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LA AUDITORÍA DE IMPACTO EN LA PERSPECTIVA DEL CONTROL

GUBERNAMENTAL

XVI ASAMBLEA GENERAL DE LA OLACEFS QUITO, ECUADOR-6


AL 10 DE NOVIEMBRE DE 2006

PROPUESTA INICIAL

PRESENTACIÓN

La Asamblea General de la OLACEFS, en el marco de su XIV Sesión, celebrada en la Ciudad de


Buenos Aires, Argentina, el 18 de noviembre de 2004, mediante Resolución 20-2004-AG, decidió
proponer como segundo tema técnico a debatir en la XVI Reunión Ordinaria correspondiente al año
2006, el concerniente a “La Auditoría de Impacto en la perspectiva del Control Gubernamental”,
propuesto por la Contraloría General de la República de Chile en razón de los siguientes
argumentos:

1. La Auditoría del Impacto es una herramienta de un valor potencial trascendente para la


Región Latinoamericana y del Caribe por cuanto su adecuada utilización podría colaborar a
solucionar la urgente necesidad de evaluar los resultados de los proyectos sociales y,

2. Porque existe consenso en las Entidades Financieras Internacionales respecto al aporte que
este instrumento efectúa a la capacidad de corregir y potenciar los resultados de los Fondos
de Ayuda al Subdesarrollo.

Ahora bien, los resultados obtenidos en este primer ciclo del trabajo, los cuales se enuncian en el
siguiente documento, no hacen sino ratificar dichas premisas e, incluso, demostrar la imperiosa
necesidad de que la OLACEFS logre acuerdo sobre la definición que está dispuesta a efectuar
respecto de la Auditoría de Impacto, así como de los fundamentos metodológicos que deberían
sustentar su desarrollo.

Del mismo modo, los objetivos planteados al proponer el tema en cuestión se han visto ratificados
por las evidencias reunidas durante esta primera etapa del trabajo y, por tanto, mantienen su plena
vigencia:

1. Efectuar una recopilación y sistematización de los elementos conceptuales y metodológicos


existentes respecto de la auditoría de impacto.

2. Armonizar estos resultados con las capacidades y necesidades nacionales y regionales de las
EFS miembros.

3. Generar una propuesta metodológica y posterior aplicación de prueba en algunos países de la


Región, la cual, previa evaluación de sus resultados, permita una fácil implementación por
parte de las EFS que lo deseen.

Teniendo a la vista la consecución de estos objetivos, la Propuesta Metodológica Inicial que


presentamos mas adelante considera la existencia de los siguientes cuatro componentes de
contenido, los cuales subyacen tras las diversas etapas previstas en el desarrollo del modelo:

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1. COMPONENTE CONCEPTUAL:

Contempla la elaboración de un concepto aceptado por la OLACEFS para la Auditoría de Impacto,


tomando como base los fundamentos normativos de INTOSAI. Además, se han considerado
aquellas elaboraciones desarrolladas a partir de estos mismos fundamentos, por algunas EFS de
Europa en el tema del Impacto.

La decisión de situar el punto de origen de la presente investigación en las directrices de INTOSAI


obedece a la necesidad de construir soluciones metodológicas independientes y especificas para la
función de control superior inherente a las EFS miembros de OLACEFS.

Lo anterior, por cuanto existen otros instrumentos generados por instituciones financieras de
cooperación internacional, como el Banco Mundial, que, a partir de la lógica de evaluación de
proyectos han definido herramientas analíticas para verificar el impacto provocado por los préstamos
y donaciones que se otorgan a los países en desarrollo.

Ahora bien, estas herramientas en ningún caso resultan antagónicas con la propuesta formulada en
el presente documento, sino que su aplicación se orienta hacia el ámbito de las Auditorías de
Préstamos y Donaciones provenientes de la Cooperación Internacional, labor en la cual las EFS
miembros de OLACEFS deben encuadrar su acción dentro de las normas preestablecidas por las
Entidades prestatarias.

De hecho, en el Curso-Taller de Auditoría de Préstamos y Donaciones Internacionales dictado en la


modalidad de Subsede por la Contraloría General de la República de Chile en los años 2004 y 2005,
se recoge la Metodología sobre Impacto establecida por el Banco Mundial.

Consecuentemente, bajo Anexo Nº 1, nos permitimos entregar un pequeño desarrollo metodológico,


elaborado a partir de las exigencias establecidas en este ámbito por las Entidades Financieras que
administran fondos de la Cooperación Internacional.

2. COMPONENTE LÓGICO:

Considera la articulación de un modelo integrado por el conjunto de procesos que se estima hacen
factible la ejecución de una Auditoría de Impacto con estándares de calidad razonables.

Avalando lo señalado precedentemente, respecto de la eventual aplicación del la Matriz del Marco
Lógico a la Auditoría de Impacto de los Programas Sociales, corresponde precisar que ella, en la
perspectiva de la función de Control Externo Superior que compete a las EFS, adolece de
importantes limitaciones, particularmente en lo que se refiere a la oportunidad en que aquella debe
completarse. Lo anterior, por cuanto la construcción de una MML por cada objetivo previsto en una
Auditoría de Impacto, significa aplicar una gran cantidad de horas-hombre, sólo a la etapa de
planificación de la misma.

Del mismo modo, deja fuera factores externos de influencia positiva en los resultados del proyecto,
que pueden comprometer el juicio de auditoría relativo a la calidad de la gestión, en términos de una
sobrevaluación de la eficiencia y de la relación costo/beneficio efectivamente logrado.

Además, puede cabe indicar al efecto que su desarrollo, como herramienta para la Auditoría del
Impacto de Programas Sociales, involucra costos importantes y conocimientos expertos no siempre
al alcance de las EFS de la Región.
1
Apuntes para el Alumno, Taller sobre Impacto, elaborados por la funcionaria de la Contraloría
General de la República de Chile, MB, Ing. Srta. Ximena Mura.

No obstante, el método en cuestión constituye una herramienta analítica poderosa, que permitió
construir las siguientes Matrices de Marco Lógico a partir de las cuales se validó la debida
consistencia entre los objetivos de auditoría y los componentes previstos a su respecto en la
presente propuesta.

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En primer lugar, debe considerarse que la MML descansa en la construcción de relaciones verticales
entre insumos, productos y resultados del proyecto. Se articula a través de las filas que representan
los niveles jerárquicos, esto es, fines, propósitos, componentes y actividades, que se asocian a
cuatro instantes en el tiempo. A su vez, las columnas contienen los diferentes objetivos, así como su
expresión en términos de metas, que se medirán a través de Indicadores, cuya validez se
comprobará a través de Medios de Verificación, en el contexto definido por los Supuestos, que son
los factores externos al proyecto, que deberían cumplirse para asegurar el logro de los resultados
propuestos.

Así, es posible construir una MML para los dos objetivos centrales a considerar en una Auditoría de
Impacto, vale decir:

1. Verificar la existencia o inexistencia del impacto,

2. Verificar la relación Costo-Beneficio, y sus causas.

2.1. MML VINCULADA A LA VERIFICACIÓN DE LA EXISTENCIA O INEXISTENCIA DE


IMPACTO:

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RESUMEN NARRATIVO DE INDICADORES (MIDEN MEDIOS DE SUPUESTOS (FACTORES
OBJETIVOS Y LOS RESULTADOS VERIFICACIÓN EXTERNOS QUE
ACTIVIDADES ESPECÍFICOS A IMPLICAN RIESGOS )
ALCANZAR)
FIN: PERMITE MÉTODO ESTADÍSTICO: ESTADÍSTICAS INEXISTENCIA DE
DETERMINAR IMPACTO BOX PLOTS. METAS QUE GUBERNAMENTALES Y ESTADÍSTICAS
CUANTITATIVO, SOBRE UN ESTABLECE EL MEDICIONES EN APROPIADAS. NO EXISTE
ÚNICO PARÁMETRO PROYECTO, EN CUANTO TERRENO DEBEN CERTEZA ACERCA DE LA
SOCIAL DETERMINADO EX- A: CANTIDAD, CALIDAD, Y ESPECIFICARSE AL COBERTURA REAL.
ANTE. PROPÓSITO: DEBE OPORTUNIDAD EN LA NIVEL DE
ESTABLECERSE EN LA ENTREGA DEL PREFACTIBILIDAD
POLÍTICA QUE GENERA EL SATISFACTOR.
PROGRAMA
PRESUPUESTARIO
COMPONENTES FASES DE: . RIESGO DE LOS PAPELES DE TRABAJO FALTA DE
. PLANIFICACIÓN, . SERVICIOS, DEL AUDITOR COMPRENSIÓN POR
EJECUCIÓN, . ANÁLISIS Y RIESGO EN LOS PARTE DEL EQUIPO DE
EVALUACIÓN, . Y PROYECTOS, TERRENO DE LA
ELABORACIÓN DE . DETERMINACIÓN DE LA METODOLOGÍA QUE
INFORME. MUESTRA, Y . INFORME DEBERÍA APLICARSE.
DE AUDITORÍA.
ACTIVIDADES: LAS PRESUPUESTOS REGISTROS INTERNOS QUE EXISTA EL
RELATIVAS A LAS FASES. ESTIMATIVOS Y REALES DEL GRUPO DE LIDERAZGO Y LA
DE: . HORAS, POR TIPO TRABAJO QUE LA EFS CAPACIDAD GERENCIAL
DE PROFESIONAL DESIGNÓ PARA NECESARIA.
INVOLUCRADO Y, . PARTICIPAR EN ESTE
COSTO DE CADA TIPO DE ACTIVIDADES
ACTIVIDAD, SI ASÍ LO ESPECIALES.
ESTIMA CADA EFS

