BALANCED SCORECARD

“Hoy en día la capacidad de aprender más rápido

que la competencia puede ser la única ventaja
competitiva sostenible a largo plazo”
Arie de Geus

1
2
 Temario

– Proceso de Pensamiento Estratégico
– Mapa de Estrategia
– Perspectivas del BSC (Financiera, Clientes, Procesos 
Internos y Aprendizaje y Crecimiento)
– Objetivos Estratégicos
– Indicadores
– Metas
– Iniciativas
– Metas 

3
Antecedentes

4
 Objetivos

 Traducir la estrategia para su ejecución.

 Asegurar que los componentes de la estrategia (Objetivos, 
Indicadores, Metas, Acciones e iniciativas) estén alineados y  
relacionados.

 Comunicar, compartir y clarificar la estrategia en la organización.

 Establecer la  base de un proceso administrativo completo.

5
 Beneficios

 Ayudar a aclarar la visión en la organización.

 Ayudar a ganar consenso y propiedad en el equipo ejecutivo.

 Proporcionar un marco para alinear la organización.

 Integrar la planeación estratégica y los procesos de implementación.

 Conducir el proceso de asignación de recursos.

 Mejorar la efectividad administrativa a través de la toma de decisiones 
con base en todas las perspectivas.

6
 Metodología del Balanced Scorecard

Paso 1: Paso 3: Paso 5:

Definir Destino  Construir el  Seleccionar las 

Estratégico Mapa de  Iniciativas 
Estrategia Prioritarias

Paso 2:
Paso 4: Paso 6:
Identificar los 
Temas Clave que 
Conducen la  Determinar los  Plan para la 
Estrategia Indicadores y  Implementación
Metas

7
¿Qué es el Balanced Scorecard?

La representación visual del qué y cómo de una organización, y

gráficamente mostrará como están relacionadas causa – efecto por
perspectiva, los objetivos estratégicos.

8
Perspectivas del Negocio

Analizar a la organización desde diferentes puntos de vista relacionados

con los diferentes grupos de interés en su gestión.

9
 Perspectivas del Negocio

La Perspectiva Financiera se define de acuerdo a las prioridades de la

organización en cuanto a rentabilidad y aprovechamiento de lo recursos
financieros.

Propósito: Entender los objetivos estratégicos que la organización debe

cumplir para satisfacer a los accionistas

10
 Perspectivas del Negocio

La Perspectiva del Cliente se define por los atributos que diferencian a la

organización de la competencia.

Propósito: Entender  el punto de vista del cliente.

11
Perspectivas del Negocio

La Perspectiva de Procesos Internos se define por la identificación de los

procesos clave en los que la organización se debe enfocar para lograr su
estrategia.

Propósito: Entender el desempeño que soporta los objetivos en las 
perspectivas del Cliente y Finanzas.

12
Perspectivas del Negocio

La Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento es como pretendemos alinear

a los procesos internos con el capital humano y el tecnológico.
Propósito: Entender y ligar los conocimientos, las habilidades clave, los
sistemas de información y el clima organizacional necesarios para apoyar la
realización de los procesos internos.

13
Perspectivas del Negocio

Un BSC Típico se construye con base en perspectivas: Financiera,

Clientes, Procesos Internos y Aprendizaje y Crecimiento.
VISION

PERSPECTIVA FINANCIERA
Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas,
¿Qué objetivo
financiero debo
alcanzar?

PERSPECTIVA CLIENTES
Para alcanzar Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestros objetivos
financieros, ¿Qué
necesidades del
cliente debemos
satisfacer?

PERSPECTIVA PROCESOS INTERNOS

Para satisfacer a Objetivos Medidores Metas Iniciativas
nuestro accionistas y
clientes, ¿Cuáles
procesos
empresariales
debemos mejorar?

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIM IENTO

Para lograr nuestras Objetivos Medidores Metas Iniciativas
metas, ¿Cómo debe
aprender e innovar
nuestra organización?

14
 Objetivo Estratégico

La definición de lo que se pretende lograr por cada perspectiva para

materializar la visión y la meta audaz.

15
 Objetivo Estratégico

 Ser la empresa más confiable en la industria (Procesos).

