15.

Competencias de la colaboración
y la confianza

Como ya hemos dicho, de acuerdo a nuestro enfoque, la cola-

boración es parte fundamental tanto del rol de «colaborador» como
del rol de «líder». Desde este punto de vista, quienes ocupan cargos
que implican dirigir personas deben liderar a sus equipos, al mismo
tiempo que deben colaborar con sus pares como miembros del equi-
po que conforman en relación a un líder de nivel superior. También
hemos señalado que «olvidar» que los líderes son a la vez miembros
de equipo ha influido negativamente en la visión del liderazgo. La
superposición del rol de líder y colaborador no es una teoría, es una
realidad observable determinada por la organización. Quienes ocupan
cargos de liderazgo no pueden elegir entre ser solo líderes de sus equi-
pos y no ser miembros de su equipo de pares (o viceversa). En la vida
cotidiana un hombre o una mujer no pueden elegir ser solo padres y
no ser pareja, así como tampoco puede elegir ser solo pareja y no ser
padres. La «familia» impone la superposición de los roles de pareja y
padres. Obviamente hay hombres que desempeñan bien su rol de ma-
rido y mal su rol de padre, así como mujeres que desempeñan bien su
rol de madre y mal su rol de esposa (y viceversa, por supuesto). En las
organizaciones la superposición de los roles de líder y colaborador no
es una opción, sino una necesidad para la eficacia de las capacidades
clave de la organización. El rol de líder y de colaborador solo puede
separarse en los casos de miembros de equipo que no dirigen personas
y en los casos de líderes que no forman parte de un equipo; este último
caso solo aplica al número uno de la organización (gerente general,
presidente, director, o CEO, según cada caso).

269
 José María Saracho

La colaboración es determinada por el estado emocional de con-

fianza. A su vez, hemos definido a la confianza como el resultado de
la percepción de consecuencia en las reacciones del otro. Un estado
emocional que surge ante la repetición o la ocurrencia de la misma
respuesta, reacción o conducta ante la misma situación a lo largo del
tiempo. Llegamos a confiar en los demás cuando «sabemos» lo que hará
ante determinadas situaciones o eventos, cuando su comportamiento
llega a resultarnos previsible. También hemos dicho que la confianza
se encuentra apalancada por la comunión y la empatía, así como la
desconfianza se encuentra apalancada por el individualismo y la apatía.
En base a ello, existen algunos elementos a considerar:

• La confianza es un estado emocional y por lo tanto tiene

una duración breve, su intensidad es media, su ocurrencia es
frecuente, su persistencia en el tiempo es moderada, su valo-
ración subjetiva es de agrado y se establece como una relación
sujeto-objeto-otro.
• La comunión es una emoción y por lo tanto tiene una duración
muy breve, su intensidad es alta, su ocurrencia es esporádica,
su valoración subjetiva es de placer y se establece como una
relación sujeto-objeto.
• La empatía puede ser cognitiva o emocional. La empatía
cognitiva implica ponerse en el lugar del otro, mientras que la
empatía emocional surge cuando la persona, además de ponerse
en el lugar del otro, siente la misma emoción.
• La desconfianza surge cuando no tenemos la posibilidad de
prever los comportamientos o reacciones del otro.
• Las mentiras, el engaño, faltar a la verdad, ocultar información
y falsear información son actos intencionales (salvo muy raras
excepciones), por lo que conforman uno de los factores más
críticos que determinan el estado emocional de desconfianza.
• El individualismo en los equipos de trabajo es mucho más
atribuible a la respuesta a ciertos mensajes paradójicos de la
organización que a una característica de la personalidad o a
la decisión de no colaborar.

270
 La organización emocional

Para lograr la confianza, quienes desempeñan su rol como solo

como colaboradores, o como líderes y colaboradores, deben poseer tres
competencias fundamentales a las que hemos denominado: «ponerse en
el lugar del otro», «empatía emocional» y «consecuencia entre dichos
y comportamiento».