2.2. MML VINCULADA A LA GESTIÓN Y EVALUACIÓN DEL IMPACTO:

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RESUMEN NARRATIVO INDICADORES MEDIOS DE SUPUESTOS (FACTORES
DE OBJETIVOS Y (RESULTADOS VERIFICACIÓN EXTERNOS QUE IMPLICAN
ACTIVIDADES ESPECÍFICOS A RIESGOS)
ALCANZAR)
FIN BUSCA EVALUAR EN CUADROS DE MANDO: . ENCUESTAS . . AUSENCIA DE DATOS
FORMA SIMULTÁNEA DE IMPLEMENTACIÓN MEDICIONES EN APROPIADOS . SESGOS EN LAS
LOS ASPECTOS DEL SATISFACTOR DEL TERRENO . ENCUESTAS . FALTA DE
CUALITATIVOS Y OBJETIVO SOCIAL INFORMACIÓN PROPIA COOPERACIÓN DE PARTE DEL
CUANTITATIVOS QUE PANORÁMICO, Y DEL EQUIPO DE CUERPO SOCIAL CON LAS
DETERMINAN LA DIAGRAMA CAUSA- TERRENO MEDICIONES DE TERRENO
EVOLUCIÓN DE LA EFECTO
RELACIÓN
IMPACTO/COSTO.
PROPÓSITO MODELAR PARA CADA CELDA EN . DEBEN DEFICIENCIAS EN LOS MANDOS
EN FORMA TODAS LAS MATRICES RESPALDARSE EN DE SUPERVISIÓN O DIRECCIÓN
DESAGREGADA EL O CUADROS DE LOS PAPELES DE OPERATIVA DE LA AUDITORÍA.
COMPORTAMIENTO DEL MANDO: . DETERMINAR TRABAJO. . LA
IMPACTO, Y SUS SUS VALORES EN BASE RESPONSABILIDAD
CAUSAS A LOS ESTUDIOS POR LA EXACTA
REALIZADOS, DETERMINACIÓN DE
CONFECCIONAR EL LOS VALORES DE
DIAGRAMA CAUSA- CADA CUADRO DE
EFECTO MANDO, RECAE EN EL
JEFE DE GRUPO
COMPONENTES . 1. ECONOMÍA RESPALDOS QUE 1. ANÁLISIS SIN PROFUNDIDAD
CUADROS DE MANDO, 2. EFICACIA DEBEN 2. CÁLCULOS SIN
DIAGRAMA CAUSA- 3. CALIDAD PROPORCIONAR, EN JUSTIFICACIONES
EFECTO 4. CANTIDAD FORMA ORDENADA, 3. CUADROS DE MANDO, QUE
ANÁLISIS CÁLCULOS. 5. COBERTURA LOS PAPELES DE NO RESPALDAN LAS
INFORME DE AUDITORÍA 6. OPORTUNIDA TRABAJO. AFIRMACIONES QUE
D CONTIENE CADA CELDA
7. CUMPLIMIENT 4. DIAGRAMA DE CAUSA-
O EFECTO PRESENTADO EN
8. DURACIÓN TÉRMINOS SUPERFICIALES.
9. EMPODERAMI
ENTO
10. DISMINUCIÓN
DE LA POBREZA.
ACTIVIDADES PRESUPUESTO DE CONTABILIZACIONES QUE EL PERSONAL QUE
RELATIVAS A: . HORAS, Y COSTO DE PROPIAS DE CADA PARTICIPA DE ESTE TIPO DE
CUADROS DE MANDO . CADA ACTIVIDAD, EFS,.O DEL GRUPO DE EVALUACIONES, NO
DIAGRAMA CAUSA- SIEMPRE Y CUANDO, EL TRABAJO COMPRENDA LOS OBJETIVOS
EFECTO . INFORME DE CONTROL DE LA INVOLUCRADOS.
AUDITORÍA GESTIÓN DEL
PROYECTO, QUE CADA
EFS, DECIDIÓ
IMPLEMENTAR, LO
HAYA DEFINIDO ASÍ.

Finalmente, hecha la precisión anterior, corresponde señalar que el Modelo de Auditoria de Impacto
propuesto, tal como se graficó en las Matrices de Marco Lógico precitadas, se presenta desglosado
en cuatro fases, cada una de las cuales se conceptualizará y reseñará en los capítulos siguientes:

2.3. Fase de Planificación.


2.4. Fase de Ejecución.

2.5. Fase de Análisis y Evaluación.

2.6. Fase de Elaboración del Informe.

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3. COMPONENTE TECNOLÓGICO:

Incorpora elementos provenientes de las Tecnologías de Información y de Comunicaciones con el


objeto de dar solución a los requerimientos planteados por la extracción, validación y manejo de los
datos contenidos en los programas considerados dentro de la Auditoría de Impacto.

Tales instrumentos corresponden, en general, a las categorías de “Planillas de Cálculo”, como


EXCEL o LOTUS, y a los softwares que permiten interrogar o analizar bases de datos, entre los
cuales pueden citarse ACL, IDEA y ACCESS.

4. COMPONENTE ESTADÍSTICO:

Provee un método de cálculo para la estimación del impacto provocado por el programa objeto de la
Auditoría. Cabe indicar que la investigación efectuada al efecto, permitió seleccionar el “Box Plots”
o “Diagrama de Cajas” por cuanto constituye una eficiente alternativa de amplio uso en Ciencias
Sociales, y cuya aplicación no debería significar una mayor dificultad para el personal de
fiscalización.

JUSTIFICACIÓN DEL TEMA

La creciente importancia de la Agenda Social en la priorización de los diferentes Gobiernos del


mundo constituye una realidad irrefutable, más aún después de la suscripción, en septiembre del
2000, de la Declaración del Milenio por parte de 189 Estados Miembros de las Naciones Unidas,
quienes firmaron un nuevo compromiso mundial para el desarrollo, basado en valores que
enriquecen profundamente las relaciones internacionales para el siglo XXI, cuales son, la libertad, la
igualdad, la solidaridad, la tolerancia, el respeto de la naturaleza, y la responsabilidad común pero
diferenciada. Así, sin importar el cargo, o la importancia de él, ningún ser humano está por encima
de los derechos de sus connacionales, por lo que ninguna autoridad puede sustraerse de la
obligación de implementar medidas, tendientes a aumentar la cantidad y mejorar la calidad de la
asistencia oficial para el desarrollo.
No obstante, según estudios efectuados por la CEPAL 2, la situación que muestra la Región
Latinoamericana y el Caribe, en términos de la población que vive en situación de extrema pobreza,
que se grafica en los cuadros que se acompañan a continuación, y cuyo detalle es adjuntado en
Anexo Nº 2, no hacen sino demostrar que los esfuerzos desplegados para el logro de una mayor
equidad social no han dado los frutos esperados:

CEPAL: “Panorama Social -Pobreza y Distribución del Ingreso 2002-2003”.

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En efecto, las cifras y porcentajes consignados en los cuadros anteriores ponen de manifiesto que el
estigma de la extrema pobreza y la exclusión social en la Región lejos de disminuir, tienden a
experimentar un leve crecimiento.

Consecuentemente, agotado el marco de soluciones provenientes del pensamiento económico


tradicional, se ha comenzado a reconocer que el sistema económico debe estar subordinado a
objetivos sociales más amplios. En el mismo orden de ideas, se plantea la urgencia de revitalizar y
fortalecer el rol del Estado, con responsabilidades específicas para normar la acción de actores
privados y sociales y mejorar su capacidad para intervenir.

A su vez, la progresiva incorporación de la Sociedad Civil a la institucionalidad democrática, el


surgimiento de una economía global, el reconocimiento de los límites del gobierno, la necesidad de
la participación de unos grupos más amplios de agentes institucionales y sociales en la adopción de
decisiones sobre temas económicos, sociales, medioambientales, etc., también han incidido en las
nuevas visiones relativas a la forma de administrar el Estado, que extiende progresivamente el
enfoque de la gestión pública desde un ámbito definido exclusivamente por el sometimiento a la
legalidad, hacia planos de eficiencia, eficacia y economicidad, en los que, además, la acción pública
debe necesariamente comprometerse con el logro de los resultados esperados.

De este modo, el concepto de “Rendición de Cuentas de los Agentes Públicos” sufre una
transformación radical por cuanto a la responsabilidad jerárquica clásica agrega un elemento
subjetivo, ya que supone la existencia de al menos dos partes: una que confiere y otra que acepta el
compromiso, con el sobreentendido que deberá reportar sobre la manera en la que la llevó a cabo.

En la actualidad, el concepto de Rendición de Cuentas involucra el logro de resultados, ya que


apunta a la comprobación de la implementación exitosa de políticas diseñadas para el beneficio del
público en general, con un énfasis particular en las políticas que atienden las necesidades de los
pobres y, por tanto, está íntimamente vinculada a los asuntos referentes a la eficiencia, la efectividad
y la equidad de la gestión pública. De este modo, constituye un elemento crucial en la búsqueda de
la gobernabilidad, la cual expresa la capacidad real de un país de generar políticas en el ámbito

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público y de lograr su adecuada implementación, por lo que se ha transformado en un componente
esencial de la continuidad democrática y el desarrollo sustentable.

