actuación. A pesar de que cada uno de estos términos tiene una connotación diferente, todos ellos indican
claramente que esta función gerencial tiene que ver con los factores humanos de una organización. Es como
resultado de los esfuerzos de cada miembro de una organización que ésta logra cumplir sus propósitos de ahí
que dirigir la organización de manera que se alcancen sus objetivos en la forma más óptima posible, sea una
función fundamental del proceso gerencial.
Control: La última fase del proceso gerencial es la función de control. Su propósito, inmediato es medir,
cualitativamente y cuantitativamente, la ejecución en relación con los patrones de actuación y, como resultado
de esta comparación, determinar si es necesario tomar acción correctiva o remediar que encauce la ejecución
en línea con las normas establecidas. La función de control es ejercida continuadamente, y aunque
relacionada con las funciones de organización y dirección, está más íntimamente asociada con la función de
planeamiento.
La acción correctiva del control da lugar, casi invariablemente, a un replanteamiento de los planes; es por ello
que muchos estudiosos del proceso gerencial consideran ambas funciones como parte de un ciclo continuo
de planeamiento-control-planeamiento.
OBJETIVOS DE LA GERENCIA
Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:
 Posición en el mercado
 Innovación
 Productividad
 Recursos físicos y financieros
 Rentabilidad (rendimientos de beneficios)
 Actuación y desarrollo gerencial.
GERENTE
Persona, con plena capacidad jurídica, que dirige una empresa por cuenta y encargo del empresario. En esa
persona se le encomienda la labor de cuidar, supervisar, controlar, planificar, las personas que bajo su mando
están.
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TIPOS DE GERENTES
Se ha usado el término gerente para referirse a quien sea responsable de cumplir las cuatro actividades
básicas de la administración en el desarrollo de sus relaciones. Una manera de captar la complejidad de la
administración es entender que los gerentes pueden trabajar en diferentes niveles de una organización y de
diferentes rangos de actividades dentro de ellas. Después de analizar el nivel y el alcance de diversos tipos de
gerentes, se verá también que diferentes tipos de administración refuerzan diferentes capacidades y roles.
NIVELES DE LA ADMINISTRACIÓN
Gerentes de Primera Línea
Las personas responsables del trabajo de las demás, que ocupan el nivel más bajo de una organización, se
llaman gerentes de primera línea o primer nivel. Los gerentes de primera línea dirigen a empleados que no
son gerentes; no supervisan a otros gerentes. Algunos ejemplos de gerente de primera línea serían el jefe o el
supervisor de producción de una planta fabril, el supervisor técnico de un departamento de investigación y el
supervisor de una oficina grande. Con frecuencia; los gerentes de primera línea reciben el nombre de
"supervisores". El director de una escuela también es un gerente de primer nivel, al igual que un manager de
un equipo de béisbol de ligas mayores.
Gerentes Medios
El término gerencia media incluye varios niveles de una organización. Los gerentes de niveles medios dirigen
las actividades de gerentes de niveles más bajos y, en ocasiones, las de empleados de operaciones. La
responsabilidad general de la gerencia media es dirigir las actividades que sirven para poner en práctica las
políticas de su organización y equilibrar las demandas de sus gerentes y las capacidades de sus patrones.
Natalie Ander son es un mando medio; algunos gerentes dependen de ella, por ejemplo los editores de
producción, y a su vez, ella depende de Vladimir.
EL LIDERAZGO.
La visión que tienen en general los trabajadores de su jefe es que ordenan, mandan, deciden, dicen lo que se
debe hacer, imponen criterios, distribuyen el trabajo, controlan y supervisan las tareas.
La preocupación de los directivos y mando debería estar centrada en crear una imagen tal, que sus
subordinados lo catalogaran como un colaborador más, orientador, escucha de su gente, generador de
confianza; aceptado naturalmente por el grupo, buen comunicador persona que apoye y ayude, que transmite
seguridad.
El mando que es líder trabaja para ser aceptado por su carisma y su servicio a un equipo que compra ayuda y
orientación para cumplir con las metas prefijadas que se han negociado previamente.
El líder es el respaldo del equipo, el que potencia a las personas para que se desarrollen sus inquietudes,
iniciativas y creatividad. Fomenta la responsabilidad, el espíritu de equipo, el desarrollo personal, y,
especialmente, es el artesano de la creación de un espíritu de pertenencia que une a los colaboradores para
decidir las medidas a tomar.
Realmente es fácil comprender las ventajas del liderazgo y cómo invirtiendo la pirámide como dice K. Placard
(1991):
"Se logra mayor rentabilidad, productividad, calidad y clima de equipo, ¿es suficiente para un mando leer
estas líneas o un libro sobre liderazgo para, automáticamente ser un líder de equipo?”
Lamentablemente la respuesta es no. Hay un doble problema insalvable pero sí indispensable de tomar en
cuenta:
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El primero es cultural y puede solventarse con un entrenamiento adecuado, no piensen los directivos que con
un seminario de 15 o 20 horas sus mandos se convertirán en líderes pero al igual que cualquier estudio o
carrera con método, sistema, entrenamiento y tiempo, las personas pueden aprender y poner en práctica con
eficacia los principios del liderazgo.
El segundo es actitudinal, un poco más complicado pero no de imposible solución. Muchos seminarios
deberían contemplar el cambio de aptitudes dentro de sus objetivos, permitir a las personas conocerse,
analizar el origen de su carácter, temperamento y relaciones, para poder tomar decisiones de cambio que le
ayuden a una convivencia más armoniosa, satisfactoria para así, sana en lo personal y en las relaciones.
Hay líderes naturales; las personas buscan líderes que lo representen, que orienten y apoyen; también es
posible aprender hacerlo. ¿Le gustaría a Ud. Ser reconocido como un líder de su equipo?
DEFINICIÓN DE LIDERAZGO
Ralla M. Stogdill, en su resumen de teorías e investigación del liderazgo, señala que "existen casi tantas
definiciones del liderazgo como personas que han tratado de definir el concepto. Aquí, se entenderá el
liderazgo gerencial como el proceso de dirigir las actividades laborales de los miembros de un grupo y de
influir en ellas. Esta definición tiene cuatro implicaciones importantes:
En primer término, el liderazgo involucra a otras personas; a los empleados o seguidores. Los miembros del
grupo; dada su voluntad para aceptar las órdenes del líder, ayudan a definir la posición del líder y permiten
que transcurra el proceso del liderazgo; si no hubiera a quien mandar, las cualidades del liderazgo serían
irrelevantes.
En segundo el liderazgo entraña una distribución desigual del poder entre los líderes y los miembros del
grupo. Los miembros del grupo no carecen de poder; pueden dar forma, y de hecho lo hacen, a las
actividades del grupo de distintas maneras. Sin embargo, por regla general, el líder tendrá más poder.
El tercer aspecto del liderazgo es la capacidad para usar las diferentes formas del poder para influir en la
