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Memoria de Proyecto
Memoria de Proyecto
Memoria
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
I. MEMORIA
1.- OBJETO ..................................................................................................................................... 4
2.- ALCANCE .................................................................................................................................. 4
3.- INTRODUCCIÓN A LA GESTIÓN DE PROYECTOS ................................................................. 4
3.1.- DIRECCIÓN Y GESTIÓN DE PROYECTOS........................................................................ 4
3.2.- TIPOS DE PROYECTOS ..................................................................................................... 5
3.3.- DIMENSIONES DE UN PROYECTO ................................................................................... 6
3.4.- COSTES, INGRESOS, MARGEN Y BENEFICIO ................................................................ 7
3.5.- EL FACTOR RIESGO Y LAS CONTINGENCIAS ................................................................ 7
3.6.- FASES DE UN PROYECTO ................................................................................................ 8
3.6.1.- DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES ............................................................................ 9
3.6.2.- PREPARACIÓN DE LA OFERTA ................................................................................10
3.6.3.- PRESENTACIÓN Y ADJUDICACIÓN ..........................................................................10
3.6.4.- EJECUCIÓN DE LOS TRABAJOS ..............................................................................11
3.6.5.- CIERRE DEL PROYECTO ...........................................................................................12
3.7.- EL PROYECTO EN LA EMPRESA ....................................................................................13
3.8.- GESTIÓN Y DIRECCIÓN DE PROYECTOS.......................................................................14
4.- ANTECEDENTES DE LA EMPRESA .......................................................................................15
4.1.- CARACTERÍSTICAS GENERALES DE LA EMPRESA .....................................................15
4.2.- COSTES LABORALES ......................................................................................................17
4.3.- COSTES GENERALES ......................................................................................................18
4.4.- OTROS COSTES ...............................................................................................................19
4.5.- MARGEN COMERCIAL .....................................................................................................19
4.6.- FACTURACIÓN..................................................................................................................19
5.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS Y MODELO DE GESTIÓN DE PROYECTOS (SGP) ...................20
5.1.- EXPOSICIÓN DE MOTIVOS ..............................................................................................21
5.2.- MODELOS DE GESTIÓN ...................................................................................................23
5.3.- MODELO DE GESTION PMBOK .......................................................................................24
6.-DISEÑO DE LA IMPLANTACIÓN BASADA EN LA NORMA ANSI/PMI 99-001-2004 A LA
GESTION DE PROYECTOS DE UNA EMPRESA DEL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN .....26
6.1.- SISTEMA DE GESTIÓN DE PROYECTOS SGP.................................................................26
6.2.- DEFINICIÓN Y OBJETIVOS................................................................................................26
6.3.- PROYECTOS APROPIADOS..............................................................................................27
6.4.- BENEFICIOS DEL SGP ......................................................................................................27
6.5.- METODOLOGIA ..................................................................................................................27
6.6.- FASE CERO (0). DETECCION DE OPORTUNIDADES ......................................................29
6.6.1.- ESTUDIO DE NEGOCIO ...............................................................................................29
1.- OBJETO.
El objeto del presente Proyecto es el diseño y desarrollo de una guía de implantación de un
Sistema de Gestión de Proyectos (SGP) en la empresa SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.
(S.U.A.) descrita en adelante, dedicada a ofrecer Servicios de Ingeniería, enfocados desde el
sector de la construcción, particularmente dedicada a construir edificaciones e infraestructuras de
carácter civil.
2.- ALCANCE.
En este proyecto final de carrera, se desarrollará un Manual de Gestión de Proyectos,
basándonos en la norma internacional ANSI/PMI 99-001-2004 desarrollada por el PMI (Project
Management Institute), orientado a satisfacer las necesidades de gestión de los responsables de
organización, así como los procedimientos asociados a los mismos y los documentos necesarios
para alcanzar los objetivos establecidos de control del plazo, coste y calidad de los proyectos a
desarrollar por la empresa.
Este documento comprende el desarrollo del SGP único para la empresa objeto del mismo
y se aplicará a todos los proyectos, estudios y trabajos que dicha sociedad realice en su actividad.
-Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo y un final definidos. El final se alcanza
cuando se han logrado los objetivos del proyecto, cuando queda claro que los objetivos del
proyecto no serán o no podrán ser alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y
el proyecto sea cancelado.
-Único significa que el resultado de un Proyecto crea productos Entregables únicos. Productos
Entregables son productos, servicios o resultados. Retomar un trabajo finalizado y repetir sus
resultados no es un proyecto. Un Proyecto exige hacer algo nuevo y no reproducir resultados de
otras actividades.
Para obtener dicho resultado, se hace uso de un conjunto de recursos materiales y/o
humanos sometidos a un cierto número de restricciones de carácter económico o temporal. La
Dirección del Proyectos persigue la correcta planificación, ejecución y supervisión de las
actividades del mismo, que permiten alcanzar los resultados perseguidos con los recursos
disponibles y con las limitaciones existentes.
Una posible clasificación básica de Proyectos sería la resultante de la conjunción del alcance y
el objeto de los mismos. Así tendríamos:
Proyecto clásico: Este tipo de proyectos aborda la realización de una serie de documentos
que definen la obra o el trabajo a realizar, para su ejecución en un futuro. El alcance
comprende la identificación, evaluación, organización, y valoración de las actividades que
harían falta emprender para culminar el resultado perseguido, pero en su alcance no esta
comprendida la realización de las mismas. El resultado sería por tanto una memoria, unos
planos, un pliego de condiciones y un presupuesto.
Otra clasificación importante es la que los diferencia teniendo en cuenta quien es el Cliente o
destinatario de los trabajos. Distinguiríamos:
Proyectos externos: en los que el cliente es ajeno a la empresa que hace los trabajos. Es el
más común de los proyectos y su funcionamiento teórico es sencillo y predecible puesto
que se rige fundamentalmente por criterios de mercado, incluyendo competitividad y
eficacia.
Proyectos internos: en los que el cliente es la misma empresa que desarrolla los trabajos.
Aunque no debería haber diferencia, el hecho de tener el cliente en casa desvirtúa el
modelo de competencia perfecta y se corre el riesgo de caer en prácticas que disminuyan la
eficacia real de los trabajos y el nivel de exigencia de los resultados.
La Dimensión Técnica hace referencia a la adecuación del resultado del mismo a los
objetivos del destinatario, vigilando que se cumplan los objetivos del mismo o dicho de otra
forma, que se satisfagan las necesidades para las que el proyecto fue creado.
La Dimensión Económica involucra los aspectos de costes e ingresos de los trabajos
realizados que por un lado permiten que el resultado del proyecto sea económicamente
razonable y por otra logre que el coste de los recursos utilizados por el equipo de proyecto
no supere los ingresos obtenidos.
Todo Proyecto presenta una Dimensión Comercial para la empresa o equipo de trabajo que
lo desarrolla, que le proporciona una imagen frente a sus potenciales clientes y facilita la
reutilización en otros proyectos de la experiencia obtenida en el actual.
Si la empresa ejecutora tiene como objeto perdurar en el tiempo, el fin del trabajo no es sólo
obtener un beneficio económico puntual, sino adquirir tecnologías, experiencia y saber que
permita seguir compitiendo en ese mercado, en las mejores condiciones durante el mayor
tiempo posible. El Proyecto adquiere entonces una Dimensión Estratégica.
No siempre esos beneficios serán de tipo económico. Existirán ganancias que no serán de
tipo monetario. Cuando una empresa ejecuta trabajos a beneficio económico nulo, es porque
pretende acceder o fidelizar a un cliente, abrirse mercado u obtener una experiencia concreta. En
este sentido, el dinero sólo es una forma más de beneficio.
Para obtener un beneficio asociado a una actividad, es necesario incurrir en una serie de
costes. El coste es el valor de los factores de producción que se ponen en juego y se consumen
para realizar una actividad. Costes típicos son los de personal del equipo de proyecto, materia
prima consumida y en general todos los imputables al proyecto en cuestión por consumo de
recursos para su desarrollo.
Al incurrir en una serie de costes, se espera a cambio obtener unos ingresos. Los ingresos
pueden ser, como se ha comentado, en forma de retribución económica, bienes o de maneras más
intangibles como prestigio, cuota de mercado, etc.
La diferencia entre riesgo e incertidumbre está en que mientras que el riesgo supone
conocer las probabilidades de que algo suceda, la incertidumbre asume un desconocimiento total
de dichas probabilidades. Los riesgos por tanto podrán evaluarse mientras que las incertidumbres
no son calculables.
Algunos grupos de trabajo, en especial los de pequeño tamaño, interrumpen las actividades
comerciales durante la ejecución de los proyectos que les son adjudicados. Al terminar los
proyectos, se reanudan de nuevo los contactos pero el equipo de trabajo permanece desocupado
hasta que aparece un nuevo contrato. Durante este periodo de ingresos nulos, se siguen
generando unos costes de personal o infraestructuras que perjudican el margen global de la
empresa. De ahí es importante, que la empresa siempre tenga un departamento encargado de
detectar esas oportunidades, que puedan permitir reducir estos tiempos muertos de ingresos nulos.
Pero no basta con detectar que existe una oportunidad de negocio concreta. Es necesario
evaluar si dicha actividad es viable con respecto a los recursos del cliente (presupuesto) y
compatible con la experiencia previa en ese campo y con la competencia en el sector. Esta
evaluación que culmina en una decisión preliminar, no se basa aún en cifras numéricas de ingresos
y gastos, sino más bien en factores generales y estratégicos tales como la afinidad de intereses y
experiencia de la empresa, el orden de magnitud del precio del contrato.
Toda oferta incluye una parte técnica, una de gestión y una oferta económica. En la oferta
técnica se describe el trabajo a realizar, tratando de justificar la capacidad para hacerlo de manera
correcta. El la parte de gestión se describen los recursos a utilizar para ejecutar los trabajos
involucrados, junto con la planificación temporal de los mismos. Por último en la oferta económica
se indica el precio que el ofertante pide por la ejecución del proyecto y las demás condiciones
(forma de pago, revisión anual, etc.) que pudieran ser aplicables.
Tras dicho análisis, llega el momento de tomar la decisión sobre si presentar o no la oferta.
Esta decisión se toma en función de criterios como el beneficio bruto esperado, el esfuerzo técnico
y humano que supone realizar el proyecto, la compatibilidad con otros proyectos en curso, la
disponibilidad de personal y equipos necesarios, el coste de oportunidad de aplicar los recursos a
ese y no a otro proyecto, la demanda interna del producto (ya que de ella puede depender la
solvencia del cliente), etc.
Aunque puede parecer que los criterios son los mismos que se utilizaron para la decisión de
preparar la oferta, entre el periodo que transcurre entra la decisión de ofertar y la preparación de la
misma, puede ocurrir que se identifiquen problemas económicos o técnicos y se logra un
conocimiento del trabajo a realizar del que no se disponía al principio en esa evaluación inicial y
que puede replantear la idea original.Llegados a este momento, podría ser prudente retocar los
compromisos y las contraprestaciones del documento teniendo en cuenta este último análisis.