 Ser el proveedor preferido(Clientes ).
 Maximizar ahorro por área (Finanzas).
 Contar con el personal mejor capacitado (Aprendizaje y Crecimiento).

16
 Objetivo Estratégico
Ejemplo:

Ruta Estratégica 1:
Eficiencia Operativa

Finanzas Minimizar
Costos
Menos Más
Aviones Clientes

Clientes
Vuelo a  Precio 
Tiempo más Bajo

Vuelta  Minimizar
Rápida 
Procesos
en Tierra Costos Ruta Estratégica 1
Internos Minimizar Costos

Habilitador: Reducir los costos operativos de la
Alineación de la 
Organización hasta el nivel deseado, para alcanzar
Tripulación 
la eficiencia operativa.
Aprendizaje Terrestre
y Crecimiento

17
Por equipos:

– Generen los objetivos respondiendo a las siguientes preguntas
•  ¿Cuáles son los temas básicos para generar valor?
•  ¿Qué le ofrezco al cliente?, ¿Porqué me va a comprar a mi y no a otro?
Atributos: Básicos y de diferenciación
• Para lo anterior, ¿En qué procesos debemos ser los mejores?
• Para tener esos procesos, ¿qué habilidades debemos tener?

– Acomódenlos en las perspectivas

– Generen las relaciones causa‐efecto

– Identifiquen:
•  Líder
•  Escribano
•  Custodia del tiempo
•  Preparar presentación para el grupo

18
Indicador

El valor de éxito o fracaso de un objetivo para evaluar el logro y el

avance.

19
 En la selección de Indicadores encontramos que 
difícilmente un solo Indicador es capaz de dar una visión 
clara del desempeño de la Institución

Por ello es necesario seleccionar un conjunto balanceado 
de medidas que ofrezcan una visión clara e integral del 
negocio.

20
 Los indicadores deben seguir el siguiente criterio:

Relevancia   Los indicadores de desempeño, deben ser deducidos de los 
Estratégica objetivos y medir grado de cumplimiento.

Limitarse a unos cuantos indicadores con un alto impacto 
Foco estratégico (se recomienda de 3‐6 indicadores por perspectiva 
durante la fase de introducción).

Los indicadores de desempeño, deben ser entendibles,  
Claridad comprensibles y fáciles de definir.

Eficiencia Deben ser económicamente eficientes.

Deben ser consistentes en el tiempo y operables por las unidades de 
Consistencia negocio.

Accesibilidad Metas que sean alcanzables a corto plazo.

Controlabilidad Indicadores que sean la base de los incentivos y el sistema de 
salarios.

21
 Es importante destacar, que sólo aquellos indicadores que son 
relevantes, prácticos, mensurables y accionables deben ser 
incluidos en el BSC

Mensurable  ¿El indicador es mesurable?
 Se le puede dar seguimiento de manera sencilla?

Accionable  ¿El indicador puede ser afectado por acciones críticas del negocio?
 ¿Éstas acciones tienen sentido para el negocio?

Práctico  ¿El indicador tiene sentido. Tal como está definido y será utilizado?
 Es una reflexión práctica del desempeño del negocio?

Relevante  ¿El indicador tiene un impacto importante sobre el negocio?
 ¿El indicador refleja las mejoras actuales de los procesos?

22
La selección balanceada de indicadores consiste en identificar los posibles 
indicadores para cada Objetivo estratégico
Ámbitos de Acción

 Incrementar y consolidar el 
Financiera rendimiento de los stakeholders.. Indicadores
…  Retorno sobre
activos (ROA)
Formatos  …
 Optimizar para nuestros clientes, 
 Tasas Cliente la relación calidad.precio de 
 Absolutos nuestros productos y servicios.  Índice de
 Índices … satisfacción del
 Porcentajes cliente
 Rankings  …
 Evaluaciones  Lograr flexibilidad, eficiencia y 
alta capacidad de respuesta 
Procesos operativa.  Número de
… clientes por
empleado
…
 Acelerar el desarrollo de 
Innovación y  competencias empresariales,   Índice de 
Aprendizaje técnicas, de liderazgo y la   satisfacción del
motivación del personal empleado

El número de indicadores es menos importante que el proceso que se usa para llegar a ellos. Hay que 
dejar a un lado el número y enfocarse en alinear los indicadores a las capacidades estratégicas, 
expectativas de los clientes y finanzas, siempre involucrando aquellos indicadores más cerca de la acción.