15.1 Ponerse en el lugar del otro

Ponerse en el lugar del otro es una frase metafórica que se refiere
tanto a una capacidad cognitiva como a una capacidad conductual.
Cognitivamente requiere de la habilidad que comúnmente llamamos
flexibilidad, es decir, la capacidad de adoptar el punto de vista de otros
respecto de una misma situación o evento. La flexibilidad es lo opuesto
de la rigidez intelectual. Ser flexible intelectualmente implica una ac-
titud abierta hacia las opiniones, creencias y valores de los demás. La
flexibilidad se da cuando alguien es capaz de poner entre paréntesis
sus prejuicios y presupuestos acerca de algo y escuchar u observar a
los demás de una manera cándida y sin emitir juicios. Se trata de lo
que algunos filósofos griegos denominaron ἐποχή [epojé] palabra que
significa «suspensión». En la actualidad, esta palabra se utiliza tal como
lo hizo Edmund Husserl para referirse a la observación fenomenológica,
es decir, un estado mental caracterizado por la «suspensión del juicio»,
en el cual no se niega ni se afirma nada acerca del fenómeno observado.
Para Husserl, epojé consiste en la «puesta entre paréntesis» no solo de
nuestros juicios acerca de algo, sino también de lo que sabemos acer-
ca de ese algo. Obviamente existen diferentes grados de flexibilidad
intelectual, por lo que la suspensión del juicio acerca de las opiniones
de otros representa diferentes grados de apertura. Ponerse en el lugar
del otro, considerando la flexibilidad cognitiva, no requiere que uno
sepa más o menos que el otro, o que sea más o menos inteligente que
el otro, sino, simplemente, escuchar y observar a los demás sin realizar
juicios, poniendo entre paréntesis nuestras propias opiniones, creencias,
valores, conocimientos y experiencias personales acerca de lo que el
otro expresa o demuestra.

271
 José María Saracho

La capacidad conductual que incluye el «ponerse en el lugar del

otro» es lo que habitualmente denominamos adaptabilidad. Aunque,
por lo general, cuando se definen competencias en las organizaciones,
la adaptabilidad suele colocarse junto a la flexibilidad como si se
tratase de denominar lo mismo con dos palabras distintas; ello no es
correcto. Una persona puede «adaptar» sus comportamientos a una
situación sin que ello implique que haya adoptado una actitud cognitiva
«flexible»; del mismo modo que alguien puede adoptar una actitud
cognitivamente «flexible» frente a una situación sin que ello implique
que vaya a comportarse de acuerdo al punto de vista de otros.
La flexibilidad y la adaptabilidad son abordadas frecuentemente
en los procesos de cambio organizacional. Aunque conceptos como
«gestión del cambio», «resistencia al cambio» y «adaptabilidad al cam-
bio» suelen referirse tanto a la flexibilidad como a la adaptabilidad al
cambio, al llevar estos conceptos a la práctica suele cometerse el error
de considerar solo una de ellos. Los procesos de cambio que centran
la atención y los esfuerzos en la flexibilidad cognitiva, tienden a lograr
cierta adhesión al cambio, pero solo en sus aspectos conceptuales, sin
que ello se traduzca en cambios en los comportamientos reales. Los
procesos de cambio que centran su atención y esfuerzos en la adapta-
bilidad conductual consiguen que las personas se comporten tal como
lo requiere el cambio, pero sin que ello implique un nivel de cambio
cognitivo por parte de las personas. En ambos casos se suele recurrir al
concepto de «resistencia al cambio» como una actitud o predisposición
negativa por parte de las personas. Cualquier proceso de cambio que
no incluya ambos componentes, cognitivo y comportamental, estará
destinado a ser ineficaz e inefectivo.
Volviendo a nuestro foco respecto de la capacidad de ponerse en
el lugar del otro, ello siempre requiere de una escucha u observación
flexible y la capacidad de modificar los comportamientos propios. Hay
que remarcar que consideramos que el comportamiento más importante
en la interacción cara a cara está dado por la comunicación, que es
la conducta humana «por excelencia» que se realiza en las relaciones
interpersonales.

272
 La organización emocional

Definición de la competencia «Ponerse en el lugar del otro»:

Es la capacidad de escuchar y observar a los demás suspendiendo
los propios juicios, opiniones, creencias y valores, para luego actuar
demostrando que se ha comprendido el punto de vista del otro.