conducta de los seguidores, de diferentes maneras. De hecho algunos líderes han influido en los soldados
para que mataran y algunos líderes han influido en los empleados para que hicieran sacrificios personales
para provecho de la compañía. El poder para influir nos lleva al cuarto aspecto del liderazgo.
El cuarto aspecto es una combinación de los tres primeros, pero reconoce que el liderazgo es cuestión de
valores. James MC Gregory Bruñís argumenta que el líder que para por alto los componentes morales del
liderazgo pasarán a la historia como un malandrín o algo peor. El liderazgo moral se refiere a los valores y
requiere que se ofrezca a los seguidores suficiente información sobre las alternativas para que, cuando llegue
el momento de responder a la propuesta del liderazgo de un líder, puedan elegir con inteligencia.
Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:
"Liderazgo es la influencia interpersonal ejercida en una situación, dirigida a través del proceso de
comunicación humana a la consecución de uno o diversos objetivos específicos"
Cabe señalar que aunque el liderazgo guarda una gran relación con las actividades administrativas y el
primero es muy importante para la segunda, el concepto de liderazgo no es igual al de administración. Warren
Bennis, al escribir sobre el liderazgo, a efecto de exagerar la diferencia, ha dicho que la mayor parte de las
organizaciones están sobreadministradas y sublidereadas. Una persona quizás sea un gerente eficaz (buen
planificador y administrador) justo y organizado-, pero carente de las habilidades del líder para motivar. Otras
personas tal vez sean líder eficaces -con habilidad para desatar el entusiasmo y la devolución-, pero carente
de las habilidades administrativas para canalizar la energía que desatan en otros. Ante los desafíos del
compromiso dinámico del mundo actual de las organizaciones, muchas de ellas están apreciando más a los
gerentes que también tiene habilidades de líderes.
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IMPORTANCIA DEL LIDERAZGO
 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.
 Una organización puede tener una planeación adecuada, control y procedimiento de organización y no
sobrevivir a la falta de un líder apropiado.
 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.
 Por lo contrario, muchas organizaciones con una planeación deficiente y malas técnicas de organización y
control han sobrevivido debido a la presencia de un liderazgo dinámico.
TENDENCIAS DEL LIDERAZGO
A medida que cambian las condiciones y las personas, cambian los estilos de liderazgo. Actualmente la gente
busca nuevos tipos de líder que le ayuden a lograr sus metas. Históricamente han existido cinco edades del
liderazgo (y actualmente estamos en un periodo de transición hacia la sexta). Ellas son:
1.- Edad del liderazgo de conquista.
Durante este período la principal amenaza era la conquista. La gente buscaba el jefe omnipotente; el
mandatario despótico y dominante que prometiera a la gente seguridad a cambio de su lealtad y sus
impuestos.
2. - Edad del liderazgo comercial.
A comienzo de la edad industrial, la seguridad ya no era la función principal de liderazgo la gente empezaba a
buscar aquellos que pudieran indicarle como levantar su nivel de vida.
3. - Edad del liderazgo de organización.
Se elevaron los estándares de vida y eran más fáciles de alcanzar. La gente comenzó a buscar un sitio a
donde "pertenecer". La medida del liderazgo se convirtió en la capacidad de organizarse.
4. - Edad del liderazgo e innovación.
A medida que se incrementa la taza de innovación, con frecuencia los productos y métodos se volvían
obsoletos antes de salir de la junta de planeación. Los líderes del momento eran aquellos que eran
extremadamente innovadores y podían manejar los problemas de la creciente celeridad de la obsolencia.
5. - Edad del liderazgo de la información.
Las tres últimas edades se han desarrollado extremadamente rápido (empezó en la década del 20). Se ha
hecho evidente que en ninguna compañía puede sobrevivir sin líderes que entiendan o sepan cómo se
maneja la información. El líder moderno de la información es aquella persona que mejor la procesa, aquella
que la interpreta más inteligentemente y la utiliza en la forma más moderna y creativa.
6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".
Las características del liderazgo que describiremos, han permanecido casi constantes durante todo el siglo
pasado. Pero con la mayor honestidad, no podemos predecir qué habilidades especiales van a necesitar
nuestros líderes en el futuro. Podemos hacer solo conjeturas probables. Los líderes necesitan saber cómo se
utilizan las nuevas tecnologías, van a necesitar saber cómo pensar para poder analizar y sintetizar
eficazmente la información que están recibiendo, a pesar de la nueva tecnología, su dedicación debe seguir
enfocada en el individuo. Sabrán que los líderes dirigen gente, no cosas, números o proyectos. Tendrán que
ser capaces de suministrar la que la gente quiera con el fin de motivar a quienes están dirigiendo. Tendrán
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que desarrolla su capacidad de escuchar para describir lo que la gente desea. Y tendrán que desarrollar su
capacidad de proyectar, tanto a corto como a largo plazo, para conservar un margen de competencia.
CONCLUSIÓN
De acuerdo con todos los aspectos aquí mencionados, un hecho importante que subraya la gerencia de las
organizaciones, es que la extensión de su compromiso con sus metas y propósitos es, en gran medida, el
resultado de la claridad y manera en que los objetivos son establecidos. Sin objetivos no hay necesidades una
organización; y cuando es posible crear una organización sin un propósito establecido, ésta se deteriora
rápidamente terminando por disolverse.
Igualmente, una organización, existente que deje de tener una meta a la cual dirigirse, deben remodelar sus
objetivos si habrá de sobrevivir. Es axiomático que sin una organización no hay necesidad de gerentes o
proceso gerencial. De ahí que los objetivos sean considerados fundamentales para el proceso gerencial.
Se debe admitir que hay diferencia de opinión en relación con la fijación de objetivos debe ser considerado
como parte del planeamiento, puntualizar que algunas veces son necesarias actividades de planeamiento
para definir claramente un objetivo, y objetos establecidos son a menudo modificados, como resultado de
emprender el desarrollo de planes para el logro de metas previamente establecidas. Lo que ven la fijación de
objetivos como una actividad separada y precedente a la función de planeamiento, lo hacen para recalcar la
importancia de la fijación de objetivos y acentuar la necesidad de una meta definida, clara y precisa antes
emprender cualquier actividad; además, los objetivos dicen, pueden resultar de deseos individuales o
necesidades que no se relacionan ni dependen del planeamiento. Independientemente de la inclusión o no de
la fijación de objetivos como parte del planeamiento, hay acuerdo unánime en cuanto a que los mismos son
básicos e importantes en el proceso gerencial.
Por otra parte cabe decir que, puesto que el concepto de sistemas es utilizado como una manera de describir
el proceso gerencial, es importante mencionar dos aspectos de la teoría de sistemas que son de particular
valor para los gerentes.
Primero, el reconocimiento de que no hay un sistema único y sí una amplia gama de variantes en la