Adjudicación del contrato: que podrá ser directa o requerir de un proceso de negociación
entre ofertantes y cliente para revisar detalles de alcance, precio, plazo u otras condiciones.
No adjudicación del contrato: será el peor escenario puesto que el esfuerzo y coste de
preparación de la oferta no conlleva por lo general restitución alguna.
Revisión de la oferta: se solicita a los ofertantes que cambien determinados aspectos de la
misma, e incluso, se abre un nuevo periodo para la presentación de nuevas propuestas o
propuestas corregidas.
planificación apretada junto con un alcance demasiado ambicioso ponen de manifiesto los errores
de una oferta.
Desde el punto de vista de la gestión de proyectos, a partir de ese momento comienza la fase de
ejecución propiamente dicha. Durante esta fase, las actividades del Jefe de Proyecto se centrarán
en tres puntos:
Desde el punto de vista técnico, es necesario que todas las actividades hayan finalizado por
completo. No es posible cerrar el proyecto si queda pendiente por ejemplo un periodo de
garantía, o el cliente no ha confirmado que acepta el proyecto y puede pedir modificaciones.
Desde el punto de vista administrativo es necesario asegurar que no se va a incurrir en
costes adicionales (facturas pendientes, material a reponer, etc...) y que se han facturado
todas las cantidades al cliente aunque no se hayan cobrado aún.
Por supuesto, este es el mejor momento para evaluar la adecuación del equipo de trabajo para
dichas actividades, proyectando el conocimiento y la experiencia adquirida sobre las acciones
comerciales encaminadas a obtener nuevos proyectos.
Tal como funciona el mercado, la empresa especializa recursos que de otro modo no
estarían disponibles para el proyecto. La empresa anticipa personal, equipos y recursos financieros
para ejecutar el mismo. Dirige y organiza las operaciones, los procesos productivos y la estrategia
global pero sobre todo ello asume el riesgo inherente al proceso proyectual.
Las empresas cuya actividad está menos orientada a proyectos presentan organigramas
típicamente funcionales en la que las relaciones de mando están perfectamente identificadas.En el
extremo opuesto está la organización proyectual que está claramente orientada a proyectos como
actividad principal de la empresa. En estas, la responsabilidad de mayor nivel recae sobre los
Directores de Proyecto, a los que se les asigna el personal necesario para la realización de los
trabajos pertinentes.
En la práctica, las empresas organizan sus recursos mediante modelos intermedios de tipo
matricial. Las organizaciones matriciales se representan en dos dimensiones. Una de ellas agrupa
a los empleados (como en la funcional) de acuerdo con su especialidad, y la otra a los directores
de proyecto (como la proyectual). Cuando se inicia un nuevo proyecto, se designa un director de
proyecto y se selecciona un conjunto de empleados que participan en los trabajos y que pueden
pertenecer a varias áreas funcionales. Cuando el proyecto termina, los empleados se devuelven a
sus áreas y quedan disponibles para un nuevo proyecto.Las empresas tienen proyección indefinida
en el tiempo mientras que los proyectos no.
Las actividades de gestión abarcan todos los ámbitos del proyecto, desde las actuaciones
puramente técnicas, hasta las más comerciales, incluyendo también las tareas administrativas,
contables o, incluso, financieras. En particular, la gestión de un proyecto completo puede dividirse
en la gestión de sub-áreas, en términos de:
Gestión del Alcance. Abarca las actividades orientadas a garantizar que se satisfagan todas
las tareas necesarias, y sólo las necesarias, para completar el proyecto, incluyendo la
identificación del alcance completo, la verificación de su cumplimiento, y la gestión de los
cambios que puedan producirse durante los trabajos.
Gestión Técnica. Incluye las actividades necesarias para garantizar que el resultado del
proyecto satisfaga los requisitos y necesidades planteadas por el Cliente, y las organiza y
resuelve de manera adecuada y eficiente.
Gestión de Recursos Temporales (Planificación). Comprende las actividades necesarias
para asegurar que el proyecto se ejecuta en el plazo previsto y los resultados están a
disposición del cliente en la fecha comprometida. Se incluyen en este apartado la
identificación de las actividades proyectuales, la estimación de su duración, su
secuenciamiento, la supervisión de la ejecución en tiempo, y la corrección de las
desviaciones.
Gestión de Costes. Trata de los procesos orientados a asegurar que los trabajos se llevan a
cabo dentro de los límites económicos impuestos al proyecto, e incluye las actividades de
planificación de recursos, estimación de costes y control de costes y gastos.
Gestión de Calidad. La gestión de la calidad comprende las actividades orientadas a
asegurar que el proyecto satisface los requisitos bajo los que se contrató, e incluye la
elaboración de un plan de calidad, su aplicación y seguimiento.
Gestión de los Recursos Humanos. Incluye las actividades orientadas a hacer un uso lo
más eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, incluyendo la
organización jerárquica y funcional del mismo, la selección del equipo de trabajo, la
asignación de responsabilidades y la supervisión del grupo. A diferencia de la actividad de
dirección, la gestión de recursos humanos no comprende las actividades propias del
"liderazgo", tales como la motivación, la interrelación, etc.
Gestión de la Comunicación. Tiene como objeto garantizar que la información del proyecto,
formal e informal, se genera, recopila, almacena, disemina y utiliza de forma adecuada en
volumen y tiempo.
Gestión de Riesgos. La gestión de riesgos identifica, analiza y cuantifica los riesgos propios
de un proyecto, y anticipa mecanismos de corrección de los potenciales efectos negativos
asociados a los mismos.
Gestión de Compras, Adquisiciones y Subcontratos. En proyectos de cierto tamaño, se
hace necesario un conjunto de procesos orientados a la correcta definición y obtención de
bienes y servicios procedentes de fuera de la empresa. La gestión de compras,
adquisiciones y sub-contratos se encarga, pues, de las actividades orientadas a la
planificación de compras, la especificación de los bienes o servicios a adquirir, la solicitud y
la selección de ofertas, la compra (propiamente dicha) y el seguimiento administrativo de
las mismas.
La organización de una empresa, su tamaño y en general su forma de hacer las cosas junto
con su gente, define qué tipos de mercados son los atractivos para la organización y que proyectos
son los más adecuados para la misma.
DIRECTOR GENERAL
RECURSOS HUMANOS
(2 pers.)
SUBCONTRATACION Y COMPRAS
Cada vez que la empresa obtiene un contrato, se organiza un nuevo proyecto. En función
del tipo de proyecto, su responsabilidad recae en una de las dos subsecciones de ingeniería. El
responsable de la subsección elige un Jefe de Proyecto que, durante la vida de dicho proyecto, se
responsabilizará técnica y económicamente del mismo. El Jefe de Proyecto, elige a su vez, a los
participantes en el mismo entre el personal disponible de cualquiera de las secciones de la
empresa.
Directivos (DI): son, junto con el Director General, el Responsable de RR.HH y los jefes de
secciones de Ingeniería y Administración. El sueldo medio anual de un directivo en la
empresa es de 105.000 € brutos / año.
Consultores (CO): son profesionales de reconocido prestigio y probada experiencia en cada
uno de sus disciplinas y actúan como expertos en los proyectos en los que participan.
SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuenta con cuatro consultores, tres de
ello asignado a la sección de Ingeniería y uno en servicios auxiliares. El sueldo medio anual
de un consultor en la empresa es de 65.000 € brutos / año.
Ingenieros Senior (IS): se encuadran en esta categoría todos los responsables de una
subsección, así como el personal con más de cinco años de experiencia. Su sueldo medio
anual es de 46.000 € brutos / año. Por lo general, todos los jefes de proyecto son
Ingenieros Senior.
Ingenieros Junior (IJ): Titulados superiores cuya experiencia es inferior a los cinco años. Su
sueldo medio es 28.000 € brutos / año.
Técnicos Medios (TE): Ingenieros técnicos o proyectistas con sueldo medio anual de 23.000
€ brutos / año.
Personal Auxiliar (PA): Secretarias y administrativos a media jornada con sueldo de 14.000
€ brutos / año.
Cada empleado le supone a la empresa unos costes laborales que son aquellos en los que
incurre la misma por hacer uso del factor trabajo. Dichos costes agrupan seis conceptos:
Sueldos y salarios, que incluyen nóminas, retribuciones en especie y aportaciones a planes
de pensiones.
Cotizaciones obligatorias a los sistemas de Seguridad Social.
Cotizaciones voluntarias, tales como seguros médicos.
Prestaciones sociales directas que incluyen incapacidad temporal, desempleo o jubilación.
Indemnizaciones por despido.
Otros gastos, ayudas a comida, formación, transporte…
Tabla 1.- Costes medios por hora trabajada y categoría en S.U.A. S.L.
Por último, a la hora de estimar el coste de un proyecto, se incluyen también otros gastos
adicionales que se prevean necesarios tales como suministro de materiales y equipos, dietas,
viajes, compra de herramientas y útiles, etc.
4.6.- FACTURACIÓN
El pasado año, la empresa facturó alrededor de 12,4 millones de Euros, antes de
impuestos, de los cuales 6,2 millones se gastaron en suministros (materiales y equipos)
subcontratos, viajes y estancias. También se emplearon 2,83 millones en nóminas y 360.000 € más
en costes generales. Por último se gastaron 180.000 € en equipos informáticos y en su
mantenimiento y casi otros 58.000 € en consumibles.
El margen global puede calcularse como la diferencia entre ingresos y gastos, referida al
total de facturación como sigue (todos los valores expresados en miles de euros):
Existen diversos criterios a la hora de seleccionar a los Jefes de Proyecto así como en la
asignación del personal para cada uno de los mismos, pero en la mayoría de los casos el
conocimiento de las disciplinas predominantes en el proyecto así como la experiencia en trabajos
previos, hacen que sea una u otra persona la elegida para administrar los mismos.
Por otro lado, la propia definición de Proyecto entendido como “esfuerzo temporal
emprendido para crear un producto, servicio o resultado único” hace que la gestión de los mismos
sea también única. La Dirección de la Empresa entiende esta restricción inherente a todos los
proyectos, pero el proceso proyectual presenta un esquema similar en cuanto a los procesos de
Dirección de Proyectos que se aplican para cumplir con los objetivos del mismo. Es decir, aunque
los Proyectos son únicos, los conocimientos, habilidades herramientas y técnicas que se aplican a
las actividades del Proyecto para alcanzar los resultados de este son los mismos, y por tanto, estas
pueden estandarizarse y sistematizarse para aumentar la calidad de la gestión de proyectos y
reducir costes.
Por otro lado, los Directores de Proyecto de SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L.
(S.U.A.), han coincidido en señalar que existen una serie de problemas comunes a todos los
proyectos que han dirigido. Estos han sido identificados y estructurados en tres grupos de acuerdo
a las tres variables de incidencia en la Gestión de Proyectos.
Problemas que afectan al Tiempo: los más significativos son los siguientes:
Renovación de permisos y licencias.
Lucro cesante al no poder poner la instalación en uso nuestro cliente.
Suministro desde otras fuentes alternativas.
Problemas que afectan al Coste:
Contrataciones por encima del precio de mercado
Coste de oportunidad del capital inmovilizado por exceso en el presupuesto
solicitado.
