UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN ANTONIO

ABAD DEL CUSCO

FACULTAD DE ARQUITECTURA E INGENIERÍA CIVIL
ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

TEMA : TOMA DE DECISIONES

ALUMNOS : AUQUIPUMA AUCCACUSI, MARCO ANTONIO

CCOPA QUISPE, PAUL FRANKLIN
DUEÑAS HANCCO, DANTE
QUISPE HERRERA, JORGE EDMUNDO

Cusco – Perú, 20 de Julio del 2020

 ESQUEMA DE CONTENIDO
1.INTRODUCCION
2.CONCEPTOS BÁSICOS PREVIOS
3.CONCEPTOS DE DIFERENTES AUTORES DE LA TOMA DE DECISIONES
3.1 ¿QUÉ ES LA TOMA DE DECISIONES?
3.2 IMPORTANCIA
4. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
4.1 CRITERIOS DE TOMA DE DECISIONES
4.2 TIPOS DE DECISIONES
4.3 CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE
DECISIONES
4.4 HERRAMIENTAS EN LA TOMA DE DECISIONES
4.5 SISTEMA DE SOPORTE A LAS DECISIONES
5.NATURALEZA DE LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS GERENCIALES
5.1IDENTIFICACIÓN DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES
5.2 PROCESO DE DETECCIÓN DE PROBLEMAS
5.3 DETERMINACIÓN DE OPORTUNIDADES
6. ERRORES GERENCIALES EN LA DETECCION DE PROBLEMAS
7. ¿CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN?
8. PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
8.1 METODOS INFORMALES DE TOMA DE DECISIONES
8.2 PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES
ETAPA 1: Investigar la situación
ETAPA 2: Desarrollar opciones
ETAPA 3: Evaluar opciones y seleccionar la mejor
ETAPA 4: Poner en práctica la decisión y hacer su seguimiento
9.COMO MEJORAR LA EFICACIA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS
GERENCIALES
9.1COMO MEJORAR LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS INDIVIDUALES.
9.2COMO DETERMINAR QUIEN TOMARÁ LA DECISIÓN.
10.¿CUÁNDO HACER PARTICIPAR A LOS SUBORDINADOS?
MODELO DE DECISIÓN DE VROOM E YETTON
ARBOL DE DECISIONES
11.CASO PARA ESTUDIO: DECISIONES GERENCIALES
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
2
 INTRODUCCION
La toma de decisiones es el proceso mediante el
cual se realiza una elección entre las opciones o
formas para resolver diferentes situaciones de la
vida en diferentes contextos: a nivel laboral,
familiar, personal, sentimental o empresarial. La
INTRODUCCION toma de decisiones consiste, básicamente, en
elegir una opción entre las disponibles, a los
efectos de resolver un problema actual o
potencial (aun cuando no se evidencie
un conflicto latente).
Normalmente se decide para alcanzar el éxito y
se eluden las decisiones cuando se desea evitar
el fracaso.
CAPITULO I:TOMA DE DECISIONES
 CONCEPTOS PREVIOS

CONCEPTOS PREVIOS
Es el ejercicio y arte de tomar decisiones en las
ADMINISTRACION organizaciones. Por lo tanto, es el acto más
importante en la práctica gerencial la toma de
decisiones

El término decisión se deriva de decidere, que significa "cortar", o

sea, el administrador, una vez que ha tomado la decisión, requiere
DECISION firmeza en su propósito, y debe recordarse que las decisiones a
nivel administrativo, son el fundamento de la planificación y el resto
de fases del proceso administrativo.

Viene a ser un sistema de decisiones, en

ORGANIZACION donde la gente participa de forma consciente
y racional, escogiendo y decidiendo entre
2020 alternativas más o menos racionales de
aquellas que le son presentadas.
 TOMA DE DECISIONES
SEGÚN FREMONT E KAST
La toma de decisiones es fundamental para el organismo y la
conducta De la organización. La toma de decisión suministra los
medios para el control y permite la coherencia en los sistemas.

SAMUEL C. CERTO
La toma de las decisiones es la mejor elección de la mejor

CONCEPTOS
alternativa con el fin de alcanzar unos objetivos, basándose
en la probabilidad

FREEMAN GILBERT Jr
La toma de las decisiones es el proceso para identificar y
seleccionar un curso de acción, está enfocada bajo los
parámetros de la teoría de juegos y la del caos
QUE ES LA TOMA DE DECISIONES?