A medida que este proceso de cambio empezó a desarrollarse también se ha visto enriquecido con
visiones surgidas de la Ciencia Política, así, la transformación del Rol del Estado ha puesto el
énfasis en la "gobernanza", que según el diccionario de la Real Academia Española, se refiere al
"arte o manera de gobernar que se propone como objetivo el logro de un desarrollo económico,
social e institucional duradero, promoviendo un sano equilibrio entre el Estado, la sociedad civil y el
mercado". La gobernanza supera el proceso simple de toma de decisiones lineal y jerárquico, que va
de arriba hacia abajo, y permite integrar procesos más complejos.

Al alinear la preocupación del Gobierno por la gobernanza con el grado de responsabilidad social
que debe asumir, surge la necesidad de pasar de un control meramente legal, a uno que posibilite
una opinión acerca no tan solo de la calidad de la Gestión Pública, sino que también del impacto que
sus resultados determinan en la calidad de vida de los ciudadanos.

Pues bien, estas nuevas exigencias abren una oportunidad emergente a la función de control
superior inherente a las EFS miembros de la OLACEFS que se expresa en el Examen de la
Rendición de la Cuenta Pública, por cuanto el logro de su adecuado desempeño además de
retroalimentar correctivamente la Administración del Estado, provee de información objetiva e
independiente a la Ciudadanía, permitiéndole un mejor ejercicio de las capacidades sancionadoras,
que establece el sistema democrático.

La afirmación anterior se ve plenamente ratificada por el cuadro siguiente, que contiene un conjunto
de Indicadores vinculados a la Gobernabilidad en los países de la Región Latinoamericana y del
Caribe, preparados por la CEPAL para el año 2002 3, en los cuales es fácil advertir la incidencia que
puede tener el mejor desempeño de las funciones asignadas a las EFS miembros de la OLACEFS,
particularmente por su directa influencia en los ámbitos de la eficacia del gobierno, la calidad
regulatoria, el control de la corrupción y, sobre todo, en la sustentación del Estado de Derecho.

CEPAL: Desarrollo Productivo en Economías Abiertas, Trigésimo Período de Sesiones de la CEPAL,


San Juan, Puerto Rico 28 de Junio al 2 de Julio de 2004.

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Por tanto, habiéndose establecido el fundamento objetivo del tema en análisis, cabe indicar,
seguidamente, que de acuerdo con el “Grupo de Trabajo sobre Evaluación de Programas de la
INTOSAI, de 1995, la Auditoria de Impacto (o de “Influjo”) consiste en evaluar la implementación y la
posible existencia de resultados perdurables, producto de programas sociales. Se trata de
determinar la existencia de uno o varios “Influjos” que el diseño de cada política económica pretende
entregar al Universo atendido, que se mide por el impacto que provoca el satisfactor, en el grueso de
la población que conforma la cobertura sobre la que se aplicó realmente el Programa, exigiendo, por
tanto, una comparación final entre los siguientes elementos:

Entre un Grupo de Control (que no recibió el satisfactor) y otro grupo, que perteneciendo al
mismo Universo que el Grupo de Control, recibió el satisfactor, o

Entre los productos del programa, con una estimación de lo que habría sucedido en ausencia
del programa.

En el primer caso, se busca constatar que las personas que fueron receptores del esfuerzo
gubernamental en cuestión, pasaron a un estado mejor que aquellas personas que no lo recibieron.
La segunda forma de estudio, se utiliza cuando se sabe que hay factores externos que influyen
sobre los productos del programa, con objeto de determinar cuál es la contribución del programa al
logro de sus objetivos.

Cabe precisar, finalmente, que la metodología propuesta considera, además de los aspectos
destinados a verificar su Impacto, aquellos contenidos de revisión destinados a comprobar que los
programas considerados en la muestra objeto de la Auditoria hayan dado cumplimiento a los
aspectos relacionados con la legalidad, las normas financieras y contables, las exigencias del debido
respaldo de las operaciones, la exactitud de los cálculos y las imputaciones, así como a los
estándares de eficiencia, eficacia y economicidad de la gestión desarrollada a su respecto.

PROPUESTA DE COLABORACIÓN A LAS EFS MIEMBROS DE LA OLACEFS.

Se invita a las EFS Miembros de la OLACEFS a probar esta metodología experimental, con el objeto
de complementarla y enriquecerla técnicamente.

Así también, sería sumamente conveniente a los fines propuestos poder contar con enfoques
complementarios o alternativos y cualquier otro modelamiento acerca de las mediciones cualitativas.
En cuanto a la Propuesta, se les solicita tengan a bien remitir todos aquellos comentarios y
sugerencias relativos a los cuatro componentes de contenido propuestos, tanto en los planos
teóricos como prácticos.

Finalmente, contribuiría de modo radical al enriquecimiento de la presente investigación que fueran


remitidas las mediciones que sustentan los Informes logrados con la aplicación de esta Metodología,
así como las copias de los respectivos papeles de trabajo.

METODOLOGÍA PARA LA AUDITORÍA DE IMPACTO

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CONCEPTO:

Para los efectos de la Metodología propuesta se ha considerado la definición entregada por 1as
“Directrices de Aplicación de las Normas de Auditoría del Rendimiento” elaboradas por el Comité de
Normas de Auditoría de INTOSAI:

“Evaluation of the impact of the policy” o, en castellano, la “Evaluación del Influjo de la


Política” consistirá en “valorar el efecto específico de un programa comparando los
productos del programa con una estimación de lo que podría haber ocurrido en ausencia del
programa. Esta forma de evaluación se emplea cuando se sabe que hay factores externos
que influyen sobre los productos del programa, con objeto de aislar la contribución de éste al
logro de sus objetivos.”

Asimismo, cabe indicar que de acuerdo a lo establecido a su respecto por INTOSAI, la Auditoría de
Impacto puede considerar dos enfoques diferentes, uno orientado a resultados y el otro orientado a
las causas que originan los problemas que pueden, eventualmente, afectar el logro de los objetivos
del programa.

ESTRUCTURA

Este modelo fue concebido en cuatro fases que se definen a continuación:

I. FASE DE PLANIFICACIÓN DE LA AUDITORÍA DE IMPACTO.

Esta etapa sirve para determinar en primera instancia, cuáles son los servicios que deberían
fiscalizarse, y entre éstos, cuáles de los proyectos específicos que ellos administran pueden ser
objeto de la Auditoría.

El adecuado desarrollo de la Planificación debería permitir evaluar el riesgo de que un Servicio no


logre un Impacto Positivo, empleando una combinación de criterios de Materialidad y de Riesgo.

En definitiva, los proyectos sujetos a fiscalización deben provenir de aquellos servicios en los que se
constató riesgo. Asimismo, la cartera óptima de proyectos por evaluar, debe incorporar, además, los
denominados: “Criterios Específicos de Riesgo”, cuya definición dependerá de las características de
aquellos.

Esta fase termina con un Programa de Fiscalización.

II. FASE DE EJECUCIÓN.

Contiene la secuencia lógica de las actividades que los auditores deben desarrollar en terreno con la
finalidad de comprobar la existencia y materialidad del Impacto.

III. FASE DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN.

La fase de Análisis y Evaluación, se fundamenta en la aplicación del Diagrama de “Causa-Efecto”,


cuya utilización permite establecer las distintas razones que se entrelazan, impidiendo que el
proyecto logre un 100% en los parámetros de Economía Eficacia y Eficiencia.

IV. FASE DE ELABORACIÓN DEL INFORME.

Documenta los hallazgos logrados a través de la Auditoría, en términos de constituir una guía para la
“Futura Buena Administración” de los Proyectos Sociales. Además incluye un Cuadro de Mando
Panorámico, capaz de sustentar las decisiones de gestión, que deberían ser adoptadas por la
Administración con el objeto de subsanar eventuales deficiencias.

IMPACTO.

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1. Criterios para establecer el Rango de Prioridad del Servicio en la selección de la
muestra:

1.1. Criterios de Materialidad:

1.1.1. Servicios cuya Misión es atender necesidades sociales.

1.1.2. Servicios con un presupuesto relativamente alto para proyectos sociales.

1.1.3. Programas Sociales definidos como prioritarios por la Autoridad Gubernamental.


1.1.4. Programas destinados a atender necesidades básicas de la población.

1.2. CRITERIOS VINCULADOS AL RIESGO:

1.2.1. Con respecto a los seguimientos que efectúa el Servicio a los programas sociales:

1.2.1.1. El Servicio efectúa los seguimientos y obtiene resultados negativos o bien,


1.2.1.2. El Servicio no efectúa los seguimientos.

1.2.2. Servicio no coordina sus proyectos sociales con los de otros servicios públicos.
1.2.3. Servicios mal evaluados por la ciudadanía en forma recurrente.
1.2.4. Servicios con problemas administrativos o de infraestructura.
1.2.5. Servicios que no tienen fortaleza técnica.
1.2.6. Servicios dotados de una gran autonomía y que resultan difusos desde el punto de vista
de la supervisión y de la fiscalización.

Los servicios que acumulan los cuatro criterios de Materialidad, más los seis asociados al
Riesgo, deben tener la primera opción de ser evaluados en el corto plazo.