Coste de financiación a corto plazo por desviaciones del presupuesto final.
Sobrecoste de mano de obra por falta de coordinación entre empresas.
Estas circunstancias han hecho que la Dirección de la empresa pretenda equipar a los
Jefes de Proyecto y participantes de los equipos de gestión de los mismos con una herramienta
integrada que favorezca el control analítico de los Proyectos.Esta herramienta es el Sistema de
Gestión de Proyectos (SGP).
En resumen, un SGP favorece el éxito de los proyectos, cumpliendo con los presupuestos,
compromisos con clientes, procurando los menores costes posibles y maximizando la gestión de
los recursos.
En resumen, puede decirse que los motivos para plantear el desarrollo e implantación de un
Sistema de Gestión de Proyectos son los siguientes:
Los dos modelos de los que se habla son el PMBOK (Project Management Body of
Knowledge) desarrollado y mantenido por el PMI (Project Management Institute, USA) siendo
Norma Americana ANSI/PMI 99-001-2004 y el PRINCE2 (PRojects IN Controled Enviroments,
UK) propiedad del Office of Government Commerce (OGC), oficina independiente del Ministerio de
Economía del Reino Unido.
Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)
están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa
decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” (soluciones a medida) sin recurrir a
la adquisición de estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:
Económicos
Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y
módulos a contratar.
Precios de mantenimiento del software elevados por uso periódico.
Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.
Estratégicos
Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la
empresa.
Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.
Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que
no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).
La relación entre estos tres factores es tal que si cambia cualquiera de ellos, se ve afectado
por lo menos otro de los factores. También es importante destacar que muchos de los procesos
incluidos en la dirección de proyectos son repetitivos debido a la existencia o a la necesidad de
elaborar gradualmente el proyecto durante su ciclo de vida. Esto significa que, a medida que un
equipo de dirección del proyecto conoce más en profundidad un proyecto, este puede luego
dirigirlo con un mayor nivel de detalle.
Para facilitar la gestión, los Jefes de Proyecto o la organización pueden dividir los proyectos
en fases. El conjunto de estas fases se conoce como Ciclo de Vida del Proyecto. Muchas
organizaciones identifican un conjunto de ciclos de vida específico para usarlo en todos sus
proyectos.
El ciclo de vida del proyecto define las fases que conectan el inicio de un proyecto con su
fin. En SERVICIOS URBANOS ANDALUCES S.L. (S.U.A.), cuando la organización identifica una
oportunidad a la cual le interesaría responder, frecuentemente autoriza un Estudio de Negocio
junto con un Estudio de Viabilidad para decidir si se emprenderá el proyecto. La definición del Ciclo
de Vida del proyecto puede ayudar al Jefe del Proyecto a determinar si deberá tratar el estudio de
viabilidad como la primera fase del proyecto o como un proyecto separado e independiente
Estos procesos se dividen en cinco grupos, definidos como los Grupos de Procesos de la
Dirección de Proyectos. Estos son:
Grupo de Procesos de Iniciación
Grupo de Procesos de Planificación
Grupo de Procesos de Ejecución
Grupo de Procesos de Seguimiento y Control
Grupo de Procesos de Cierre
El resultado del trabajo que se presenta en esta sección 6 es la guía para implantación del
sistema de Gestión de Proyectos. Esta guía esta constituída por un conjunto de documentos que
se establecen en la presente sección. La guía completa, constituída por estos documentos se
recoge en la Parte II de este proyecto.
La Filosofía del SGP está basada en los principios y técnicas establecidas por el Project
Management Institute (PMI) y definidas en la Guía de los Fundamentos de la Dirección de
Proyectos (PMBOK - Project Management Body Of Knowledge).
Tipos de Proyectos
Existen dos aproximaciones clásicas para realizar Proyectos:
6.4. METODOLOGIA
El Ciclo de Vida del Proyecto propuesto en este SGP, comprende cinco Fases: Inicio,
Planificación, Ejecución y Cierre más una Fase previa denominada Detección de Oportunidades.
Detección de oportunidades
La Fase de Detección de Oportunidades es la primera Fase en el Proyecto. En esta Fase,
se identifica una oportunidad de negocio que define varias opciones de solución. Se lleva a cabo
un Estudio de Viabilidad para determinar la mejor opción.
Llegados a este punto, el Proyecto ya se habría planificado en detalle y estaría listo para su
ejecución.
Realmente son los Jefes de Proyecto, como responsables del futuro proyecto, los más
cualificados para saber qué puede hacerse, cuánto se tarda, y cuánto cuesta hacerlo (éstos son los
tres pilares básicos de la gestión). Participando, directa o indirectamente en las actuaciones
comerciales, los Directores de Proyecto se aseguran de que se contratan proyectos que luego
pueden realizarse adecuadamente.
Además, participar en este tipo de tareas es algo muy didáctico para el responsable del
proyecto, que aprende a conocer el mercado en el que se mueve, y a los clientes a los que,
posteriormente, tendrá que presentar su oferta y, tras ganar el contrato, rendir cuentas.
Para que las actuaciones comerciales sean eficientes, tienen que responder a las necesidades
reales del entorno en que se mueva la empresa y, en concreto, tienen que tratar de adaptarse a las
peculiaridades del mercado, el consumidor (o cliente), la empresa y el producto o servicio en venta.
Cualquier formato de Estudio de Negocio es válido siempre que sea capaz de reflejar de
manera clara y objetiva los razonamientos para el lanzamiento de un nuevo producto o servicio. El
objetivo último es que el responsable del mismo, lo apruebe y comiencen así las actividades. En
cualquier caso, un modelo de Estudio de Negocio podría comprender:
1.- Sumario ejecutivo. Constituye un breve resumen (en tomo a un 5% de la extensión del plan
completo), escrito en lenguaje llano y fácil de comprender, del contenido del plan. Como su propio
nombre indica, está destinado al nivel de responsabilidad ejecutiva de la organización, que puede
dedicar poco tiempo a la lectura del plan, y que no necesariamente dispone de los conocimientos
técnicos necesarios para comprender la totalidad del mismo. En el sumario ejecutivo deberán
describirse, sucintamente, los objetivos, los condicionamientos, el mercado, el equipo de trabajo, el
producto o servicio, la estrategia de mercado y los datos económicos y financieros
correspondientes.
2.- Descripción del entorno y la competencia. En este capítulo se reseñarán los razonamientos que
inducen a pensar que existe una oportunidad de negocio, y sobre qué hechos se fundamenta. En
concreto, se describirá:
La situación actual del mercado.
El número e importancia (cuota de mercado) de los competidores.
Las barreras de entrada y de salida.
Las características del Cliente (sus necesidades e inquietudes, su capacidad de compra, su
fidelidad a las marcas existentes, su reacción potencial ante un nuevo proveedor o
producto, etc.).
3.- Descripción del producto o servicio. En este capítulo se describe el negocio, producto o servicio
que se pretende crear y comercializar, incluyendo:
Características generales.
Diferencias con productos o servicios comparables de la competencia.
Capacidad de evolucionar con el tiempo o capacidad para dar lugar a una familia de
productos o servicios.
Factores que pueden sumar o restar atractivo al producto.
Sinergia con otras empresas, productos o servicios propios.
4.- Estrategia de mercado. Se trata de describir la estrategia de mercado propuesta para dar salida
al negocio, producto o servicio, incluyendo:
Estrategia de búsqueda de oportunidades.
Canales de distribución.
Forma de comercialización.
Promoción y publicidad.
5.- Planes operativos y de gestión. En este capítulo se reseña la información de interés acerca del
modelo de gestión a utilizar para poner en marcha la actividad, o desarrollar el producto o servicio,
incluyendo:
Recursos humanos necesarios, y cualificación de los mismos.
Recursos materiales necesarios.
Actividades a subcontratar y subproductos a adquirir.
Política de gestión.
7.- Estrategia de salida. Por si algo sale mal, es cada vez más frecuente que en los planes de
negocio se incluya un apartado que describa una estrategia de salida del mercado razonable. Esta
estrategia no sólo sirve para casos de desastre, sino que también puede apuntar actuaciones
orientadas al momento en el que la empresa, bien o servicio ya está listo para ser comercializado,
y puede ser un buen momento para vender el negocio a una empresa de mayor volumen, transferir
los derechos de explotación, etc.
8.- Síntesis y conclusiones. Para terminar, se reseñarán las características que justifican abordar el
riesgo de la nueva empresa, producto o servicio, abundando en las razones de por qué la nueva
actividad es única, o tiene mejores oportunidades que las de la competencia.
9.- Apéndices. Se incluirá aquí toda la información adicional que pueda ser de interés, tal y como
planos o fotos del producto, recortes de prensa, informes realizados, información relativa a la
competencia, referencias de potenciales clientes, etc.
En cualquier caso, todas las empresas se ven obligadas a ofertar Proyectos a realizar en el
exterior de la propia compañía. Es el caso típico de las empresas de servicio o constructoras.
Como consecuencia, estas empresas tienen que hacer un esfuerzo comercial muy importante para
conseguir estos proyectos, o simplemente para identificarlos. A parte del esfuerzo de campo que
consiste en ir a visitar a los potenciales clientes, es conveniente disponer de una Base de Datos
que permita la monitorización y seguimiento de las distintas oportunidades que surjan para la
empresa. Esta Base de Datos, debería identificar, entre otros, los siguientes parámetros de los
potenciales Clientes:
Se deberá indicar las gestiones que se vayan realizando así como las actividades a realizar
que queden pendientes, en particular los compromisos que se adquieran con los potenciales
clientes. De esta manera, todos los usuarios que tengan acceso a esa DB, trabajarán en tiempo
real sobre la misma información.
Tras detectar una oportunidad de negocio hay que determinar hasta qué punto resulta
interesante ese trabajo. Puede que el futuro proyecto no encaje adecuadamente en el tipo de
actividad que desempeña la empresa, o puede que las condiciones de alcance, plazo o precio del
mismo no se adecuen lo suficiente a la empresa.
A partir de dichos datos es posible tomar una decisión (razonada) acerca de la conveniencia o
no de presentar una oferta al Cliente y, por tanto, de competir por el contrato.
Antes de Preparar una oferta para un cliente hay que tener en cuenta que preparar una oferta
supone tiempo, esfuerzo y, por tanto, dinero y no es sólo el coste laboral y material de asignar
recursos al preparar una propuesta, también hay que tener en cuenta el coste de oportunidad de
las personas y los medios que, de no estar preparando esa oferta, posiblemente estarían
trabajando en algún otro proyecto, sí remunerado.
Antes de responder a una petición de oferta hay que considerar, grosso modo, si realmente
interesa y la empresa tiene posibilidades de conseguir el trabajo.
Normalmente se realiza el ejercicio previo de responder a un número de preguntas que tal vez
hagan desistir de preparar la propuesta, si se detecta de antemano que no es lo suficientemente
interesante. Se realiza así un Test de Evaluación Preliminar. Este, debería tratar, al menos, los
siguientes factores:
¿Dispone la empresa de los conocimientos necesarios para realizar los trabajos en cuestión
y, en caso negativo, pueden obtenerse a tiempo y a coste razonable?
