UNIVERSIDAD NACIONAL AGRARIA DE LA SELVA

CARRERA PROFESIONAL: ADMINISTRACIÓN

Curso: Gestión Estratégica de Negocios

Trabajo Grupal: Ensayo N° 3

Análisis y evaluación del ambiente competitivo de los negocios

Integrantes:

Docente : Dr. Víctor Chacón López

Tingo María – Perú

2019

ÍNDICE

1
I. RESUMEN.................................................................................................................3
II. INTRODUCCIÓN......................................................................................................4
III. CONTENIDO ESPECÍFICO.....................................................................................6
IV. OPINIÓN CRÍTICA.................................................................................................10
V. CONCLUSIONES....................................................................................................11
VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS.....................................................................12

Trabajo Grupal: Ensayo N° 3

“Me interesa el futuro porque es el sitio donde voy a pasar el resto de mi vida”

2
 Woody Allen
Análisis y evaluación del ambiente competitivo de los negocios

I. RESUMEN

El presente ensayo se enfoca a disertar sobre las empresas que se desarrollan dentro de un

entorno que lo afecta y que está en permanente cambio. Su correcto análisis será una pieza

clave para construir una buena estrategia para cada negocio. El análisis del entorno,

consiste en identificar y evaluar el efecto que una serie de variables externas a la empresa,

tienen o pueden tener sobre sus resultados. Asimismo, este análisis pretende ayudar a

buscar formas en que la empresa puede afectar e incidir en su propio entorno competitivo

de manera de crear condiciones favorables para su negocio.

Es importante considerar que un correcto análisis del entorno se realiza para cada uno de

los negocios de la empresa, ya que el entorno relevante será función de las características

propias de cada uno de ellos.

El análisis competitivo es un proceso que consiste en relacionar a la empresa con su

entorno. El análisis competitivo ayuda a identificar las fortalezas y debilidades de la

empresa, así como las oportunidades y amenazas que le afectan dentro de su mercado

objetivo.

3
 II. INTRODUCCIÓN

En el transcurso de los años el estudio de la competitividad ha dado forma al desarrollo de

metodologías que miden diversos aspectos de la misma, según ésta sea conceptualizada. La

recopilación de las diferentes metodologías y sus aplicaciones, tanto las desarrolladas a lo

interno del IICA como fuera, forma parte de un proceso mayor cuya meta final es construir

una metodología de análisis. A partir de su establecimiento, se espera sentar las bases para

construir un mecanismo de medición ágil, que permita cuantificarla de forma práctica. Por

ello, inicialmente se busca conocer la evolución metodológica de la medición de la

competitividad, para luego realizar un análisis crítico que permita retomar y mejorar

aquellos elementos de cuantificación que así lo ameriten. Como paso siguiente, se

integrarán al análisis otros factores relevantes que todavía no forman parte de una

metodología estructurada. Como parte inicial de tal proceso, este Cuaderno Técnico

introduce al lector a diversas metodologías de análisis, las cuales permiten conocer parte

del acervo documental recopilado sobre el tema. El espectro de literatura correspondiente a

las metodologías de competitividad es muy amplio y variado. Cada una ofrece diferentes

elementos de análisis que armonizan en menor o mayor grado con los objetivos de nuestro

trabajo. Resulta importante recordar que el énfasis objetivo de la metodología es la

medición de la competitividad de las cadenas agroalimentarias que incorpore el impacto

del factor localización espacial. Sin embargo, con el fin de no establecer un sesgo

selectivo, se procedió a recopilar las metodologías enfocadas en cadenas agroalimentarias

o en otras unidades de análisis tales como la empresa, las cuales condicionan o forman

parte directa o indirectamente de una cadena.

4
El Problema

 En los últimos años con los estudios se pueden predecir ciertas tendencias que

tendrán los negocios en el mediano y largo plazo, especialmente en cuanto al

comportamiento de sus patrones de consumo y tendencias de su demanda al interior

del mercado. Las empresas del mundo ¿Dónde estamos? Nos vemos abocados a

hacer un análisis de la situación que nos responde la posición que ocupamos, ¿A

dónde queremos ir? Supone una definición de los objetivos que queramos alcanzar y

a los que necesitamos desplazarnos, ¿Cómo llegaremos allí? En este punto es donde

debemos señalar el desarrollo de acciones o estrategias que llevaremos a cabo para

alcanzar los objetivos y si podremos aguantar el ritmo, ¿Por qué las empresas

permanecen en su estado de confort?

Objetivos

 Determinar los factores externos que componen el análisis y evaluación del entorno

competitivo de las empresas.

 Establecer un plan de acción para el negocio y/o empresa introduciendo una nueva

practica en el hábito del negocio.

 Establecer estrategias de gestión empresarial para los negocios de Tingo María.

Metodología

Para cumplir con los objetivos del ensayo, se recurre a las siguientes fuentes de

información:

Datos primarios.- Se recogió información de la Municipalidad Provincial de Leoncio

Prado y la Superintendencia Nacional de Aduanas y Administración Tributaria

(SUNAT)

5
Datos Secundarios.-

Bibliografía, fotocopiado de capítulos referidos al tema.

Material publicado en páginas web: Publicaciones del Ministerio de Economía y

Finanzas (MEF) y diario La Republica

La información encontrada se redacta en el contenido específico, luego nuestra

opinión crítica y finalmente las conclusiones, seguido de la bibliografía.

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 III. CONTENIDO ESPECÍFICO

Análisis y evaluación del ambiente competitivo de los negocios

El entorno Remoto está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden en

el resultado del negocio, pero que la empresa por sí misma difícilmente puede afectar. Esto

último, no significa que las empresas no puedan afectarlo, sino que hacerlo requiere de

actuaciones creativas e innovadoras, o bien de la actuación de empresas agrupadas en

organizaciones con la suficiente capacidad de incidir especialmente en variables del marco

regulatorio que afectan al negocio todas ellas en su conjunto.

