Estrategia

 de  Operaciones  

Diseño del Proceso Productivo

Antes de siquiera pensar en hacer un diagrama de flujo o ver funciones o de

diseñar el sistema, es necesario que tome en consideración algunas variables
que determinan la magnitud y el alcance de cada uno de esos procesos.

El diseño de procesos productivos, consiste en seleccionar todo aquello que

esté a al alcance, desde los flujos de trabajo hasta las metodologías para la
producción tanto de bienes o de servicios.

Bien, las cinco grandes decisiones que se toman antes de diseñar un sistema
de trabajo, son las que se ven en la diapositiva: estrategia de producción,
integración vertical, flexibilidad de recursos, comprometimiento del
consumidor e intensidad del capital.

Dependiendo de las características de la empresa, del sistema, del área en

particular – porque no todas las áreas tienen los mismos diseños de trabajo-,
se recomienda tener un tipo de flujo en particular. Por ejemplo, en el rincón
inferior derecho, aparece proceso industrial de flujo continuo. ¿Quién tiene
este tipo de diseño? Las cerveceras, las empresas que hacen gaseosas. ¿Y
qué significa? Significa que usted tiene que armar su sistema para producir
miles de centenas de miles o millones de unidades. Su sistema tiene que
estar armado de tal forma que el producto fluya a través del mismo sin ningún
tipo de restricción.

Al otro lado del espectro, está el sistema por proyecto. Proyectos común y
corriente como el de cambiar un proceso de una organización o editar un
nuevo manual de funciones, en donde intervienen múltiples personas, donde
las actividades son tan diversas que no necesariamente sigue un flujo
continuo, un flujo lineal. Sino que es total y absolutamente intermitente. En
medio de estos dos tipos de flujo: vale decir “Proceso industrial o flujo
continuo” y “Proyecto”, están los flujos de taller, flujos de lote, línea de
fabricación y flujos de cadena de montaje.

El flujo de cadena de montaje, aunque, también procesa miles de unidades,

procesa a una velocidad mucho más lenta y cuenta con la intervención del
hombre en la cadena productiva.
 

 
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Mientras en el proceso industrial el hombre no interviene para nada en la
producción. Al otro lado tenemos el flujo de taller. Usted, me imagino, ha
llevado su carro alguna vez a un taller de mecánica. Dependiendo del
problema que tenga su carro, si es de la lata y pintura, si es de la dirección o
un problema eléctrico, etcétera, va a ser direccionado a un área dentro del
taller de mecánica donde se encuentran los equipos, la maquinaria y los
especialistas que van arreglar su problema. Este sistema se le conoce por
procesos. Donde todos los recursos están agrupados de tal manera que
siguen un determinado tipo de procesos. Tenemos por otro lado, el flujo en
lotes, que es un poco más estandarizado. Estos pueden ser de empresas
que hacen taller de confección, digamos polos, ropa, en cantidades de 300 o
500 unidades o, probablemente, mil unidades. Que tienen un flujo un poco
más lineal, un poco más estandarizado el sistema.

Y está la línea de fabricación que está entre el flujo en lote y cadena de

montaje, que puede ser una empresa que hace ropa para exportación,
estamos hablando de centenas de miles de unidades. En donde hay que
mover la tela para un lado, hay que llevarla para el corte, montarla sobre las
máquinas que van a producir estas ropas, etcétera.
Esos son los tipos de flujo y son importantes para determinar la magnitud del
espacio, de la capacidad que se va a necesitar. Porque eso cuesta mucho
dinero, si usted dimensiona mal desde el inicio, probablemente su proyecto
fracase. Esta es la primera gran decisión que debe tomar. Qué tipo de
productos va a hacer, qué tipo de servicios está desarrollando dentro,
inclusive de su propia área. No se circunscribe sólo al área de planta. Puede
ser una oficina de finanzas, puede ser de marketing.

Usted define cómo va fluir la documentación dentro de esa oficina y en base

a ello va a tener que diseñar cómo agrupar la maquinaria y los equipos.

En la siguiente diapositiva, puede ver “foco en el proceso”, que es el primero,

proyecto o taller; “foco en el producto”, que es el de abajo, el montaje o
continuo; y, el “foco intermediario”. Se le llama foco de producto cuando el
producto, simplemente fluye a través del sistema; y foco en el proceso,
cuando tiene que ir a determinada estación de trabajo y no necesariamente
va a todas dentro del taller.

¿Qué cosa es integración vertical?

 
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Como dice ahí la diapositiva, significa: grado en que un sistema asume la

cadena de producción.