Es una acción que se toma una

vez se tiene la información y los
escenarios posibles acerca del
comportamiento de la decisión
tomada. Para tomar una
decisión, no importa su
naturaleza, es necesario
conocer, comprender, analizar
un problema, para así poder
darle solución
 IMPORTANCIA DE LA TOMA DE DECISIONES

Para muchas personas, tomar decisiones importantes en la

vida les supone un cierto temor o al menos incertidumbre,
por si se elige incorrectamente. éste proceso está cargado
de inseguridad, porque sabemos que esta elección va a
marcar nuestro estilo de vida nuestro futuro profesional y
vital.
IMPORTANCIA y en los gerentes el rumbo de la empresa

Tomar una buena decisión consiste en trazar el objetivo que

se quiere conseguir, reunir toda la información relevante y
tener en cuenta las preferencias del que tiene que tomar
dicha decisión. Si queremos hacerlo correctamente,
debemos ser conscientes de que una buena decisión es un
proceso que necesita tiempo y planificación.
 PROCESO DE TOMA DE DECISIONES

Identificación y definición del Recopilación de Información Identificación y análisis de

problema relevante alternativas de solución

1 2 3

4. TOMA DE DECISIONES
4

Implementación de las Control y evaluación de los Aceptación de las

decisiones resultados consecuencias de la decisión
5 6
7
 TOMA DE DECISIONES

¿Es el problema fácil de manejar? La solución de algunos

problemas es difícil y costosa, la de otros no, Pero la mayor parte de

CRITERIOS DE TOMA DE
los problemas no requieren más que una ligera atención del gerente

DECISIONES
¿Puede el problema resolverse por sí mismo?
Los de la parte inferior de la lista generalmente se resuelven por sí
mismos o pueden ser manejados por otros. Si uno de ellos se agrava,
pasa a un nivel superior de la lista de prioridades.

¿Compete a mí tomar esta decisión? Cuando se encuentra ante un

problema importante que requiere una decisión, el gerente ha de deter-
minar si él es el responsable de tomada.
 TIPOS DE DECISIONES
El gerente tomará distintos tipos de decisiones según las circunstancias del momento y a
su vez variará por la cantidad de información que dispone.

SEGÚN EL OBJETIVO
SEGÚN EL ALCANCE DE LA
PERSEGUIDO
DECISIÓN
• Decisiones rutinarias 04 01 • Decisiones estratégicas
• Decisiones de solución.
• Decisiones tácticas.
• Decisiones innovativas.
• Decisiones operativas

SEGÚN EL GRADO DE
SEGÚN LA SITUACIÓN PROGRAMACIÓN DE LA
INFORMATIVA 03 02 DECISIÓN
• Decisiones programadas.
• Decisiones ciertas • Decisiones no programadas.
• Decisiones arriesgadas
• Decisiones inciertas.
12
 TIPOS DE PROBLEMAS Y DECISIONES

DECISIONES
DECISIONES TIPOS DE NO
PROGRAMA DECISIONES PROGRAMA
DAS DAS.

Son aquellas Son aquellas que se

tomadas de acuerdo ocupan de problemas
con algún hábito, no habituales o
regla o procedimiento excepcionales
CERTIDUMBRE, RIESGO E INCERTIDUMBRE EN LA TOMA DE DECISIONES

Conocemos nuestro objetivo y

tenemos información exacta,
CERTIDU sabemos lo que sucederá en el
MBRE futuro

Conocemos las
probabilidades que tiene de
RIESGO ocurrir cada resultado posible

Ignoramos las probabilidades

y tal vez también los
INCERTIDUMBRE resultados
 HERRAMIENTAS EN
HERRAMIENTAS ENLA TOMA
LA TOMA DEDE DECISIONES
DECISIONES