La clasificación aquí expuesta se debe considerar sólo como una forma referencial de

ordenar a las principales variables del Entorno Remoto, de manera de comprenderlas

mejor.

Aspectos Económicos: son variables económicas que inciden en el resultado del

negocio. Entre ellas encontramos variables como indicadores macroeconómicos (tasa de

interés, inflación, tipo de cambio, etc.), políticas comerciales, acuerdos de libre comercio,

organismos regulatorios, etc.

Aspectos Legales y Políticos: comprenden factores como la estabilidad general del

entorno, legislación laboral, comercial, civil y tributaria, que impactan o pueden impactar

en el desarrollo y el clima de negocios en general o de sectores en particular.

Aspectos Ecológicos: todos aquellos relacionados con el medio ambiente.

Aspectos Sociales: las empresas son generadoras de cambios sociales y receptora

del impacto que esas transformaciones puedan generar en el entorno. Estilos de vida

dirigidos por la moda, los gustos, el desarrollo, los valores y las costumbres no pueden ser

ajenos en un análisis del Entorno Remoto.

Aspectos Tecnológicos: descubrimientos científicos, el impacto de desarrollo en

productos

7
 relacionados con la oferta de la empresa, y todos aquellos conocimientos que

impliquen cambios en la forma de operar de la empresa en forma directa o indirecta.

El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden

en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y

decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno

Cercano, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y comunidad en

general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de un

negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter, conocido como el modelo de las

fuerzas competitivas.

Análisis de las fuerzas competitivas de Porter:

Toda competencia depende de las cinco fuerzas competitivas que se interaccionan en

el mundo empresarial:

 Amenaza de nuevos entrantes.

 Rivalidad entre competidores.

 Poder de negociación con los proveedores.

 Poder de negociación con los clientes.

 Amenaza de productos o servicios sustitutivos.

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Barreras de entrada y de salida

La amenaza de los nuevos entrantes depende de las barreras de entrada existentes en el

sector. Estas barreras suponen un grado de dificultad para la empresa que quiere acceder a

un determinado sector. Cuanto más elevadas son las barreras de entrada, mayor dificultad

tiene el acceso al sector.

Barreras de entrada

Hay seis fuentes fundamentales de barreras de entrada:

 Economías de escala. Se refieren a la disminución en costes unitarios de un

producto cuando aumenta el volumen de compra.

 Diferenciación de producto. Significa que las empresas establecidas tienen

identificación de marca y lealtad de cliente, esto crea una fuerte barrera de entrada ya

9
 que fuerza a los posibles entrantes a gastarse fuertes sumas en constituir una imagen

de marca.

 Requisitos de capital. Necesidad de invertir recursos financieros elevados, no solo

para la constitución de la empresa o instalaciones sino también para conceder créditos

a los clientes, tener stocks, cubrir inversiones iniciales, etc.

 Acceso a los canales de distribución. Necesidad de conseguir distribución para su

producto.

La empresa debe persuadir a los canales para que acepten su producto mediante

disminución de precio, promociones reduciendo beneficios.

 Curva de aprendizaje o experiencia. El know how o saber hacer de toda empresa

marca una importante limitación a los posibles competidores que tienen que acudir de

nuevas a ese mercado concreto.

 Política del gobierno. Puede limitar o incluso cerrar la entrada de productos con

controles, regulaciones, legislaciones, etc.

 Barreras de salida

Las barreras de salida son factores económicos estratégicos y emocionales que hacen

que las empresas sigan en un determinado sector industrial, aun obteniendo bajos

beneficios e incluso dando pérdidas.

Hay seis fuentes principales de barreras de salida:

 Regulaciones laborales. Suponen un alto coste para la empresa.

 Activos poco realizables o de difícil reconversión. Activos altamente especializados

con pequeño valor de liquidación.

 Compromisos contractuales a largo plazo con los clientes. Por los cuales debemos

permanecer más tiempo en el sector, manteniendo la capacidad para la fabricación, los

costes de producción, etc.

10
  Barreras emocionales. Suponen una resistencia emocional por parte de la dirección

a una salida que está económicamente justificada y que no se quiere llevar a cabo por

lealtad a los empleados, por temor a la pérdida de prestigio, por orgullo, etc.

 Interrelaciones estratégicas. Las interrelaciones entre unidades de negocio y otras

en la compañía en términos de imagen, capacidad comercial, acceso a mercados

financieros son la causa de que la empresa conceda una gran importancia estratégica a

estar en una actividad concreta.

 Restricciones sociales y gubernamentales. La negativa del gobierno a decisiones de

salida, debido a la pérdida de puestos de trabajo, a efectos económicos regionales, etc.

Productos sustitutivos

Los productos sustitutivos limitan el potencial de una empresa. La política de

productos sustitutivos consiste en buscar otros que puedan realizar la misma función que el

que fabrica la empresa en cuestión. Este concepto es el que hace que entre en competencia

directa con el producto al que se le presenta como sustitutivo, ya que cumple la misma

función dentro del mercado y satisface la misma necesidad en el consumidor. Los

productos sustitutivos que entran en mayor competencia son los que mejoran la relación

precio-rentabilidad con respecto al producto de la empresa en cuestión. Un ejemplo clave

lo tenemos con los productos genéricos que el sector farmacia comercializa con el

beneplácito del gobierno.