¿Se dispone de los recursos materiales y humanos necesarios para realizar los trabajos, o
pueden adquirirse o subcontratarse a un coste razonable?
¿Es la empresa competitiva en el mercado, y puede ofrecer al menos lo mismo, o más, que
otros posibles ofertantes?
¿Tiene el Cliente algún proveedor favorito, candidato principal a adjudicarse el contrato? En
caso afirmativo, ¿tiene la empresa alguna posibilidad de batirle, en precio o condiciones
(técnicas, financieras, temporales, etc.), y que el proyecto siga siendo rentable?
El contrato, en el precio y las condiciones previstas, ¿es consistente en precio y
económicamente rentable, es decir, si en dichas condiciones es posible obtener un
beneficio de su realización?
Concurrir a la oferta y obtener el contrato, ¿qué coste de oportunidad tiene?, ¿puede
impedir atender a otros Clientes o a otros proyectos, más interesantes para la empresa?
En este Test debería así mismo incluirse una Matriz DAFO como herramienta para apoyar y
respaldar las respuestas a cada apartado del Test.
Durante la etapa de análisis preliminar y a partir del análisis DAFO se debe poder contestar
cada una de las siguientes preguntas:
¿Cómo se puede explotar cada fortaleza?
¿Cómo se puede aprovechar cada oportunidad?
¿Cómo se puede detener cada debilidad?
¿Cómo se puede defender de cada amenaza?
Estableciendo los principales hechos o eventos del ambiente que tiene o podrían tener
alguna relación con la organización.
Determinando cuáles de esos factores podrían tener influencia sobre la organización en
términos de facilitar o restringir el logro de objetivos. Es decir, hay circunstancias o hechos
Oportunidades
Las Oportunidades son aquellas situaciones externas, positivas, que se generan en el
entorno y que una vez identificadas pueden ser aprovechadas.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
Amenazas
Las Amenazas son situaciones negativas, externas al programa o proyecto, que pueden
atentar contra éste, por lo que llegado al caso, puede ser necesario diseñar una estrategia
adecuada para poder sortearla.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿A qué obstáculos se enfrenta la empresa?
¿Qué están haciendo los competidores?
¿Se tienen problemas de recursos de capital?
¿Puede algunas de las amenazas impedir totalmente la actividad de la empresa?
B- Análisis Interno
Los elementos internos que se deben analizar durante el análisis DAFO corresponden a las
fortalezas y debilidades que se tienen respecto a la disponibilidad de recursos de capital, personal,
activos, calidad de producto, estructura interna y de mercado entre otros.
El análisis interno, permite fijar las fortalezas y debilidades de la organización, realizando un
estudio que permite conocer la cantidad y calidad de los recursos y procesos con que cuenta el
ente.
Para realizar el análisis interno de una corporación deben aplicarse diferentes técnicas que
permitan identificar dentro de la organización que atributos le permiten generar una ventaja
competitiva sobre el resto de sus competidores.
Fortalezas
Las Fortalezas son todos aquellos elementos internos y positivos que diferencian al
programa o proyecto de otros de igual clase.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué ventajas tiene la empresa?
¿Qué hace la empresa mejor que cualquier otra?
¿A que recursos de bajo coste o de manera única se tiene acceso?
¿Qué percibe la gente del mercado como una fortaleza?
¿Qué elementos facilitan obtener una venta?
Debilidades
Las Debilidades se refieren, por el contrario, a todos aquellos elementos, recursos,
habilidades y actitudes que la empresa ya tiene y que constituyen barreras para lograr la buena
marcha de la organización. También se pueden clasificar: Aspectos del Servicio que se brinda,
Aspectos Financieros, Aspectos de Mercado, Aspectos Organizacionales, Aspectos de Control. Las
Debilidades son problemas internos, que una vez identificados y desarrollando una adecuada
estrategia, pueden y deben eliminarse.
Algunas de las preguntas que se pueden realizar y que contribuyen en el desarrollo son:
¿Qué se puede mejorar?
¿Que se debería evitar?
¿Qué percibe la gente del mercado como una debilidad?
¿Qué factores reducen las ventas o el éxito del proyecto?
Si, tras el análisis anterior, el resultado es que merece la pena ofertar, habrá que seguir un
procedimiento que permita:
Analizar exactamente el trabajo a realizar.
Evaluar el coste de llevarlo a cabo.
Fijar un precio de venta (o verificar que el precio fijado por el Cliente es suficiente para
compensar los costes, dejando un beneficio razonable).
Preparar un documento, llamado "documento de oferta" o "propuesta", donde se le
transmita al Cliente la información que, como resultado del proceso anterior, le permita
juzgar y evaluar la capacitación de la empresa para llevar a cabo los trabajos.
Se contemplan entonces dos factores que intervienen en el coste del proyecto: las horas de trabajo
del personal, y los costes y gastos adicionales. Una vez conocido el coste total del proyecto, el
precio de venta se calcula añadiendo al mismo el beneficio esperado que se pretende obtener de la
realización del trabajo. El beneficio sólo se alcanza si la empresa es capaz de llevar a cabo el
trabajo estrictamente con los recursos humanos y materiales previstos.
El primer paso para realizar este análisis es dibujar un árbol de tareas que describa la
estructura de las actividades, a realizar dentro del proyecto, reflejando las áreas de actividad, cual
es su dependencia funcional y quien es el responsable de cada una de ellas.
Es recomendable que todo proyecto incluya un paquete de gestión del que dependan los
demás paquetes del proyecto. En el paquete de gestión se llevan a cabo todas las actividades
propias tanto de la dirección come de la gestión propiamente dicha; la gestión de un proyecto suele
consumir (dependiendo del proyecto) entre un 5% y un 15% del presupuesto global del mismo.
El árbol de paquetes de trabajo debe ser lo suficientemente sencillo como para simplificar al
máximo la gestión y minimizar las interfaces entre los miembros del equipo de trabajo pero debe
ser lo suficientemente elaborado y completo como para describir todas y cada una de las tareas del
proyecto (al nivel correspondiente), segregando en paquetes distintos actividades conceptualmente
diferentes.
En cuanto a las tareas individuales, puede enumerarse un conjunto de condiciones que debe
cumplir un conjunto de actividades para que pueda considerarse un paquete de trabajo:
Deben ser lo suficientemente sencillas como para permitir y facilitar la gestión (planificación,
monitorización y control) de las mismas. Si la descomposición es excesivamente detallada,
la fragmentación resultante desperdicia recursos utilizándolos de forma poco eficiente (y, en
concreto, complica y encarece las labores de gestión y dirección del proyecto).
Deben ser lo suficientemente completas como para permitir que dicha gestión se pueda
realizar de manera autónoma. Si la descomposición no es lo suficientemente detallada se
diluyen los flujos de trabajo y se corre el riesgo de no dimensionar correctamente el
esfuerzo o de no asignar claramente las responsabilidades.
Deben estar asignadas a un responsable único (pero dicha persona puede ser, a la vez,
responsable de varios paquetes de trabajo).
Deben tener entradas y salidas (documentos, productos, etc.) identificadas y concretas.
La descripción de los paquetes de trabajo sirve para analizar el alcance del trabajo a
realizar, para estructurar el análisis del trabajo a llevar a cabo, y para detectar si hay alguna
inconsistencia (falta o sobra algún paquete) en el árbol de paquetes propuesto. Además, sirve
también para valorar el esfuerzo y estimar el coste.
La estimación de horas permite conocer cuál será una de las partidas del coste de la
realización del trabajo ofertado. Permite consolidar la información de esfuerzo derivada de la
descripción de los paquetes de trabajo que, junto con los demás gastos de proyecto conforma el
coste total del mismo (y, por tanto, el precio de venta ideal al Cliente).
Además se debe tener en cuenta no sólo el esfuerzo dedicado a ejecutar el proyecto en sí,
sino también las tareas adicionales asociadas, tales como reuniones, cursos de formación al
Cliente, tiempo invertido en viajes o períodos de garantía. Estas tareas adicionales de gestión son
muy costosas en cuanto a dedicación de recursos (en especial humanos), por lo que pueden
suponer un aumento considerable de costes.
La estimación anterior, además, permite realizar alguna comprobación adicional sobre las
hipótesis manejadas, que puedan proporcionar una indicación de que alguno de los pasos
realizados no fue correcto. Por ejemplo:
El número total de horas resultante tiene que ser consistente con el equipo de trabajo
previsto y con la duración del proyecto. Como regla general, el esfuerzo total tiene que ser
comparable o ligeramente inferior al producto del número de horas de trabajo disponibles
en el período de ejecución del contrato, multiplicado por el número de personas que
componen el equipo de trabajo. De esta manera se garantiza que el personal no se verá
excesivamente sobrecargado de trabajo, y que no habrá un exceso considerable de
tiempos muertos, que suelen perjudicar notablemente el resultado económico del proyecto.
La distribución de la carga de trabajo entre categorías tiene que ser consistente con el tipo y
alcance del proyecto. En un proyecto de consultoría, lo normal es que la mayor parte de las
tareas las realicen ingenieros senior, con ayuda de ingenieros junior, y así sucesivamente.
En general, al igual que la composición de personal de una empresa debe ser de tipo
piramidal (pocos directivos, más ejecutivos, mucho personal laboral), el equipo de trabajo
de un proyecto debe reflejar un cierto equilibrio entre la dedicación requerida para el
personal de cada categoría, con poco esfuerzo del personal más cualificado, y más
esfuerzo del personal "de base", pues la distribución de esfuerzo según categorías debe
primar la participación de personal lo más "económico" posible.
Por otro lado está la proporción de esfuerzo entre paquetes de trabajo o, más
concretamente, entre áreas funcionales del proyecto. La gestión no debería ocupar más allá
del 5 al 15% del total. Valores muy apartados de esta "regla general" vendrían a indicar una
estimación incorrecta del trabajo.
Otros costes: En esta partida se incluyen todos los demás costes y gastos no definidos en
los dos tipos anteriores.
6.5.5.6.- SUBCONTRATACIONES
En la partida de gastos directos es preciso tener en cuenta el coste de las sub- contrataciones
de personal/trabajo externos a la propia empresa. En general, es deseable mantener para el
personal propio el máximo posible de trabajo a realizar, y evitar subcontratarlo a otros, que serían
beneficiarios del margen económico del proyecto.
Existen diferentes razones por las que puede ser aconsejable subcontratar actividades
concretas del proyecto a realizar:
Para aportar y utilizar los conocimientos de consultores en el campo técnico del trabajo a
realizar.
Para completar el área de conocimiento de la empresa.
Para incorporar infraestructura material o humana que sólo se requiere durante la vida del
proyecto, y no merece la pena adquirir o contratar.
Para abaratar costes cuando el campo de especialización no incluye una actividad concreta,
lo más lógico es que una empresa especializada sea capaz de ejecutar ese trabajo a menor
coste del que supondría hacerlo a la empresa.