Como ejemplo de una integración vertical hacia atrás, podemos ir al caso de

Gloria, una empresa que se dedica a hacer muchas cosas en alimentación,
pero cuando se inició procesaba sólo leche. Al comienzo salían con sus
carros a hacer el acopio a cada ganadero de la región, recogían la leche y la
llevaban a sus fábricas. No eran dueños de la cadena productiva, pero sí
tenían una gran injerencia en ella, porque tenían que ir hasta el proveedor y
recoger la leche. Ahora, en cambio, esta empresa, Gloria, es dueña de su
cadena productiva, ya tiene ganado, ya tiene tierras... Hace, inclusive, la
comida para el ganado. Sin embargo, no ha dejado nunca de seguir
acopiando leche. Está usando las dos estrategias. Es dueña, pero siendo
dueña, sigue recogiendo leche de pequeños ganaderos de la región.

Integrar hacia atrás o hacia adelante, trae múltiples beneficios y por ende
mayor rentabilidad, ya que no suben los precios entre punto y punto. Sin
embargo, cuesta y cuesta mucho, porque para ser dueños de la cadena
tenemos que ser dueños en todos sus procesos.

Pero hay una razón fundamental por la cual debería integrar su cadena hacia
atrás y esa es cuando la materia prima es crítica a tal grado que si no la
tienes no produces.
Y en este ejemplo la leche es crítica para la empresa, si no su producción
para. Por lo tanto, tiene que integrarse hacia atrás siendo dueño o con
contratos, con lo que pueda. Pero nunca puede faltar la materia prima, si no
la fábrica cierra.

La integración hacia adelante, significa que los productos van directamente

de la fábrica al consumidor final sin ningún intermediario. Se necesita
bastante dinero para implementarla y la razón principal por la que se aplica es
que permite saber qué es lo que quiere el cliente. Y al saberlo, la sensación
de la demanda es mucho mejor que si no se supiera. Entonces, si todo el
tiempo se supiera realmente cuál es la demanda, se podría programar
cuándo producir, cuánto y cuándo comprar, cuándo contratar gente, cuándo
prender la máquina, todo. Pero como generalmente no se tiene esa
información, es que hay tantos inventarios en el camino que muchas veces
son un estorbo.

 
 
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La tercera decisión tiene que ver con la fuerza de trabajo y de los equipos.
Usted puede decidir tener, mano de obra especializada o mano de obra
flexible. Cualquiera de las dos, en un sistema normal es cara.

Usted tiene que decidir si contratar gente altísimamente especializada o

altísimamente flexible. Y tiene que hacer trabajar por lo menos ocho horas
diarias, de lo contrario estará pagando por nada.

A modo de ejemplo si usted va a contratar en su empresa a un súper

especialista en ascensores, quiere decir que durante ocho horas al día el
señor va a estar trabajando en arreglar los ascensores o en hacer
mantenimiento de ascensores, de lo contrario no tiene sentido que este señor
esté en tu empresa.

Si no le puede dar un trabajo de ocho horas, lo que tendría que hacer es

contratar a alguien que sea flexible, que sepa de ascensores y que-
eventualmente, lo destrabe si se traba, pero para hacer un mantenimiento de
ascensor, deberá ir de todas maneras al mercado a contratar un especialista.
En una empresa normalmente se tienen especialistas en algo, cuando hay
suficiente carga de trabajo para darles. Por eso, es necesario que tú
comprendas cuál es el tipo de competencia, de especialidad o flexibilidad que
necesita tu gente, antes siquiera de diseñar tu sistema.

La cuarta gran decisión que tiene que tomar es cuánto va a dejar entrar al
consumidor, al cliente, en el sistema. Recuerde, que mientras más permita
que el cliente entre en su proceso productivo, más complejo se hace. Pero, si
usted lo decide, tiene que diseñar un sistema que lo acoja. De lo contrario
deberá diseñar un sistema para que el cliente no entre. Por ejemplo, en un
restaurant el único contacto del cliente es el mozo y este debe estar
preparado para atenderlo bien. En un buffet, ya requiere más preparación del
personal ya que seguramente el cliente querrá saber los detalles de cada
plato antes de decidir qué va a comer. Otro caso es el delivery en que el
contacto es únicamente por teléfono. Usted tiene que definir u decidir cómo
va a diseñar su sistema y cuánto va a dejar que el cliente entre en él.

 
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Y, por último, y no menos importante la decisión sobre qué tipo de maquinaria

o equipo comprar. ¿Fijo o flexible? Sea cual sea, si no sabe usarlo o cambia
todo el mercado de tal manera que ni siquiera puede usar el flexible, sus
millones se irán al agua y tendrá que cerrar la planta o la oficina, porque ha
invertido todo en algo que no le sirve.

Por eso, esta decisión, aunque es la última, puede ser la más crítica si no la
sabe tomar bien.

 
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