23
 Indicadores más  frecuentes en la Perspectiva de Finanzas
Costos y Márgenes:
Costo de mercadotecnia como % de ventas
Costo de capacidad instalada ociosa
Costo de los bienes
Costo de servicio a clientes por cliente
Costo promedio por transacción
Costos de transporte/flete
Costos totales
Inventarios (días venta)
Margen bruto
Margen neto
Utilidad neta
Utilidad como % de los Activos Totales
Retorno en Activos Netos
Ingresos / Activos Netos
Costos de Inventarios
Costos de Fletes
Costos de Sistemas de Información
Ciclo de efectivo
Costo de capacidad faltante
Costo de capacidad excedente
Costo de Servir
Días para vender un producto Rendimiento:
Rotación de Inventario Calificación de crédito
Número de Transacciones de Venta Dividendos
Costo de Marketing como % de las ventas Flujo de efectivo
Costo de Entrega Valor Económico Agregado (VEA®)
Valor de la Acción
Resultado Financiero: Valor Agregado de Mercado  (VAM®)
Activos Totales Tasa de Crecimiento Confiable
Deudas Totales Precio de la Acción
Relación deuda/capital Mejora de Accionistas
Retorno sobre capital invertido (ROIC) Lealtad de Accionistas
Retorno sobre los activos (ROA) VEA® por Empleado
Rotación de inventarios
Utilidades expresadas como % de los activos
Vueltas al inventario
Activos Totales
Deuda a Capital
Días de Cuentas por Cobrar
Rotación de Cuentas por Cobrar
Rotación de Cuentas por Pagar
24
 Indicadores más  frecuentes en la Perspectiva de Clientes

Satisfacer al Cliente: Percepción y Participación del Mercado: Ventas:

% de nuevos clientes Duración promedio de la relación con clientes % de crecimiento de ventas
Lealtad de clientes Frecuencia de compra del cliente Ingresos por metro cuadrado
Número de clientes retenidos Índice de respuesta Rentabilidad por cliente
Satisfacción del cliente Número de anuncios Tamaño promedio de cliente (en ventas)
Recompra Número de clientes perdidos Ventas
Porcentaje de adquisición de clientes Número de trade shows en los que se tuvo  % de ventas a nuevos clientes
presencia
Clientes por empleado
Participación de mercado
Servicio al Cliente: Ticket promedio
Precio
Número de clientes Ventas anuales por cliente
Precio comparado con la competencia
Número de quejas Ventas anuales por canal y cliente
Reconocimiento de marca
Número de quejas resueltas en el primer 
encuentro Número de citas positivas en los medios
Tiempo de respuesta promedio Market share
Tiempo de respuesta al cliente Número de clientes
Tiempo de duración de la relación con el  Tamaño promedio del cliente
cliente
Disponibilidad de datos de los clientes
Clientes Pérdidos
Número de Historias positivas en los medios
Horas invertidas con los clientes
Número de Propuestas Aprobadas
Reclamo de Garantías
Porcentaje de Ganar (Ventas Cerradas / 
Propuestas)

25
Indicadores más  frecuentes en la Perspectiva de Procesos

Tiempo y Eficiencia: Calidad:
Entregas a tiempo A tiempo
Nivel de mermas (%,$) Apego al reprograma de entregas
Tiempo de ciclo Entregas a tiempo
Tiempo de respuesta Mejoras en tiempo de ciclo
Variación del tiempo de ciclo Número de devoluciones y garantías ejercidas
Tiempo de Proceso Órdenes entregadas completas
Mejora Contínua Tiempo promedio de respuesta de 
proveedores (lead‐time)
Porcentaje de Defecto
Selección Acuciosa de Productos
Tiempo no Aprovechado
Órdenes completas
Productividad por Empleado
Órdenes sin daños
Frecuencia de devolución de compras
Cumplimiento de lo Prometido
Porcentaje de utilización de la Capacidad
Apego al Calendario
Apego a lo Planeado
Productos y Servicios Pendientes
Tiempo de Respuesta a las necesidades del 
Cliente
Retrabajo
Utilización del Espacio
Reducción de Desperdicio