Comportamientos clave
• Adoptar una actitud abierta y receptiva para escuchar al otro.
• Situarse en una posición de candidez o inocencia respecto de
las opiniones del otro.
• Considerar que el punto de vista de los otros es tan válido
como el propio.
• Demostrar respeto por la opinión del otro.
• Adoptar el enfoque del otro para ver la situación o evento tal
como el otro lo percibe.
• Analizar y comparar el propio punto de vista con el del otro
para encontrar las similitudes y las diferencias antes de opinar.
• Observar el estado emocional del otro como un elemento im-
prescindible para comprender la manera en que experimenta
la situación o evento de que se trate.
• Hablar desde una posición de igualdad, poniendo entre parén-
tesis las diferencias de jerarquía y de poder respecto del otro.
• Al argumentar recurriendo a la propia experiencia y conoci-
mientos, presentarlos marcando asimetrías respecto del objeto
de la conversación y nunca respecto de la persona.
• Al argumentar el propio punto de vista, exponer explícitamente
que se ha comprendido el estado emocional del otro como un
dato importante.
• Nunca utilizar la comprensión del estado emocional del otro
para argumentar cualquier tipo de descalificación o restar valor
a la opinión expresada.
• Discutir opiniones refiriéndose a ellas como el objeto de la dis-
cusión y nunca a la persona (por ejemplo: «no estoy de acuerdo
con esa idea» en vez de «no estoy de acuerdo contigo»).
• Utilizar frases como «yo opino», «yo pienso» o «yo creo» al
exponer opiniones, incluso aunque ello parezca redundante.

273
 José María Saracho

15.2 Empatía emocional

Dado que ya nos hemos referido ampliamente a la empatía
emocional, aquí solo nos referiremos a los aspectos específicos de la
empatía emocional como competencia. La empatía emocional implica
comprender y compartir la experiencia emocional de otra persona en
una situación particular. Para que esto suceda es necesario percibir
adecuadamente el estado emocional del otro, recurrir a la propia
experiencia para recordar y revivir el estado emocional del otro tal
como hemos vivido nosotros y comunicarle al otro el propio estado
emocional.
Tal como lo hemos explicado antes, la empatía emocional es un
proceso que incluye elementos cognitivos y emocionales, pero ello no
implica que la empatía sea una emoción, ni un estado emocional, ni un
sentimiento. La empatía emocional es un proceso cognitivo-emocional
complejo al que hemos denominado de esa manera para distinguirla
de la empatía cognitiva.
La empatía emocional requiere ponerse en el lugar del otro, tal
como la hemos descrito en la competencia «ponerse en el lugar del
otro», pero no solo de una manera cognitiva y conductual, sino también
de una manera emocional. La empatía emocional requiere adoptar un
punto de vista flexible, ser capaz de revivir la experiencia emocional
del otro y comunicar —de manera verbal y no verbal— al otro que le
hemos comprendido.

Definición de la competencia «Empatía emocional»:

Es la capacidad de ponerse en el lugar del otro a través de com-
prender su estado emocional, recordar y revivir subjetivamente ese
estado emocional y comunicar la experiencia personal de manera que
el otro sepa que se le ha comprendido de manera profunda.

Comportamientos clave:
• Percibir adecuadamente el estado emocional del otro.
• Identificar si el otro percibe su estado emocional como positivo
o negativo.
• Escuchar atentamente lo que dice verbalmente el otro.

274
 La organización emocional

• Observar atentamente las expresiones no verbales del otro.

• Nunca intentar interpretar la emoción del otro entregando
explicaciones racionales de por qué siente lo que siente.
• No intentar traducir la denominación que usa el otro para
describir sus emociones al lenguaje propio.
• Identificar las congruencias e incongruencias entre el lenguaje
verbal y no verbal.
• Señalar, de manera cuidadosa y precisa, las incongruencias
entre «lo que se ve» y «lo que se escucha», expresando abier-
tamente que ello es necesario para entender correctamente lo
que el otro está sintiendo.
• Recurrir a los recuerdos propios para revivir la experiencia
emocional del otro.
• Comunicar al otro de manera espontánea —a través del len-
guaje verbal y no verbal— que se le ha comprendido tanto a
nivel cognitivo como emocional.
• Nunca «forzar» el lenguaje no verbal propio para demostrar
que se tiene la misma experiencia emocional que el otro.