complejidad de los sistemas, que resultó en que éstos son considerados como parte de una jerarquía.
El segundo aspecto de ésta teoría para los gerentes es una compresión de las características de los sistemas
abiertos, ya que los gerentes tratan primordialmente con la administración de sistemas sociales, una forma de
sistema abierto.
Así que para concluir podemos encontrar muchos temas sobre el líder y el liderazgo y opiniones diferentes de
este mismo, ya que el tema podría ser lo más amplio que nosotros decidiéramos, pero la intención es mostrar
que el liderato no solo se da en la empresa y no quiere decir que ahí solo se pueda hablar de líder hemos
dicho lo que es un líder, las teorías del liderazgo y los estilos de los mismos.
ADMINISTRACIÓN Y LIDERAZGO.
Las personas pasan la mayor parte del tiempo tratando de planear la forma cómo van a desarrollar sus
actividades, planean la manera cómo van a alcanzar sus metas y otras actividades menos importantes, y a
veces gastan más tiempo tratando de organizar su tiempo; pero también existen personas metódicas que
logran organizar su tiempo de tal forma que logran sus objetivos y los desarrollan efectivamente.
El modulo de administración se complementa muy bien con el modulo de liderazgo debido a que un buen líder
no puede ocuparse de todas sus obligaciones y debe emplear muy bien su tiempo, además debe tener
habilidades tales como saber delegar, saber que es importante y que no lo es, que es urgente y que no lo es,
así como tener un excelente manejo de las prioridades.
Para llevar un buen control del tiempo y una buena administración del tiempo se debe tener claro a donde se
quiere llegar, de ahí la importancia de plantear una visión, misión, objetivos y reconocer unas debilidades y
unas fortalezas reales. Entre las características de un verdadero líder se encuentra la capacidad de visualizar
el futuro y plantear unas acciones claras para combatir ese futuro, y lograr las metas que beneficien a su
equipo de trabajo.
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Los líderes aprenden a ganarse el respeto de sus colaboradores gracias a su carisma, que es más importante
a tener el poder que se le otorga a un gerente normal gracias a su cargo.
Estos módulos son muy importantes porque ilustran acerca de las técnicas que puede manejar un líder para
llegar a sus metas por medio de una administración del tiempo efectiva, también nos muestra las diferencias
entre un líder y un gerente normal como los que actualmente existen en algunas empresas y permite empezar
a formarse como un buen líder para ayudar al desarrollo del país.
También encontré mucha relación con el trabajo en equipo, ya que un líder siempre está rodeado de un grupo
de personas que lo siguen, que trabajan por un beneficio común y que tienen un manejo de prioridades, las
cuales se identifican gracias al conocimiento de lo que es importante y lo que es urgente.
NATURALEZA DEL LIDERAZGO
Liderazgo: Es el proceso por el que un individuo ejerce influencia sobre las personas e inspira, motiva y dirige
sus actividades para que alcancen las metas, la esencia del liderazgo es contar con seguidores.
El liderazgo:
 Debe incluir a otras personas.
 Supone una distribución desigual del poder entre líderes y miembros del grupo.
 Debe tener la capacidad para utilizar las diferentes formas de poder y para influir en la conducta de
seguidores.
Dentro del proceso de la Administración hay varios principios (Dirección): armonía de objetivos, motivación,
liderazgo y comunicación.
El liderazgo varía de país a país y por la cultura, pues los administradores europeos son más humanistas que
los japoneses o estadounidenses. En Japón hay una cultura colectiva y se enfoca más en el grupo que en el
individuo y en Europa son más individualistas, en Estados Unidos, la organización es rápida y en Japón no.
Poder: Capacidad de inducir o influir sobre las creencias o acciones de otras personas o grupos.
Autoridad: es un derecho en un puesto para tomar decisiones. La autoridad formal es un tipo de poder
basado en el reconocimiento de la legitimidad.
Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.
Componentes del Liderazgo
 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.
 Capacidad para comprender que los seres humanos tienen diferentes fuerzas de motivación en
distintos momentos.
 Capacidad para inspirar.
 Capacidad para actuar en forma tal para que se desarrolle un ambiente que conduzca a responder a
las motivaciones y fomentarlas.
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TIPOS DE PODER
 Poder legítimo: como consecuencia del puesto.
 Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.
 Poder de referencia: influencia, por carisma.
 Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro
 Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.
EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA
Empowerment: Es el proceso de dar autoridad a los empleados de todos los niveles para tomar decisiones y
la responsabilidad de sus resultados. El empowerment ayuda a los gerentes a:
 Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.
 Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.
 Los buenos gerentes usan el empowerment para delegar autoridad a los empleados.
 Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.
MODELOS DE LIDERAZGO
Estudios de Likert y la Universidad de Michigan
 Explotador - autoritario: poca confianza en los subordinados, motivan a las personas mediante el temor y
el castigo y a veces con recompensas, comunicación descendente, la tdd la lleva la alta dirección.
 Benevolente - autoritario: Poca confianza en los subordinados, motivan con recompensas y a veces con
temor y castigo, comunicación ascendente, solicitan algunas ideas y opiniones de los subordinados.
 Consultivo: Mucha confianza en los subordinados, usan sus opiniones, motivan con recompensas y a
veces aplican castigos, permiten cierta participación, comunicación ascendente y descendente, las decisiones
operativas se toman en el nivel inferior.
 Grupo participativo: Confianza total en los subordinados, siempre obtienen sus ideas y opiniones y las
usan en forma constructiva, conceden recompensas económicas con base en la participación en grupo,
comunicación ascendente, descendente y horizontal, la tdd es en grupo.
Estudio de Lewin, Universidad de Iowa
Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:
 Líder autocrático: Ordena y espera obediencia, es dogmático y positivo y dirige mediante la capacidad de
retener o conceder recompensas o castigos.
 Líder participativo o democrático: Es el que consulta a los subordinados sobre las acciones y decisiones
propuestas y fomenta la participación.
 Líder liberal o de rienda suelta (laissez faire): Hacer y dejar hacer. Otorga a sus subordinados
independencia operativa, los líderes dependen de sus subordinados para establecer sus objetivos.
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El grid gerencial
Es la rejilla o grid administrativa de Robert Blake y Jane Mouton. La rejilla tiene 2 dimensiones, preocupación
por las personas y por la producción (incluye las actitudes del supervisor hacia la calidad de las decisiones
políticas, procedimientos, etc.)
ADMINISTRACIÓN (1,9) ADMINISTRACIÓN (9,9)
CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO
Se proporciona considerable La realización del trabajo está a