TECNICAS TRADICIONALES Y MODERNAS DE LA TOMA DE DECISIONES

TECNICAS DE LA TOMA DE DECISIONES

TIPO DE DECISIONES TRADICIONALES MODERNAS

1. HABITUALES
2. SISTEMATICAS ADMINISTRATIVAS:
PROGRAMADAS: PROCEDIMIENTO ESTANDAR DE
1. INVESTIGACION DE OPERACIONES:
DESICIONES SISTEMATICAS Y REPETITIVAS OPERACIÓN
ANALISIS MATEMATICO MODELOS
LA ORGANIZACIÓN DESARROLLA PROCESOS 3. ESTRUCTURA DE LA ORGANIZACIÓN:
SIMULACION POR COMPUTADOR
ESPECIFICOS PARA MANEJARLAS ESPECTATIVAS COMUNES
2. PROCESAMIENTO DE DATOS
UN SISTEMA DE SUBMETAS
CANALESlos sistemas BIEN
DE INFORMACION de soporte de decisiones (DSS), es una
sistema computarizado de información y análisis que
DEFINIDOS
puede ayudara alos gerentes en la toma de
decisiones
TECNICAS HEURISTICAS DE SOLUCION DE
NO PROGRMADAS:
DECISIONES DE UNA SOLA VEZ, MAL
Un ejemplo
1. JUICIO,INTUICION : en la compañía
Y CREATIVIDAD PROBLEMASTWR, permite
APLICADAS A: a los
ESTRUCTURADAS DE POLITICAS NUEVAS gerentes
2. REGLAS PRACTICAS efectuar en a) ADIESTRAMIENTO
diez minutos los análisis
DE PERSONAS QUE
3. SELECCIÓN Y ADIESTRAMIENTO DE TOMAN DESICIONES
MANEJADS POR PROCESOS GENERALES DE
EJECUTIVOSfinancieros que antes tardaban medioDE
b) CONSTRUCCION dia en hacer
PROGRMAS
SOLUCION DE PROBLEMAS
HEURISTICAS DE COMPUTADORA

FUENTE :Herbert A Simon, The new science of management decisión,edición revisada,p 48 copyrigh,977 reimpreso con autorización de Prentice-hall inc,englewood clifts,nj
 SISTEMA DE SOPORTE A LAS DESICIONES

¿QUE ES ?
los sistemas de soporte de decisiones (DSS), es una
sistema computarizado de información y análisis que
puede ayudara a los gerentes en la toma de
decisiones
Un ejemplo : en la compañía TWR, permite a los
gerentes efectuar en diez minutos los análisis
financieros que antes tardaban medio dia en hacer
o NATURALEZA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS GERENCIALES

La idea de que LOS GERENTES EFICACES

los gerentes
toman
decisiones
quizá traiga a
nuestra mente
una imagen de
personas
sentadas atrás
de su escritorio,
que deciden con
calma lo que
hará al surgir
NO TRATAN DE RESERVAN SU HABILIDAD DE DELEGAN A SUS
cada problema.
RESOLVER TODOS TIEMPO Y TOMA DE SUBORDINADOS
LOS PROBLEMAS ENERGIA. DESICIONES
o NATURALEZA DE LA SOLUCION DE PROBLEMAS GERENCIALES

temas relacionados a:

Errores
Proceso de
gerenciales en la
deteccion de
deteccion de
problemas
problemas

Identificacion de ¿Como tomar

Determinacion una decision?
problemas y de
oportunidades oportunidades
o IDENTIFICACION DE PROBLEMAS Y OPORTUNIDADES

cuando identificamos que

EL estado de cosas real difiere

01 un problema surge cuando: del estado de cosas cuya
existencia se desea.
02

03 04
Sin embargo, en muchos casos
una oportunidad disfrazada.
un problema puede ser
o PROCESO DE DETECCION DE PROBLEMAS

de identificación de problemas suele

ser informal e intuitivo,

EL PROCESO

de la desviación respecto a un plan

determinado

IDENTIFICACION
el administrador debe reevaluar los
procesos o procedimientos en su
propia organización

EVALUA
o DETERMINACION DE OPORTUNIDADES

No siempre es
claro si la un problema las oportunidades a menudo se mientras se
situación que o una no aprovechadas encuentran explora un
enfrenta un oportunidad. crean problemas oportunidades problema
gerente es:
o DETERMINACION DE OPORTUNIDADES

El problema lo define como

algo que pone en peligro la
Para lograr sus
capacidad de la organización
objetivos

Revertir

En cambio una oportunidad capacidad

es algo que brinda la
posibilidad de superarlos.
 El método del Abogado del Diablo

Consiste en:

En solución de problemas y en
la identificación de

genera
útil oportunidades

soluciones posibles y los supuestos

PROCESO
negación de todos sus supuestos y luego
encuentra soluciones contrarias

examina determina
otras soluciones más útiles que habían pasado
inadvertidas
o DETERMINACION DE OPORTUNIDADES