 Estrategia de actuación frente a la competencia

Según adoptemos una postura u otra frente a la competencia, podemos diferenciar cuatro

tipos distintos de estrategias:

 Estrategia de líder. El líder es aquel que ocupa una posición dominante en el

mercado reconocida por el resto de las empresas. Un líder se enfrenta a tres retos: el

desarrollo de la demanda genérica, desarrollando la totalidad del mercado captando

11
 nuevos consumidores o usuarios del producto, desarrollando nuevos usos del mismo o

incrementando su consumo; proteger la participación del mercado, con respecto a la

cual puede adoptar diversas estrategias como la innovación, la distribución intensiva,

la confrontación abierta con respecto a los precios...; y ampliar la participación del

mercado, aumentando la rentabilidad de sus operaciones sin incurrir en posiciones

monopolísticas.

Estrategia de retador. Consistente en querer sustituir al líder, ya que no se domina el

mercado. Con ello trata de incrementar su participación de mercado mediante estrategias

agresivas. Estas pueden consistir:

 Ataque frontal: utilizando las mismas armas que el líder.

 Ataques laterales: teniendo como objetivo los puntos más débiles del competidor,

pudiendo adoptar varias formas como el desbordamiento, el acercamiento, la

guerrilla, etc. 

 Estrategia de seguidor. El seguidor es aquel competidor que tiene una cuota de

mercado más reducida que el líder. Su estrategia consiste en alinear sus decisiones

con respecto a las del líder. No ataca, coexiste con él para repartirse el mercado.

Trata de desarrollar la demanda genérica concentrándose en segmentos del mercado

en los que posee una mayor ventaja competitiva, con una estrategia propia.

 Estrategia de especialista. El especialista es aquel que busca un hueco en el

mercado en el que pueda tener una posición dominante sin ser atacado por la

competencia. Se concentra en un segmento del mercado, dominándolo y

sirviéndolo con una gran especialización y obteniendo suficiente potencial de

beneficio.

12
Estrategia de crisis: retirarse, resistir o reinventarse

La crisis económica que al inicio de la segunda década del siglo XXI mantuvo en

tensión principalmente a los países de la Unión Europea aportó tres posibles enfoques o

soluciones para intentar contrarrestar la situación competitiva de las empresas:

 Retirarse. La falta de liquidez y los cambios tecnológicos, sociales y culturales

obligaron a un importante número de compañías a cerrar sus puertas, ya que no

supieron contrarrestar los cambios producidos en el mercado o contar con la tesorería

suficiente para aguantar el ciclo económico.

 Resistir. Las empresas que no están gestionadas bajo una óptica de marketing del

siglo XXI suelen adoptar esta solución para intentar competir en el mercado. Su

objetivo es intentar competir «como sea» hasta que la crisis pase. Esta actitud tiene un

importante desgaste anímico, económico y profesional y no siempre sale.

 Reinventarse. Bajo la filosofía de que «el fracaso es parte del camino del éxito» las

empresas que se encuentren en una etapa de crisis deben establecer una política de

cambios e innovación. Innovar en sus estrategias, en sus productos o servicios, en sus

canales de distribución, etc. Además, tienen que prestar una máxima atención a sus

clientes, a sus vendedores y adecuarse plenamente a la gestión.

13
Niveles de competitividad frente a la crisis

LA IMPORTANCIA DEL ANÁLISIS DEL ENTORNO DE LOS NEGOCIOS

Para comprender mejor la importancia del entorno en los negocios, considere por

ejemplo el mercado de los confites y una nueva ley con la cual se desea regular aspectos

técnicos y de información de los envases. Es evidente que este cambio legal puede afectar

seriamente a un negocio que compite en ese sector, por ejemplo, aumentando algunos de

sus costos (el costo de envase) e incidiendo en su proceso productivo. También puede

generarle a la empresa la necesidad de educar a su cliente en el uso del nuevo envase de

manera de no deteriorar la manipulación que se haga del producto afectando así su calidad.

En síntesis, cambios regulatorios pueden afectar de manera muy relevante la forma de

realizar un negocio. El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y de

búsqueda de información al interior de la empresa. Es importante considerar que el análisis

externo no debe basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino en hechos

reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior, el análisis

14
externo debe hacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa, proveniente de

fuentes internas y externas a la empresa. La utilidad para una empresa de realizar

correctamente el análisis externo radica en que a través de él se logra conocer la posición

que la empresa tiene en su mercado, y se identifican posibles oportunidades y amenazas

que a la empresa se le presentan, las cuales deberían ser consideradas en el proceso de

definición del futuro que se desea alcanzar.

ANÁLISIS DE LOS ELEMENTOS DEL ENTORNO CERCANO

El Entorno Cercano está compuesto por factores externos a la empresa, que inciden

en el resultado del negocio, y que la empresa por sí misma, a través de sus acciones y

decisiones también puede afectar. Los principales elementos que conforman el Entorno

Cercano, son: competidores, proveedores, clientes, accionistas, empleados y comunidad en

general. Uno de los modelos más utilizados para analizar el Entorno Cercano de un

negocio, es el desarrollado por el profesor Michael Porter, conocido como el modelo de las

fuerzas competitivas.

El modelo del profesor Porter plantea que existen en el entorno de la empresa cinco

fuerzas competitivas con las cuales ésta interactúa permanentemente: amenaza de entrada

de nuevos competidores potenciales, rivalidad competitiva de los competidores

actualmente existentes, poder de negociación que tengan los clientes de la empresa, poder

de negociación de los proveedores de la empresa, y fortaleza y calidad de los productos o

servicios sustitutos a los ofrecidos por la empresa. La relación y posición que una empresa

tenga con estas fuerzas competitivas determinará en algún grado la rentabilidad de la

empresa en el mediano y largo plazo. De esta forma, la interacción empresa y fuerzas

competitivas determinarán el atractivo que el sector tiene para una empresa.

Veamos a continuación qué características tienen estas fuerzas competitivas:

15
Amenaza de nuevos competidores: describe cuán amenazado está nuestro negocio en el

sector en donde compite. Por tanto, el sector será atractivo para nuestra empresa en la

medida que haya pocas amenazas de ingreso de potenciales competidores al sector, los

cuales aumentarían el nivel de competencia actualmente existente.