atención a las necesidades del cargo de personas comprometidas:
personal para lograr relaciones la interdependencia a través de un
satisfactorias, se crea una atmósfera interés común, por el objetivo de la
agradable y amistosa y un ritmo organización propicia relaciones de
adecuado de trabajo. confianza y de respeto.
ADMINISTRACIÓN (5,5)
CENTRADA EN LA
ORGANIZACIÓN Y EN EL
PERSONAL
Un desempeño adecuado de la
organización se consigue al
equilibrar la necesidad de realizar
el trabajo y mantener la moral del
personal en un nivel satisfactorio.
OBEDIENCIA - AUTORIDAD
EMPOBRECIDA
La eficiencia en las operaciones de
Conviene realizar el mínimo
logra al estructurar las condiciones
esfuerzo para lograr que el trabajo
de trabajo de tal manera que los
se realice y sostener al personal de
elementos humanos interfieran lo
la organización.
menos posible.
MODELOS DE CONTINGENCIA
Si alguien posee ciertas cualidades y tiene determinados comportamientos no asegura que un líder sea
efectivo, pues hay varios subordinados y los contextos son diferentes. Los modelos de contingencia ayudan a
tener una mejor visión del entorno para saber que cualidades mejorar. El modelo consiste en estudiar la
relación que hay entre cómo es el administrador, que hace, y la situación en la que toma lugar el liderazgo.
Hay 3 modelos que son:
MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER
Un líder es efectivo dependiendo de sus características y de su situación y explica cómo un líder puede ser
efectivo en una situación y como a veces no.
Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:
- Orientado a las relaciones: gerentes que se preocupan por desarrollar buenas relaciones con los empleados.
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- Orientado a las tareas: asegurarse que los empleados hagan bien su trabajo.
Características situacionales: son 3 y determinan que tan favorable es una situación para un líder:
 Relaciones líder - empleado: Grado en que los subordinados siguen, son honestos y leales con su líder.
 Estructura de tareas: Es el grado en que las tareas son claras para que los subordinados las puedan llevar
a cabo y de esta manera ellos están conscientes de las necesidades que hay que cubrir.
 Posición de poder: Es la suma del poder legítimo, por recompensa y coercitivo que tiene un líder por la
jerarquía que tienen dentro del organigrama.
Usando el modelo de Fiedler
Se pueden combinar relaciones líderes - empleados, estructura de las tareas y posición del poder para
identificar situaciones de liderazgo y alcanzar las metas. Los estilos de liderazgo son características que los
gerentes no pueden cambiar y los gerentes serán más efectivos cuando:
 Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.
 Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.
TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE
Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:
 Identificar claramente los resultados que los subordinados tratan de obtener en el trabajo.
 Recompénsalos por su alto desempeño y por el logro de metas con los beneficios que él desea.
 Aclararles los caminos para alcanzar las metas, quitar los obstáculos para un desempeño más alto y
mostrar confianza hacia ellos.
Esta teoría dice que los líderes deben tener estos 4 comportamientos para motivar a los empleados:
 Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas,