Las oportunidades constituyen la clave del

éxito organizacional y administrativo
resolver un problema simplemente restablece la normalidad

resultados

deben provenir del

aprovechamiento de las
oportunidades
o ERRORES GERENCIALES EN LA DETECCION DE PROBLEMAS
Falsa asociacion
• Suponer erróneamente que los
sucesos están relacionados
simplemente por ser
semejantes
• Suponer erróneamente que los
sucesos son causas
importantes
Falsas
expectativas
• Suponer erróneamente que
los sucesos no ocurrieron
• No tener en cuenta los
sucesos sorprendentes o
extraños que contradicen las
expectativas.
autopercepción e imagen
social falsa
• Preferir la información
ambigua a los hechos
objetivos
• Centrarse en acciones
exitosas e ignorar las
malas decisiones.
o ¿CÓMO TOMAR UNA DECISIÓN?

Establecer prioridades

En problemas y delegar a los

subordinados

Deberá hacerse las siguientes preguntas:

¿Es el problema fácil de manejar?

¿Puede el problema resolverse por sí mismo?
¿Me compete tomar esta decisión?
PROCESO DE TOMA DE DESICIONES

27
A METODOS INFORMALES DE TOMA DE DECISIONES

LA TRADICION BASADOS EN RELIZAN UN

LA AUTORIDAD RAZONAMIENTO A PRIORI

La misma decisión cuando se Busca recomendaciones de un Suponen que la solución

presentó el mismo problema. más lógica es la correcta.
experto.

PROBLEMA SOLUCION CAUSA

Rigurosidad en el control Exceso de fatiga del
Deficiencia de calidad personal
de calidad
28
B PROCESO RACIONAL DE TOMA DE DECISIONES

El modelo racional prescribe una serie de pasos que deben seguir los individuos o equipos para incrementar la
probabilidad de que sus decisiones sean lógicas y estén bien fundamentadas.
01
• INVESTIGAR LA SITUACION • DESARROLLAR ALTERNATIVAS
• Definir el problema • Buscar alternativas
• Identificar los objetos de la decisión • No evaluar todavía
• Diagnosticar las causas 02
PROCESO
04

• PONER EN PRACTICA Y • EVALUAR OPCIONES Y

HACER EL SEGUIMIENTO SELECCIONAR LA MEJOR
• Planear la puesta en practica
• Evaluar opciones
• Ejecutar el plan
03 • Seleccionar la mejor opción
• Monitorear la puesta en practica y
hacer los ajustes necesarios
29
 ETAPA 1: INVESTIGAR LA SITUACIÓN

• DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

01
 Una vez definido el problema, el
 Definir el problema en función de
los objetivos organizacionales que
están siendo bloqueados ayuda a
evitar los síntomas y problemas
de confusión.
• DETERMINACIÓN DE LOS
OBJETIVOS DE LA DECISIÓN
siguiente paso consiste en decidir
lo que constituye una buena
solución, como parte de este
proceso, los administradores
deberán empezar a determinar
que partes del problema han de
solucionar y cuales han de
intentar solucionar.
02 • DIAGNÓSTICO DE LAS CAUSAS
03
 Las causas, a diferencia de los
síntomas, rara vez son evidentes, y
los administradores se ven
obligados a recurrir a su intuición
para descubrirlas, las personas,
cuya percepción de la situación está
influida necesariamente por sus
experiencias y responsabilidades,
tal vez encuentren causas muy
diferentes a un mismo problema.

30
 ETAPA 2: DESARROLLAR OPCIONES

• BUSCAR ALTERNATIVAS 01 • BUSCAR ALTERNATIVAS 02 • NO EVALUAR TODAVÍA 03

 La tentación de aceptar la primera
opción, impide conseguir soluciones
óptimas.
 Formular varias opciones les permite
resistir a resolver sus problemas
demasiado pronto y aumenta las
probabilidades de llegar a una buena
decisión.
 Se recomienda evitar la tentación de
juzgar las opciones en la medida que
se desarrollan.

31
 ETAPA 3: EVALUAR OPCIONES Y SELECCIONAR LA MEJOR

Cuan realista es la opción en • ¿Es factible esta alternativa? Dinero y los recursos
metas y recursos. necesarios para implementar esta alternativa.

01 Evaluar opciones: mirar el grado

de eficacia en dos criterios:
Como ayudará a la solución
del problema y sus
consecuencias posteriores.
¿Cuáles son las consecuencias posibles para
el resto de la organización? Un cambio en un
área determinada va a afectar a otras áreas .