2. CRITERIOS ESPECÍFICOS DE RIESGO PARA SELECCIONAR EL UNIVERSO DE


PROYECTOS A AUDITAR.

2.1. Riesgo para la vida en el corto plazo, como por ejemplo:


2.1.1. Vacunación.
2.1.2. Aquellos destinados a resolver déficit sustantivos de nutrición.
2.1.3. De Urgencia en Salud.
2.1.4. De Alerta Temprana, ante Desastres Naturales o Medioambientales que
involucren compromiso de la vida humana.
2.2. Riesgo para el desarrollo integral del ser humano.
2.3. Riesgo de exclusión social o económica.
2.4. Riesgo derivado del grado de dispersión geográfica.
2.5. Riesgo derivado de una cobertura dispersa.
2.6. Riesgo derivado de la participación del Sector Privado en la Ejecución del Proyecto.
2.7. Riesgo derivado del grado de incapacidad legal, mental o física que presenten los
beneficiarios del Proyecto.
2.8. Riesgo derivado de la pertenencia de los beneficiarios al Primer Quintil.

DETERMINACIÓN DE LA MUESTRA:

3.1. Establecimiento del Universo Muestral.

3.1.1. Determinar los servicios que se pueden someter a Auditorías de Impacto, dentro del
horizonte de planeación.

3.1.2. Efectuar una evaluación preliminar de Materialidad, en aquellos servicios señalados en


el punto anterior, que no presentan inconvenientes para su revisión.
3.1.3. Determinar el ambiente de Control, en base a los Criterios vinculados al Riesgo, sólo en
los servicios que presenten Materialidad.

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3.1.4. En el contexto de Servicios que posean Alta Materialidad en presencia de Alto Riesgo,
determinar aquellos Programas que incluyen Proyectos, en los cuales el objetivo
fundamental consiste en mejorar la calidad de vida de algún grupo humano en riesgo
social.
3.1.5. Habiéndose determinado la totalidad de los Proyectos susceptibles de ser auditados en
el corto plazo, asignarles la Función de control: Auditoría de Impacto (o Influjo).
3.1.6. En base al perfil tecnológico de cada proyecto, determinar para cuáles de los proyectos
preseleccionados, la EFS posee los profesionales indispensables para este tipo de
auditoría.
3.1.7. Una vez determinada la factibilidad técnica interna de la EFS, establecer la cantidad de
funcionarios por profesión y establecer el presupuesto total de Horas Hombre para los
proyectos factibles de fiscalización.
3.1.8. Estudiar Ex-ante, si los proyectos para los cuales ya se ha determinado su factibilidad
técnica, requieren de otros elementos físicos o técnicos.
3.1.9 Finalmente, determinar, taxativamente, la no existencia de impedimentos, legales,
físicos o de infraestructura, que no permitan cumplir con los objetivos técnicos de una
auditoría de Impacto.

3.2. SELECCIÓN DE LOS PROYECTOS A AUDITAR.

3.2.1. Criterios:

3.2.1.1 El Proyecto debe pertenecer a los “Proyectos factibles de fiscalización”,


generados por el procedimiento descrito en el punto III., y que conforman el
Universo Muestral.
3.2.1.2. El servicio responsable de la ejecución, debe acumular los cuatro criterios de
Materialidad y los seis criterios asociados al Riesgo.
3.2.1.3. Aún cuando en estricto rigor debería fiscalizarse el 100% de los proyectos
sociales que cumplan con los 2 requisitos anteriores y que, además, su mala
ejecución pueda representar riesgo para la vida de algún grupo humano en el
corto plazo, sin importar el monto de los recursos asignados ni la cobertura
del proyecto, las naturales limitaciones que enfrentan las EFS, no permiten
cumplir con este criterio, motivo por el cual se propone revisarlos al menos
una vez dentro de su ciclo de vida.
3.2.1.4. Análogamente, deberá evaluarse al menos una vez dentro de su ciclo de vida,
el 75% de los proyectos sociales que cumplan con los 2 requisitos señalados
en los puntos 3.2.1.1. y 3.2.1.2., anteriores, y en los cuales, además, una
mala ejecución, pueda provocar en el corto plazo, riesgos para el desarrollo
integral del ser humano, o riesgo de exclusión social o económica, o empeorar
la situación de los beneficiarios que pertenecen al Primer Quintil de la
población, o de aquellos que poseen algún tipo de incapacidad.

4 SOLUCIONES TECNOLÓGICAS PARA EL ANÁLISIS DE DATOS.

Uno de los mayores desafíos que representa este tipo de auditoría está constituido por el volumen
de los datos que involucran normalmente los programas de alta implicancia social.

En consecuencia, surge la imperiosa necesidad de utilizar soluciones informatizadas, capaces de


otorgar seguridad, eficacia y eficiencia a la labor de control en los diferentes ámbitos en los que ella
se deberá ejercer.

Naturalmente, la elección de las aplicaciones antedicha estará influida no tan solo por las
características del objeto de la auditoría sino que dependerá, substantivamente, de los recursos
tecnológicos y humanos que cada EFS pueda asignar al desarrollo de aquella.

En efecto, si bien teóricamente pueda resultar aconsejable el empleo de una herramienta como el
ACL, ello dependerá de si la EFS cuenta con la cantidad de Licencias y de personal capacitado en

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su uso, así como de la escala de prioridades fijadas para la asignación de recursos que,
normalmente, son escasos.

Por tanto, previo al inicio de la auditoría debería efectuarse un estudio de factibilidad tecnológica de
la misma, a través del cual pueda allegarse la mejor solución posible al manejo, análisis, extracción
y validación de los datos, así como para la medición del impacto respectivo.
A título referencial puede señalarse que, tratándose de programas que involucren un volumen de
datos inferior a los 8000 registros, bastaría con operar a través de una Planilla de Cálculo LOTUS o
Excel

Si dicho volumen se ubica en un rango que no supere los 30.000 registros es plenamente posible
utilizar el ACCESS, que forma parte del paquete de utilitarios que provee la Microsoft y que integran,
además, WORD, EXCEL y POWER POINT.

En cuanto a los Softwares denominados Interrogadores o Analizadores de Archivos, cabe


mencionar, a modo de ejemplo, a IDEA y ACL.

IDEA es una aplicación diseñada para Windows 95, 98, NT 4.x y 2000 y constituye una herramienta
de revisión cuyas características incluyen las siguientes funciones:

1. Muestra -Cell MUS, Random (Aleatorio), Systematic Sistemático), Attribute (Atributo),


Stratified (Estratificado);
2. Totalizar
3. Estratificar
4. Clasificar/ elegir
5. Comparación de archivos
6. Extracción de Datos

Al utilizar Idea es posible realizar todas las interrogaciones que requieren las auditorías financieras,
de rendimiento y de impacto. Permite importar archivos que tienen muchos formatos aunque de vez
en cuando, puede ser necesario realizar alguna forma de conversión de archivo antes de importar
los datos (VME). Asimismo es capaz de exportar los datos en la mayoría de los formatos en que
generalmente se usan, tales como: Lotus, Dbase, Comma separated, y en textos de longitud fija,
produciendo archivos compatibles con Windows;

Es posible usar Idea como una herramienta que descarga archivos debido a su capacidad para
acceder a las unidades de cinta magnética directamente y posee las características comunes de
todos los paquetes de Windows (OLE) y de ODBC, permitiendo al usuario vincularse con una gama
de archivos (Access, Excel, etc.) utilizando los drivers de ODBC que se entregan con aquél.
En cuanto al ACL, “AUDIT COMMAND LANGUEGE”, puede señalarse que este software se usa
actualmente en más de 100 países. Fue diseñado para fomentar la velocidad y la seguridad del
proceso, para facilitar el análisis y para ayudar a utilizar el producto con seguridad y rapidez.

El ACL desarrolla las mismas funciones que IDEA y se caracteriza por poseer los siguientes
atributos.

1. No tiene límite en cuanto al tamaño de los datos.


2. Lee cualquier tipo de datos.
3. Lleva a cabo pruebas específicas de auditoría y control.
4. Mantiene registros completos de todas las actividades realizadas.

Finalmente, el estudio de factibilidad respectivo debería otorgar mucha importancia a la relación


costo/beneficio que representa cada una de estas opciones, en el entendido que los softwares
especializados son de alto costo y requieren de importantes esfuerzos de capacitación.

4. PROGRAMA DE FISCALIZACIÓN.

4.1. Actividades a Realizar por el Auditor.

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4.1.1. Recopilar aquellas disposiciones legales y reglamentarias que afecten al Servicio
ejecutor.
4.1.2. Estudiar los fundamentos de la Ley que establece el Programa en estudio.
4.1.3. Analizar los Manuales o Instructivos relacionados con la materia por controlar.

4.1.4. Establecer los objetivos que fija la Ley, en cuanto a:


4.1.4.1. Cronograma de la aplicación.

4.1.4.2. Responsabilidad por la planificación del Programa.


4.1.4.3. Evaluación del Control Interno de los procedimientos administrativos,
establecidos para la ejecución del Programa.
4.1.5. Examen de la Cuenta Rendida por los Gestores del Servicio, en lo referido a
cada proyecto.

4.1.5.1. Verificar la Regularidad del Gasto.

4.1.5.2. Determinar si los desembolsos son conducentes al logro de un mejor


status social entre los sujetos usuarios de cada Proyecto.

