Construye tu Cuadro de Mando Integral en 4 Pasos

Bien sabemos que el Cuadro de Mando Integral (CMI) o Balance Scorecard

(BSC) es una poderosa herramienta de control visual en donde tenemos de
manera ordenada y sintetizada todos nuestros principales indicadores, que
van más allá de los clásicos indicadores financieros. Sus autores, Robert
Kaplan y David Norton lo vieron como un completo sistema de gestión
estratégica, en donde podemos tener una noción acabada del estado de
nuestra organización, de cuán alineada se encuentra con sus objetivos. El
BSC permite definir un plan estratégico y mostrar en tiempo real cómo
estamos con respecto a dicho plan, dejando en evidencia posibles
desviaciones. No sólo se tienen en cuenta típicos indicadores financieros,
como ingresos, gastos o existencias, sino que se obtiene una visión más
integral contemplando aspectos tales como la satisfacción del cliente, la
motivación del personal, la evaluación de los proveedores o indicadores de
calidad, sólo por nombrar algunos ejemplos.

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En su libro "Cuadro de Mando Integral" de 1996, Kaplan y Norton
desarrollan al detalle todo el potencial de esta herramienta. El secreto de
desarrollar un BSC útil y completo está en saber "traducir" la estrategia y la
visión en objetivos específicos y representativos, mediante una
comunicación interna acorde, una planificación adecuada y la formación, lo
que nos proporciona el feedback necesario.

El BSC propuesto por Kaplan y Norton, contempla cuatro perspectivas que

componen una visión estratégica integral. Cada una de ellas responde a una
pregunta en particular:

 ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros clientes para alcanzar

nuestra visión? (Perspectiva del Cliente)
 ¿Cómo deberíamos aparecer ante nuestros accionistas para tener
éxito financiero? (Perspectiva Financiera)
 ¿En qué procesos debemos ser excelentes para satisfacer a nuestros
accionistas y clientes? (Perspectiva de Procesos Internos)
 ¿Cómo mantendremos y sustentaremos nuestra capacidad de
cambiar y mejorar, para conseguir alcanzar nuestra visión?
(Perspectiva de Formación y Crecimiento)

La estructura de un BSC permite desglosar una organización en unidades

de negocio (BU), para hacer un análisis más minucioso. Hay mucho para
ahondar en el tema, y se ha avanzado y perfeccionado la técnica en estos
últimos (casi) 30 años. Hoy queremos mencionar los pasos sugeridos por los
autores para realizar ordenadamente un BSC. El mismo puede ser volcado
de manera cronológica a un Diagrama de Gantt o similar.

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Cada paso, incluye más de una tarea durante su ejecución. Pasemos a
describirlos brevemente.

PASO I: Arquitectura del programa de indicadores

Como primer paso, debemos conocer el alcance de nuestro BSC, saber cuál
o cuáles BU estamos analizando. Para esto, se realizan dos tareas:

Tarea 1: Seleccionar la unidad de la organización adecuada. Se deben

definir de manera clara y objetiva.

Tarea 2: Identificar las vinculaciones entre la organización y las BU. Es

fundamental que conozcamos cómo se interrelacionan las BU a analizar con
el resto de la organización, para que exista coherencia en la estrategia.

PASO II: Definir los objetivos estratégicos

Aquí se busca el consenso de todas las partes interesadas, para establecer

objetivos adecuados y representativos. Se debe definir un líder del
proyecto, al que los autores denominan el "arquitecto". De ahora en más,
lo seguiremos llamando líder, por practicidad. Este líder, además, puede
contar con un grupo de trabajo que colabore en el diseño del BSC.

Tarea 3: Realizar la primera ronda de entrevistas. El líder debe reunirse

con la Alta Dirección para conocer a fondo la estrategia, y poder orientar la
definición de objetivos e indicadores. En general se realizan varias
entrevistas. Otra de las finalidades de estas entrevistas es que la Alta
Dirección comprenda la importancia de contar con un BSC bien
desarrollado.