Rivalidad Competitiva: se trata de determinar cuánto es necesario rivalizar con otros

competidores para obtener resultados en nuestro negocio. Mientras mayor sea este

esfuerzo, mayor será la rivalidad competitiva y, por tanto, menos atractivo será el sector

para nuestro negocio.

Poder de Negociación de los Clientes: se trata de determinar quién está en mejor posición

para definir variables esenciales (precio, plazo de entrega, condiciones de crédito, etc.) en

la relación empresa y principales grupos de clientes. De esta forma, si el poder de

negociación es del cliente, el sector será poco atractivo para nuestra empresa.

Poder de Negociación de los Proveedores: esta fuerza busca determinar la calidad y

fortaleza de los proveedores en relación con nuestro negocio. Mientras más fuertes sean

ellos, mayor capacidad tendrán para incidir y determinar las variables esenciales de su

relación con nuestra empresa, reduciéndose de esta manera el atractivo para ella. Fortaleza

y Calidad de Productos o Servicios: nuestro negocio también verá afectado sus retornos, en

la medida que existan buenos productos sustitutos a la oferta que él entregue al segmento

de clientes al que se pretende llegar. Mientras más y mejores sustitutos haya, menor será el

atractivo del sector para nuestro negocio.

16
DETERMINACIÓN DEL ATRACTIVO QUE EL SECTOR TIENE PARA EL

NEGOCIO

El grado de atractivo que un sector tiene para nuestro negocio, estará determinado

especialmente por la posición que la empresa tenga en relación con cada una de las fuerzas

competitivas que conforman su Entorno Cercano. Como esta posición es variable

dependiendo de la empresa de la cual se trate, un mismo sector puede tener un atractivo

distinto para distintas empresas.

En la sección anterior, presentamos las fuerzas competitivas y su relación con el atractivo

del sector para el negocio. Analicemos ahora cuáles son las principales variables que

determinan el estado que cada fuerza competitiva tiene para la empresa, teniendo

principalmente en cuenta que la conclusión que se obtenga respecto a cada una de las

fuerzas com- 47 petitivas dependerá de considerar al conjunto de variables que inciden en

ella y, por tanto, no debe ser considerada cada variable por sí misma de manera individual

e independiente de las otras que puedan afectar a la fuerza competitiva que se está

considerando.

AMENAZA DE NUEVOS ENTRANTES

¿Cuán difícil (o fácil) es entrar a competir en nuestro sector para una empresa que hoy no

esté compitiendo en él? La respuesta a esta pregunta determinará el nivel de amenaza que

para nuestro negocio representan los nuevos competidores que son potenciales entrantes.

El principal elemento que determina la respuesta a la pregunta anterior se refiere a las

barreras a la entrada que existan en nuestro mercado o sector. Por barreras a la entrada

debe entenderse las condiciones que disuaden el ingreso de nuevos competidores al sector

en donde compite nuestro negocio. Son cuatro los principales elementos que determinan el

17
nivel de barreras a la entrada: las economías de escala, el grado de diferenciación del

producto o servicio, el acceso a los canales de distribución y los requerimientos de capital.

Economías de Escala

Deben entenderse como reducciones de costos asociadas al volumen de operación

que pueden lograrse como consecuencia de producir en lotes mayores (cantidad simultánea

de producto producido) en un período determinado. Por ejemplo, es más económico freír

en lotes de 50 hamburguesas que en lotes de 10 hamburguesas, ya que los costos fijos

(costos que no varían según el volumen producido de manera simultánea) asociados al

proceso se reparten en un mayor número de unidades producidas, haciendo que el costo

unitario por hamburguesa asociado al proceso de freír hamburguesas, sea menor cuando el

lote es mayor (desde luego, lo anterior supone que un lote mayor no significa incurrir en

costos fijos adicionales). Así, mientras mayores sean las economías de escala en su sector,

mayores serán las barreras a la entrada, ya que, para ser competitivo, un nuevo competidor

deberá producir en una escala importante.

Grado de Diferenciación del Producto o Servicio

Se refiere a lo especial que resulta un producto o servicio como consecuencia de

estar dotado de atributos particulares que lo diferencian del resto. Mientras más

diferenciado sea su producto o servicio, mayores serán las barreras a la entrada para

nuevos competidores, ya que para ser competitivos se requiere haber desarrollado las

características especiales de la oferta existente.

Acceso a los Canales de Distribución: se refiere al acceso en los canales de llegada al

cliente. Esta variable es generadora de mayores barreras a la entrada, mientras más masiva

sea la distribución requerida para el producto o servicio.

18
Requerimientos de Capital

la necesidad de invertir importantes cantidades de recursos financieros para

competir, crea barreras a la entrada, en especial mientras más irrecuperables sean dichas

inversiones (por ejemplo, en publicidad, a diferencia de aquéllas que van orientadas a la

adquisición de activos de capital (máquinas), en que se aprecia el respaldo por lo menos

físico de la inversión). Mientras mayores sean los requerimientos de capital, pueden ser

mayores las barreras a la entrada. No obstante, lo anterior, es importante destacar que los

Requerimientos de Capital son en la actualidad cada vez menos generadores de barreras a

la entrada, debido a la amplia disponibilidad de fuentes de financiamiento existentes.

AMENAZA DE NUEVOS COMPETIDORES ENTRANTES Y ATRACTIVO DEL

SECTOR PARA SU NEGOCIO

Si las barreras a la entrada son altas en su sector, su empresa estará menos

amenazada por la entrada de posibles nuevos competidores, lo que hará a su sector más

atractivo para su empresa.

Si las barreras a la entrada de su sector son bajas, su empresa estará más amenazada

por la posible entrada de nuevos competidores, lo que hará a su sector más hostil y por

tanto menos atractivo para su empresa.