4.1.5.3. Control de la Gestión de la Ejecución.

4.1.5.3.1. Economía: monto gastado versus monto asignado.


4.1.5.3.1. Eficacia: porcentaje de personas satisfechas versus el total
de personas atendidas.
4.1.5.3.2. Eficiencia: cumple el objetivo social y además perdura en el
tiempo.

4.1.5.3.3. Comprobación del cumplimiento de los objetivos específicos


que la Ley establece, comparando personas sin acceso al
Programa, (pero con el mismo perfil social que aquellos que
se beneficiaron), con el grupo que fue partícipe de aquél o
que recibió el satisfactor.

4.2. MÉTODO DE CUANTIFICACIÓN DEL IMPACTO.

La comprobación cuantitativa de la diferencia producida entre las mediciones iniciales y finales de la


variable dependiente, que permite dimensionar el “Impacto” como una variación porcentual, se
efectuará con una herramienta estadística, denominada “Box Plots” o Diagrama de Cajas (Anexo
Nº 3), que consiste en una representación gráfica, que permite someter cualquier distribución de
datos, al análisis global de un parámetro único y cuyas características son las siguientes:

4.2.1. Contiene información sobre la simetría de la distribución

4.2.2. Obliga a delimitar el área de mayor densidad, entre los percentiles 25 y 75

4.2.3. Sugiere una relación entre la Mediana y la Media

4.2.4. Permite análisis estáticos, como también de sus variaciones

4.2.5. Captura los puntos extremos (mínimo y máximo).

4.2.6. Entrega los siguientes indicadores:

4.2.6.1 Rango Total: La diferencia entre el mayor y el menor de los datos.

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4.2.6.2 Mediana: Es una medida de posición, que expresa el centro de los datos como el
punto que separa las observaciones, ordenadas de menor a mayor, en dos grupos
con el mismo número de elementos.
4.2.6.3 Primer Cuartil (Q1): La mediana de la mitad que contiene los datos más pequeños,
también conocido como percentil 25.
4.2.6.4 Tercer Cuartil (Q3): La mediana de la mitad formada por las observaciones más
grandes, también conocido como percentil

4.2.6.5 Rango Intercuartílico (RI): Es la diferencia entre los valores de las medianas Q3 y
Q1, o lo que es lo mismo, entre el percentil 75 y el percentil 25.
4.2.6.6 La Media de las observaciones.

Ahora bien, este método puede operarse a través de Planillas de Cálculo tales como LOTUS o
Microsoft Excel, con la ventaja de que a partir de su utilización se automatiza la elaboración del
respectivo gráfico.

Atendiendo a que la Planilla EXCEL es de uso muy frecuente en las EFS miembros de la OLACEFS,
se preparó un ejemplo de su aplicación cuyo detalle se contiene como Anexo Nº 4.

II FASE DE EJECUCIÓN DE LA AUDITORÍA DE IMPACTO.

1. ACTIVIDADES MÍNIMAS A CONSIDERAR.

Estas actividades se dividirán en tres tipos en relación a su naturaleza.

1.1. Aspectos Contables.

1.1.1. Conciliar la totalidad de los fondos del servicio a través de la siguiente fórmula:
Saldo Inicial Auditado + Ingresos Totales – Gastos = Saldo Final

1.1.2. Para cada proyecto generar un mayor auxiliar, verificando que no se gasten
recursos asignados presupuestariamente a un determinado proyecto en otro
distinto (malversación).

1.1.3. Validar la existencia de los proveedores y si el giro corresponde a los insumos


facturados.

1.1.4. Determinar cuáles comprobantes de egreso, corresponden a qué proyecto.

1.1.5. Verificar los respaldos administrativos y legales para cada comprobante de


Egreso

1.2. Aspectos Legales.

1.2.1. Comprobar que el gasto tiene relación con los objetivos del proyecto.

1.2.2. Comprobar la existencia de documentación, que acredite la recepción conforme,


a los reclamos de los beneficiarios del proyecto.

1.2.3. Determinar la existencia de procedimientos que permitan al gestor de cada


proyecto monitorear la implementación.

1.3. Aspectos Relacionados con la Gestión.

1.3.1. Completar las mediciones necesarias para establecer los ratios de Economía,
Eficiencia y Eficacia.

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1.3.2. Efectuar un pareo, entre aquellas personas que se designaron, en principio,
como receptores legítimos del satisfactor y aquellas que efectivamente lo
recibieron.

1.3.3. Estimar el efecto cualitativo de la variable dependiente en estudio, en base al


modelo estadístico “Box-Plots”.

1.3.4. Poblar los Cuadros de Mando de Implementación, de Satisfactor y de Objetivo


Social, para estudiar la evolución de cada proyecto en el tiempo, pero además de
forma desagregada.

1.4. Aspectos Directamente Relacionados con el Impacto.

1.4.1. Satisfacerse en terreno de la efectiva transferencia, del bien o servicio, al usuario.

III FASE DE ANÁLISIS Y EVALUACIÓN DE LA AUDITORÍA

DE IMPACTO.

A continuación se presentan los Cuadros de Mando poblados de datos ficticios que, a modo de
ejemplo, permitirán explicar los pasos a seguir para llegar a analizar la evolución de un proyecto.

1. CUADRO DE MANDO DE LA IMPLEMENTACIÓN.

Se utiliza para evaluar los conceptos de Economía y Eficacia mencionados en el punto 4.1.5.3.,
correspondiente a la Fase de Ejecución de la Auditoría del Impacto, con el fin de analizarlos en las
perspectivas que más adelante se describen.

CONCEPTOS (EN %) ECONOMÍA EFICACIA SUMATORIA PROMEDIO

MEDICIÓN INICIAL 0.65 0.53 1.18 59%


AÑO SIGUIENTE 0.80 0.38 1.18 59%
TERCER AÑO 0.80 0.56 1.36 68%
ETC. 0.80 0.78 1.58 79%

El estudio de la evolución a través de este Cuadro de Mando, requiere de un análisis efectuado


desde las siguientes perspectivas:

1.1. PARAMÉTRICA

Se realiza a partir del análisis de una sola variable perteneciente al Cuadro de Mando
de la Implementación y permite solucionar, preliminarmente, interrogantes cómo las
siguientes:

1.1.1. ¿Por qué Economía tiene el valor 65%?


1.1.2. ¿Por qué Eficacia sólo alcanza al 53%?
1.1.3. ¿Por qué Sumatoria está lejos de su máximo (2)?
1.1.4. ¿Por qué el Promedio es tan bajo?
Nota: Estos ejemplos corresponden al año 1 (medición inicial).

1.2. ANALÍTICA

Se ejecuta sobre la base de desagregar los efectos netos.

1. A pesar que el promedio se mantiene, el gasto se incrementó, pero la Eficacia


disminuyó.

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Nota: estos ejemplos corresponden al año 2 (segunda medición)

1.3. Vertical

Se centra en las tendencias en el tiempo.

2. La Economía se estabiliza en 0.80, en cambio las otras variables se incrementan.

Nota: Los rangos de la Sumatoria son [0; 2].Los rangos del Promedio, al igual que lo anterior,
posee límites, [0%; 100%]

2. CUADRO DE MANDO DEL SATISFACTOR.

A continuación se presenta el segundo Cuadro de Mando a completar. Nuevamente se han anotado


estimaciones ficticias acerca de la evaluación que reciben los objetivos de una política económica
luego de aplicar un proyecto, los que corresponden a Calidad, Cantidad, Cobertura, Oportunidad en
base a las calificaciones de Alto, Medio y Bajo.

CALIFICACIONES CALIDA CANTIDAD COBERTUR OPORTUNIDAD MODA


ALTO, MEDIO O D A (SATISFACTOR)
BAJO

MEDICIÓN B M B A BAJO
INICIAL

AÑO SIGUIENTE B M M B MEDIO/BAJO


TERCER AÑO A M B M MEDIO
ETC. A A M M MEDIO/ALTO

Nota: La Moda es, estadísticamente un operador matemático, correspondiente a la alternativa que


más se repite, por ejemplo, para Medición Inicial, Bajo corresponde a la Moda pues esta opción se
encuentra con mayor frecuencia dentro del año analizado.

3. CUADRO DE MANDO DEL OBJETIVO SOCIAL.

Es la calificación ex post o calificación centralizada de los indicadores, que miden realmente un


cambio en el estatus socioeconómico del cuerpo social, que se benefició con el Satisfactor. Esta
calificación se hace a partir de ciertas preguntas sobre la aplicación de proyecto las cuales

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corresponden a: ¿Se Cumple (el proyecto)?, ¿Perdura?, ¿Empoderamiento?, ¿Disminuye la
Pobreza?

CALIFICACIONES: ¿SE ¿PERDURA? ¿EMPODERAMIENTO? ¿DISMINUYE MODA


ALTO, MEDIO O CUMPLE? LA (OBJ.
BAJO POBREZA? SOCIAL)
MEDICIÓN INICIAL M B B B BAJO

AÑO SIGUIENTE M B B M MEDIO/


BAJO
TERCER AÑO M M B M MEDIO
ETC. A M M A MEDIO/
ALTO

Notas

1. Las connotaciones A, M y B se obtienen a partir de formularios o entrevistas, ya que no tiene


sentido la asignación de notas subjetivas para variables de tipo “Cualitativo”.