desempeño de tareas y pasos para realizarlas.
 Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los

subordinados y tomar en cuenta sus inquietudes.
 Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.
 Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.
MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOS
Las características de los subordinados, de la situación o el contexto tienen más influencia que el líder y
hacen que el liderazgo sea innecesario, y este modelo de contingencia lo sustituye. Por lo tanto un líder es
efectivo cuando sigue cuidadosamente los pasos en una situación en un contexto específico.
LIDERAZGO TRANSFORMADOR
Este tipo de liderazgo ocurre cuando el líder cambia a sus subordinados en 3 formas:
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 Hacerlos conscientes de que tan importante es su trabajo para la organización para que se alcancen las
metas.
 Hacerlos conscientes de sus propias necesidades para su crecimiento personal, desarrollo y logro.
 Motivarlos para que trabajen bien, y que piensen no sólo en su beneficio personal sino en el de toda la
organización.
Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional
El liderazgo transaccional es el liderazgo que motiva a los subordinados por medio de la compensación de
su alto desempeño y reprimiendo su bajo desempeño. Cuando los subordinados por una parte son motivados,
reconocidos y recompensados es porque su desempeño es alto y cuando son castigados y reprimidos es
porque su desempeño es bajo, en esto es cuando se aplica el liderazgo transaccional.
GÉNERO Y LIDERAZGO
Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es

más se dice que las mujeres tienen mayor facilidad para entablar relaciones orientadas y los hombres para
orientar las tareas. Las mujeres a veces son más participativas que los hombres y muchos estudios
demuestran que tanto los hombres como las mujeres tienen la misma capacidad y oportunidades para ser
líderes eficientes.
Modelo de cualidades: Identifica las características personales que se necesitan para ser un líder efectivo,
algunas son: inteligencia, conocimiento y experiencia, dominio, confianza, alta energía, tolerancia, etc.
Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:
- Consideración: Indica que el administrador confía, respeta y cuida a sus subordinados, ver más allá del
bien personal.
- Iniciación de la estructura: Es para asegurarse que los subordinados hacen correctamente su trabajo, y
que la organización es efectiva y eficiente. Algunas formas de iniciar la estructura es: asignar tareas a los
individuos, decidir que trabajo hay que hacer, hacer horarios, obedecer las reglas y motivar a los empleados.
Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:
 Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración
 Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.
Otra forma de clasificación es:
 Comportamiento de soporte consideración
Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.
INICIO DEL LIDERAZGO
En primer lugar el liderazgo se inició con la búsqueda de las características personales universales que los
líderes podrían tener en algún grado mayor que los no líderes.
Un segundo enfoque trataría de explicar el liderazgo en términos del comportamiento que una persona
observa.
Un tercero observa los modelos de la contingencia para explicar lo inadecuado de las teorías anteriores del
liderazgo para reconciliar y juntar la diversidad de los hallazgos de la investigación.
12
FORTALEZAS:
Se encuentran características comunes entre la gente con liderazgo (ambición y energía, deseo de dirigir,
honestidad e integridad, seguridad en uno mismo, inteligencia y el conocimiento relevante sobre el trabajo)
DEBILIDADES:
Las características anteriores no garantizan el éxito, ya que pasa por alto las necesidades de los seguidores;
además no separa la causa del efecto e ignora los factores situacionales.
Los líderes podrían ser irrelevantes cuando los subordinados posean características como experiencia,
entrenamiento, orientación "profesional" o indiferencia hacia las recompensas organizacionales y por lo tanto
se pueda sustituir o neutralizar el efecto de liderazgo.
Las metas explícitas formalizadas, las reglas rígidas y los procedimientos y grupos cohesivos de trabajo
pueden reemplazar el liderazgo formal.
Se dice que los gerentes femeninos y masculinos eficaces del mundo tienen características y
comportamientos similares porque a pesar de que los estereotipos de mujeres y hombres posean
características diferentes al ejercer el liderazgo, la eficacia radica en la combinación de estas características.
En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la