Las subcontrataciones, suponen compartir el beneficio con terceros ajenos a la empresa, y por
tanto, el criterio de optimización de beneficios conduce a restringir las subcontrataciones a aquellos
casos en los que sea estrictamente necesario. Además, habrá que tener en cuenta que cuando se
subcontratan tareas, se transfiriere trabajo a terceros, pero no se deja de ser responsables del
mismo ante el Cliente.
Costes comerciales
Contingencias e imprevistos
Aseguramiento de calidad
Contingencias e imprevistos
A los costes de personal se añaden, los demás costes y gastos, teniendo en cuenta que dichas
partidas no suelen ir afectadas por los coeficientes de gastos generales, pero sí, por un factor que
refleje las posibles contingencias.
Finalmente, se le añade al coste global del proyecto el margen proyectado para el mismo. Este
margen se calcula de una de las dos maneras siguientes:
Como un porcentaje sobre el propio coste, ofertando el precio de venta resultante. Este
método se utiliza cuando el contrato no tiene un precio fijo, y cuando no se conoce el precio
que el Cliente está dispuesto a pagar.
Como la cantidad restante para alcanzar el precio de venta buscado, bien sea el precio
fijado por el Cliente para el contrato, o cualquier otro que se estime como oportuno, en
función de la información de que se disponga.
Durante la fase de oferta, se le dice al potencial Cliente qué se va a hacer, cómo, en cuánto
tiempo y a qué precio, en caso de que se adjudique el contrato. La oferta permite que el Cliente
determine:
Si lo que se puede hacer por él es lo que realmente necesita.
Si se le propone a un equipo de profesionales capaces o un equipo sin solvencia técnica,
empresarial o financiera.
Si se va a hacer el trabajo en el tiempo y condiciones que determina.
Si, mediante comparación con otras ofertas, ésta es la que más le conviene.
Una fase de oferta, puede variar mucho en alcance y esfuerzo. Todo depende del valor del
contrato a ganar, de la competencia que exista, de la relación con el Cliente y del interés por
conseguir el trabajo.
Anteriormente se comentó cómo evaluar el alcance y coste de un proyecto, para ver si estaba
en línea con:
lo que la empresa es capaz de hacer, con los conocimientos, instalaciones y recursos
humanos de que dispone.
El tiempo disponible para ello.
El precio que el Cliente está dispuesto a pagar o, en su defecto, el precio que las
condiciones de mercado marcan como "competitivo".
En caso de que la evaluación del proyecto haya sido satisfactoria, el siguiente paso es preparar
una oferta, donde se exponga el resultado del análisis anterior, y se muestre al potencial Cliente la
capacidad para ejecutar correctamente los trabajos que son objeto del contrato.
No existe una norma general en términos de cuándo se debe ofertar y cuándo se debe
renunciar a presentar una oferta. Las ofertas "perdedoras", aquellas que tienen pocas posibilidades
de terminar en contrato (por precio, afinidad con el Cliente, experiencia previa, mucha
competencia, etc.), obligan a realizar un esfuerzo que no revierte en beneficio alguno. Aunque, a
veces se ganan de forma inesperada contratos, al no presentarse otros potenciales contratistas, o
al ser evaluada la oferta de manera más favorable por cualquier razón
Además, para tomar una decisión habrá que tener en cuenta, también, la información subjetiva
contextual de que se disponga, y que incluya no sólo el coste del proyecto y el alcance del mismo,
sino otros aspectos como las relaciones con el Cliente, el interés del proyecto para la empresa, etc.
Puede haber incluso razones estratégicas que animen a afrontar la preparación de la oferta y,
en caso favorable, la ejecución del contrato:
Acceder a este contrato sea llave para ampliar la cartera de clientes potenciales.
Acceder a este contrato sea llave para adquirir nuevos conocimientos o nuevas tecnologías.
Acceder a este contrato mejore la reputación de la empresa.
Acceder a este contrato facilite el acceso a otros mercados, u otras zonas geográficas.
Acceder a este contrato ayude a eliminar la competencia.
Presentar la oferta, aún sin esperanzas para ganar el contrato, sirva para hacer acto de
presencia ante el Cliente, y evitar que olvide a la empresa en futuras licitaciones (la oferta
tiene un carácter principalmente promocional).
Por lo general responde a una solicitud del propio Cliente (mediante petición directa,
concurso público o restringido, etc.), aunque también puede ser una oferta no-solicitada (si se
detecta que el Cliente tiene una necesidad no cubierta, y la empresa está en condiciones de
satisfacerla). En este caso es interesante evaluar la capacidad real de contratación que tenga el
Cliente antes de preparar la oferta.
La oferta también sirve como referencia contractual. Todo lo que se dice en el documento de
oferta que se va a hacer, incluido en el precio propuesto es vinculante.
La extensión del documento de oferta, varía enormemente en función del tipo de Cliente, la
relación mantenida con él en el pasado y, sobre todo, el tipo y volumen del contrato.
El documento de oferta es, el elemento principal por el que el futuro Cliente juzga la capacidad
técnica, de organización y precio de la empresa.
El contenido de la oferta de gestión varía en función de los requisitos del Pliego (si lo hay), del
tipo de proyecto, y de la relación con el Cliente. Siempre debe incluir, en cualquier caso, la
información que sea necesaria para justificar la solvencia organizativa y de gestión de la propuesta,
con vistas a desarrollar adecuadamente los trabajos objeto del contrato. En general, contendrá:
Documentación complementaria:
o Procedimientos propuestos para la gestión: plan de gestión, plan de calidad, plan de
compras, plan de verificación y ensayos, etc.
La oferta económica es el resumen de todas las condiciones de venta del proyecto, entre las
que están:
El precio de venta del proyecto básico.
El precio de las mejoras adicionales al proyecto básico.
La forma de pago, incluyendo:
o Distribución: el 100% del contrato al final, una parte al principio y otra al final, según
hitos temporales intermedios, etc.
o Medio: cheque, transferencia, etc.
o Financiación: al contado, a 90 días, etc.
o Validez de la oferta.
o Inclusión o no de determinados impuestos, entre ellos el IV A.
o Precio al que se facturarán, los recursos adicionales que el Cliente pueda solicitar,
como complemento a los necesarios para la realización del proyecto.
Si, tras la evaluación económica del proyecto, su coste efectivo es superior al precio máximo de
licitación, deben buscarse fórmulas alternativas para reducir el precio, por ejemplo:
Emplear personal de inferior categoría (y coste económico).
Limitar el alcance de los trabajos a realizar, a los mínimos imprescindibles.
Disminuir el número, las prestaciones o la calidad de los suministros.
Subcontratar actividades a terceros más eficientes.
Dependiendo del volumen y tipo de contrato, de la relación particular con el Cliente, y del
nivel de competencia, puede ser conveniente o necesario mantenerse en contacto con el Cliente, y
ponerse a su disposición para presentar, comentar o completar aspectos puntuales de la
documentación entregada.
A veces el propio Cliente demanda una reunión para, aparte de que se le presente la oferta y el
equipo de trabajo, negociar otros aspectos, como:
Cambios o ampliaciones al alcance.
Cambios en la organización propuesta para el trabajo.
Reducciones de precio, o formas alternativas de pago.
Borrador del futuro contrato.
Es conveniente, interesarse por la evaluación de las ofertas, y sobre cuándo se estima se tome
la decisión sobre la empresa adjudicataria.
Siendo así, puede aprovecharse al máximo posible el trabajo realizado, extrayendo las
experiencias útiles obtenidas durante la preparación de la oferta y el seguimiento del expediente.
Deberá registrarse:
Motivos por los que la empresa no ha sido adjudicado el contrato, ¿qué podríamos haber
hecho para mejorar nuestra posición?
En concreto:
¿Era la oferta consistente con los requisitos del Pliego?
¿Ofertamos a un precio muy por encima o muy por debajo de la competencia?
¿Nuestra solución técnica era adecuada?
¿El equipo de trabajo propuesto reunía las condiciones necesarias para dicho trabajo?
¿Hemos atendido correctamente al Cliente, y escuchado y tenido en cuenta sus
sugerencias?
¿Es nuestra empresa la adecuada para ejecutar este tipo de contrato?
El Jefe de Proyecto documenta en detalle cada descripción del trabajo para cada rol y
asigna los recursos humanos para cada uno basándose en la experiencia y las habilidades de
estos.
Una Descripción de Puestos debe documentarse siempre que sea necesario formalizar la
definición de roles y responsabilidades dentro de un Proyecto.
Es habitual que el Comité de Dirección desarrolle una Descripción de Puestos para el Jefe de
Proyecto y este lo haga a su vez para cada rol dependiente jerárquicamente de él.
Aunque es habitual que el Equipo de Proyecto esté ubicado en una localización centralizada
(oficina física), este puede encontrarse también disperso por diferentes países del mundo. En este
caso, se forma una “Oficina de Proyecto Virtual. Con la tecnología actual, las Oficinas Virtuales se
establecen de forma más frecuente y las comunicaciones son más sencillas por medio del mail,
software de redes, móviles, portátiles y otros dispositivos. .
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del
Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre
del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:
El Proyecto en su totalidad
Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)
Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)
Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)
Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)
Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)
Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto
(excluyendo la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de
Proyecto y ser aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de
Proyecto suele presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que
decidirá sobre la cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del
permiso para comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
A pesar de que puede desarrollarse un Plan de Proyecto resumido en una fase temprana
(Estudio de Negocio), generalmente el Plan de Proyecto no se desarrolla de forma detallada hasta
que el alcance del Proyecto no se ha definido formalmente (dentro de los Términos de Referencia)
y no se ha designado el Equipo de Proyecto El Plan de Proyecto se completa al inicio de la Fase
de Planificación y normalmente antes del Plan de Calidad y de la formalización del (los) Contrato(s)
de Suministro y Subcontratación.
El Plan de Proyecto es constantemente referenciado a lo largo del Ciclo de Vida del Proyecto.
Una vez que comienza a ejecutarse el Proyecto, el Jefe de Proyecto registra el porcentaje de
avance de las actividades y las fechas de terminación (actuales vs. planeadas) para calcular el
rendimiento total del Proyecto. Estos indicadores se comunican al Cliente y/o al Comité de
Dirección de forma regular con un Informe de Estado del Proyecto.
Se construye entonces un programa para cada tipo de recurso que permite al Jefe de Proyecto
evaluar la asignación de cada recurso en la fase del mismo.Un Plan de Recursos típico incluye:
Una lista de tipos de recursos necesarios (mano de obra, equipos y materiales)
Un programa mostrando cuando serán necesarios dichos recursos
Una asignación del recurso a un conjunto de actividades a realizar.
Asignar cada recurso a las actividades del Proyecto completando una tabla de “uso de
recursos”
Siguiendo el Plan de Recursos será posible finalizar el Plan Financiero, y determinar la parte de
los costes que han sido identificados.
Un Plan Financiero identifica los recursos financieros requeridos para llevar a cabo el Proyecto.
Un Plan Financiero típico incluye:
Una lista de costes en los que se incurrirá en el Proyecto tales como mano de obra, equipos,
materiales y costes administrativos
Un programa de cuando probablemente se incurrirá en cada coste
Un cálculo del coste total por cada actividad definida en el Plan de Proyecto.