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Tarea 4: Sesión de síntesis. Aquí el equipo diseñador discutirá los resultados
de las entrevistas, y realizará un boceto de los objetivos tentativos. Estos
objetivos, a su vez, deberán ser separados según a qué perspectiva
correspondan. Se preparará un primer resumen, el cual será presentado en
la próxima tarea.

Tarea 5: Taller ejecutivo - Primera ronda. Mediante una reunión, se

muestra a la Alta Dirección, la primera versión del BSC. Se busca con esto el
consenso. Se describen todos los potenciales objetivos con los que contará
el BSC, aguardando la aprobación de los directivos. Además. se establecen
cuáles son los objetivos más representativos por cada perspectiva,
quedando sólo unos pocos para cada una de ellas (no más de tres o cuatro).
Por cada perspectiva de deben definir subgrupos de personas dentro de la
organización, para que cada uno de ellos hagan foco en un grupo
determinado de objetivos. Cada subgrupo, a su vez, deberá definir su
propio líder.

PASO III: Seleccionar los indicadores estratégicos

Tarea 6: Reuniones de subgrupos. El líder se debe reunir con cada subgrupo

para pulir los objetivos finales que contendrá el BSC. Una vez que cada
objetivo es correctamente redactado y comprendido por las partes, se
procede a identificar el o los indicadores que proporcionen una medida de
desempeño contra la cual comparar el objetivo. La definición de los
indicadores adecuados es fundamental para el éxito de un BSC.
Recomendamos leer una publicación anterior al respecto.

Tarea 7: Taller ejecutivo - Segunda ronda. Se muestran los resultados de

las reuniones de subgrupos a la Dirección. Generalmente se realizan
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reuniones con presentaciones en donde se expongan los objetivos
seleccionados, los indicadores asociados, y se comiencen a proponer planes
de implementación de los mismos.

PASO IV: Construir un plan de implementación (*)

Uno de los desafíos mayores no es definir sólo los indicadores adecuados,

sino cómo implementarlos en la organización para que sean confiables y
sencillos de obtener (medir).

Tarea 8: Desarrollar el plan de implementación. En esta etapa se integra

todo lo obtenido hasta ahora, y se definen los pasos para la implementación
definitiva del BSC con los indicadores definidos. También se debe
determinar cómo se vincularán los resultados al sistema de gestión
existente, así como al software utilizado.

Tarea 9: Taller ejecutivo - Tercera ronda. Esta tercera reunión con la Alta
Dirección tiene como misión, que ésta conozca cuál será la estructura final
del BSC y cuál son las metas con respecto a la implementación (tiempos,
recursos, etc.).

Tarea 10: Finalizar el plan de implementación. El último paso es definir un

plazo de puesta en marcha del BSC, supongamos 60 días y evaluar los
resultados. Como toda iniciativa de este estilo, esto no es estático. Puede y
debe ser revisado sistemáticamente, en función de la necesidad. Siempre
buscando la mejora continua y la optimización de los resultados.

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 Ejemplo de Implementación en el Tiempo

Por supuesto que existen tantas variantes como organizaciones hay, pero
queríamos explicarles de manera sencilla cómo los propios autores del
concepto de BSC recomiendan que realicemos el nuestro.

(*) NOTA: En numerosas publicaciones aparece el término

"implementación", o el infinitivo "implementar". Este es el término que se
utiliza con mayor frecuencia en Argentina. En la mayor parte de los países
de habla hispana se los suele encontrar como "implantación" o su infinitivo
"implantar", a la hora de poner en práctica alguna técnica o metodología
(ejm "implantar un sistema de gestión de la calidad", "implantar una acción
correctiva"). Implantar, en realidad, indica una imposición. A efectos de
estos artículos, y para no entrar en cuestiones lingüísticas profundas, el
lector puede utilizarlos indistintamente.