Seleccionar la mejor
alternativa:
¿Es la alternativa una solución
02 Se aplican
criterios,
conocimientos,
experiencias
decidir por la opción más
para
satisfactoria?
“adecuada”
atractiva.

32
ETAPA 4:PONER EN PRACTICA LA DECISIÓN Y HACER SU SEGUIMIENTO

PLANEAR LA PUESTA EN PRÁCTICA.-

Implica mucho más que dar órdenes. Deben adquirirse recursos y
asignarse conforme sea necesario. Se deben establecer presupuestos
y programas para las acciones que se han determinado.

EJECUCIÓN DEL PLAN.-

Implica asignar responsabilidades por tareas específicas. Se
establecen procedimientos para los informes de avance y se preparan
para hacer correcciones.

MONITOREAR LA PUESTA EN PRÁCTICA. -

Están las cosas marchando como es conforme a lo planeado? ¿Están
los subordinados actuando según las expectativas?

33
EFICACIA EN LA SOLUCION DE PROBLEMAS

34
 Irving l. Janis y Leon Mann
COMO MEJORAR LA SOLUCIÓN DE PROBLEMAS INDIVIDUALES
GERENTE
Norman Maier aisló dos criterios mediante los cuales puede evaluarse la eficacia
potencial de una decisión.
ESTABLECER
EVITACION RELAJADA PRIORIDADES
C Cualidad objetiva de la decisión EFICACIA
CAMBIO RELAJADO ADQUISICION DE
Aceptación de quienes lo GRUPO DE SUPERACION INFORMACION
A A TRAVES DE:
PERTINENTE
ejecutan PERSONAS
EVITACION DEFENSIVA
PROCEDER EN
FORMULA: PANICO FORMA METODICA Y
CUIDADOSA
ED=C*A
HABILIDADES

ED: EFICACIA DE LA DESICION • Estar consciente • Mente abierta

• Objetividad • Selección de
• Visión alternativas
• Conocimiento • Consultar

Para tomar decisiones efectivas, los gerentes deben primero superar las
FUENTE: MAIER, N. (1980). TOMA DE DECISIONES EN GRUPO. barreras que les impiden reconocer y atacar los problemas que se presentan
Técnicas de conducción de juntas para la solución de
problemas en organizaciones. México: TRILLAS. en su organización.

MEJORAR LA SOLUCION DE PROBLEMAS

COMO DETERMINAR QUIEN TOMARÁ LA DECISIÓN ¿Quien tomara la decisión ?

calidad
Decisión
Aceptación

Problemas de alta Problemas de una gran Problemas que requieren

calidad/poca aceptación aceptación y la calidad de tener alta calidad y gran
relativa importancia aceptación

Tienden a incluir
detalles técnicos Para resolverlos es Donde las destrezas de
relacionados con las necesaria la toma de los gerentes y
compras, ingeniería y decisiones en grupo. subordinados en el
finanzas. manejo de los procesos
de grupo constituyen
un factor central. 36
 o ¿CUANDO HACER PARTICIPAR A LOS SUBORDINADOS?

MODELO DE DECISIÓN DE VROOM E YETTON

AI • El líder resuelve el problema o toma él propio la decisión, teniendo en cuenta
la información de que dispone.
Creado por Victor Vroom y Philip Yetton con la
Intención de ayudar a decidir cuándo y en qué

AII
medida los gestores deben envolver a los
• El líder recoge de los subordinados la información que sea necesaria y más
trabajadores en la resolución de determinado tarde decide él solo cuál es la solución para el problema.
problema. Proponen 5 estilos de toma de
decisiones

CI • El líder comparte el problema, individualmente, con los subordinados que

considera más importantes, sin reunirlos en grupo. En seguida toma la
decisión que puede, o no, reflejar la influencia de los subordinados.

CII
• El líder comparte el problema en grupo con los subordinados, reteniendo sus
ideas y sugerencias. Después, toma la decisión que puede reflejar o no la
influencia de los subordinados.