RIVALIDAD COMPETITIVA

¿Qué nivel de competencia hay en el sector? ¿Cuánto hay que competir en el mercado para

obtener utilidades? ¿Qué grado de rivalidad existe con los demás competidores para

obtener resultados económicos atractivos en nuestro negocio?

La respuesta a estas preguntas determinará el nivel de rivalidad competitiva para nuestro

negocio. La Rivalidad Competitiva está asociada con el nivel de competencia existente en

el sector. En la mayoría de los sectores, los participantes son mutuamente dependientes en

19
sus acciones. Así los movimientos competitivos de algunas empresas pueden causar

efectos en las acciones de sus competidores y/o generar reacciones en ellos.

Los principales elementos que determinan la rivalidad competitiva de un sector son

el número de competidores, la tasa de crecimiento del mercado y el grado de

diferenciación de su producto o servicio.

Número de Competidores

se refiere al número de empresas que compiten en un determinado sector. Mientras

mayor sea el número de competidores en su negocio, mayor será la rivalidad competitiva

en el sector.

Tasa de Crecimiento del Mercado

A mayor crecimiento del mercado, menor rivalidad competitiva. La razón es que

antes de quitarle ventas a otro competidor para obtener rentabilidad, una empresa intentará

captar el mayor crecimiento que está experimentando el mercado, lo que se traducirá en

una menor rivalidad. No obstante, lo anterior, para concluir con mayor precisión respecto a

la rivalidad competitiva, la tasa de crecimiento del mercado debe utilizarse en conjunto con

el número de competidores. Así, si hay muchos competidores y el sector crece poco, la

rivalidad competitiva será alta con seguridad. Si hay pocos competidores y el sector crece

mucho, la rivalidad será baja con seguridad. Cualquier otra combinación puede dar como

resultado una situación de alta o baja rivalidad, dependiendo del sector y del negocio que

se esté analizando.

Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio

mientras más especial y único (entiéndase diferenciado) sea el producto o servicio

ofrecido, menor será la rivalidad competitiva, ya que su demanda estará más asociada a un

tipo de producto específico y diferenciado que a uno estándar.

20
RIVALIDAD COMPETITIVA Y ATRACTIVO DEL SECTOR PARA SU

EMPRESA

• Si el número de competidores es bajo, la tasa de crecimiento del mercado es atractiva y el

producto o servicio es diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será baja,

siendo, en relación con esta variable, el sector atractivo para nuestro negocio.

• Si el número de competidores es alto, la tasa de crecimiento del mercado baja y el

producto o servicio poco diferenciado, la rivalidad competitiva para la empresa será alta,

siendo, en relación con esta variable, el sector poco atractivo para nuestro negocio.

• Cualquier otra combinación entre las tres variables antes señaladas puede dar origen a

una situación de rivalidad alta o baja con la consiguiente atractividad baja o alta según sea

el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES

¿Cuánto Poder de Negociación tienen los Clientes en relación con su Empresa?

Los clientes afectan el atractivo del sector para su negocio, por cuanto pueden ser

una amenaza competitiva en la medida que obliguen (o puedan obligar) a reducciones de

precios, mejoras en las condiciones del producto que aumenten el costo para su empresa,

extensión de las condiciones de crédito y, en general, a cualquier conjunto de acciones que

vaya en desmedro del margen de utilidad de su negocio. Así, la capacidad del cliente para

incidir en variables como las descritas, determinará el poder de negociación que ellos

finalmente tengan para con la empresa.

Los principales elementos que inciden en la determinación del Poder de Negociación

de los Clientes son la concentración de las ventas de la empresa, el grado de diferenciación

21
de su producto o servicio, y la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos

para los clientes.

Concentración de las Ventas de la Empresa

Cuando las ventas de su empresa estén concentradas en un número reducido de

clientes, su empresa se encontrará en una posición de mayor vulnerabilidad frente a ellos,

ya que los clientes estarán en una mejor posición para ejercer poder en su relación con la

empresa. Por tanto, mientras más concentradas estén las ventas de su empresa en unos

pocos clientes, mayor será el poder de negociación de ellos con la empresa.

Grado de Diferenciación de su Producto o Servicio

Mientras más diferenciado sea el producto o servicio ofrecido, menor será el poder

de negociación del cliente, ya que la demanda que usted tenga estará asociada al tipo de

producto específico y diferenciado que se ofrece en el mercado y no a uno estándar.

Disponibilidad y Calidad de los Productos o Servicios Sustitutos para el Cliente

Este aspecto está muy relacionado con el grado de diferenciación del producto o

servicio de la empresa. Mientras más diferenciado sea el producto o servicio de nuestra

empresa, menor será su grado de sustitución con otro y, por tanto, menor será el poder de

negociación de los clientes hacia nuestra empresa.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES Y ATRACTIVO DEL SECTOR

PARA SU EMPRESA

Si las ventas de su empresa están concentradas en unos pocos clientes, el grado de

diferenciación de su producto o servicio es bajo, y existe una alta disponibilidad y calidad

de productos o servicios sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes

22
será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable,

será bajo.

Si las ventas de su empresa están distribuidas en varios clientes, no siendo

significativo ninguno de ellos por sí mismo, el grado de diferenciación de su producto o

servicio es alto, y no existe una alta disponibilidad y calidad de productos o servicios

sustitutos, probablemente el poder de negociación de sus clientes será bajo y, por tanto, el

atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a

una situación de poder de negociación de clientes alto o bajo, con la consiguiente

atractividad baja o alta para su negocio, según sea el caso.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES

¿Cuánto Poder de Negociación tienen sus Proveedores en relación con su Empresa?

