GESTIÓN DE OPERACIONES

Y LOGÍSTICA

PAE BUSINESS ADMINISTRATION

MG. FERNANDO MARADIEGUE TUESTA
Presentación
Backus cuenta con operaciones en los principales mercados de cerveza y con un portafolio ampliado que incluye marcas globales y
locales para ofrecer más opciones a los consumidores. Además cuenta con una plataforma global geográficamente diversificada, en
la cual la estabilidad y la fortaleza de los mercados desarrollados equilibran las oportunidades de crecimiento de las regiones en
desarrollo.
En Backus la elaboración de cerveza requiere especial atención y dedicación, para ello se cuenta con 7 plantas descentralizadas y
42 distribuidoras a nivel nacional.
Así mismo, todas nuestras plantas operan cumpliendo los estándares definidos en nuestra Política del Sistema Integrado de
Gestión y se encuentran certificadas según las normas internacionales: ISO 9000, ISO 14000 y OHSAS 18000, pues tenemos un
compromiso con la Calidad, el manejo de aspectos ambientales y la Gestión de la Seguridad y Salud de nuestros trabajadores.
Planta Motupe
Se ubica estratégicamente en el norte del Perú y con una capacidad de 3.4
millones hl producción anual
En esta moderna planta cervecera producimos marcas líderes como: Cristal,
Pilsen Callao, Cusqueña Dorada, Cusqueña Negra, Pilsen Trujillo, Fiesta Real,
Guaraná Backus y Viva Backus.
En las siguientes presentaciones:
Marcas
Marcas Core
Marcas
Marcas Core

Cristal es la cerveza líder del mercado peruano y la de

mayor preferencia a nivel nacional. Tiene presencia en todo el
Perú y es la marca referente de la categoría, siendo nombrada
como “Orgullosa Embajadora de la Marca Perú”. Cerveza Cristal
está siempre presente en todas nuestras celebraciones, por eso
es la cerveza que une a los peruanos. Cristal, la cerveza del
Perú.
Marcas
Global Brands

El consumidor ha cambiado su tendencia de consumo. El

segmento premium de cervezas ha ganado posición en la
ventas. Este sector maneja menores volúmenes pero mayores
precios.

Dos razones por las que los consumidores de cerveza prefieren

los productos premium:

1. Consumo aspiracional: El consumidor busca productos que

señalicen la imagen y status que quieren dar en la
sociedad y ello encuentran en las cervezas premium.
2. Salud: La preocupación por la salud ha aumentado y los
consumidores buscan atributos diferentes en las productos
que consumen.
 I. Cadena Dinámica

INSUMOS Y MATERIALES PROCESOS IMPACTADOS CATEGORÍAS DE PRODUCTOS COMPORTAMIENTO DE

COMPRA PREDOMINANTE
Elaboración de
cerveza CERVEZA CRISTAL CANAL DIRECTO
(LÍDER)
C B A REABASTECIMIENTO CONTÍNUO
Producto terminado
AA:
•
Equipos móviles para despacho

Kanban Fidelización de clientes

A Cajas de Almacenamiento en • Demanda fácilmente pronosticable
cerveza CD’s • Relación estrecha
Compra calzada
DEMANDA

Cristal
Caros:

Consumibles: Cerveza Cristal representa el 42% del

VENTAS
Despacho
B re
Contratos marco (camiones) volumen de total de las ventas de la
Reparto tercerizado Cuello compañía en el norte del país.
Bajo consumo:
de En los 2 últimos años se fortaleció
Entrega
Reposición botella consistentemente su vinculación con
C (puntos de venta)
automática el consumidor, aumentando su
Pallets, EPP’s
indicador de predisposición de
MARGEN compra en +20%
II. Planeamiento de la Demanda
Presidente

Planeamiento y
Asuntos
Corporativos

Manufactura Ventas Marketing Distribución Finanzas RR.HH Supply Chain

El planeamiento de las ventas se realiza por Solutions

México, parte ab Inbev, se toma en cuenta las ventas los
Plan de 6 y 3 últimos meses, con esa información se generan los
ventas pronósticos que son transmitidos a las plantas de
elaboración, y posteriormente el área de planificación es
quién ingresa los pedidos para que éstos puedan ser
atendidos.
III. Ciclo de vida del producto

La venta de cervezas ha bajado periódicamente

durante el año 2019, presentándose una
disminución del 1% en ventas totales de
cerveza, en comparación al 2018.