26
 Indicadores más  frecuentes en la Perspectiva de Aprendizaje
Inversión (Capacitación, Mantenimiento,  Rotación de personal
Equipo, Tecnología e Innovación):
Inversión en capacitación por empleado
Inversión en investigación y desarrollo
Número de nuevos productos
Relación de nuevos productos a total  Patentes Pendientes
productos (catálogo innovador)
Porcentaje de Cobertura de Competencias
Desarrollo de Líderes
Horas de Entretenimiento
Inversión de entrenamiento por cliente
Clima Organizacional:
% cumplimiento de las metas personales
% de evaluaciones entregadas a tiempo
Antigüedad promedio del personal
Ausentismo
Calidad del ambiente
Índice de facultamiento
Índice de motivación
Número de candidatos por vacante
Número de violaciones al código de ética
Desarrollo Tecnológico:
% de empleados con computadora
Satisfacción de los Empleados
Edad promedio de los patentes
Violaciones a lo Ético
Tasa de retorno de nuevos proyectos
Porcentaje de Comunicación Interna
Nuevos productos lanzados
Participación en Acciones
Logro de Metas Personales
Porcentaje de nuevos a productos o servicios 
Calidad del ambiente de trabajo existentes
Inversión en Investigación y Desarrollo
Administrar el Recurso Humano: Tiempo al Mercado de nuevos productos o 
% Cobertura de los perfiles de puesto servicios
% de empleados con postgrados
Horas de entrenamiento o capacitación
Número de empleados multi‐funcionales
Número de participantes en los programas de 
desarrollo de líderes
Años Promedio de Servicio
Asignación de Funciones Cruzadas
Participación de Empleados en Asociaciones
Número de Gerentes
Número de Entrenadores Cruzados
Número de Solicitudes por Empleo
Porcentaje de empleados con estudios 
avanzados
27
Ejemplo:

Ruta Estratégica 1:
Indicador
Eficiencia Operativa
•Ahorro en costo
Finanzas Minimizar •# de Clientes
Costos •Aviones ante.
Menos Más Vs actuales
Aviones Clientes
• # Vuelos a 
Clientes Tiempo
Precio más  •Precios más  Objetivo Estratégico: Vuelo a Tiempo
Vuelo a  Médidor: ∙ de Vuelos a Tiempo
Bajo Bajos
Tiempo Finalidad de la Medición: Establecer un control de los vuelos a tiempo 
(Benchmark)
para alcanzar el porcentaje deseado

•Tiempo del  Fórmula∙ de Vuelos a tiempo)/ ∙ de vuelos x 100
Vuelta 
Rápida en  avión en  Disponibilidad de Información Frecuencia de Actualización
Procesos tierra
Tierra Disponible Mensual
Internos
Disponible con cambios Unidad de la Medida
•Personal en  No disponible Porcentaje %
Alineación de la  tierra vs.  Métodología para Fijación de Metas:
Aprendizaje Tripulación  Aviones en  Tomando el año de la primera medición, realizar incrementos en 2 
y Crecimiento Terrestre tierra puntos porcentuales por año

METAS
2015 2016 2017 2018

90% 92% 94% 96%

28
 Para cada uno de los indicadores finalmente seleccionados, hay que 
definir sus características más relevantes.

Sintaxis Variables 
Pragmática
Independientes  y 
(Fórmula)) Dependientes
Límites de Regular, 
Bueno o malo
Semántica
(definición)

Representación
Frecuencia de 
medición
INDICADORES

Período a mostrar
Administrador del 
Administrador
Indicador
del Indicador
Unidad  Fuente de 
responsable Información de 
los datos

29
 Las metas son necesarias por que nos ayudan a definir el 
desempeño esperado en la organización.
Objetivos 
20% 39% 2000 20% Meta final
Estratégicos

GAP

12% 580
Valor actual

10% 5%

% ROI de  Market share # de clientes  Crecimiento

nuevos  atendidos
productos

Muestran como los individuos pueden contribuir con el logro de las estrategias.

Nos ayudan a concentrar la atención de la organización en la mejora continua.