2. Aquellos proyectos que sólo se ejecuten una vez y con una duración inferior a un año,
poseerán Cuadros de Mando de dos líneas. La medición inicial deberá substituirse por “única
medición”.

3. CUADRO DE MANDO PANORÁMICO.

Es utilizado para reunir en un sólo Cuadro, los resultados obtenidos de los tres Cuadros
anteriores, los cuales permiten establecer que tan buena resultó la aplicación del proyecto a lo
largo del tiempo.

PARÁMETROS GASTO PROMEDIO MODA MODA IMPACTO


CUANTITATIVOS REAL (IMPLEMENTACIÓN) (SATISFACTOR) (OBJETIVO (DETERMINAR
Y MM $ SOCIAL) UNIDAD DE
CUALITATIVOS MEDIDA)
MEDICIÓN 100 59% B B 3,068
INICIAL
AÑO SIGUIENTE 100 59% M/B M/B 3,072
TERCER AÑO 200 68% M M 3,695
ETC. 300 79% M/A M/A 4,001

Nota:

La columna “Gasto Real” y la de “Impacto”, son sólo ejemplos, en cambio:

1. Promedio, se deriva del Cuadro de Mando de la Implementación.

2. Moda (Satisfactor), se obtiene del Cuadro de Mando del Satisfactor.

3. Moda (Objetivo Social), es producto del Cuadro de Mando del Objetivo Social.

Para la medición de Impactos de tipo Cuantitativo, se recomienda el uso de la herramienta


estadística descrita anteriormente.

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Con respecto al enfoque orientado a entender la problemática que impide el logro de un adecuado
impacto se propone utilizar el Diagrama de Ishikawa, también conocido como Diagrama de Causa-
Efecto, cuyo detalle se entrega a continuación.

Se sugiere utilizar este diagrama para tratar de comprender la razón de por qué no se logran en un
100 % los niveles de economía, eficacia y eficiencia esperados, según se mostró en los Cuadros de
Mando analizados anteriormente.

DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA-EFECTO.

A partir del enfoque la Calidad Total se desarrollaron distintas maneras de graficar o esquematizar la
relación causa – efecto de los problemas que comprometen el resultado esperado por una
Organización.
Uno de estos métodos de Control de Calidad Efectivo es aquél desarrollado por Kaoru Ishikawa 5,
también conocido como Diagrama de las Cuatro M: MÁQUINA (MACHINE); MATERIAL
(MATERIAL); MANO DE OBRA (MANPOWER); MÉTODO (METED).

El Diagrama de Ishikawa o de Causa-Efecto permite ordenar los problemas identificados en una


organización, de tal manera que sea fácil determinar cuáles son las verdaderas causas que los
originan.

En definitiva, constituye un vehículo para ordenar, de forma muy concentrada, todas las causas que
supuestamente pueden contribuir a un determinado efecto. Por tanto, da lugar a un conocimiento
común de un problema complejo, sin ser nunca sustitutivo de los datos. Es importante considerar
que los diagramas de causa-efecto presentan y organizan teorías y que sólo cuando estas son
contrastadas con datos podemos probar las causas de los fenómenos observables.

La seguridad y eficacia del método depende del rigor con que se opere. Para ello, es indispensable
evitar construir el diagrama antes de analizar globalmente los síntomas, limitar las teorías
propuestas enmascarando involuntariamente la causa raíz, o cometer errores tanto en la relación
causal como en el orden de aquellas.

PROCEDIMIENTO A SEGUIR PARA ELABORAR EL DIAGRAMA:

1. Identificar el problema principal que se desea analizar, el cual debe ser escrito a la derecha de
una Flecha Principal que debe situarse al centro del Diagrama.

2. Determinar aquellas causas que originan el problema identificado en forma mas inmediata y
anotarlas con otras flechas emulando una espina de pescado, a los costados de la Principal

3. En el caso que las causas mencionadas en el punto anterior son independientes, es decir, no
se deben a la existencia de otra fuente inferior, se termina el diseño.

4. Si por el contrario, ellas se originan en otra causa, resulta necesario identificarla y anotarla
con una flecha que apunte en dirección a la Principal que ha sido previamente anotada.

5. Dicho procedimiento debe ser repetido sucesivamente hasta agotar el proceso de detección
de causas.

A continuación se presenta un mapa conceptual que permite entender lo descrito en los puntos
anteriores.

A su vez, en Anexo Nº 5 se muestra como ejemplo un Diagrama de Causa-Efecto aplicado a los


problemas existentes en un Consultorio de Atención Primaria de Salud.

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IV FASE DE ELABORACIÓN DEL INFORME DE AUDITORÍA DE IMPACTO.

Tanto la evaluación de Control Interno, como el Informe propiamente tal, deberán incluir, al
menos, las respuestas a las interrogantes que a continuación se presentan:

4.1. INTERROGANTES A RESPONDER.

4.1.1. Se cumplió o no con el cronograma por el que debió regirse la implantación del
Programa, en cuanto a oportunidad, cantidad y calidad.

4.1.2. Con respecto a la Planificación para implementar el proyecto: 1 ¿Fue adecuada?


¿Por qué no? 2 ¿Puede mejorarse? ¿Cómo?

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4.1.3. El Control Interno, para la administración del programa:
1. ¿Fue adecuado? ¿Por qué no?
2. ¿Puede mejorarse? ¿Cómo?

4.1.4. Con respecto a la Dirección:


1. ¿Fue adecuada? ¿Por qué no?
2. ¿Existió Control de Gestión en tiempo real? ¿Qué dicen los registros?
3. ¿Puede mejorarse? ¿Cómo?

4.1.5. En relación con el Examen de Cuentas:


1. ¿El gasto es legal?
2. ¿Los desembolsos efectuados, lograron un mejor status social, en las
personas usuarias del programa?

4.1.6. ¿El universo sobre el que se efectuó realmente el Programa, es aquél que en un
principio se definió como meta de la acción social?

4.1.7. Establecer:
1 Diferencia en pesos, entre el Monto asignado en un comienzo, versus el
Costo Total final (Economía).
2 El porcentaje de Eficacia, medido como: el número de personas
satisfechas versus el total de personas atendidas.
3 Eficiencia: Se cumple el objetivo social, y éste además perdura en el
tiempo.

4.1.8. Se cumplió el objetivo que la Ley le asignó al Programa


1. ¿A un costo razonable?
2. ¿Con la calidad exigida?
3. ¿Con la oportunidad debida en los plazos de entrega de los satisfactores?

4.1.9. ¿Qué porcentaje del Grupo encuestado, entiende y justifica la explicación de la


brecha existente, entre lo que se quiso lograr como objetivo, y lo que realmente
se logró?

4.1.10. Los usuarios del programa, una vez finalizado éste, se perciben más
informados, más integrados a la sociedad y con menos carencias ¿Existió
gracias a este Programa, la creación de Empoderamiento? (como percepción
perdurable en la gran masa de los sujetos atendidos).

BIBLIOGRAFÍA.

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1. “Panorama Social - Pobreza y Distribución del Ingreso 2002-2003”. Publicación de la CEPAL.

2 “Desarrollo Productivo en Economías Abiertas”, Trigésimo Período de Sesiones de la CEPAL,


San Juan, Puerto Rico 28 de Junio al 2 de Julio de 2004.

3 “Directrices de Aplicación de las Normas de Auditoría del Rendimiento.” Autor: Kjell Larsson,
Auditor General, Oficina Nacional de Auditoría de Suecia, Presidente del Comité de Normas
de Auditoría de la INTOSAI.

4 “Introducción a la Estadística para las Ciencias Sociales.” Autores: Daniel Peña – Juan Romo
Mc Graw – Hill / Interamericana de España, S.A.U., Primera edición en español. Impreso en
España. 1997.

5 “Manual Para la Evaluación de Impacto de Proyectos y Programas de Lucha Contra la


Pobreza” Autor: Hugo Navarro. Publicación de la Naciones Unidas, Impreso en Santiago de
Chile.2005.

6 “Directrices de Aplicación Europea de las Normas de Auditoría de la INTOSAI” Autores: Grupo


de trabajo presidido por un representante del Tribunal de Cuentas Europeo, además de
personas pertenecientes a las siguientes instituciones nacionales de control:
Rigsrevisionen/Dinamarca, Tribunal de Cuentas/España, Corte dei Conti/Italia, Algemene
Rekenkamer/Países Bajos, Riksrevisionsverket/Suecia, Nacional Audit. Office/Reino Unido.
Publicación del Tribunal de Cuentas Europeo. 1998.

7 Diagrama de Ishikawa: R. Chase, N. Aquilano y F. Jacobs, Administración de Producción y


Operaciones, Mc Graw Hill, Santa Fé de Bogotá: 2000, 8a. Edición.//

ANEXOS

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AUDITORÍA DE IMPACTO, EN EL CONTEXTO DE PROYECTOS FINANCIADOS
POR ORGANISMOS FINANCIEROS DE COOPERACIÓN INTERNACIONAL

El país que requiere financiar proyectos sociales con préstamos o donaciones de Organismos
Internacionales, está obligado a incluir en la formulación que presenta para ser evaluada, el “Marco
Lógico”.

Este Marco Lógico, se constituye en un elemento de gestión de las distintas actividades del
proyecto, como también de los resultados que se pretenden conseguir.
La presentación formal de esta herramienta, es una matriz de 4 x 4, con una estructura
jerárquica en sus filas:
1. Fin
2. Propósito
3. Componentes
4. Actividades.