• El líder comparte el problema con los subordinados como grupo. En

GII conjunto son generadas y evaluadas alternativas y buscan llegar a un

acuerdo en cuanto a una solución. EL líder no intenta influenciar el grupo
para adoptar su solución, y acepta e implementa cualquier solución que
tenga el apoyo de todo el grupo.
37
GRADO DE PARTICIPACION DE LOS SUBORDINADOS

La calidad de decisión es La aceptación de la decisión por el

importante y los subordinados
El líder no posee información
parecen no estar dispuestos a
suficiente para poder tomar él
seguir los objetivos de la
solo la decisión.
organización en el intento de
El estilo AI se elimina. resolver el problema.
GII se elimina.
El líder no posee información
suficiente y el problema a
enfrentar no es estructurados.
Los estilos A1, AII e CI deben ser
evitados.
grupo es fundamental y el líder no
tiene carisma para que sus
decisiones se acepten
individualmente.
Los estilos AI e AII deben ser
eliminados.

Si la aceptación de la decisión es Si la aceptación es importante y

Si la calidad de la decisión no es
importante y si no es razonable no debe resultar de una decisión
relevante, pero su aceptación si lo
que la decisión sea autocrática y autocrática, y si los subordinados
es, el proceso de decisión
si se prevén posiciones están motivados para perseguir
utilizado debe generar la
conflictivas en cuanto a la mejor los objetivos organizacionales
aceptación necesaria.
solución. representados en el problema.
Los estilos AI, AII, CI y CII deben
Los estilos AI, AII e CI deben ser Se excluye los estilos AI, AII, CI y
ser eliminados.
eliminados. CII.

38
Para elegir alguno de estos estilos los autores proponen una serie de preguntas:

Si la aceptación de la
¿Contamos con ¿Necesitamos decisión es
¿Es la aceptación
suficiente tomar una decisión importante
de un grupo
información para de gran calidad que ¿Está estructurado ¿tenderán los
indispensable para subordinados a no
resolver el probablemente no el problema?
el éxito de la ponerse de acuerdo
problema sin acepten nuestros
decisión? respecto a cuál es la
ayuda? subordinados?
mejor solución?

1.- Cuando las decisiones han de tomarse rápidamente y es

Según la naturaleza del problema, es
conveniente más de un estilo en la toma
de decisiones (Conjunto de opciones
factibles), en este caso el gerente puede
escoger libremente entre ellas por que
se han tenido en cuenta la calidad y la
aceptación de la decisión
preciso ahorrar tiempo, deberán escoger los estilos autoritarios
ya que se conseguirán soluciones a corto plazo.
2.- Cuando los gerentes desean desarrollar el conocimiento y
destrezas de sus subordinados en la toma de decisiones, conviene
que seleccionen los estilos más participativos, las ventajas de
estas opciones se verán a largo plazo

39
40
 MODELO DE DECISIÓN
CAPITULO DE DE
V – ARBOL VROOM E YETTON - (ARBOL DE CONJUNTO DE OPCIONES FACTIBLES)
DECISIONES

representación esquemática de facilita la toma de existen riesgos,

Método analítico las alternativas disponible mejores decisiones costos, beneficios y
múltiples opciones
4. LAS ETIQUETAS 1. LOS NODOS
 Las etiquetas se encuentran en cada  momento en el que se ha de tomar
nodo y cada flecha y dan nombre a 04 01 una decisión de entre varias posibles,
cada acción  a medida que aumenta el número de
nodos aumente el número de posibles
Elementos de finales
un árbol de
decisiones
3. LAS FLECHAS 2. VESTORES DE NUMEROS
• uniones entre un nodo y otro y 03 02 serían la solución final a la que se
llega en función de las diversas
representan cada acción distinta. posibilidades, dan las utilidades en
esa solución.

El nombre se deriva de la apariencia del modelo parecido a un árbol y su uso es amplio en el

ámbito de la toma de decisiones bajo incertidumbre.
41
USO DEL ARBOL DE DECISIONES

1 2
2. Las incertidumbres pueden
ser cuantificadas
1. Las alternativas o cursos de
acción están bien definidas

Ejemplo:
Ejemplo:
• probabilidad de éxito de una
campaña publicitaria,
3
• probable efecto en ventas, 3. Los objetivos están claros
• aceptar o rechazar una
propuesta, • probabilidad de pasar de
• aumentar o no la capacidad etapas, etc.) Ejemplo:
de producción, • aumentar las ventas,
• construir o no una nueva • maximizar utilidades,
bodega, etc.)
• minimizar costos, etc.)