información está reemplazando las estructuras rígidas, el individualismo competitivo, el control y el secreto.
Las características de un líder eficaz son:
o Se administran bien a sí mismos: son capaces de pensar por sí mismos y pueden trabajar
independientemente sin supervisión.
o Están comprometidos con un propósito externo a ellos.
o Crean competencia y enfocan sus esfuerzos para conseguir un máximo de impacto.
Son valientes, honestos y dignos de crédito
El liderazgo tiene raíces biológicas basadas en dos sustancias químicas - serotonina y testosterona-. Niveles
mayores de la primera parecen mejorar la sociabilidad y el control de la agresión, mientras que altos niveles
de la segunda sustancia incrementan el impulso de competir.
El liderazgo moral es el que no está libre de valores. Antes de juzgar la eficacia de cualquier líder se debería
de considerar tanto los medios utilizados por este para lograr sus metas como el contenido moral de dichas
metas.
ESTILOS DE LIDERAZGO
Análisis Tradicional:
13
Weber identificó de manera magistral tres prototipos de liderazgo:
- El liderazgo carismático.
- El liderazgo autoritario.
- El liderazgo legal burocrático.
Cuando se multiplican los estudios sobre los grupos, sobre todo a partir de k. Lewin, el tema del liderazgo se
aborda desde diferentes perspectivas y se proponen numerosas tipologías. Una de las más conocidas es la
ofrecida por Lippit y White, continuadores después de los años 40 de la obra de Lewin. Su clasificación es un
punto de referencia obligatorio para cualquier análisis. Según estos autores los líderes se dividen en:
- Autoritarios.
- Paternalistas.
- Laissez-faire (“dejar hacer”).
- Democráticos.
- Participativos.
Esta división se hace atendiendo a la manera de:
 Determinar los objetivos del grupo;
 Tomar las decisiones en el grupo;
 Tipo de relación entre los miembros del grupo que fomenta el líder;
 Calidad que se consigue en la realización de las tareas;
 Participación que se garantiza a los miembros del grupo;
 Origen y dirección de los flujos de información;
 Forma cómo se realiza el control;
 Promociones en el interior del grupo;
 Quién reparte sanciones y gratificaciones.
Según este análisis, los grupos más eficaces tienen líderes autoritarios, pero su trabajo no alcanza la calidad
que consiguen los grupos con líderes democráticos.
Las relaciones entre miembros del grupo cambian de forma clara, si se comparan los grupos con líderes
paternalistas o democráticos.
En el primer caso los miembros abren haces de relación hacia los líderes, en el segundo son los miembros los
destinatarios de la interacción. Los flujos de información son pobres en el caso de los grupos paternalistas, se
originan casi exclusivamente en la cúspide en los grupos autoritarios y discurren con fluidez en las dos
direcciones en los participativos. El control se consigue mediante normas fijadas por el empresario o por los
reglamentos internos, en el caso de los líderes paternalista y autoritario, mientras que en los grupos
democráticos y participativos existe un autocontrol o el control se lleva a cabo mediante el grupo.
14
Todos estos son aspectos que revelan la conducta del líder y su influencia en la eficacia del grupo.
ENFOQUES MODERNOS DEL LIDERAZGO.
Modernamente se han acentuado otros aspectos de la conducta del líder (no hay que olvidar que los patrones
de conducta del líder son lo que llamamos en lenguaje técnico: estilos de liderazgo).
1. La dimensión de “consideración” o grado en que el líder tiene en cuenta los sentimientos de los miembros
del grupo. Halpin y Winer (1952) indican que cuando esta dimensión tiende a ser alta, el líder se caracteriza
por el favorecimiento de la aparición de relaciones personales, muy cordiales, una gran disponibilidad para
escuchas a los subordinados y permitir su participación en la toma de decisiones.
2. La dimensión de “iniciativa para la estructura”. En este caso el líder facilita y provoca las interacciones en el
grupo que tienden a la obtención de las metas del mismo. El líder que se caracteriza por esta conducta asigna
a los miembros del grupo tareas concretas y espera que los trabajadores mantengan conductas perfiladas y
definidas para la consecución de las metas propuestas.
Es evidente que en el primer caso, los líderes de alta consideración son muy aceptados y logran un clima de
distensión y bienestar, mientras que los líderes de iniciación a la estructura consiguen acciones efectivas, pero
nunca en un clima grupal distendido.
3. Otras investigaciones, como algunos estudios realizados en la Universidad de Michigan, han distinguido
líderes “centrados en los empleados” y líderes “centrados en la producción”, con resultados en cuanto a
formas de relación y efectividad en el trabajo parecidos a los obtenidos en las investigaciones citadas arriba.
Los investigadores de la Universidad del Estado de Ohio llegaron a la conclusión de que la conducta del líder
contenía estas dos dimensiones: la “consideración” y la “iniciativa para la estructura”. Estos creen que la falta
de consideración no fomenta la satisfacción en el trabajo y la lealtad del empleado. Con estas dos
dimensiones produjeron cuatro estilos conductuales de liderazgo.
Se partió inicialmente de la hipótesis de que un estilo de alta estructura y de alta consideración constituiría el
mejor estilo de liderazgo. A lo largo de los años, la eficacia del estilo alto-alto ha sido puesta a prueba con
mucha frecuencia. En conjunto, los resultados han sido mixtos. De este modo, los investigadores llegaron a la
conclusión de que no existe un estilo de liderazgo que pueda considerarse como el mejor. Se arguye, por el
contrario, que la eficacia de un determinado estilo de liderazgo dependerá de factores situacionales.
 La escuela humanista, por su parte, ha estudiado tipos de liderazgo, siguiendo la teoría de McGregor. El
líder que se inspira en la teoría X se basa en modelos coercitivos, mecanicistas, económicos, ya que el
trabajador, detesta el trabajo, no quiere responsabilidades, se mueve por motivaciones crematísticas.
En el caso de la teoría Y se produce la integración de los intereses individuales con los objetivos de la
organización. Los trabajadores están contentos con las tareas que se les ha encomendado, son responsables,
demuestran su capacidad y su experiencia, pierden rango las exigencias económicas.
5. El modelo de contingencia o de la efectividad del liderazgo. Fue desarrollada por Fiedler (1967). Fiedler
elaboró la llamada escala del compañero menos preciado (CMA) para identificar los estilos del liderazgo.
Fiedler sostiene que la escala CMA indica si un líder tiene un estilo centrado en la tarea o un estilo
centrado en las relaciones. Aunque haya habido amplias divergencias en su definición, estos estilos han
sido caracterizados de la siguiente manera:
a) Se cree que las personas con un nivel bajo de CMA, es decir, los que describen al compañero de trabajo
menos apreciado en términos negativos, se preocupan primariamente del éxito en su tarea, es decir, están
“centrados en la tarea”.
b) Por otra parte, a las personas que describen a su compañero de trabajo menos apreciado en términos
relativamente positivos (personas con CMA alta) se las considera como centradas en las relaciones, es decir,
preocupadas espacialmente en conseguir y mantener relaciones interpersonales satisfactorias.
Control Alto Moderado Bajo de la situación.
Relaciones
15
Líder- Bueno .Bueno .Bueno .Bueno Deficiente. Deficiente. Deficiente .Deficiente
Miembro.
Estructura Estructurado. No estructurado. Estructurado No estructurado de la tarea.
Poder de Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil Fuerte Débil
Posición.
El eje horizontal está dividido en las ocho situaciones de control. Cada situación representa una combinación
única de relaciones líder-miembro, estructura de tarea y poder de posición. El eje vertical indica el nivel de
eficacia del líder.
En el cuadrante enmarcado entre ambos ejes aparecen las líneas que señalan aquellas situaciones en las
que se predice que los líderes con baja CMA (línea de puntos) y de alta CMA (línea de trazo sólido) serán
eficientes.
Para las situaciones en las que el líder tiene un alto grado de control (situaciones I, II, III) se plantea la
hipótesis de que los líderes centrados en la tarea (baja CMA) serán más eficaces que los centrados en las
relaciones (alta CMA). Bajo condiciones de control moderado (situaciones IV, V y VI) se predice una mayor
eficacia de los líderes centrados en las relaciones interpersonales. Finalmente, se establece la hipótesis de
que los líderes de baja CMA centrados en la tarea serán más eficaces en condiciones de bajo nivel de control
(situaciones VII y VIII).
En resumen, Fiedler sostiene que los líderes centrados en la tarea son más eficaces en situaciones extremas
de alto o bajo control, pero que los líderes centrados en las relaciones tienden a ser más eficaces en
situaciones intermedias de control moderado.
Este modelo de contingencia de Fiedler fue sometido a prueba en una meta-análisis para comprobar su
exactitud. De acuerdo con los datos de los investigadores:
 La teoría contingencial se induce correctamente de los estudios en los que estuvo basada;
 En los estudios de laboratorio para prueba del modelo, todas las situaciones de liderazgo respaldaron la
teoría exceptuando la situación II, y
 En los estudios de campo para la prueba del modelo, tres de las ocho situaciones (IV, V y VI) dieron
resultados en apoyo total, consiguiéndose un apoyo parcial para las situaciones I, II, III, IV y VIII.
Este último hallazgo indica que el modelo de Fiedler puede necesitar algún refinamiento teórico. Dado que la
validez de la escala de CMA está sujeta a dudas, este refinamiento podría suponer una nueva
conceptualización del significado del compañero de trabajo menos apreciado.
Dejando aparte la validez de la escala de CMA, el modelo de contingencias de Fiedler ha recibido un amplio
respaldo de la investigación. Este hecho implica que la eficacia de la organización puede aumentar si se
emparejan apropiadamente líderes y situaciones.
6. La teoría de los “caminos de meta” ha sido propuesta en la década de los 70 por Evans y House. Estos
sostienen que los líderes pueden exhibir más de un estilo de liderazgo. En este punto contrastan con Fiedler,
que cree que los líderes tienen un estilo dominante. Los cuatro estilos de liderazgo que House y Evans
identifican son los siguientes:
 Liderazgo directivo: Orienta a los empleados sobre qué debería hacerse y cómo debería hacerse,
programando el trabajo y manteniendo los estándares de rendimiento.
 Liderazgo de apoyo: Se preocupa por el bienestar y las necesidades de los empleados,