La determinación del poder de negociación de los proveedores puede considerarse

análoga a la recientemente explicada para los clientes, pero con relaciones contrarias a las

allí planteadas. En efecto, al ser nuestra empresa cliente de sus proveedores, aquellas

variables que determinan el poder de negociación de los clientes, en este caso determinarán

el poder de negociación de nuestra empresa en relación con sus proveedores (ahora es

nuestra empresa la que es cliente). Los principales elementos que determinan el Poder de

Negociación de los Proveedores son la concentración de las compras de nuestra empresa,

la disponibilidad y calidad de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa, y el

costo que puede tener para nuestra compañía el hecho de cambiar de proveedor.

Concentración de las Compras de la Empresa

Mientras más concentradas estén las compras de nuestra empresa en pocos

proveedores (suponiendo que además hay altos costos por cambiar de proveedor), mayor

23
será el poder de negociación que ellos tengan en relación con nuestra empresa, debido a la

importancia que el proveedor representa para la empresa.

Disponibilidad y Calidad de Productos o Servicios Sustitutos para la Empresa

Mientras más diferenciado sea el producto o servicio que se compre, menor será el

grado de sustitución de éste y, por tanto, mayor será el poder de negociación de los

proveedores hacia nuestra empresa.

Costos de cambiar de Proveedor

Pueden existir costos por innumerables razones asociados a cambiar de proveedor

(costos económicos, costos por el conocimiento que mi proveedor tiene de mis procesos,

confianza y nivel de conocimiento mutuo desarrollado a lo largo del tiempo, etc.). Mientras

mayores sean los costos asocia- 51 dos por el hecho de cambiar de proveedor, menor

incentivo al cambio tendrá la empresa y, por tanto, mayor será el poder de negociación de

los proveedores en relación con la empresa.

PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS PROVEEDORES Y ATRACTIVO DEL

SECTOR PARA SU EMPRESA

Si las compras de su empresa están concentradas en unos pocos proveedores, el

grado de diferenciación del producto o servicio de su proveedor es alto, y existen altos

costos de cambiar de proveedor, probablemente el poder de negociación de sus

proveedores será alto y, por tanto, el atractivo del sector para su negocio, en relación con

esta variable, será bajo. Si las compras de su empresa están distribuidas entre varios

proveedores, no siendo ninguno relevante por sí mismo en volumen, el grado de

diferenciación del producto o servicio de su proveedor es bajo, vale decir es un producto

muy estandarizado, y no existen costos relevantes asociados a cambiar de proveedor,

probablemente el poder de negociación de sus proveedores será bajo y, por tanto, el

atractivo del sector para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

24
 Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a

una situación de poder de negociación de proveedores alto o bajo, con el consiguiente

atractivo bajo o alto según sea el caso.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS

¿Cuánto afecta a la Oferta de su Negocio la existencia de Productos o Servicios Sustitutos?

Los productos o servicios sustitutos son aquellos que satisfacen en el cliente

necesidades similares que aquellas que satisface el producto o servicio de nuestra empresa.

Pero a diferencia de los productos o servicios competidores, los sustitutos son

desarrollados, fabricados, construidos, entregados, etc. desde procesos tecnológicos

distintos y por lo tanto su proceso de fabricación y/o comercialización es esencialmente

diferente al utilizado por nuestra empresa. Por ejemplo, suponga que su empresa fabrica y

comercializa botellas y envases de vidrio para el envasado de diferentes tipos de productos,

uno de ellos, el vino. En este caso, el almacenaje de productos con tecnología de envasado

Tetra, constituyen un producto sustituto a la botella de vidrio como sistema de envasado

para el vino. Otra empresa que fabrique y comercialice botellas de vidrio es una empresa

competidora directa de su negocio, y no un sustituto cercano.

La existencia de sustitutos cercanos representa una fuerte amenaza competitiva para

nuestro negocio, limitando el precio que se puede cobrar y, por tanto, afectando sus

márgenes y retornos. Los principales elementos que determinan la amenaza de productos o

servicios sustitutos para una empresa, son la calidad y fortaleza del producto o servicio

sustituto, la facilidad de acceso a dichos productos (entiéndase disponibilidad para el

cliente), y los costos de cambiar de producto o servicio para el cliente.

Calidad y Fortaleza de Productos o Servicios Sustitutos

Se refiere a cuánto mejor satisface el producto o servicio sustituto, en relación con

aquel ofrecido por nuestra empresa, la necesidad que pretende satisfacer en el grupo de

25
clientes al cual va dirigido. Mientras mejor sea, en los términos antes presentados, el

producto o servicio sustituto que el ofrecido por nuestra empresa, mayor será la amenaza

de ellos para con nuestra empresa.

Facilidad de Acceso a Productos o Servicios Sustitutos

Se refiere al grado de disponibilidad con que cuenta el cliente para obtener el

producto o servicio sustituto que desee. Desde luego que esta variable debe considerarse en

conjunto con la agresividad comercial que tenga el producto sustituto en el mercado

(mayor agresividad comercial se logra, por ejemplo, con mayor presencia en el canal de

distribución, mayores inversiones en publicidad, política de precios y descuentos más

agresivas, etc). Así, mientras más sencillo sea para el cliente obtener buenos productos o

servicios sustitutos a nuestra oferta, mayor será la amenaza de los productos o servicios

sustitutos hacia nuestra empresa.

Costos de Cambiar de Producto o Servicio para el Cliente

Por innumerables razones para el cliente, pueden existir costos asociados a dejar de

preferir nuestra oferta y cambiarla por una oferta sustituta. Algunos de estos costos son por

conocimiento de uso, por inversiones ya realizadas, por costumbre y tradición (siempre lo

he usado). Mientras mayores sean los costos asociados a dejar de preferir nuestra oferta,

cambiándola por la entregada por un sustituto, menor incentivo al cambio tendrá el cliente

y por tanto, menor amenaza habrá por parte de productos o servicios sustitutos en relación

con nuestra empresa.