30
 El primer paso para establecer las metas del BSC es evaluar el nivel actual de cada indicador, el 
segundo consiste en estimar el valor de las metas y el tercero es evaluar la brecha existente.
• Al entender el valor
actual de los 
Valor  indicadores y 
Objetivos Indicadores actual Meta compararlo con las 
metas podemos…
• Incrementar y consolidar el  • EVA ‐ Identificar las
Financiera rendimiento de los inversionistas. • ROE áreas críticas con 
•… •… mayores brechas
para comenzar a 
trabajar sobre
• Optimizar para nuestros clientes, la • Indice de  ellas y cerrarlas.
relación calidad‐precio de nuestros satisfacción ‐ Traer a la 
Clientes productos y servicios. del cliente  superficie asuntos
(externo) claves 
•…
•… relacionados con 
la posición actual 
y algunos 
proyectos/  
• Lograr flexibilidad, eficiencia y alta • Margen de … procesos que se 
Procesos capacidad de respuesta operativa.. • Número de están llevando a 
•… clientes por  cabo y nos están 
empleado. conduciendo 
hacia nuestras 
• Acelerar el desarrollo de • Indice de  metas.
Innovación y  satisfacción  ‐ Levantar señales
competencias empresariales, técnicas,
Aprendizaje de advertencia 
de liderazgo y la motivación del  del empleado.
para su 
personal. •…
consideración en 
•… discusiones y 
Es importante recordar que el indicador con sus valores no son el fin, sino el  reuniones.
medio para la Gerencia Efectiva. Brecha

31
 Es necesario verificar que las metas propuestas cumplan con 
ciertas características.

¿Son realistas?

¿Son retadoras?

¿Son suficientes para
alcanzar objetivos a corto
y largo plazos?
• Las metas además deben…
• Desarrollar una serie de compromisos 
fundamentales para situar a la organización 
(dentro de 3 o más años) en un nivel superior de
desempeño de manera firme y sostenida.
• Prestar atención a los parámetros críticos.
• Revelar el potencial para mejorar, y sus
implicaciones en cuanto a tiempo y recursos
(Ejemplo: Bases para establecer prioridades y
lograr un acuerdo)

32
 Meta

Ejemplo:

Ruta Estratégica 1:
Indicador Meta
Eficiencia Operativa
•Ahorro en costo
Finanzas Minimizar
•# de Clientes • ‐ 30% 
Costos
Menos Más •Aviones ante. • + 20% 
Aviones Clientes Vs actuales • ‐ 5% 

• # Vuelos a 
Clientes Tiempo • 90%
Precio más  •Precios más 
Vuelo a 
Bajo Bajos •#1
Tiempo
(Benchmark)

•Tiempo del  •30 minutos
Vuelta 
avión en  el 90% de 
Procesos Rápida en 
tierra los 
Internos Tierra
aterrizajes

•Personal en  • 12 
Alineación de la  tierra vs.  personas 
Aprendizaje Tripulación  Aviones en  por avión
y Crecimiento Terrestre tierra

METAS
2015 2016 2017 2018

90% 92% 94% 96%

33
• No hay información para respaldar la meta.
• Son difíciles de ver al inicio.
• Se ponen sin tomar en cuenta el desempeño anterior.
• Se reflejan al sector sin ver las capacidades internas.
• Inexperiencia en el negocio.

34
 Iniciativa

Los programas de acción claves, para lograr materializar los objetivos

estratégicos y cerrar brechas en el desempeño entre medidores y metas.

A menudo las iniciativas son conocidas como proyectos o acciones, están

acotadas (tienen principio y fin), tienen una persona o equipo de
responsables y administran un presupuesto.

35
1. Relacionar todas las iniciativas con los objetivos estratégicos y las 
estrategias.

2. Priorizar las iniciativas (peso y credibilidad ante la organización)

36
Pocas pero bien alineadas

1. Inventariar proyectos actuales y nuevos.

2. Pasar por un tamiz y filtrar los proyectos prioritarios.

37
 Priorizaremos las acciones definidas por el equipo, de acuerdo a 
una serie de criterios.
Criterios de priorización           

Prioridades  Riesgo o 
Acción o proyecto
estratégicas Urgencia Rentabilidad Costo complejidad

Evaluación del criterio entre 1‐5 para cada acción.