Las columnas suministran la siguiente información:


1. Un resumen narrativo de los objetivos y de las actividades

2. Indicadores ( Resultados específicos por alcanzar )

3. Medios de verificación (De los indicadores)

4. Supuestos (Factores externos que implican riesgos).

El Marco Lógico está concebido para facilitar el proceso de conceptualización, diseño, ejecución y
evaluación de proyectos. Su propósito es brindar estructura al proceso de planificación, y además
comunicar información esencial relativa al proyecto.

La Metodología para auditorías de Impacto, cuando la formulación del proyecto se estructura en


base de un Marco Lógico, se articula de la siguiente manera:

METODOLOGÍA

1. EVALUACIÓN DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO DEL PROYECTO, LO QUE OBLIGA


A COMPRENDER:

a. La calidad del autocontrol de los individuos que participan,


b. La eficacia del control jerárquico, propio de la unidad ejecutora,
c. La pertinencia del diseño del sistema de Control de Gestión aplicado,
d. La existencia y registros del seguimiento y del monitoreo.

Por ejemplo, el seguimiento del desempeño del proyecto, debiera actualizarlo


permanentemente en cuanto a la información establecida en el Marco Lógico, es decir:

a. ¿Se están realizando las actividades determinadas en forma oportuna y eficiente?


b. ¿Siguen válidos los supuestos establecidos?
c. ¿Se están logrando los componentes conforme se diseñaron?
d. ¿Se están cumpliendo las cláusulas del contrato de préstamo o donación?

En cambio el monitoreo, que desarrolla un observador externo de la gestión, debiera centrarse


en:

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a. Verificar la eficiencia y eficacia de la ejecución del proyecto, mediante la identificación
de sus logros,
b. Recomendar medidas correctivas para optimizar los resultados esperados.

2. Áreas de interés y Riesgos asociados a los Proyectos

Se busca determinar la existencia de Impacto Ambiental, estructurando los procesos de


validación ambiental, centrándose en:

a. Secuencia de pasos a considerar,

b. Agentes que deben considerarse,

c. Contenidos de la validación, y

d. Determinar los contenidos y los instrumentos de validación.

3. DESARROLLO SUSTENTABLE

Se trata de satisfacerse en cuanto, que los beneficios y el desarrollo derivado de la implementación


del Proyecto en evaluación, no compromete la capacidad de las generaciones futuras para satisfacer
sus propias y legítimas necesidades.

4. ACTIVIDADES DE AUDITORÍA

4.1 Programa de auditoría de Impacto, para el Proyecto que se requiere auditar.


4.2 Examen de la supervisión del Proyecto y presentación de los informes
correspondientes, en conformidad con los requisitos establecidos en el Marco Lógico.
4.3 Verificación de la existencia de dependencias de apoyo administrativo, una vez
terminado el Proyecto, identificando sus funciones y lugar de emplazamiento.
4.4 Verificación de la estrategia que dio término al Proyecto.
4.5 Revisión de todos los antecedentes e informes de auditoría, acerca de la ejecución del
Proyecto.
4.6 Verificación de registros, procedimientos y oportunidad de los desembolsos y gastos del
Proyecto.
4.7 Análisis del grado de implicancia de los beneficiarios en relación al Proyecto.
4.8 Definición de la población objetivo y de la muestra a considerar.
4.9 Determinación de los componentes que se van a considerar del Proyecto que se va a
auditar, de acuerdo con los indicadores y supuestos que se diseñaron en el Marco
Lógico.
4.10 Determinación de las actividades que se van a auditar, considerando los indicadores y
supuestos que se diseñaron en el Marco Lógico.
4.11 Determinación de los objetivos específicos y resultados esperados para cada
componente y actividad seleccionada.
4.12 Diseño de los instrumentos de medición de los resultados esperados para cada
actividad y componente elegido.
4.13 Aplicación de los instrumentos de medición en terreno, a la muestra seleccionada.
4.14 Verificar la existencia y destino de los equipos y maquinarias, con cargo al proyecto,
una vez finalizado éste.
4.15 Aislar, durante el análisis de los datos, los efectos originados en factores externos, no
asociados al Proyecto.
4.16 Elaborar un informe con los análisis, comentarios, observaciones, conclusiones y
recomendaciones del Proyecto.
4.17 Dar una opinión relativa al Proyecto (Dictaminar).

ANEXO Nº 2. INDICADORES DE POBREZA E INDIGENCIA

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ANEXO Nº 3.

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MÉTODO ESTADÍSTICO: “DIAGRAMA DE CAJA O BOX PLOTZ”. (DISEÑADO PARA ANALIZAR
POSIBLES DATOS ATÍPICOS)

Este diagrama consiste en una representación gráfica, que permite someter cualquier distribución de
datos, al análisis global de un parámetro único. Sus características son las siguientes:

1. Contiene información sobre la simetría de la distribución

2. Obliga a delimitar el área de mayor densidad, entre los percentiles 25 y 75

3. Sugiere una relación entre la Mediana y la Media

4. Permite análisis estáticos, como también de sus variaciones

5. Captura los puntos extremos (mínimo y máximo).

6. Entrega los siguientes indicadores:

a. Rango total, que es la diferencia entre el mayor y el menor de los datos.

b. Mediana, separa en dos mitades el conjunto ordenado de las observaciones, es una


medida de posición, que expresa el centro de los datos como el punto (o los puntos –
no tiene por qué ser única) que separa las observaciones, ordenadas de menor a
mayor, en dos grupos con el mismo número de elementos.

c. Primer Cuartil (Q1), o la mediana de la mitad que contiene los datos más pequeños,
también conocido como percentil 25.

d. Tercer Cuartil (Q3), o la mediana de la mitad formada por las observaciones más
grandes, también conocido como percentil 75.

e. Rango Intercuartílico (RI), es la diferencia entre los valores de las medianas Q3 y Q1, o
lo que es lo mismo, entre el percentil 75 y el percentil 25.
f. La Media de las observaciones.

EJEMPLO.

Las puntuaciones (de 1 a 10) obtenidas por 15 personas en cierta prueba son:

3.5 - 4.0 – 4.6 – 1.5 – 4.6 – 9.6 - 5.5 – 4.7 – 5.2 – 4.9 – 4.5 – 5.0 – 4.3 – 4.7 – 4.8

1. Ordenar los datos de menor a mayor.

1.5 – 3.5 – 4.0 – 4.3 – 4.5 – 4.6 – 4.6 – 4.7 – 4.7 – 4.8 – 4.9 – 5.0 – 5.2 – 5.5 – 9.6

2. Determinar la posición de los percentiles: 25, 50 (el cual define a la mediana) y 75 a través de
la siguiente fórmula.

P = N * Porcentaje

P: es la posición en la que se encuentran los datos en la lista ordenada.


N: corresponde al número de datos totales presentes en la muestra. Porcentaje: equivale al
“nombre” del percentil, pero dividido por 100.

CÁLCULO DE LA POSICIÓN P, PARA LOS DISTINTOS PERCENTILES.

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Percentil 25 =15 * (25/100) = 3.75, es decir, posición 4, cuyo dato corresponde a: 4.3

Percentil 50 =15 * (50/100) = 7.5, es decir, posición 8, cuyo dato corresponde a: 4.7

Percentil 75 =15 * (75/100) = 11.25, es decir, posición 11, cuyo dato corresponde a:

3. Determinación de RI (Rango Intercuartílico):

RI = (Percentil 75 – Percentil 25) = (4.9 – 4.3) = 0.6


Por lo tanto, siguiendo el modelo del diagrama de caja anterior se obtiene que:

a) 1.5 * RI = 0.9
b) 3 * RI = 1.8

Notas:

1. La mediana (MED) se encuentra en la posición 8 y asume el valor 4.7.


2. La mediana siempre se encuentra posicionada entre Q1 y Q3.
3. En cambio la media (promedio) no tiene posición predeterminada.

(La media o promedio es la suma de los datos, que se divide por 15, y es: 4.76).

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ANÁLISIS DE DATOS

1. Por la Izquierda: (A la izquierda de Q1, con Q1 = 4.3).

a. Q1 – 1.5*RI = 4.3 – 0.9 = 3.4

Entre 3.4 y 4.3 son datos “Normales”, por ejemplo: las notas 3.5 y 4.0

b. Q1 – 3*RI = 4.3 – 1.8 = 2.5

Entre 2.5 y 3.4 son “Datos Atípicos”, es decir, no se comportan de acuerdo con la generalidad del
Universo, lo que implica que en el caso de ser sometidos a un proyecto, estos datos debieran seguir
entregando mediciones atípicas. Un proyecto parcialmente exitoso debiera entregar mediciones en
que disminuyan en gran porcentaje los casos atípicos. No existen notas en este tramo.

Menores a 2.5, son “Datos Atípicos Extremos”, no poseen ninguna correlación estadística con la
generalidad del universo, por tanto, en el caso de ser sometidos a un proyecto, estos casos no son
susceptibles de ser sensibilizados Ex-ante por estimadores econométricos, como la nota 1.5.

2. Por la Derecha: (A la derecha de Q3, con Q3 = 4.9).

a. Q3 + 1.5*RI = 4.9 + 0.9 = 5.8.