Aunque parezca evidente, debemos recordar que la empatía emo-

cional se da tanto respecto de estados emocionales negativos como
positivos de acuerdo a la valoración subjetiva de quien los experimenta.
En la vida cotidiana se suele utilizar el concepto de empatía respecto
de estados emocionales negativos como la tristeza, la melancolía, el
sentimiento de fracaso, el abandono, la soledad y el abatimiento, entre
otros. Ello ha llevado a utilizar la palabra empatía prácticamente como
un sinónimo de compasión.
Desde nuestro enfoque, hemos considerado a la empatía emocio-
nal como una de las palancas emocionales de la colaboración, por lo
que la hemos relacionado causalmente con la emoción de comunión,
es decir, la emocional del «hacer juntos». En este sentido, la empatía
emocional juega un papel preponderante en la colaboración cuando
este proceso se da con estados emocionales que conmunmente son
valorados como positivos (alegría, entusiasmo, satisfacción, sensación
de logro, entre otros).

275
 José María Saracho

También creemos necesario remarcar nuevamente (ver Parte II)

que la empatía emocional no es siempre posible. En ciertos casos no es
posible porque la persona nunca experimentó el estado emocional del
otro; mientras que en otros casos, a pesar de haber experimentado el
mismo estado emocional no resulta posible recordarlo, ya sea porque
el recuerdo está asociado a una experiencia traumática o porque ha
pasado demasiado tiempo como para recordar la experiencia.

15.3 Consecuencia entre dichos y comportamiento

La consecuencia entre los dichos y los hechos, tal como lo hemos
explicado en la Parte II de esta obra, es uno de los determinantes cla-
ve para el establecimiento de la confianza; así como la incongruencia
entre dichos y comportamientos es un activador importante de la
desconfianza.
La consecuencia entre los dichos y el comportamiento es la percep-
ción de que alguien hace lo que dijo que hará. Ello puede darse cuando
alguien dice explícitamente que hará algo, así como también cuando
dice explícitamente que no hará algo. Sin embargo, la consecuencia no
siempre se refiere a afirmaciones acerca de lo que se hará o no se hará;
en la mayoría de los casos, las afirmaciones acerca de cómo actuaremos
se da de manera implícita o indirecta a través de opiniones vertidas en
las conversaciones cotidianas. Alguien que siempre se queja de la falta
de solidaridad de la sociedad frente a la pobreza, pero sistemáticamente
levanta el vidrio de la ventanilla de su automóvil cuando un indigente
se acerca a pedirle una moneda nos resulta inconsecuente. El gerente
que pregona el trabajo en equipo y luego prohíbe a sus colaboradores
entregar cualquier tipo de ayuda a otras áreas sin su autorización no
es consecuente con sus dichos.
Quizá la manera más común de expresar incongruencia entre los
dichos y los hechos es la mentira que, como hemos visto, incluye decir
una cosa por otra, ocultar información clave, entregar información de
manera fragmentada, responder con ironías, ridiculizar al otro, etc.
Mentir, faltar a la verdad, engañar, estafar y ocultar información son
palabras que describen un mismo fenómeno.

276
 La organización emocional

Ahora bien, la consecuencia entre dichos y hechos solo puede ser

percibida una vez que el otro ha actuado. Mientras la persona no haga
lo que dijo que haría, puede cambiar una o muchas veces su afirma-
ción inicial sin que por ello le percibamos como inconsecuente. Si una
persona dice que el lunes de la próxima semana entregará un informe,
pero al día siguiente dice que lo entregará el martes, y después que
será el miércoles y, finalmente lo entrega el miércoles, no está siendo
inconsecuente. Se puede acusar a esta persona de ser indecisa, insegura,
poco responsable, de no tener capacidad para planificar su trabajo,
de que nunca se decide, etc., pero no de ser inconsecuente. Así como
tampoco se le puede acusar de mentirosa, ni de faltar a la verdad, ni
de engañar. Existe una enorme diferencia entre avisar que no se va a
acudir a la cita y no acudir a la cita sin avisar. Por más indignación,
ira y deseos de venganza que pudiera causarnos, la persona que avisa
que no acudirá a una cita no ha sido inconsecuente ni ha mentido. Ob-
viamente existen matices, no es lo mismo avisar una semana antes que
no se entregará el informe que avisar un día o una hora antes; es decir,
en cada caso existen ciertos determinantes contextuales que indicarán
si avisar una hora antes es lo mismo que nunca haberlo hecho y, por
lo tanto, la persona actuó, de todos modos, de manera inconsecuente.
Si bien la consecuencia entre los dichos y los actos resulta clave
para el establecimiento de la confianza, las personas no son infalibles.
Todos pueden equivocarse y cometer errores. Hasta la persona más
obsesiva y acuciosa puede cometer un error de cálculo y no llegar a
entregar el informe el día que lo prometió. Además existen los impre-
vistos, el azar y el caos. Las organizaciones (en las que la división del
trabajo es uno de los fundamentos que permiten su existencia), hay muy
pocas tareas y responsabilidades que dependan de una sola persona,
lo que hace que la consecuencia de unos dependa en gran medida de
consecuencia de otros. Por lo tanto, las explicaciones y justificaciones
a posteriori pueden anular la percepción de inconsecuencia. Claro que,
una vez más, existen los determinantes contextuales que nos llevarán
a determinar si las explicaciones son admisibles o no según cada caso.