AMENAZA DE PRODUCTOS O SERVICIOS SUSTITUTOS Y ATRACTIVO DEL

SECTOR PARA SU EMPRESA

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es alta, existen amplias

facilidades de obtención de estos productos por parte del cliente, y los costos de cambiar de

producto o servicio para el cliente son más bien bajos o inexistentes, mayor será la

26
amenaza de productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo

del sector para su negocio, en relación con esta variable, será bajo.

• Si la calidad y fortaleza de productos o servicios sustitutos es baja, sumado a la existencia

de dificultades para obtener estos productos por parte del cliente, el cual además tiene

importantes costos asociados a cambiar de producto o servicio, menor será la amenaza de

productos o servicios sustitutos para nuestra empresa y, por tanto, el atractivo del sector

para su negocio, en relación con esta variable, será alto.

• Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a una

situación de amenaza de productos o servicios sustitutos alta o baja, con el consiguiente

atractivo bajo o alto según sea el caso.

EXISTENCIA Y FORTALEZA EN EL ESTABLECIMIENTO DE RELACIONES

CON COMPLEMENTADORES

¿Existe posibilidad de realizar alianzas o asociaciones con empresas cuya demanda

aumente cuando la de nuestro negocio también lo haga?

Como se señaló anteriormente, los complementados son empresas (pueden ser

clientes, proveedores, empresas de otros sectores, etc.) que se caracterizan porque

aumentan su demanda cuando la demanda de nuestra empresa también lo hace, y

viceversa. Por ejemplo, las empresas que fabrican microprocesadores para computadores

personales como es el caso de Intel, son empresas complementadoras de aquellas

productoras de computadores personales (por ejemplo, IBM); la demanda de una crece,

cuando lo hace la de la otra y viceversa.

Por lo anterior, nuestro negocio y el del complementado pueden plantearse como

aliados en el desarrollo de un determinado negocio o sector, buscando instancias de

beneficio mutuo. Así, el establecimiento de relaciones con empresas complementadoras

puede afectar positivamente al atractivo del sector para nuestro negocio, a través de

27
generarnos mayores posibilidades para potenciar y desarrollar el negocio sobre la base del

establecimiento de situaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y la de el o los

complementadores relevantes. Por tanto, buscar y potenciar estas relaciones constituirá una

forma de hacer que el sector sea más atractivo para nuestro negocio.

Existen dos principales elementos que determinan la calidad de las relaciones con

complementadores para potenciar el atractivo del sector para nuestro negocio: el número

de posibles complementadores a los cuales nuestra empresa tendría acceso, y la fortaleza

en la relación de complementariedad que se dé entre las empresas complementadoras.

Número de Posibles Complementadores

Se refiere al número de potenciales empresas, instituciones u organismos que son

potenciales complementadores de nuestro negocio. Así, mientras mayor número de

posibles complementadores exista, mayor será la posibilidad de generar relaciones de

beneficio mutuo que puedan hacer más atractivo el sector para nuestra empresa.

Fortaleza de la relación entre Complementadores

Se trata de evaluar la calidad de la relación potencial entre empresas

complementadoras, la cual estará determinada por la cercanía en la interacción entre las

empresas. Mientras más alto sea el grado de interacción entre la empresa y sus

complementadores (entiéndase mientras más interrelación exista entre las demandas que

enfrentan ambas empresas), mayor será la posibilidad de generar mejores y más sólidas

relaciones de beneficio mutuo entre nuestra empresa y el complementado, que puedan

hacer más atractivo el sector para nuestra empresa.

RELACIONES DE COMPLEMENTARIEDAD Y ATRACTIVO DEL SECTOR

Si existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con

nuestra empresa, y la relación de complementariedad es cercana entre nuestra empresa y

los potenciales complementadores (existe fortaleza en la relación), mayor posibilidad

28
existirá de generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, que les permita

perfeccionar el mercado y/o aumentar la demanda que ambas enfrenten, contribuyendo así

a mejorar el atractivo del sector para ambas empresas complementadoras en general y para

nuestro negocio en particular.

Si no existe un importante número de potenciales empresas complementadoras con

nuestra empresa, y la relación de complementariedad no es cercana entre nuestra empresa y

los potenciales complementadores (no existe fortaleza en la relación), existirán muy pocas

posibilidades para generar relaciones de beneficio mutuo entre las empresas, limitándose

las posibilidades para generar un sector más atractivo para nuestra empresa.

Cualquier otra combinación entre las variables antes señaladas puede dar origen a

una situación de complementariedad alta o baja, con el consiguiente atractivo alto o bajo,

según sea el caso.

DEFINICIÓN DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS PARA EL NEGOCIO

El resultado final buscado al realizar el análisis externo en su conjunto y, en especial,

al establecer el atractivo que el sector tiene para nuestro negocio, es determinar las

oportunidades y amenazas que enfrenta la empresa. Identificándolas, la empresa estará en

posición de generar acciones concretas que permitan fortalecerla frente a los diferentes

elementos del entorno competitivo que ella enfrenta.

Una Oportunidad es un elemento del entorno externo de la empresa, positivo para

ella, que la compañía tiene la opción de tomar o no, con la expectativa de lograr mejorar su

posición competitiva en el mercado. Oportunidades son, por ejemplo, mercados que

crecen, descubrimiento de un nuevo tipo de necesidades que el cliente valora, el

surgimiento de una nueva tecnología que contribuye en la reducción de costos, entre otras.

29
 Una Amenaza es un elemento del entorno externo de la empresa, que atenta o puede

atentar en contra de la posición actual de la compañía, en la medida que ella no logre

defenderse y protegerse de aquel elemento que la amenaza. Amenazas son ventas muy

concentradas en un mismo cliente, competidores muy poderosos y activos comercialmente,

mercados que no crecen, el surgimiento de nuevos sustitutos, entre otras.