ETAPA DE MADUREZ
ESTRATEGIAS DE LA COMPANIA • Mantener el posicionamiento de sus marcas Core, como la Cerveza Cristal
• Adaptarse a las nuevas tendencias, potenciando el consumo de productos premium entre ellas las marcas
Corona, Busdweiser, Stella Artois.

ESTRATEGIA DEL GERENTE • Consolidación de portafolio donde se incluye marcas locales mas valoradas y un portafolio global donde se
incluye las mejores marcas del mundo.
• Acercamiento entre la compañía y el consumidor logrado a través de la comunicación en campanas.
• A nivel de distribución, Backus cuenta con 250 mil puntos de venta en el país
IV. Proceso de planeamiento de la demanda
MODELO TOP DOWN MODELO BOTTOM UP

Cumplimiento de los Crecimiento de ventas

presupuestos de 10% respecto al 2019,
ventas y mejorar un 5% la
(40 mil cajas x día) rentabilidad por
producto

Destinar PPTO para estrategias de

Aprovechar la temporada de verano ventas, que potencien el consumo
(diciembre – febrero), y las fechas de marcas globales
festivas con la finalidad que éstas
ventas contribuyan al PPTO anual
Captación y desarrollo de
clientes de alto volumen de
global brands.

Los canales de distribución
son canal directo y canal
indirecto
Énfasis en el producto con Esfuerzos orientados en
mayor rotación, la cerveza los eventos que permiten
Cristal incrementar los
volúmenes de ventas de
marcas globales
Énfasis en los
productos que permiten
mayor rentabilidad son
las cervezas, Corona,
Stella, Budweiser

SITUACIÓN ACTUAL SITUACIÓN PROPUESTA

 IV. Proceso de planeamiento de la demanda

PHVA
ACTUAR PLANIFICAR
Este ciclo ha sido creado pensado
en el cuello de botella que se está
presentando en el proceso de
entrega de productos en los Separación de
punto de venta
Lograr un 95% de
proveedores de
cumplimiento en las
servicio de transporte
entregas en punto de
que incumplen con los
venta
tiempos requeridos

Este proceso presenta demoras

debido a retrasos en la estiba de
camiones, ineficiencias del
Capacitación para
Revisión diaria de los
personal de reparto, retrasos mejorar la
indicadores de
ocasionados en el punto de venta productividad de las
cumplimiento de
por los clientes, pedido UT en ejecución de
incorrectos, y variables externas tiempo
repartos
como tráfico, zonas con
limitaciones de acceso.

VERIFICAR HACER
 V. Red de Suministros
36 camiones
Camiones se cargan 2 tipos de UT:
durante la noche Cap. 100 – 250 cjs
Cap +1,000 cjs
40K
1.5 días diarias
de stock

Planta Motupe Centro de Distribución Chiclayo Estiba en camiones o unidades de reparto Cliente Final

Tamaño de pedido Tamaño de pedido

“camiones” “Pallets” Tamaño de pedido
Entrega Entrega “cajas”
“mensual / Semanal “ “Diario “ Entrega
“Diaria / V. Horaria “

Valor Agregado > Orientado al Cliente

Riesgos: Incumplimiento del proveedor del transporte.