277
 José María Saracho

Definición de la competencia «Consecuencia

entre dichos y comportamiento»:
Actuar de acuerdo a lo que se dice, avisando «a tiempo» cuando no
será posible hacerlo, o entregando las explicaciones necesarias después
de no haber actuado como se dijo. Incluye la capacidad de asumir que
la inconsecuencia percibida por los demás no puede ser anulada por
las explicaciones posteriores, ni por el avisar «a tiempo» cuando ello
no ha sido acordado con el otro.

Comportamientos clave:
• Hacer siempre lo que uno ha dicho que hará.
• Actuar recurrentemente a través del tiempo demostrando
consecuencia entre los dichos y las acciones.
• Avisar que no uno no podrá cumplir «a tiempo»con lo que
ha prometido.
• Acordar con el otro lo que significa exactamente avisar que
no se cumplirá con un plazo «a tiempo».
• Hacer exactamente lo que se dijo que se hará o explicar a
tiempo que se hará de manera distinta.
• Asumir compromisos con la certeza de que se podrán cumplir
y establecer explícitamente las condiciones necesarias para
poder cumplirlo.
• Pedir retroalimentación acerca de la percepción de la conse-
cuencia entre los propios dichos y actos.
• Cuando creemos que hemos sido consecuentes pero el otro
no, solicitarle que nos diga explícitamente las diferencias que
percibió.
• Entregar siempre explicaciones de por qué no se ha hecho lo
que se dijo que se haría, asumiendo que ello «nunca» anulará
la inconsecuencia.
• Cuando el otro cree que no hemos sido consecuentes y nosotros
sí, indagar y reflexionar en conjunto con el otro acerca de la
causa de las diferentes percepciones.
• Asumir que cualquier inconsecuencia produce «siempre» una
merma en la confianza.

278
 La organización emocional

• Asumir que la recurrencia de la propia inconsecuencia produce

«siempre» desconfianza.
• Al no entregar toda la información requerida, explicitar y expli-
car las razones por las que cierta información no se entregará.
• Asumir que ocultar o falsear información es percibido por el
otro como una mentira, sin importar las justificaciones que se
puedan entregar posteriormente.
• Asumir que aunque no cumplir con la palabra dada haya sido
causada por terceros, ello no anula la percepción de inconse-
cuencia respecto de nosotros.

Cabe aclarar que la consecuencia entre los dichos y los actos es

solo uno entre otros elementos que llevan al establecimiento de la con-
fianza. La demostración de consecuencia entre dichos y hechos debe ser
recurrente a través del tiempo; cumplir con la palabra una sola vez no
lleva automáticamente a establecer confianza en el otro. La cantidad
de actos consecuentes y el tiempo requerido para establecer confianza
depende de cada persona y del contexto en el que se dé la relación.
Existen diferencias entre los compromisos asumidos de acuerdo al
contexto y a la valoración subjetiva de cada persona; en algunos casos
un solo acto de inconsecuencia puede anular la confianza construida
con gran esfuerzo.
También debemos remarcar que el «impacto» de la consecuencia
en las organizaciones se encuentra directamente relacionado con la
cantidad de personas afectadas. Si bien la consecuencia tiene un efecto
determinado en la confianza, a mayor cantidad de personas afectadas
por la consecuencia mayor será el impacto en la confianza. Del mismo
modo, cuando la inconsecuencia afecta a mayor número de personas,
mayor será su efecto en la desconfianza. Aunque mentir siempre genera
desconfianza, existen diferencias entre mentirle a una sola persona y
mentirle a varias.

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