mostrándose amigable y asequible a todos y tratando a los trabajadores como iguales.
16
 Liderazgo participativo: Consulta con los empleados y toma en consideración sus ideas al adoptar
decisiones.
 Liderazgo centrado en el logro: Estimula al personal a lograr el máximo rendimiento estableciendo

objetivos estimulantes, realzando la excelencia y demostrando confianza en las capacidades de sus
empleados.
Los resultados de la investigación dan soporte a la idea de que los líderes exhiben más de un estilo de
liderazgo.
Llegados a este punto debemos hablar de los factores contingentes. Estos son variables de situación que
hacen que un estilo de liderazgo sea más eficaz que otro. En el contexto actual, estas variables afectan a las
percepciones de expectativa o de camino-objetivo. Este modelo presenta dos grupos de variables
contingentes:
1.- Las características del empleado.
2.- Los factores ambientales.
Las cinco características del empleado más importantes son:
 La localización del control,
 La capacidad de tarea,
 La necesidad de logro,
 La experiencia
 La necesidad de claridad.
Los tres factores ambientales relevantes son:
1.- La tarea del empleado,
2.- El sistema de autoridad
3.-El grupo de trabajo.
Todos estos factores son capaces de entorpecer o motivar al personal.
La investigación ha dirigido sus esfuerzos a determinar si los diferentes factores contingentes ejercen alguna
influencia en los diversos estilos de liderazgo. Las características del empleado de necesidad de logro, de
experiencia y la necesidad de claridad afectaron las preferencias de los empleados respecto al liderazgo.
Para la dirección pueden considerarse tres importantes consecuencias:
-En primer lugar, los líderes poseen y utilizan más de un estilo de liderazgo. Los gestores, por consiguiente,
no deberían dudar en probar nuevas conductas cuando la situación así lo demande.
-En segundo lugar, los gestores deberían modificar su estilo de liderazgo para adaptarlo a las características
de los empleados. Los empleados con alta necesidad de logro, poca experiencia y alta necesidad de claridad
deberían ser objeto, por lo general, de un liderazgo directivo que aumente su satisfacción y mejore su
rendimiento.
17
-Y en tercer lugar, el grado de estructuración de la tarea es un factor contingente importante. Los directivos
deberían considerar la utilización de una supervisión de apoyo cuando la tarea sea estructurada. En este
contexto, la supervisión de apoyo produce satisfacción, puesto que los empleados ya saben lo que deben
hacer.
7. Hay que hacer una referencia al modelo desarrollado por Vroom Yetton (1973). Estudian la conducta del
liderazgo de acuerdo con la participación de los miembros de la organización en la toma de decisiones.
8. En el modelo de liderazgo de creación de roles (EVD) George Graen, su creador, cree que las teorías
populares sobre el liderazgo se basan en su falso supuesto. Teorías tales como la Red del Liderazgo y el
modelo de contingencias de Fiedler suponen que la conducta del líder se caracteriza por un estilo de liderazgo
estable y típico. Es decir, estos modelos parten de la hipótesis de que un líder trata a todos sus subordinados
prácticamente de la misma manera.
Liderazgo típico Liderazgo diádico
En este caso, se cree que el líder muestra un patrón de conducta similar respecto a todos sus empleados.
Graen, por el contrario, sostiene que los líderes desarrollan relaciones únicas de persona a persona con cada
uno de los individuos que tiene a su cargo. A este tipo de relación los científicos conductistas la
denominan diada vertical. Es por ello que al enfoque de Graen se lo conoce como el “modelo de enlace
vertical de diadas del liderazgo (EVD)”. Se dice que la formación de diadas verticales es un proceso que tiene
lugar de manera natural y que resulta del intento de un líder de delegar y de asignar roles de trabajo. Como
consecuencia de este proceso, Graen predice que se desarrollará unas relaciones de intercambio entre el
líder y los miembros de grupo: intercambio dentro del grupo e intercambio fuera del grupo.
Si el modelo de Graen es correcto, debería existir una relación significativa entre el tipo de intercambio líder-
miembro y los resultados relacionados con el trabajo. La investigación ha confirmado esta predicción.
El modelo EVD de Graen pone de relieve la importancia que reviste el adiestramiento de los gestores en la
mejora de las relaciones líder-miembro. En condiciones ideales, se haría así posible tanto la satisfacción en el
trabajo como el rendimiento de los empleados, además de disminuir la rotación de personal en la empresa.
Aparte del adiestramiento, el investigador de EVD Robert Vecchio ofrece las siguientes sugerencias, tanto
para los seguidores como para los líderes, para mejorar la calidad de los intercambios líder-miembro:
 Los empleados nuevos deberían ofrecer a su supervisor lealtad, apoyo y disposición para la cooperación.
 Si uno no es miembro del grupo ha de aceptar su situación y tratar de convertirse en miembro del grupo
mostrándose cooperativo y leal. De lo contrario, debería marcharse.
 Los gestores deberían tratar conscientemente de ampliar sus grupos.
4. Los gestores han de ofrecer a su personal amplias oportunidades de dar pruebas de sus aptitudes.
9. En los últimos años han ido apareciendo nuevas perspectivas en torno a la teoría del liderazgo, a las que
se hace referencia como liderazgo “carismático”, “heroico”, “transformacional” o “visionario”. Estas
perspectivas, competitivas entre sí pero interrelacionadas, han creado un cierto grado de confusión entre los
investigadores y los gestores en ejercicio. Afortunadamente, Robert House y Boas Shamir nos han ofrecido
una teoría práctica e integrada a la que se conoce como liderazgo carismático.
Muchos de los modelos y teorías hasta ahora analizados representan al llamado liderazgo transaccional. El
liderazgo transaccional centra su atención en las transacciones interpersonales que se producen entre
gestores y empleados. Se considera a los líderes desarrollando conductas que mantienen una interacción de
calidad entre ellos mismos y sus seguidores. Las dos características subyacentes al liderazgo transaccional
son:
a) Los líderes se sirven de compensaciones contingenciales para motivar a sus empleados y
b) Los líderes aplican medidas correctoras sólo en el caso de que sus subordinados no cumplan los objetivos
de rendimiento establecidos.
18
El liderazgo carismático hace hincapié “en la conducta simbólica del líder, en sus mensajes visionarios e
inspiradores, en la comunicación no verbal, en el recurso a valores ideológicos, en el estímulo intelectual de
los seguidores por parte del líder, en la demostración de confianza en sí mismo y en sus seguidores y en las
expectativas que tiene el líder del auto sacrificio del seguidor y de su rendimiento más allá de su obligación”.
El liderazgo carismático puede dar lugar a importantes cambios y resultados en la organización, ya que
“transforma” al personal para que procure los objetivos de la organización en vez de sus propios intereses.
Los líderes carismáticos transforman a sus seguidores induciendo cambios en sus objetivos, valores,
necesidades, creencias y aspiraciones. Logran esta transformación apelando a los conceptos que sus
seguidores tienen de sí mismos, es decir, a sus valores y a su identidad personal.
Conducta Efecto en los conceptos
Del líder de sí mismos de los Mecanismos Resultados personales
Seguidores motivacionales
Los líderes carismáticos ponen en práctica, en primer lugar, tres conjuntos básicos de conductas del líder. Si
lo hacen con eficacia, estas conductas afectan positivamente a los conceptos que de sí mismos tienen los
seguidores. A su vez, un concepto positivo de uno mismo impulsa la motivación del empleado hacia una serie
de resultados personales, como son el compromiso personal con el líder y con su visión, la conducta de auto
sacrificio, el compromiso con la organización, la significancia de la tarea y la satisfacción en la misma, la
motivación intrínseca y una mejora en el rendimiento.
El primer conjunto de conductas del líder carismático implica establecer una visión común acerca del futuro.
Una visión es “un futuro realista, creíble, atractivo para la organización”. Según Burt Namus, experto en
liderazgo, una visión “correcta” es capaz de desatar el potencial humano, ya que actúa como un faro que guía
las esperanzas y el propósito común. Por el contrario, una visión “errónea” puede causar graves daños a una
organización.
El segundo conjunto de conductas del líder involucra dos componentes clave:
 Los líderes carismáticos crean expectativas y estándares de alto rendimiento porque saben que los
objetivos estimulantes y asequibles dan lugar a una mayor productividad.
 Los líderes carismáticos necesitan expresar públicamente su confianza en la capacidad de sus seguidores
para satisfacer las expectativas de altos rendimientos. Este punto es de gran importancia, ya que es más
probable que los empleados se esfuercen por conseguir objetivos difíciles si están persuadidos de que
pueden lograr lo que se espera de ellos.
El tercer y último conjunto de conductas del líder implica que él mismo se constituya en modelo de roles. A
través de sus acciones, los líderes carismáticos modelan los valores, rasgos, creencias y conductas deseadas
que son necesarios para hacer realidad su visión.
El líder carismático influye en tres aspectos del concepto que el seguidor tiene de sí mismo:
 Acrecienta la motivación del seguidor para el logro y para la consecución de objetivos.
 Aumenta la medida en que los seguidores se identifican con los valores del líder, con sus objetivos y
aspiraciones y con los intereses colectivos de todos los empleados.
 La autoestima y auto eficacia del seguidor se ven realzadas por la conducta del líder carismático.
Por el contrario, los conceptos de sí mismos de los seguidores se ven afectados negativamente por un
liderazgo carismático destructivo.
El liderazgo carismático afecta la motivación del empleado. Una de las maneras en que ello tiene lugar es
aumentando el valor intrínseco del esfuerzo y de los objetivos del empleado. Los líderes lo consiguen
poniendo énfasis en el valor simbólico del esfuerzo: es decir, los líderes carismáticos difunden el mensaje de
19
que el esfuerzo es un reflejo de importantes valores de la organización y de los intereses colectivos. Los
seguidores terminan por entender que su nivel de esfuerzo representa una declaración moral.
El liderazgo carismático aumenta también las expectativas de esfuerzo rendimiento de los seguidores al
contribuir de manera positiva a su autoestima y auto eficacia. Los líderes elevan también el valor intrínseco del
cumplimiento de los objetivos explicando la visión y los objetivos de la organización en función de los valores
personales que ellos representan. Los líderes carismáticos aumentan el nivel de significación de las acciones
dirigidas al cumplimiento de los objetivos, que da a su vez a los seguidores un sentido de “crecimiento y
desarrollo”, que representan contribuciones importantes al concepto positivo de uno mismo.
En una revisión recientemente se identificaron 35 estudios empíricos que abarcaban muestras y

organizaciones muy diversas. Los resultados señalados que los líderes carismáticos recibieron altas
calificaciones de rendimiento, fueron considerados como líderes más eficaces tanto por sus supervisores
como por sus seguidores y tuvieron seguidores más satisfechos y productivos que los líderes no carismáticos.
Estos resultados ponen de relieve cuatro importantes implicaciones para la dirección.
En primer lugar, los mejores líderes no son simplemente carismáticos, sino que son al mismo tiempo
transaccionales y carismáticos. Los líderes deberían intentar asumir estos dos tipos de liderazgo, evitando al
mismo tiempo un estilo del tipo “laissez-faire” (“dejar hacer” o “espera y veamos que ocurre”). El liderazgo
“laissez-faire” es el estilo más ineficaz de liderazgo.
En segundo lugar, el liderazgo carismático no es aplicable a todas las situaciones que se producen en las
organizaciones. Según un equipo de expertos, el liderazgo carismático es más probable que sea efectivo
cuando:
 La situación ofrece oportunidades para una participación “moral”.
 Los objetivos de rendimiento no pueden establecerse y medirse con facilidad.
 Las recompensas extrínsecas no pueden vincularse claramente con el rendimiento individual.
 Existen pocas señales situacionales o restricciones que guíen la conducta.
 Se requiere esfuerzo, conducta, sacrificios y rendimiento excepcionales tanto de los líderes como de sus
seguidores.
En tercer lugar, los empleados de cualquier nivel de la organización pueden recibir capacitación para ser más
transaccionales y carismáticos. Con ello se refuerza el valor organizativo de desarrollar y desplegar una
combinación de capacitación para el liderazgo transaccional y carismático para todos los empleados.
En cuarto lugar, los líderes carismáticos pueden ser éticos o faltos de ética. Mientras que los líderes
carismáticos éticos dejan que sus empleados acrecienten sus conceptos de sí mismos, los carentes de ética
eligen o producen seguidores obedientes, dependientes y complacientes. La alta dirección puede crear y
mantener un liderazgo carismático ético:
 Creando y poniendo en vigencia un código ético claramente establecido.
 Reclutando, seleccionando y promoviendo a personas con una moral y estándares elevados.
 Desarrollando expectativas de rendimiento centradas en el trato de los empleados; estas expectativas