38
 Cada criterio tiene una definición y un peso 
relativo para la priorización.

Criterio Definición Importancia relativa

Prioridades estratégicas 40%
Impacto en las prioridades estratégicas.

Tiempo para implantar la acción.
Urgencia 20%

Rentabilidad estimada basada en el tipo 
Rentabilidad 20%
de proyecto; referencia TIR.

Costo estimado para su implantación 
Costo (gente, inversión, equipo, etc.) 10%

Conocimiento operativo o tecnológico de 
Riesgo o complejidad la acción a desarrollar. 10%

Total 100%

39
 Iniciativa
Ejemplo:
Ruta Estratégica 1:
Indicador Meta Iniciativas
Eficiencia Operativa

Finanzas Minimizar •Ahorro en costo • ‐ 30% 

Costos •# de Clientes • + 20% 
Menos Más •Aviones ante. • ‐ 5% 
Aviones Clientes Vs actuales

• # Vuelos a  •Administración
Clientes • 90%
Tiempo de calidad
Vuelo a  Precio 
más Bajo •#1
Tiempo •Programa de 
Nombre: Administración de Calidad Fecha de Inicio: 20/03/00 lealtad del cliente

Responsable: Roberto Flores Fecha de Término: 15/02/02 •30 minutos

•Programa de
el 90% de 
Descripción de la Iniciativa: Implantar los procedimientos de Calidad especificados por el optimización del
los 
programa ISO 9002 en la Aerolínea. tiempo de ciclo
aterrizajes

Descripción de los Beneficios: Un mejor servicio para nuestros clientes, mejor atención y •Sistemas de
Mejor nivel de respuesta. • 12  Automatización
personas  •Capacitación
Rutas Estratégicas: AprendizajeMedidores: por avión del equipo
# de vuelos a tiempo
y Crecimiento terrestre
Ruta Estratégica 1: Eficiencia Operativa

Objetivos Estratégicos: Recursos Requeridos:
Personal capacitado
Vuelo a Tiempo

40
 Resumen componentes del Balanced Scorecard

Descripción 
de lo que la 
Mapa de Estrategia Estrategia  Equipo o 
debe lograr y  persona 
Ruta Estratégica 1: lo que es  Programa de  encargada de 
Eficiencia Operativa Cómo se  El nivel de  acción para  obtener los 
esencial para 
definirá el  Desempeño  lograr los  resultados 
que tenga 
Finanzas Minimizar éxito deseado objetivos deseados
éxito
Costos
Menos Más
Aviones Clientes Objetivo Indicador Meta Iniciativas Responsables

•Precios más 
Clientes Bajos
Precio más Bajo •Programa de  • Juan Flores
Precio  •#1
Vuelo a  (Benchmark) lealtad del cliente
Tiempo más Bajo

Vuelta 
Rápida en 
Procesos Tierra
Internos

Alineación de la 
Tripulación Terrestre
Aprendizaje
y Crecimiento

41
 MAPA DE ESTRATEGIA
Ruta Estratégica 1 Ruta Estratégica 2 Ruta Estratégica 3
Competitividad Globalización Servicios de Excelencia

Maximizar  el Valor de 
Finanzas

Mercado

Eficientar el Capital de 
Racionalización de 
Crecimiento en ventas de  trabajo
costos y gastos
exportación

Desarrollar 
Mejorar la relación  Elevar la  Ser proveedor 
Satisfacer al  distribución en nuevos 
precio‐calidad productividad confiable
Clientes

cliente canales
C1 C2 C7
C4 C6
Aumentar cobertura  C5
geográfica Ofrecer soporte 
comercial al cliente
C3

Mejorar el 
Procesos 

cumplimiento de la 
Internos

Perfeccionar cadena  Desarrollar nuevas 
Exp. e Imp. demanda  líneas y productos
internacional

Establecer alianzas 
estratégicas

Aprovechar los 
Aprendizaje y 

programas de fomento  Conocer los mercados 
Crecimiento

Automatizar los  gubernamental de USA y 

Latinoamérica Desarrollar el 
procesos
talento

Cultura flexible y de 
creación de valor

42
Financiera

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas

VEA, VAM Valor Mercado = 2 veces valor  Desarrollo de nuevos negocios
Maximizar el valor del mercado en libros