METODOLOGÍA PARA REALIZAR EL ANÁLISIS DEL ENTORNO EN SU

NEGOCIO

La secuencia de relaciones entre Tablas y Cuadros que componen la metodología para

realizar el análisis del entorno en su empresa es la siguiente:

30
COMPETITIVIDAD DE LA ECONOMÍA PERUANA REGISTRA EL MAYOR

RETROCESO EN LA ÚLTIMA DÉCADA: PIERDE 5 LUGARES EN EL 2017

La economía peruana experimenta el mayor retroceso competitivo de la última

década. En el año 2017 retrocede 5 puestos, ubicándose en la posición 72 en el ranking de

competitividad a nivel mundial. La posición competitiva de Perú se ha venido deteriorando

desde el año 2013, donde se ubicaba en el puesto 61, acumulando una pérdida de once

posiciones en los últimos cuatro años.

El análisis de la competitividad de la última década en Perú muestra dos tendencias

claramente opuestas, la primera que se registra desde el 2007 hasta el 2012, donde se

evidencia una importante ganancia de situación competitiva y la otra que va desde el 2013

hasta el 2017, donde la tendencia es una pérdida constante de competitividad. Esta

tendencia declinante de la competitividad en los últimos años tiene una relación directa con

el proceso de desaceleración que viene experimentando la economía peruana, que se

traduce en una menor tasa de crecimiento de la producción nacional.

31
FACTORES QUE RESTRINGEN LOS NEGOCIOS

El reporte del World Economic Forum también muestra la relación de factores que

restringen los negocios en todos los países del mundo. En el caso de Perú, la corrupción

encabeza el factor más limitante de los negocios con un 18%, seguido de la ineficiente

burocracia gubernamental con 13,9%, continúa.

La tasa de impuestos con 10%, seguido de una inadecuada infraestructura con 8,8%,

sigue regulaciones laborales restrictivas con 8,3%, entre los principales.

Al realizar un análisis comparativo de los factores que restringen los negocios en

algunos países latinoamericanos, se observa que en México, Colombia y Perú la corrupción

32
es el principal factor que limita los negocios. En Uruguay y Brasil las altas tasas

impositivas se constituyen en el principal factor restrictivo de las empresas. En Argentina y

Venezuela la inflación aparece como el primer elemento restrictivo de las compañías.

33
 IV. OPINIÓN CRÍTICA

las tendencias que hay en el mercado es que las grandes y pequeñas empresas deben

de ser socialmente responsables, de ofrecer productos amigables con el medio ambiente; la

responsabilidad social no distingue tamaños de empresas lo que las distingue es el

liderazgo. Una empresa debe ser liderada con un sentido social, ética, por lo que serán las

empresas del futuro. Ser socialmente responsables es una manera de gestionar el negocio

de forma positiva, responsable y asertiva hacia la sociedad y es poner nuestro grano de

arena para que el Perú sea lo antes posible un país del primer mundo.

En síntesis, cambios regulatorios pueden afectar de manera muy relevante la forma

de realizar un negocio. El análisis externo es el resultado de un proceso de investigación y

de búsqueda de información al interior de la empresa. Es importante considerar que el

análisis externo no debe basarse en "creencias" ni en percepciones sin fundamentos, sino

en hechos reales, comprobables y, en lo posible, validados con el mercado. Por lo anterior,

el análisis externo debe hacerse con información tanto cualitativa como cuantitativa,

proveniente de fuentes internas y externas a la empresa. La utilidad para una empresa de

realizar correctamente el análisis externo radica en que a través de él se logra conocer la

posición que la empresa tiene en su mercado, y se identifican posibles oportunidades y

amenazas que a la empresa se le presentan, las cuales deberían ser consideradas en el

proceso de definición del futuro que se desea alcanzar.

34
 La competencia está integrada por las empresas que actúan en el mismo mercado y

realizan la misma función dentro de un mismo grupo de clientes con independencia de la

tecnología empleada para ello. No es, por tanto, nuestro competidor aquel que fabrica un

producto genérico como el nuestro, sino aquel que satisface las mismas necesidades que

nosotros con respecto al mismo público objetivo o consumidor, por ejemplo, del cine

pueden ser competencia los parques temáticos, ya que ambos están enclavados dentro del

ocio.

V. CONCLUSIONES

1. Las microempresas en el Perú están desarrollando fortalezas para competir con

ventajas en el mundo globalizado. Las debilidades de carácter estructural se

localizan en los aspectos de: financiamiento, ámbito tecnológico, capacitación y

búsqueda de mercados.

2. Las MYPES operan mayormente en base a la intuición, teniendo una perspectiva de

corto plazo y cuentan con información más de carácter cuantitativo, contable e

interno, descuidando el análisis de los resultados en base otros tipos d factores no

contables o externos para la toma de decisiones.

3. Actualmente toda empresa sea gubernamental o privada, no puede enfrentar el

futuro con improvisación, sino con una adecuada planeación estratégica que

permita una gestión eficiente y una administración efectiva para el logro de los

objetivos.

4. Nos encontramos en pleno proceso de globalización de la economía que ha creado

un mercado en donde los competidores se encuentran en cualquier parte del mundo,

en la actualidad el comercio mundial se expande a una velocidad que empequeñece

35
 a casi todos los demás parámetros del crecimiento; no obstante, la forma en que

este se realice en el futuro es un tema de gran preocupación en el presente y de

oportunidades sin precedentes

VI. REFERENCIAS BIBLIOGRÁFICAS

Ministerio de Economía y Finanzas (2016). Perú Economía y formalización. Tomada

el 29 de mayo del 2017 de: https://www.mef.gob.pe/contenidos/inversionistas/presentacion_

economia_formalizacion_23082016.pdf

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