pueden entonces ser evaluadas en el proceso de valoración del rendimiento.
 Capacitando al personal para que sepa valorar la diversidad.
 Identificando, compensando y elogiando públicamente al personal que dé ejemplo de una cultura moral
elevada.
En resumen, la teoría clásica ha asignado al líder las siguientes funciones:
20
 El líder como ejecutivo: Coordina las tareas del grupo. Supervisa las actividades.
 El líder como organizador: Planifica, programa, orienta.
 El líder como estratega: Ordena, distribuye, dispone, arbitra recursos.
 El líder como experto: Ayuda, aconseja, complementa.
 El líder como fuente de recompensas y castigo: Premia, censura, reprime.
 El líder como árbitro y mediador: Ayuda, coopera, motiva, regula.
 El líder como “portero del grupo”: Representa, identifica, avala.
 El líder como sustituto de la responsabilidad individual.
 El líder como víctima propiciatoria.
TIPOS DE LÍDERES DE ACUERDO A MI EXPERIENCIA LABORAL
A lo largo de mi experiencia en varios trabajos me he encontrado con diferentes tipos de líderes, a

continuación expondré los más recientes de mi empleo actual en la Secretaría de Marina que son:
 El Director de mi dirección es del tipo Explotador – autoritario, ya que nunca se dirige al personal
que no sea los directores de área o subdirectores y al solicitar la atención aunque sea de uno de
ellos es a base de gritos y reclamos en frente de todos.
 El Director de área es del tipo Consultivo, le da la confianza a los subordinados y les da
participación en la toma de decisiones tiene buena comunicación con todos.
 El subdirector de área (mi jefe directo) es del tipo Benevolente – autoritario, consulta a sus
subordinados y cuando necesita algo es a gritos y atemorizando a su personal con amenazas de
arresto o de quedarse a trabajar hasta tarde, no le importa quien este escuchando, regaña a todos
en frente de quien sea y en casos humilla a la gente.
 El jefe de área es del tipo Líder liberal o de rienda suelta hacer y dejar hacer, pero sus
subordinados abusan de él y termina haciendo el trabajo, molesto porque no los tiene bajo control
porque también es del tipo paternalista.
21

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Administración del tiempo 7IPO1

Henry, CISC y Mario Sverdlik (1979) expresa que:

En la gerencia existen cuatro tipos los cuales son:

La respuesta a esta pregunta define, en parte, un aspecto de la naturaleza de la gerencia: La gerencia es

Planeamiento: Cuando la gerencia es vista como un proceso, planeamiento es la primera función que se

Nombrando algunos de los objetivos de la gerencia tenemos los siguientes:

 Recursos físicos y financieros

 Rentabilidad (rendimientos de beneficios)

 Actuación y desarrollo gerencial.

Gerentes de Primera Línea

Chiavenato, Idalberto (1993), Destaca lo siguiente:

 Es importante por ser la capacidad de un jefe para guiar y dirigir.

 Es vital para la supervivencia de cualquier negocio u organización.

TENDENCIAS DEL LIDERAZGO

1.- Edad del liderazgo de conquista.

2. - Edad del liderazgo comercial.

3. - Edad del liderazgo de organización.

4. - Edad del liderazgo e innovación.

5. - Edad del liderazgo de la información.

6. - Liderazgo en la "Nueva Edad".

NATURALEZA DEL LIDERAZGO

 Debe incluir a otras personas.

Influencia: hacer que un individuo cambie de opinión o forma de ser.

Componentes del Liderazgo

 Capacidad para usar el poder con eficacia y de un modo responsable.

 Capacidad para inspirar.

 Poder legítimo: como consecuencia del puesto.

 Poder del conocimiento o de la experiencia: consultores.

 Poder de referencia: influencia, por carisma.

 Poder coercitivo: castigo, reprimido, ejemplo: Fidel Castro

 Poder de recompensa: dar o negar recompensas tangibles e intangibles.

EMPOWERMENT: UN INGREDIENTE DE LA ADMINISTRACIÓN MODERNA

 Lograr que los empleados se involucren en las decisiones.

 Aumenta el compromiso y la motivación de los trabajadores.

 Aumenta las habilidades, se obtienen nuevos conocimientos.

Estudios de Likert y la Universidad de Michigan

Estudio de Lewin, Universidad de Iowa

Es el estudio de poder basado en el uso de autoridad:

ADMINISTRACIÓN (1,9) ADMINISTRACIÓN (9,9)

CLUB CAMPESTRE EN EQUIPO

Se proporciona considerable La realización del trabajo está a

MODELO DE CONTINGENCIA DE FRED FIEDLER

Estilo del líder: Las características del liderazgo que un gerente utiliza:

Usando el modelo de Fiedler

 Se colocan en situaciones que se adopten más a su estilo.

 Las situaciones pueden cambiar para adaptarse al gerente.

TEORÍA DE PISTA - META DE ROBERT HOUSE

Propone que el líder puede motivar a los subordinados de la siguiente manera:

 Comportamientos directivos: es similar a la estructura inicial e incluye el establecimiento de metas,

 Comportamientos de soporte: es similar a la consideración e incluye expresar interés hacia los

 Comportamientos participativos: dejar que los subordinados opinen y tomen decisiones.

 Comportamientos orientados al desempeño: motiva a los subordinados a dar su máximo esfuerzo.

MODELO DE LOS LÍDERES SUSTITUTOS

Diferencia entre liderazgo transformador y transaccional

Los administradores masculinos y femeninos no tienen comportamientos diferentes en cuanto al liderazgo, es

Modelo de comportamiento: Hay 2 tipos de comportamiento en un líder para influir y son:

Hay otra forma de clasificar el comportamiento de un líder:

 Cuando los empleados se tienen que enfocar en su comportamiento consideración

 Cuando el trabajo tiene que orientar el comportamiento iniciación de la estructura.

Otra forma de clasificación es:

 Comportamiento de soporte consideración

Tareas que orientan el comportamiento iniciación de la estructura.

INICIO DEL LIDERAZGO

En las organizaciones de hoy en día, la flexibilidad, el trabajo de equipo, la confianza y el compartir la