Para desarrollar un Plan Financiero se deben llevar a cabo los siguientes pasos:
Enumerar los tipos de costes a incurrir en el Proyecto
Identificar el coste unitario para cada tipo de coste
Identificar cuando se incurrirá en cada tipo de coste completando un Programa de Costes
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial - 59 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión I. Memoria
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
Identificar los costes por actividad completando una tabla de Uso de Costes
El Plan Financiero normalmente se construye cerca del final de la Fase de Planificación del
Proyecto, después de que el Plan de Proyecto y Recursos se hayan identificado. Aunque se haya
proporcionado información financiera resumida en el Plan de Negocio, Estudio de Viabilidad,
Términos de Referencia o Plan de Proyecto, el Plan Financiero detallado no puede incluirse hasta
que se hayan identificado todas las actividades y tareas dentro del Plan de Proyecto. Para
Proyectos simples, podría ser necesario únicamente introducir el coste general por actividad (en el
Plan de Proyecto), especialmente si se usa una herramienta de planificación como MS Project.
Para Proyectos más largos y complejos, debería completarse un Plan Financiero completo (el
proporcionado por este Documento) para asegurar que todos las partidas financieras son las
precisas y apropiadas.
Tras la terminación del Plan Financiero, debería documentarse el Plan de Calidad para
identificar los procesos de calidad que aseguran que el Proyecto entrega la solución requerida
dentro de las partidas previstas por este Documento.
suministrado al Cliente y la Calidad de los procesos de gestión que se llevan a cabo en el Proyecto
para producir el entregable final. Por esta razón, un Plan de Calidad no sólo define la aproximación
tomada para asegurar la calidad del entregable sino que subraya otros procesos de gestión que
influyen en la calidad del mismo tales como la gestión de cambios, riesgo y resultados.
Para desarrollar un Plan de Calidad se deben llevar a cabo los siguientes pasos:
Definir “Calidad” en términos del Proyecto
Identificar los criterios de calidad y los estándares a alcanzar
Describir el aseguramiento de la calidad y las técnicas de control.
Definir los procesos requeridos para alcanzar los objetivos de calidad especificados.
“Aceptación” se define como la obtención del acuerdo por parte del Cliente de que el
Entregable producido por el Proyecto cumple con los requisitos definidos por este. El criterio en el
que se basa la aceptación puede expresarse en términos de calidad del Entregable producido,
coste de construcción del Entregable o de plazos de producción
también es referido durante la Fase de Cierre como parte del Informe de Cierre del Proyecto y en la
Revisión de Implementación Posterior.
Un Plan de Compras debe prepararse para cualquier Proyecto que involucre la adquisición de
productos desde un suministrador externo. Siempre que esto involucre a más de un suministrador
o más de un producto, debe desarrollarse un plan claro en el formato de Plan de Compras. Este
Documento se construye al principio del Ciclo de Vida del Proyecto (en la Fase de Planificación) y
sirve de base para la definición de los entregables en los Planes de Proyecto y Calidad para
determinar que producto debe adquirirse de forma externa o interna
Sin un Plan de Compras, no estaría claro que productos se suministrarían de forma externa,
por quién y cuando. Esto podría suponer problemas a las adquisiciones y aumentaría el riesgo
general del Proyecto
Ofertas se usa para asegurar que a selección de suministradores preferidos sucede de forma justa
y honesta.
Aunque existe un gran número de procesos de gestión de ofertas, este Documento proporciona
un ejemplo de trabajo de un tipo particular de proceso de ofertas: el RFI / RFP. Este supone:
Desarrollar un Alcance de trabajo (que describe los requisitos del Proyecto)
Desarrollar una Petición de Información (solicitando información general al suministrador)
Desarrollar una Petición de Oferta (solicitando información detallada sobre la oferta)
Recepción y evaluación de cada respuesta basada en sus características
Elección de un suministrador preferido basada en sus características
Negociación de un contrato formal con el suministrador preferido
Sin un Proceso de Gestión de Ofertas, no sería posible mostrar el método por el cual se
selecciona a los suministradores preferidos de una forma justa y rigurosa. El Proceso termina sólo
cuando se han elegido a todos los suministradores preferentes y se firma el contrato de suministro
con cada uno.
El Alcance de Trabajo (SOW) debe usarse siempre que se lleve a cabo un proceso formal
de compras (Ej. siempre que se requiera el suministro de un producto exterior al Proyecto y no se
haya escogido un suministrador preferido). Es crítico para el proceso de compras el subrayar
claramente y en términos simples los requisitos de compras dentro del Alcance de Trabajo (SOW).
Si esto no se consigue, es menos probable que los requisitos de compras del Proyecto queden
satisfechos y en consecuencia se ponga en peligro al Proyecto.
El SOW es el primer documento que se crea como parte del Proceso de Gestión de Ofertas.
Este sienta las bases de los demás documentos de oferta (RFI, RFP) y sirve como núcleo contra el
que se evalúan las respuestas de los suministradores. El SOW normalmente se documenta por el
Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de Proyecto. Se distribuye a los suministradores junto
con la documentación de oferta y se actualiza durante el Proceso de Gestión de Ofertas.
de esta lista se les proporciona un Documento de Petición de Oferta, el cual solicita una oferta
detallada mostrando como el suministrador cumplirá las necesidades de suministro del Proyecto.
Una Petición de Oferta (Request for Porposal - RFP) es el Documento desarrollado para un
grupo de suministradores seleccionados de un Proyecto para permitirles describir cómo cumplirán
con los requisitos de compra del Proyecto documentados en el Documento “Alcance de Trabajo
(SOW)”. El RFP proporcionado por los suministradores facilita información detallada sobre:
Empresa (tamaño, industria)
Solución (tipo, componentes)
entrenamiento (ofrecido para la solución)
Documentación (ofrecido con la solución)
Suporte (disponible para la solución)
Implementación (programa y método)
Precios (para cada producto).
La RFP también requiere al suministrador que cumpla una cláusula de confidencialidad sobre el
Proyecto y otra información derivada del mismo.
Una RFP debe usarse siempre que se haya ejecutado un proceso formal de oferta, por
ejemplo, cuando se requiere un producto externo y el suministrador preferido aún no se ha
escogido. La RFP se desarrolla inmediatamente después de ejecutar el proceso RFI y una vez
seleccionada la Lista Corta de suministradores potenciales
La RFP es muy similar a la RFI. La diferencia clave es que mientras la RFI requiere información
resumida da cada suministrador para configurar una lista reducida de suministradores potenciales,
la RFP requiere una propuesta detallada de cada suministrador para permitir al equipo de Proyecto
seleccionar un suministrador en concreto. En algunos casos, especialmente en Proyectos
pequeños, puede ser necesario desarrollar sólo una RFI para seleccionar un suministrador en
concreto; en cualquier caso, en la mayoría de los casos se necesita una propuesta detallada a
través de una RFP para la decisión del suministrador preferido
El Proceso de Oferta involucra la creación de los Documentos Alcance del Trabajo, Solicitud
de Información y Solicitud de Oferta para obtener suficiente información sobre cada suministrador
potencial y así poder elegir un suministrador preferido. Una vez elegido el suministrador potencial,
se acuerda un Contrato de Suministro para la entrega del producto requerido.
Un Contrato de Suministro debe usarse siempre que se requiera un acuerdo formal entre el
Proyecto y un Suministrador preferido para la adquisición de productos y servicios para el
Proyecto. El Contrato de Suministro se desarrolla normalmente en la última fase de Proceso de
Gestión de Oferta, una vez las propuestas RFP han sido recibidas y se ha escogido al
Suministrador preferido. Una vez desarrollado el Contrato de Suministro, el Proceso de Gestión de
Compras se inicia y el suministrador comienza a suministrar el producto al Proyecto.
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del
Proyecto como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre
del Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:
El Proyecto en su totalidad
Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)
Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)
Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)
Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)
Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)
Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo
la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y ser
aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele
presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la
cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o concesión del permiso para
comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
La Fase de Ejecución es normalmente la Fase más larga del Proyecto (en términos de
duración). Es la Fase en la que los entregables se construyen físicamente y se presentan al cliente
para su aceptación. Para asegurar que se cumplen los requisitos del cliente, el Jefe de Proyecto
monitoriza y controla las actividades, recursos y gastos requeridos para construir cada uno de los
entregables a través de la Fase de Ejecución. Se ejecutan además una serie de procesos de
gestión para asegurar que el Proyecto progresa según lo planeado.
Los entregables pueden construirse con una secuencia “en cascada” (en la que cada
actividad se ejecuta secuencialmente hasta que el entregable se completa) o de forma iterativa, (en
la que se construyen iteraciones del entregable hasta que este cumple con los requisitos del
Cliente). Independientemente del método utilizado para la construcción de cada entregable, debe
emplearse una monitorización y control de cada proceso para asegurar que la calidad del
entregable final cumple con los requisitos del Cliente.
El Proceso de Gestión del Tiempo es un método por el cual el tiempo gastado por el personal
que ejecuta las actividades del Proyecto se registra contra el mismo. El registro del tiempo actual
gastado ejecutando tareas en el Proyecto tiene varios propósitos. Se usa para:
Calcular el tiempo total gastado actualmente contra cada tarea individual y por tanto coste
total del personal que ejecuta cada tarea en el Proyecto
Identificar cualquier tarea sin control en el Plan de Proyecto, permitiendo así al Jefe de
Proyecto controlar el nivel de recursos asignados a cada tarea.
Identificar el porcentaje completado de cada tarea y cualquier trabajo pendiente requerido
para completarla en su totalidad.
La Gestión del Tiempo se lleva a cabo completando los siguientes procesos:
Documentar una Hoja de Tiempos
Aprobar una Hoja de Tiempos
Registrar una Hoja de Tiempos
Aunque el Proceso de Gestión del Tiempo se lleva acabo después de documentado el Plan de
Proyecto y con el Proyecto en curso (durante la Fase de Ejecución del Proyecto), las hojas de
tiempos pueden completarse en cualquier fase del Proyecto si es requerido por el Jefe de
Proyecto. Bajo demanda, puede ser necesario registrar las hojas de tiempo de todo el personal del
proyecto durante todas las Fases del mismo (incluyendo Inicio, Planificación Ejecución y Cierre)
para asegurar que se han capturado todos los costes del Proyecto.
Si no se registran las hojas de tiempo, puede ser difícil evaluar con precisión el nivel de tiempo
gastado ejecutando tareas del Proyecto y por tanto sería imposible gestionar las restricciones de
gestión de proyecto de tiempo, coste y calidad.
Una Hoja de Tiempo es el Documento completado por un miembro del Proyecto para registrar
la cantidad de tiempo gastado en ejecutar una tarea o actividad delegada. La información de la
Hoja de Tiempo se usa para calcular el esfuerzo general y el coste del personal del Proyecto. La
hoja de Tiempo requiere la siguiente información:
Actividades o tareas sobre las que se trabaja.
Fecha, día, comienzo y fin en el que el trabajo se llevó acabo.
La duración del trabajo contra la respectiva tarea.
Cualquier comentario que deba considerar el Jefe de Proyecto para su aprobación.