42
 DESARROLLO DE UN ARBOL DE DECISIONES Evaluar alternativas, sean buenas o malas

Paso 1. Identifica todas las variables del

problema central
Una vez que sepas cuál es tu problemática,
comienza a enumerar todos los factores que la
componen. Por ejemplo: La contratación de un
nuevo proveedor. Enlista: costos, trámites, tiempo
de llegada del producto, daños mercancía, fechas
de pago, etc.
Paso 3. Identifica la importancia de los
Paso 2. Priorizar criterios
Es importante comenzar a limitar tus criterios de Se trata de buscar y enumerar qué de estos siete
decisión, es por ello que de la lista anterior criterios son más importantes, enumera. Por
separes cuáles son aquellos factores que son ejemplo: en el cambio de proveedor. El costo estaría
primordiales para tu empresa. Si de la lista de 15, como número uno, en segundo lugar el tiempo de
puedes limitarlo a 7, quiere decir que estos llegada del producto, en tercero los trámites, y así
criterios con mayor relevancia. sucesivamente. 43
 DESARROLLO DE UN ARBOL DE DECISIONES
Paso 4. Comienza a ver variables
Cada factor debe contar con fortalezas o
debilidades, asegúrate de comenzar la ramificación
apartando tres o cuatro alternativas para cada
criterio. Lo que buscamos es generar supuestos de
manera objetiva, esto ayudará a profundizar en lo
más conveniente. ejemplo se evalúa el costo
beneficio de proveedores.
Paso 5. Selecciona una alternativa
Analiza cuál es la opción más conveniente de
acuerdo al árbol de decisiones, siempre toma en
cuenta la importancia de los criterios y cada una de
sus alternativas.
Evaluar alternativas, sean buenas o malas
Paso 6. Implementa la alternativa
Recuerda, realizar un análisis es muy distinto a
implementar soluciones, cuida que se siga paso a
paso cada detalle, una pequeña falla podría dar
resultados no deseados y esto perjudicaría todo
el proceso de selección.
Paso 7. Evalúa la efectividad de la decisión
Siempre es bueno saber qué se hizo bien y qué
se hizo mal, analiza con tu equipo cada paso en
la evaluación de alternativas, esto ayudará a
mejorar tomas de decisiones a futuro.
44
DESARROLLO DE UN ARBOL DE DECISIONES Evaluar alternativas, sean buenas o malas
 CAPITULO VIII: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

 El proceso de toma de decisiones estratégicas es el que sirve para

corregir el rumbo de las organizaciones – incluso si son unipersonales -
hacia un objetivo más deseable

 Hay que comprender las diferentes estrategias que otros han

experimentado o que existen, incluso fuera de las habituales.

 También el tomar una decisión consta de la persistencia porque nunca nos

debemos de dar por vencidos ante los obstáculos que se nos pongan
enfrente.

 Recuerda que al tomar una decisión ya no hay marcha atrás y tendrás que
afrontar las consecuencias por eso tomate un tiempo para analizar lo que
vas hacer.
 Buscar distintas perspectivas y alternativas. Tendemos a conceder una
importancia exagerada a la primera información que recibimos. Debemos
abrirnos a otras líneas de pensamiento aunque la primera parezca la
correcta.
 No elegir la alternativa más cómoda y que supone mantener el
"status quo" por miedo al cambio. Cambiar puede suponer
muchas dificultades pero hay que preguntarse por los riesgos
de no afrontarlo para el cumplimiento de los objetivos
marcados.
 Confirmar la evidencia. Si encontramos que todas las nuevas
informaciones avalan nuestro punto de vista preguntar a un
colega con prestigio en el tema que argumente contra
nuestra perspectiva. Hay que intentar, también, trabajar con
profesionales que no siempre estén de acuerdo con nuestras
ideas.

46
 Bibliografía

• Bueno, E., Cruz, I., Duran, J.J., Economía de la Empresa, Pirámide,

1984.
• Koontz, H., O’Donnell, C., Weihrich, H., Elementos de
Administración, 3ed., McGRAW-HILL de México, 1988.
• Perez Gorostegui, E. Economía de la Empresa Aplicada, Pirámide,
1991.

• DICHTER ERNESTE, ¿Es usted un buen gerente? Editorial McGraw

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• HALL RICHRD H., Organizaciones. Editorial Prentice-Hall

Hispanoamérica, S.A. México.

• TERRY & FRANKLIN, Principios de Administración. Editorial Pañazo

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• COHEN ASÍN, Sistemas de Información para los negocios. Tercera

Edición. Mc Graw Hill, S. A. México.

47