CAPÍTULO 9

Estructuras organizativas
Resumen
Este capítulo trata de las tres estructuras organizativas principales utilizadas para gestionar proyectos. Se
trata de organización funcional, organización matricial y organización de proyectos o grupo de trabajo. Se
discuten las diferencias, ventajas y desventajas de estos. También se incluye un diagrama que muestra las
diferencias básicas.

PALABRAS CLAVE

Organizacion funcional; Organización matricial; Estructuras de organización; Organización del proyecto;

Fuerza de trabajo

BOSQUEJO DEL CAPÍTULO

Organización Funcional

Organización Matriz

Organización del proyecto (Taskforce)

Para administrar un proyecto, una empresa o autoridad tiene que establecer una organización de proyecto, que

pueda suministrar los recursos para el proyecto y prestarle servicio durante su ciclo de vida. Hay tres tipos

principales de organizaciones de proyectos:

1. Funcional
2. Matriz
3. Proyecto o grupo de trabajo

Organizacion funcional
Este tipo de organización consta de departamentos especializados o funcionales, cada uno con su
propio gerente de departamento responsable ante uno o más directores. Dicha organización es ideal
para operaciones rutinarias donde hay poca variación del producto final. Las organizaciones
funcionales generalmente se encuentran donde los artículos se producen en masa, ya sean
automóviles o
salchichas Cada departamento es experto en su función y la interrelación entre ellos está bien establecida.
En este sentido, una organización funcional no es en absoluto una organización de tipo de proyecto y solo
se incluye porque cuando se tienen que llevar a cabo proyectos pequeños e individuales, se pueden
entregar a un departamento en particular para que los administre. Para proyectos de cualquier tamaño o
complejidad razonable, será necesario establecer uno de los otros dos tipos de organizaciones.

Organización matricial
Este es probablemente el tipo más común de organización de proyectos, ya que utiliza una
organización funcional existente para proporcionar los recursos humanos sin interrumpir la operación
diaria del departamento. El personal asignado a un proyecto en particular es responsable ante un
gerente de proyecto de cumplir con los tres criterios básicos del proyecto: tiempo, costo y calidad. Sin
embargo, el gerente departamental sigue siendo responsable de sus 'pagos y raciones' y de su
cumplimiento con los estándares y procedimientos del departamento, incluida la competencia técnica y
la conformidad con los estándares de calidad de la compañía. Los miembros de este equipo del
proyecto seguirán trabajando en sus escritorios en su departamento, pero reservarán su tiempo para el
proyecto. Cuando el proyecto no garantiza una contribución a tiempo completo, solo se le asignarán
las horas realmente gastadas en el proyecto. Las ventajas de una organización matricial son:

1. Los recursos se emplean de manera eficiente, ya que el personal puede cambiar a diferentes proyectos si

alguno de los proyectos se detiene.

2. Se utiliza la experiencia acumulada por el departamento y se incorporan de inmediato las

últimas técnicas de vanguardia.
3. No es necesario proporcionar instalaciones especiales y se evitan los movimientos perturbadores del

personal.

4. Las perspectivas de carrera de los miembros del equipo quedan intactas.

5. La organización puede responder rápidamente a los cambios de alcance.

6. El gerente del proyecto no tiene que preocuparse por los problemas del personal. Las desventajas
son:
1. Puede haber un conflicto de prioridades entre diferentes proyectos.
2. Puede haber lealtades divididas entre el gerente del proyecto y el gerente departamental
debido a los requisitos de informes duales.
3. Las comunicaciones entre los miembros del equipo pueden verse afectadas si las ubicaciones de los departamentos están

muy separadas.

4. La gerencia ejecutiva puede tener que pasar más tiempo para asegurar un equilibrio justo de
poder entre el gerente del proyecto y el gerente del departamento.

Las organizaciones matriciales a veces se pueden clasificar como fuertes o débiles, según el grado
de dominio o autoridad del gerente de proyecto o gerente de departamento, respectivamente. Por
supuesto, esto puede crear fricción ya que ambas partes intentarán afirmarse.

Sin embargo, todos los problemas anteriores pueden resolverse si la alta gerencia garantiza (e
incluso insiste) que existe una buena relación de trabajo entre el gerente del proyecto y los jefes de
departamento. En ocasiones, ambas partes pueden tener que comprometerse por el bien de los
intereses del proyecto y de la organización en su conjunto.

Organización del proyecto (Taskforce)

Desde el punto de vista de un gerente de proyecto, este es el tipo ideal de organización del proyecto, ya
que con tal configuración él o ella tiene control completo sobre cada aspecto del proyecto. El equipo del
proyecto generalmente estará ubicado en un área, que puede ser una sala para un proyecto pequeño o un
edificio completo para uno muy grande.

Las líneas de comunicación son cortas y la interacción de las disciplinas reduce el riesgo de errores y
malentendidos. Las funciones de planificación y técnicas no solo son parte del equipo, sino también
el personal de control de costos y contabilidad del proyecto. Esto impone una enorme carga y
responsabilidad al gerente del proyecto, que tendrá que delegar gran parte de la gestión diaria a los
coordinadores especiales del proyecto, cuya función principal es garantizar un buen flujo de
comunicación y la recepción oportuna de informes e información de retroalimentación desde el
exterior. fuentes. En proyectos grandes con presupuestos a menudo superiores a £ 0.5 mil millones,
las responsabilidades del gerente de proyecto son similares a las de un director gerente de una
empresa mediana. Él o ella no solo se preocupan por lo técnico
y aspectos comerciales del proyecto, pero también deben ocuparse del personal, cuestiones financieras
y políticas, que a menudo son más difíciles de delegar. No hay duda de que para los proyectos grandes
es esencial un tipo de organización de proyectos del grupo de trabajo, pero como en muchas áreas de
negocios, la clave del éxito radica en la personalidad del gerente del proyecto y su capacidad para
inspirar al equipo del proyecto a se consideran partes interesadas personales en el proyecto.

Una de las principales diferencias entre las dos organizaciones de proyectos reales (matriz y equipo de
trabajo) y la organización funcional es el método de contabilidad financiera. Para que el gerente del proyecto
retenga el control de costos adecuado durante la vida del proyecto, es vital que se instituya un sistema de
contabilidad del proyecto, en el que todos los ingresos y gastos, incluida una asignación de gastos generales
previamente acordada y un margen de beneficio, se registren en el proyecto como si fuera una organización
independiente separada. Las únicas excepciones posibles son ciertas transacciones financieras corporativas,
tales como pagos de intereses sobre préstamos tomados por la organización anfitriona y recibos de intereses
sobre depósitos de un flujo de caja positivo.

Fig. 9.1 muestra una representación esquemática de las tres organizaciones básicas de gestión de
proyectos, funcional, proyecto (o grupo de trabajo) y matriz.

FIGURA 9.1 Tipos de organización.