Las Hojas de Tiempo, se completan normalmente para proyectos medios o grandes, aunque
puede ser política de la empresa el utilizar hojas de tiempo independientemente del tamaño y
complejidad del proyecto.
Las Hojas de Tiempo normalmente se completan semanalmente por todo el personal del
Proyecto y se envían al Jefe de Proyecto para su aprobación.
Una vez aprobadas, la información de las Hojas de Tiempo se introduce en un Registro de Hojas
de Tiempo para permitir al Jefe de Proyecto grabar y registrar el tiempo introducido.
Un Proceso de Gestión de Costes es el método por el cual los costes (o gastos) incurridos en el
Proyecto son identificados formalmente, aprobados y pagados. Tipos de costes típicos incluyen:
Coste de mano de obra (Ej. Personal, suministradores externos, contratistas y consultores)
Costes de equipos (Ej. Ordenadores, mobiliario, instalaciones, maquinaria y vehículos)
Costes de materiales (Ej. Consumibles, agua, energía)
Costes de administración (Ej. Legales, seguros, honorarios financieros)
proceso formal para el control y monitorización de los costes actuales del Proyecto, frente a los
originalmente presupuestados.
Si los costes no se registran formalmente, será difícil asegurar con precisión el coste total
del Proyecto e imposible gestionar así las restricciones gestión del Proyecto de tiempo, coste y
calidad.
Un Formato de Gastos es un documento que completado por un miembro del proyecto para
solicitar el pago de un gasto en el Proyecto. Debe completarse un formato de gastos único para
gastos múltiples incurridos en el Proyecto. Independientemente del tipo y número de los gastos
incurridos, el pago no se hará al acreedor o beneficiario hasta que se complete un Formato de
Pagos valido. Cada Formato de Gastos enviado deberá incluir:
La actividad y tarea enumerada en el Plan de Proyecto contra la que se carga el pago.
La fecha en la que se produce el gasto.
El tipo de gasto (mano de obra, materiales, administración).
Una descripción detallada del gasto.
El importe total del gasto reclamado.
El beneficiario al que debe realizarse el pago.
El numero de factura relacionado con el gasto (si aplica).
Los Formatos de Gastos deben utilizarse para completar TODOS los gastos del Proyecto,
incluido contratista, suministrador, equipos, materiales y gastos de administración. El salario del
personal está exento ya que el gasto total del salario puede calcularse a través de la información
proporcionada al Jefe de Proyecto de forma regular.
Los Formatos de Gastos se completan durante la Fase de “Ejecución del Proyecto” (La Fase en la
que se construyen los productos) tras el desarrollo del Plan Financiero.
Documento: Proceso de Gestión del Costes
Documento: Formato de Gastos
Documento: Registro de Gastos
El Proceso de Gestión de Calidad se termina sólo cuando todos los entregables y procesos
de gestión se han completado (en la Fase de Cierre del Proyecto).
Calidad se usan durante las Revisiones de Calidad para proporcionar una estructura que recoja
todos los puntos involucrados. Existen dos tipos genéricos de Formatos de Revisión a usar en el
Proyecto:
Los Formatos de Revisión de Calidad se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto. (la Fase
en la que se producen los entregables) como parte del Proceso de Gestión de Calidad
Un Proceso de Gestión de Cambios se utiliza para asegurar que cada cambio identificado es
formalmente:
Comunicado
Documentado
Revisado
Aprobado
Implementado.
El Proceso de Gestión de Cambios se ejecuta durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la
que se producen los entregables), una vez definido y planificado formalmente el Proyecto. En
teoría, cualquier cambio en el Proyecto durante la Fase de Ejecución necesitaría ser gestionado
formalmente como parte del Proceso de Gestión de Cambios. Sin un Proceso de Gestión de
Cambios formal, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería
comprometido.
El Proceso de Gestión de Cambios concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del
Proyecto (antes del Cierre del mismo)
Alcance
Entregables
Plazos
Recursos
Los CRF´s se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se construyen los
productos) como parte del Proceso de Gestión de Cambios. El CRF debería completarse por el
Solicitante del Cambio y enviarse formalmente al Jefe de Cambios para su revisión. El Jefe de
Cambios determinará si el Formato proporciona suficiente información al Grupo de Revisión de
Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un
Estudio de Viabilidad para investigar las implicaciones futuras del cambio propuesto. Tras la
terminación de estas actividades, la documentación de cambios se presenta al Grupo de Revisión
de Cambios para su aprobación. El Jefe de Cambios monitoriza el estado del Cambio Solicitado y
comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Cambios al Solicitante del Cambio.
Un Proceso de Gestión de Riesgos es un método por el cual los Riesgos que afectan al
Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son formalmente identificados, cuantificados y
gestionados durante la Fase de Ejecución del Proyecto. El proceso comprende la utilización de un
número de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del impacto de cada
Riesgo.
Un Proceso de Gestión de Riesgos se usa para asegurar que cada Riesgo es formalmente:
Identificado.
Cuantificado
Monitorizado
Advertido, transferido o mitigado
Aunque el Proceso de Gestión de Riesgos se lleva a cabo durante la Fase de Ejecución del
Proyecto (en la que se producen los entregables), los Riegos del Proyecto pueden identificarse en
cualquiera de las Fases del Ciclo de Vida del Proyecto. En teoría, cualquier Riesgo identificado
durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente como parte del Proceso de
Gestión de Riesgos. Sin un Proceso de Gestión de Riesgos, el objetivo de entregar una solución en
tiempo, coste y calidad se vería comprometido.
El Proceso de Gestión de Riesgos concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución del
Proyecto (antes del Cierre del mismo)
Los Formatos de Riesgos se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en al que se
construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Riesgos. Los Formatos de
Riesgos debería completarse por el Identificador del Riesgo enviarse formalmente al Jefe de
Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si el Formato proporciona suficiente
información al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación.
El Jefe de Cambios podría solicitar información adicional o iniciar un Estudio de Viabilidad (para
evaluar las opciones de acciones mitigantes). Tras la terminación de estas actividades, Formatos
de se presenta al Grupo de Revisión de Riesgos para su aprobación. El Jefe de Proyecto
monitoriza el estado del Riesgo y comunica la decisión final del Grupo de Revisión de Riesgos al
Identificador del Riesgo.
Discrepancia identificada durante el transcurso del Proyecto debería ser gestionado formalmente
como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Sin un Proceso de Gestión de
Discrepancias, el objetivo de entregar una solución en tiempo, coste y calidad se vería
comprometido.
El Proceso de Gestión de Discrepancias concluye sólo cuando se termina la Fase de Ejecución
del Proyecto (antes del Cierre del mismo).
Un Formato de Discrepancia es el documento completado por un miembro del Proyecto para
identificar una nueva Discrepancia. Los Formatos de Discrepancias pueden usarse para registrar
formalmente cualquier tipo de Discrepancia pero en cualquier caso, las Discrepancias típicas en los
proyectos se muestran en términos de:
Alcance
Entregables
Plazos
Recursos
Los Formatos de Discrepancia se usan durante la Fase de Ejecución del Proyecto (en la que se
construyen los productos) como parte del Proceso de Gestión de Discrepancias. Los Formatos de
Discrepancia deberían completarse por el Identificador de la Discrepancia y enviarse formalmente
al Jefe de Proyecto para su revisión. El Jefe de Proyecto determinará si la Discrepancia está
relacionada directamente con el Proyecto, y si es así, la enviará al Comité de Dirección para su
resolución.
Un Proceso de Gestión de Compras es un método formal por el cual los productos para el
proyecto (bienes y servicios) son adquiridos desde suministradores externos. El proceso
comprende la gestión de órdenes, recepción, revisión y aprobación de los productos de los
suministradores así como la gestión general de las relaciones con el suministrador para asegurar la
continuidad del servicio al cliente.
Un Proceso de Gestión de Compras se usas para asegurar que todos los productos adquiridos
para el Proyecto están en concordancia con los requisitos establecidos en el Plan de Compras.
Esto requiere que los productos:
Sean adquiridos en los plazos correctos.
Con el nivel de calidad definido.
Dentro del coste presupuestado identificado.
El proceso además muestra los procedimientos para asegurar que las relaciones con el
suministrador son gestionadas de forma adecuada a través de
Revisiones regulares del rendimiento del suministrador
Identificación y resolución de discrepancias con el suministrador
Sin un Proceso formal de Compras para el Proyecto, sería difícil comprobar que los productos
adquiridos se ajustan a su propósito dentro del mismo, y por tanto, no podría confirmarse que
cumplen los requisitos señalados en el Plan de Compras. Además, sería muy difícil identificar,
gestionar y resolver las discrepancias con los suministradores y se incrementarían así los riesgos
generales para el Proyecto. El Proceso de Gestión de Compras termina sólo cuando la Fase de
Ejecución del Proyecto se completa (justo antes del Cierre del mismo)
Aunque una Orden de Compra podría completarse por cada producto, deberá completarse una
por cada conjunto de productos a ser suministrados por un mismo suministrador. El Formato de
Orden de Compra se completa normalmente por el Jefe de Compras y se aprueba por el Jefe de
Proyecto antes de enviar al suministrador.
Un Proceso de Gestión de Aceptación es el método por el cual los entregables producidos por
el Proyecto son revisados y aceptados por el Cliente. El Proceso comprende un conjunto de
técnicas de revisión para confirmar que los entregables cumplen los Criterios de Aceptación
señalados en el Plan de Aceptación inicial.
Un Proceso de Gestión de Aceptación se usa para asegurar que cada entregable producido por
el Proyecto es formalmente:
Completado
Documentado
Revisado
Aprobado.
Sin un Proceso formal de Gestión de la Aceptación, el Cliente podría no aceptar los entregables
finales producidos por el Proyecto, comprometiendo así el éxito del mismo. El Proceso de Gestión
de Aceptación termina sólo cuando se completa la Fase de Ejecución del Proyecto (antes del
Cierre del mismo).
discrepancias, cambios o información resumida del mismo en reportes semanales. Se ejecutan los
siguientes procedimientos para las comunicaciones formales dentro del Proyecto:
Identificar el contenido del mensaje, audiencia, periodicidad y formato.
Crear el mensaje para su revisión.
Revisar precisión del mensaje.
Comunicar el mensaje a la audiencia.
receptores del Reporte. Para proyectos de cierta entidad, pueden generarse varios reportes para
periodos diferentes. Por ejemplo, el Jefe de Proyecto puede reportar semanalmente al Comité de
Dirección y mensualmente al Cliente.