Retos: Entregar el pedido a tiempo logrando la satisfacción del cliente y cumplir con el tiempo en el mercado según los indicadores de control.
 V. Red de Suministros
Indicadores claves de tiempo Indicadores claves de productividad

Tiempo de salida Productividad labor transporte

•#cajas entregadas/T° en el mercado x # personas
•Desde llega del conductor- salida del camión (45 min)

Ocupación de la capacidad

Tiempo en el mercado •# cajas / # viajes

•Puerta a puerta 10.5 hrs en el mercado Uso de flota

•#viajes o recargas / # camiones

Tiempo de retorno
Rechazos del mercado
•Llegada de camión- hasta liquidar viaje (45 min) •#cajas rechazadas / # cajas programadas

Índice de calidad de entrega

•# notas o reclamos

Valor Agregado > Orientado al Cliente

Riesgos: Incumplimiento del proveedor del transporte.

Retos: Entregar el pedido a tiempo logrando la satisfacción del cliente y cumplir con el tiempo en el mercado según los indicadores de control.
 VI. Calendarización de recursos

SEMANA 1 SEMANA 2 SEMANA 3 SEMANA 4 SEMANA 5 RESPONSABLE

Recursos 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 27 28 29 30 31
Ingreso de pedidos al Sistema 40, 000 cajas Logística
Planificación de rutas 19:00 - 23:00 hrs Planificación México
Preparación de pedidos en CD Pers. Almacén CD Chiclayo
Recepción de stock desde planta Motupe 1.5 días de stock CD Chiclayo
Estiba de productos en camiones 6 horas Estibadores
Ingreso de personal de reparto a CD 15 min Servis de seguridad
Charlas matutinas de personal tercero 20 min Supervisor SSO
Salida de UT a ruta 36 camiones Operaciones CD
Ejecución de repartos 10.5 horas Personal de reparto
Retorno de unidades a CD 45 min Servis de seguridad

A continuación se listan las actividades diarias, que se realizan para la garantizar la entrega de productos a los clientes finales, así mismo se
detallan la cantidad de horas, unidades, o unidades de tiempo que se requiere en cada uno de los días para asegurar el cumplimiento de las
entregas programadas por día.
 VI. Calendarización de recursos

PRECIO PROMEDIO CAJA S/77.5

MES DE ENERO 2020 CANTIDAD CANTIDAD CANTIDAD COSTO DEJO VALOR DEL

ESPERADA ATENDIDA DEJADA DE PERSIBIR DE PERSIBIR INDICADOR

SEMANA 1 28,0000 195,000 85,000 S/68,000.00 30.36%

SEMANA 2 28,0000 195,000 85,000 S/68,000.00 30.36%

SEMANA 3 28,0000 195,000 85,000 S/68,000.00 30.36%

SEMANA 4 28,0000 195,000 85,000 S/68,000.00 30.36%

TOTALES 112,0000 780000 340,000 S/272,000.00 30.36%

 VII. Diagrama SIPOC
OBJETIVO
95% de cumplimiento en el ratio diario de entrega a tiempo cajas de cerveza

CONTROLES

Llegada del reparto a la Salida puntual del reparto a su Pedidos no entregados o Cumplimiento de la ventana
Distribuidora destino final rechazados horaria del cliente

Entradas
Salidas
Despacho del producto: X1 X2 X3 X4 X5
Pedido correcto y a tiempo
Agua san mateo, gaseosas guarana y viva
backus, maltas maltin power,
Cervezas importadas y nacionales Informe de V°B de
Estiba y/o Ingreso Salida de
cobranza y cliente y
carga de de UT para
venta cierre de
producto a UT conductor ejecución
pedido
Llegada a a CD de ruta
tiempo del
producto a la
distribuidora

FACTORES CRITICOS RECURSOS INDICADORES

MO MAT MET MAQ MED MA CONCEPTO PROVEEDOR CONTROL INDICADOR

X1 X X Llegada de reparto a CD # unidades programadas/ unidades en

PERSONAL AREA LOGISTICA CD a tiempo x 100%
X2 X X
INSUMOS ALMACEN % salidas puntuales a Salidas a tiempo / total de salidas x
X3 X X destino final 100%
UNID. TRANSPORTE CONTRATISTA
X4 X X Pedidos no entregados o # de pedido ejecutados / # pedidos
rechazados programados x 100%
X5 X X
Cumplimiento de la ventana #pedido dentro de vent. Horaria/total
horaria del cliente de pedidos con vent. Horaria x 100%
 VIII. Mapeo de la cadena de valor - VSM
PLANTA
PLANIFICACIÓN CLIENTE
MOTUPE