Ventas reales vs.  Implementar planes de ventas y 
Crecimiento en ventas de exp. 10 millones de USD
Presupuestadas exportaciones

Racionalización de costos y gastos Gastos vs. Presupuestadas Ahorro de 4% en gastos  Reducción de horas extras. 

operativos Automatización de procesos

Flujo de efectivo, Rotación de  Negociación efectiva con clientes. 
Eficientar el capital de trabajo cuentas por cobrar. Flujo de efectivo > = 0 Administración de tesorería
Clientes

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas

Market Share 2 puntos más de Market Share  Plan de marketing corporativo
Posicionar marca e imagen en USA y  Grado de posicionamiento de la  en promedio
Latinoamérica marca Top of mind
Aumentar cobertura geográfica De 2 a 3 nuevos países por año Comercialización en nuevas regiones 
# de nuevos países
y países. Tropicalización de 
productos

Ser proveedor confiable # de entregas perfectas Cero reordenes. Cero  Nuevas políticas de exportación

devoluciones
Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90% Elaboración de encuestas de 
Mejorar la satisfacción del cliente
satisfacción. Automatización de 
procesos.

Ofrecer soporte comercial al cliente Satisfacción del cliente Satisfacción superior al 90% Plan anual de apoyos comerciales

Desarrollar distribución en nuevos  # de nuevos canales  95% de los canales rentables Plan de MKT corporativo. 

canales rentables Plan de nuevos distribuidores
Mejorar la relación  Satisfacción del Cliente Satisfacción superior al 90% Elaboración de encuestas de satisfacción. 
precio‐calidad Automatización de procesos. Reducción 
de horas extras

43
Procesos Internos
PLANTILLA INDICADORES
Objetivos Estratégicos Metas Iniciativas

Perfeccionar cadena de importaciones y  Cero reordenes. Cero devoluciones Nuevas políticas de exportación. 

# de entregas perfectas
exportaciones Automatización de procesos

Desarrollar nuevas líneas y productos # de líneas, # de nuevos  3 nuevas líneas, 7 nuevos productos Plan de marketing corporativo. 

productos Programa internacional de maquilas

Desarrollar alianzas estratégicas
Plan de marketing corporativo. Programa 
# de alianzas estratégicas  internacional de maquilas. Nuevas políticas de 
rentables De 3 a 4 nuevas alianzas
exp. Comercialización en nuevas regiones y 
países

Grado de adherencia de nuestra  Empatar demanda con oferta por  Programa internacional de maquilas. Nuevas 

Mejorar el cumplimiento de la demanda  arriba de las 100,000 unidades
internacional oferta vs. demanda políticas de exp. Comercialización en nuevas 
regiones y países

Aprendizaje y Crecimiento

Objetivos Estratégicos Indicadores Metas Iniciativas

Conocer los mercados de USA y Latinoamerica # de nuevos programas de exp. e  100% del personal capacitado Nuevas políticas de exp. Planes de 
imp. utilizados Capacitación

Perfil personal vs. Perfil deseado Perfil personal = perfil deseado
Desarrollar el talento Planes de capacitación.

Aprovechar los programas de fomento  Ahorros generados por  Ahorro por un millón de USD en el  Programa internacional de maquilas. Nuevas 

Gubernamental programas de fomento 1er. año políticas de exp.

Automatizar los  Grado de automatización de  95% de procesos de imp. y exp.  Automatización de procesos. Imp. y Exp. 

procesos procesos automatizados Por internet

Cultura flexible y de creación de valor VEA por empleado positivo Planes de compensación variables. 

VEA por empleado Planes de capacitación

44
 PLANTILLA INDICADOR
Objetivo Estratégico: Maximizar el valor de mercado Frecuencia de 
Indicador: VAM
Actualización: Mensual
Finalidad de la Medición: Revisar la Creación de Valor en la  Unidad de la 
Empresa Medida: Pesos
Definición de la Medida,
Fórmula: VAM = Valor de Mercado – Valor en Libros Ajustado

Notas y Supuestos:

Disponibilidad de la Información: Fuente de la Información:
Disponible
x
Disponible con cambios menores SAP
No disponible
Otro (especificar)
Metodología para fijación de metas:

Responsable de fijar la  Responsable para Seguimiento y  Disponible:

meta: alcanzar la meta: Monitoreo de la medida:
SI / NO

METAS: 2015 2016 2017 2018

45
 PLANTILLA INICIATIVAS

Nombre: Fecha de inicio:
Planes de Capacitación 06/2015
Responsable(s): Fecha de terminación:
Gerente de Desarrollo Humano 09/2015

Descripción Iniciativa: Descripción Beneficios:

Se desarrollará un programa de capacitación acorde Contar con personal capacitado para desarrollar sus
a los perfiles y aptitudes de los puestos en la labores de acorde con la misión de la empresa.
empresa.

Rutas Estratégicas: Medidores:

Servicios de Excelencia Perfil personal vs. Perfil deseado

Objetivos a los que se enfoca: Recursos Requeridos:

• Desarrollar el talento ‐Docentes y Material Didáctico

‐Presupuesto

46

Financiera
Iniciativas
Desarrollo de nuevos negocios.
Implementar planes de ventas y  Comercialización en nuevas  Automatización de procesos.
exportaciones.
Reducción de horas extras.
Automatización de procesos.
Negociación efectiva con clientes.
Administración de tesorería.
INICIATIVAS
Clientes
Iniciativas
Plan de Marketing Corporativo.
regiones y paises.
Tropicalización en productos.
Nuevas políticas de exportación.
Elaboración de encuestas de  maquilas.
satisfacción.
Automatización de procesos.
Plan anual de apoyos comerciales.
Plan de Marketing Corporativo.
Plan de nuevos distribuidores.
Elaboración de encuestas de  regiones y países.
satisfacción.
Automatización de procesos
Reducción de horas extras.
Procesos  Aprendizaje y 
Internos Crecimiento
Iniciativas Iniciativas
Nuevas políticas de exportación. Nuevas políticas de exportación.
Planes de Capacitación.
Plan de marketing corporativo. Planes de Capacitación.
Plan de marketing corporativo. Programa internacional de 
Programa internacional de  maquilas.
Nuevas políticas de exportación.
Plan de marketing corporativo. Automatización de procesos.
Programa internacional de  Importaciones y Exportaciones por 
maquilas. Internet.
Nuevas políticas de exportación. Planes de compensación variables. 
Comercialización en nuevas  Planes de Capacitación.
Programa internacional de 
maquilas.
Nuevas políticas de exportación.
Comercialización en nuevas 
regiones y países.
47
OEA
El Balanced Scorecard es una herramienta para administrar la estrategia en las organizaciones
y el despliegue de un tablero de indicadores.

48
 Sistema Administrativo

Elaborar

Implementar Estrategia Comunicar

Controlar

Sistema administrativo. Existen cuatro elementos principales en este modelo 
son: Elaborar, Comunicar, Controlar e Implementar su Estrategia.

49
 EL DESPLIEGUE DE LA ESTRATEGIA UTILIZANDO LA 
HERRAMIENTA DE ADMINISTRACIÓN BALANCED SCORECARD

50
Forma y ambiente de trabajo en una organización cuando se opera sin ordenar el 
Pensamiento Estratégico.

51
Forma y ambiente de trabajo en una organización cuando se tiene Pensamiento
Estratégico pero el personal no está alineado .

52
Forma y ambiente de trabajo en una organización cuando se tiene Pensamiento
Estratégico y cada individuo está alineado con este.

53
 Modelo de Gestión (Objetivos)
2 Facilitar la clarificación del futuro
¿a dónde queremos llegar? 
Visión

Definir la forma en la que se 
1 conseguirán los resultados.
¿Qué camino vamos a seguir?. 
Definir nuestras fortalezas, 
debilidades, así como las de 
3
nuestros competidores y las 
4
del entorno.
CONVERTIR LOS BUENOS DESEOS EN 
¿Dónde estamos?. 
RESULTADOS PALPABLES.

¿Qué PROCESOS requerimos?
¿Qué POLÍTICAS debemos seguir?
¿Qué ESTRUCTURA requerimos?
¿Qué INDICADORES emplearemos para 
saber si ya llegamos?
¿Qué debemos hacer día a día para 
Instinto lograrlo?. 
Situación Actual

54