No es necesario completar una Revisión de Inicio de Fase al final de la Fase de Cierre del Proyecto
como aprobación ya que el cierre del mismo está cubierto por el Documento de “Cierre del
Proyecto”. La Revisión de Inicio de Fase debe describir el estado de:
El Proyecto en su totalidad
Programa del Proyecto (basado en el Plan de Proyecto)
Gastos del Proyecto (basados en el Plan de Financiero)
Personal del Proyecto (basado en el Plan de Recursos)
Entregables del Proyecto (basado en el Plan de Calidad)
Riesgos del Proyecto (basado en el Registro de Riesgos)
Entregables del Proyecto (basado en el Registro de Entregables)
La Revisión de Inicio de Fase debe completarse al final de cada Fase del Proyecto (excluyendo
la fase de Cierre). La Revisión de Inicio de Fase debe completarse por el Jefe de Proyecto y
aprobada por el Comité de Dirección. Para obtener la aprobación, el Jefe de Proyecto suele
presentar el estado actual de avance del Proyecto al Comité de Dirección, que decidirá sobre la
cancelación, ejecución de trabajos sucesivos del Proyecto actual o conceder permiso para
comenzar la siguiente Fase del Proyecto.
Un Reporte de Cierre de Proyecto se lleva acabo al comienzo de la Fase de Cierre del mismo
(al final de la Fase de Ejecución del Proyecto). El documento se prepara normalmente por el Jefe
de Proyecto y se presenta al Cliente para su firma. Tras la firma, se ejecuta el conjunto de
actividades de cierre para cerrar formalmente el Proyecto. Una vez completadas estas actividades,
se realiza una Revisión de Implementación Posterior, para medir el éxito del Proyecto e identificar
las lecciones aprendidas para proyectos futuros.
Para determinar el grado de cumplimiento se realiza una revisión del nivel de conformidad del
Proyecto con las actividades de los procesos de gestión señaladas en el Plan de Calidad. Los
resultados anteriores logros clave y lecciones aprendidas se documentan en una Revisión de
Implementación Posterior y se presentan al Comité de Dirección para su aprobación.
PMBOK SGP
Procesos de Iniciación
Procesos de Planificación
Procesos de Cierre
7.2.- BIBLIOGRAFIA
Para la documentación del presente Proyecto se han consultado las siguientes referencias:
Project Management institute. Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos. Guía
del PMBOK. Usa 2004
M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Dirección de
proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.
M. De Cos Castillo, Teoría General del proyecto; Vol. Ingeniería de
Proyectos. Ed. Síntesis. Madrid 1997.
Ángel Díaz Martín, El Arte de Dirigir Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid 2007.
Alberto Domingo Ajenjo. Dirección y Gestión de Proyectos. Ed. Rama Empresa. Madrid
2005.
Sitios web: www.projectmanagementdocs.com
www.method123.com
Gestión de la Aceptación
El proceso por el cual los entregables producidos por el Proyecto son revisados y aceptados por el
Cliente en base a sus requisitos específicos.
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial - 91 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión I. Memoria
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
Planificación de la Aceptación
El proceso de identificar los hitos, criterios, y normas para la aceptación del entregable por parte
del Cliente.
Estudio de Negocio
Gestión de Cambios
El proceso por el cual los cambios en el alcance del proyecto, entregables, plazos o recursos son
formalmente definidos, evaluados y aprobados antes de su implementación.
Gestión de Comunicaciones
El proceso por el cual los mensajes de las comunicaciones son identificados, creados, revisados y
comunicados dentro del Proyecto.
Gestión de Costes
El proceso por el cual los costes o gastos incurridos en el Proyecto son formalmente identificados,
aprobados y pagados.
Entregable
Una salida cuantificable del Proyecto que resulta una consecución parcial o total de los objetivos
del mismo.
Dependencias
Relación lógica entre dos o más actividades. Los cuatro tipos son inicio-inicio, inicio-final, final-inicio
y final-final.
Estudio de Viabilidad
El Documento que identifica cada una de las soluciones a una oportunidad de negocio en particular
y evalúa la probabilidad de que estas alcancen los resultados deseados.
Planificación Financiera
El proceso de identificar los recursos financieros requeridos para ejecutar el proyecto. Esta incluye
una lista de tipos de costes a incurrir (mano de obra, equipos, materiales, y costes de
administración) y un programa que señala cuando se incurriría probablemente en dichos costes.
Discrepancia
Evento que afecta actualmente la capacidad del Proyecto de producir los entregables requeridos.
Gestión de Discrepancias
El proceso por el cual las discrepancias son formalmente identificadas, comunicadas monitorizadas
y resueltas.
Documento que describe un rol particular dentro del proyecto y su responsabilidad en el mismo.
Hito
Gestión de Compras
Planificación de Compras
Proceso de identificación de los productos a ser suministrados externamente y los métodos para
adquirirlos.
Producto
Proyecto
Conjunto de tareas que resultan en una terminación parcial o total de un entregable del Proyecto.
Una serie de Fases del Proyecto que se ejecutan de forma secuencial o en paralelo.
Gestión de Proyectos
Oficina de Proyecto
Fase de Proyecto
Plan de Proyecto
Documento que enumera las fases, actividades, tareas plazos y recursos requeridos para
completar un Proyecto.
Una serie de fechas planificadas dentro de las cuales deben completarse las actividades y tareas
para alcanzar los hitos del Proyecto.
Equipo de Proyecto
Calidad
Aseguramiento de la Calidad
Los pasos preventivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable
producido desde el conjunto de objetivos de calidad.
Control de Calidad
Los pasos correctivos que se dan para eliminar cualquier variación en la calidad del entregable
producido desde el conjunto de objetivos de calidad.
Gestión de Calidad
Proceso por el cual la calidad de los entregables y procesos de gestión son asegurados y
controlados por el Proyecto utilizando técnicas de Aseguramiento y Control de Calidad.
Planificación de Calidad
El proceso de identificación del enfoque ejecutado para asegurar la calidad de los entregables
producidos por el proyecto y de los procesos llevados a cabo. Incluye una lista de los criterios de
calidad y normas a alcanzar así como de las técnicas de Control y Aseguramiento de Calidad.
Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores potenciales para permitir a
estos resumir información señalando como cumplirían los requisitos de compras del Proyecto.
Documento editado por el Proyecto hacia un grupo de suministradores incluidos en una lista corta
para permitir a estos enviar una oferta detallada señalando cómo cumplirían los requisitos del
Proyecto.
Recursos
La mano de obra, materiales y equipos utilizados para completar las actividades del Proyecto.
Planificación de Recursos
Proceso de identificación de los recursos requeridos para completar el Proyecto. Esto incluye una
lista de los tipos de recursos requeridos y un programa proporcionando el uso y las actividades
ejecutadas para cada recurso.
Riesgo
Cualquier evento que podría afectar adversamente la capacidad del Proyecto de alcanzar los
objetivos definidos.
Gestión de Riesgos
Proceso por el cual los riesgos del Proyecto (alcance, entregables, plazos o recursos) son
formalmente identificados, cuantificados y gestionados durante el Proyecto. El proceso comprende
la ejecución de una serie de acciones para reducir la probabilidad de ocurrencia y la severidad del
impacto de cada riesgo.
Mitigación de Riesgos
Formulación del documento que describe los riesgos previstos para el Proyecto y proporciona un
conjunto de acciones a ejecutar tanto para prevenir como para reducir el impacto del riesgo si este
eventualmente ocurriera.
Alcance
Solución
Conjunto de entregables que, una vez combinados, resuelven una oportunidad de negocio o
problema.
Inicio de Fase
Checkpoint al final de cada fase del Proyecto para asegurar que este ha alcanzado los objetivos
acordados según lo planeado.
Alcance de Trabajo
Documento que define los requisitos de compras del Proyecto con el suficiente detalle para permitir
a los suministradores potenciales determinar si son capaces de cumplir con dichos requisitos.
Contrato de Suministro
Documento de Oferta
Documento formal incluido durante el proceso de oferta que señala la información requerida para
proporcionar al Equipo de Proyecto la confianza de que el suministrador puede cumplir con las
necesidades de compra del Proyecto. La RFI y la RFP son ejemplos de documentos de oferta.
Gestión de Ofertas
Proceso por el cual los suministradores interesados son identificados, evaluados, y seleccionados
para el suministro de productos (bienes y servicios) para el Proyecto. Este proceso comprende la
formalización de los requisitos de compras en la documentación de la oferta, recepción de las
respuestas de oferta y la selección de un suministrador preferido.
Términos de Referencia
Documento que subraya el propósito del Proyecto, la forma en la que este se estructura y cómo
será implementado satisfactoriamente.
Proceso por el cual el tiempo gastado por el personal del Proyecto ejecutando las tareas se registra
contra el mismo Proyecto.
Si bien las soluciones ERP que pueden encontrarse en el mercado (SAP, AGRESSO, etc...)
están claramente enfocadas en sus módulos correspondientes a un modelo PMBOK, la empresa
decide desarrollar un SGP propio bajo la filosofía “Taylor Made” sin recurrir a la adquisición de
estas herramientas por varios motivos, entre los que destacan:
Económicos
Elevado precio de adquisición variable en función de las licencias por puesto y
módulos a contratar.
Precios de mantenimiento elevados por uso periódico.
Necesidad de contratar por módulos y no por un paquete integrado.
Estratégicos
Dependencia total de un suministrador externo para la gestión general de la
empresa.
Necesidad de consultores externos para el desarrollo e implantación del sistema.
Desconocimiento de herramientas específicas por parte de los empleados, que
no están familiarizados con un nuevo entorno informático (posibles rechazos).
Alumno: Fernando Pérez Albalate. Ingeniero Industrial - 96 -
Aplicación de la norma ANSI/PMI 99-001:2004 a la gestión I. Memoria
de proyectos de una empresa del Sector de la Construcción.
10.- PLANIFICACIÓN
La Planificación adjunta muestra la secuencia de actividades que se han llevado a cabo
para el desarrollo de la Metodología e implantación del SGP en la Empresa.
Dicha Planificación se encuentra estructurada como sigue:
Decisión del Desarrollo de un SGP. Hito de comienzo para el desarrollo de las actividades
sucesivas.
Elección de los Responsables del Desarrollo. La Empresa designa en este caso los
Responsables del Desarrollo del SGP.
Evaluación Inicial de la Gestión de Proyectos. Incluye las actividades de evaluación de las
necesidades de la Empresa en materia de Gestión de Proyectos.
Diagnóstico Inicial. Comprende la identificación y evaluación de los indicadores clave de
proceso actuales relativos al tiempo, coste y calidad que serán utilizados como base para el
análisis de rentabilidad del Proyecto.
Elaboración de la Documentación del SGP. Comprende las actividades de elaboración de la
Documentación soporte del Sistema de Gestión objeto del Proyecto. Incluye el desarrollo de
la Documentación estructurándose esta en función de las fases del Ciclo de Vida del
Modelo de Gestión.
Implantación. Muestra las actividades relativas al proceso de Implantación del SGP en la
Empresa, referentes a las acciones de divulgación y formación del personal.
Evolución y Mantenimiento. Recoge las actividades referentes a las auditorias internas del
Sistema para evaluar las acciones necesarias de mantenimiento y revisión.
Certificación de Jefes de Proyecto (PMP). Son las actividades necesarias para la obtención,
por parte del personal seleccionado en la Empresa, de la Certificación Project Manager
Professional del PMI que acredita al poseedor como Profesional de la Gestión de Proyectos
y asegura que este gestiona los proyectos asignados de acuerdo a la metodología
establecida por el PMI y que es la utilizada como base para el desarrollo del presente
Proyecto.