Planificación, programación de
1.5 días 19:00 – 23:00 hrs horario de c/pedido establecido
DIARIA
de stock correctamente y a tiempo

PROGRAMACIÓN DIARIA DIARIA

(40K CAJAS DE CERVEZA)
10.5 hrs
x camión

CENTRO
DISTRIB.

36 camiones

DIARIA Estiba y/o carga Ingreso de Salida de UT para Informe de V°B de cliente y
de producto a UT conductor a CD ejecución de ruta cobranza y venta cierre de pedido

Camiones se cargan
durante la noche X5
X1 X2 X3 X4
2 tipos de UT:
Cap. 100 – 250 cjs 6 horas 15 min 30 min 15 min 30 min
Cap +1,000 cjs 2 horas
15 o
0 min 0 min 30 min 15 min
 VIII. Mapeo de la cadena de valor – Takt time

Actividades que agregan valor Actividades que no agregan valor

Demanda Diaria
Estiba y/o carga de producto a UT 6 horas Espera por retraso en estiba de UT 30 min
40,000 cajas
Ingreso de conductor a CD 15 min Tardanza de conductores y/o personal de reparto 15 min
Salida de UT para ejecución de ruta 30 min Demora por falta de documentación 15 min
Informe de cobranza y venta 15 min Espera en punto de entrega 30 min
V°B de cliente y cierre de pedido 30 min
1.5 horas

# Camiones Capacidad Total (1 viaje) Total Cjs

22 1,250 27,500 27,500

6 180 1,080 4,320
8 260 2,080 8,320 Takt time = Tiempo disponible
40,140 Demanda
En el caso de camiones de
mayor capacidad sólo ejecuta
una viaje, unidades más 10.5 horas / día 630 min
pequeñas pueden hacer entre Takt time = =
3 a 4 recargas 40 mil cajas/día 40,000 cajas

Tiempo disponible
10.5 horas en el mercado
X. Aportes
Anggela Del Castillo:
Considero que me ha ayudado a conocer a
profundidad cada proceso y el comportamiento del
cliente de la empresa en la que trabajo y adicional a
ello poder darle solución a los problemas que hacen
que el proceso sea mas lento y por tanto menos
eficiente. Y para ello utilizamos la herramienta SIPOC,
para identificar el cuello de botella y evaluar qué
actividades son las que realmente agregan mayor
valor y sobre ello, trabajar.
Gonzalo Quintana:
El curso no ha podido brindar herramientas tangibles
y prácticas para poder plasmar iniciativas de mejoras
dentro la industria en que estamos poniendo en
práctica los conceptos teóricos, así mismo ha
permitido tener una mejor visión de la organización y
planificación de nuestra cadena de suministros,
enfocada a mejor la experiencia del cliente.
Jenifer Henríquez:
Gracias al contenido del curso y al conocimiento
adquirido en él, pudimos tocar a fondo una de las
principales problemáticas que presenta Backus
actualmente un reparto oportuno. El curso de
Logística y Operaciones nos brindó herramientas
claras para llegar al punto específico donde se
encontraban las fallas en el proceso de reparto y
adicional a ello nos condujo a crear estrategias para
atacarlas y solucionarlas.
Juan F. Rodríguez:
Al poner en práctica y hacer un seguimiento diario a
las herramientas otorgadas en el curso, puede hacer
que, empresas grandes como Backus, puedan aún
seguir mejorando sus procesos y ser cada vez mas
eficientes en su actividades diarias y así mantener a
su cliente final fidelizado y satisfecho.