Entre 4.9 y 5.8 son datos “Normales”, (en el ejemplo: 5.0 – 5.2 – 5.5).

b. Q3 + 3*RI = 4.9 + 1.8 = 6.7.

Entre 5.8 y 6.7 son “Datos atípicos”. No existen notas en este tramo.

c. Mayores de 6.7, son “Datos Atípicos Extremos”, por ejemplo 9.6.

EL DIAGRAMA DE CAJA COMO INSTRUMENTO DE EVALUACIÓN DE IMPACTO MODELO.

Cabe hacer notar, que idealmente esta herramienta estadística debiera usarse como sigue:

1 Medición antes del programa, al Universo determinado como cobertura, para obtener un
Diagrama de Caja de la situación inicial.

2 Mediciones después del programa:

a. Al Grupo de Control.

Pertenece al universo pero no fue sujeto del programa. La comparación entre este
Diagrama de Caja y el de la situación inicial, permite dimensionar mejorías en el
parámetro medido, que no se relacionan con el programa.

b. Al grupo de “Clientes del programa”

Al comparar este Diagrama de caja con aquél correspondiente al grupo de control, se


pueden verificar las mejorías que efectivamente son producto de la aplicación del
programa en cuestión.

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3. Situación Especial

Al no existir “Medición antes del programa”, sólo podrán compararse los Diagramas de Caja,
provenientes del “Grupo de Control”, con aquél que corresponde al “Grupo de Clientes del
Programa”.

Este análisis permitirá determinar si existe impacto, y cuál es su cuantía, pero no se podrá
atribuir el 100% de la variación positiva del parámetro estudiado, al efecto del programa.

NOTA

El Banco mundial, World Development Indicators, usa este diagrama para mostrar, por ejemplo: “La
concentración del ingreso per cápita a partir de grupos decílicos”, en base al coeficiente de
concentración de Gini. Para los años 1997 – 2002 (http://www.worldbank.org/data/).

ANEXO Nº 4

DIAGRAMA DE CAJA A TRAVÉS DE EXCEL

La Metodología anteriormente consignada en el Anexo Nº 1, puede ser desarrollada mediante el uso


de Microsoft Excel, según se detalla a continuación. No obstante, es pertinente agregar que Excel
presenta una pequeña diferencia en cuanto a los cálculos (específicamente los Percentiles), en
comparación a si estos se realizaran manualmente.

Para una mejor comprensión se han utilizado los mismos datos de inicio, obteniéndose los
siguientes resultados:

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OBTENCIÓN DE LA TABLA DE DATOS:

1. Lo primero que se debe hacer es anotar los valores de la muestra que queremos analizar en
una columna de manera ascendente, como se consigna a continuación bajo el nombre de
Inicio. Para ordenar una tabla de valores de manera automática en Excel, basta con
seleccionar la tabla y hacer un clic sobre el botón “Orden Ascendente” de la Barra de
Herramientas.

2. Luego se debe anotar una tabla con los datos: Estadística (si se quiere anotar a qué
corresponden los datos analizados para que luego esta información aparezca en el gráfico),
Mediana, Percentil 25, Mínimo, Máximo, Percentil 75. Estos 5 últimos datos se obtienen como
sigue: el primer paso es situarnos en la celda en donde queremos que aparezca el resultado,
por ejemplo para obtener Min que corresponde a Mínimo, el cursor fue posicionado en la
celda D5. Luego es necesario hacer un clic en la opción de la barra de herramientas Insertar y
elegir la opción Función, o de otro modo, hacer un clic en la barra fx que a continuación se
muestra:

3. Al realizar lo anterior nos aparecerá en la pantalla una ventana de título “Insertar Función”, en
ella, es necesario que en la opción “O seleccionar una categoría”, se elija la opción
“Estadísticas”, luego de lo cual en la opción “Seleccionar una función”, se debe hacer un clic
sobre “CUARTIL”.

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4. Al hacer click en la ventana de la figura sobre el botón “Aceptar”, se desplegará una ventana
llamada “Argumentos de función”, en donde existen 2 filas en blanco que a continuación se
deberán llenar, llamadas “Matriz” y “Cuartil”. Sobre la fila “Matriz” a mano derecha hay un
botón sobre el cual debe hacerse un clic y a continuación se desplegará una nueva ventana
de “Argumentos de función” en donde se debe seleccionar con el Mouse la tabla a analizar y
luego apretar “Enter”, esta acción logrará que la pantalla inicial de “argumentos de función”
aparezca nuevamente.

5. A continuación debemos situar el cursor sobre la fila en blanco correspondiente a “Cuartil”.


Al hacer lo anterior sobre la parte inferior de la pantalla aparecerá una explicación, que quiere
decir lo siguiente: a)si en la barra en blanco se escribe “0”, se obtendrá el valor del Mínimo de
los valores de la tabla b)si se escribe “1”, se obtiene el valor del Percentil 25 que es lo mismo
que el Primer Cuartil c)si se escribe “2” se obtiene el valor de la Mediana d)si se escribe “3” se
obtiene el valor del Percentil 75 que es lo mismo que Tercer Cuartil d) y por último si se
escribe “4” se obtiene el valor del Máximo de los valores analizados. Es por eso que para
nuestro caso, para calcular el Mínimo debemos escribir “0” y hacer un clic en “Aceptar” o
apretar “Enter”.

6. Para obtener el resto de los datos necesarios, se sigue el mismo procedimiento anterior, es
decir, en la opción “Cuartil” de la ventana “Argumentos de función” se va anotando el número
del 0 al 4 que corresponde al dato a calcular.

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OBTENCIÓN DEL GRÁFICO.

Una vez obtenidos los 5 datos pertenecientes a la tabla, es posible crear un gráfico que permita
simplificar la comprensión de los datos analizados. A continuación se enumeran los pasos a seguir
para su obtención.

1. Seleccionar con el Mouse los datos a analizar y luego hacer clic, en la barra de herramientas,
a la opción “Insertar”. En el menú que se despliega elegir la opción “Gráfico”

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2. A continuación aparecerá una pantalla de “Asistente para gráficos”, en donde en la ficha de
“Tipos estándar”, debe elegirse en “Tipo de gráfico” el correspondiente a “Cotizaciones”.Luego
en “Subtipo de gráfico”, elegir el cuarto como se muestra en la figura, y hacer clic en
“Siguiente”.

3. Tras lo anterior, aparecerá una nueva pantalla en donde se verá una ficha de “Rango de
datos”, es aquí en donde en “Series en”, debe seleccionarse “Filas” y luego hacer clic en
“Siguiente”.

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4. Nuevamente se abrirá una pantalla que posee varios ficheros entre ellos “Eje”. En él existen
dos opciones. En la opción “Eje Secundario”, debe dejarse inactiva la opción “Eje de valores
Y”.También en el fichero “Leyenda”, debe dejarse inactiva la opción “Mostrar leyenda” si se
quiere. Si se desea también se puede revisar el resto de los ficheros, entre ellos “Título”, para
agregar el nombre del gráfico, entre otros. Una vez hecho esto se debe hacer clic en el botón
“Finalizar”.

5. Automáticamente aparecerá el gráfico en la planilla principal de Excel. Existirá una parte del
gráfico que no estará en blanco, en este caso aparece en color púrpura, y es ahí en donde se
deberá hacer un clic con el botón izquierdo del Mouse. Inmediatamente se observará que
ahora el gráfico posee un punto en forma de cuadrado. Cuando esto ocurra con el botón
derecho del Mouse se deberá hacer un clic desplegándose un menú de opciones.

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6. En el menú de opciones se debe elegir “Tipo de gráfico”.Luego elegir “Líneas” y por último
apretar el botón “Aceptar”, en donde finalmente se obtendrá un gráfico como se muestra a
continuación.

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Es importante señalar que el punto morado que se encuentra al medio del diagrama, representa la
Mediana. Además la base inferior de la caja en blanco, representa la altura a la cual se encuentra el
Percentil 25, siendo su límite superior, el Percentil 75 o Cuarto Cuartil. Por otra parte la línea en
negro que cruza de arriba hacia abajo la caja en blanco, señala en sus límites inferior y superior, el
mínimo y el máximo, respectivamente, de los datos analizados.

Si se quisieran graficar en un mismo diagrama varias tablas de datos susceptibles de ser


comparadas, por ejemplo, datos de Inicio y de Término, el procedimiento sería el mismo, excepto
por el hecho de que al momento de seleccionar los datos, se tendrían que seleccionar ambas tablas,
es por eso que se recomienda escribir los resultados(vistos en

Obtención de la tabla de datos) de la forma que se muestra a continuación, con el propósito de


seleccionar una sola tabla:

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ANEXO N° 5
DIAGRAMA DE ISHIKAWA O DE CAUSA-EFECTO CONSULTORIO PRIMARIO

La causa más externa, señala una dirección. (Siempre el sentido de la flecha, indica una causa de
mayor relevancia).

La causa apuntada, siempre es de un nivel más importante, y es explicada, por aquellas de un nivel
de importancia inferior. Esto permite jerarquizar la problemática en estudio.

Ejemplo extraído del diagrama (Causa secundaria, “Recursos Humanos Insuficientes”)

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Los Recursos Humanos Insuficientes producen:

1. Demora en la atención y:

2. Varias semanas de espera

Por su parte la demora en la atención, se debe a que trabajan pocos médicos, dentro de los cuales
existe escasez de especialistas.

1. Escasez de especialistas

2. Demora en la atención

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