PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA

EMPRESA VIPLAST S.A.

KELLY GALAN CATALAN

DIEGO MAYORGA ARIAS

LUIS MENDEZ LERMA

ANDREA TIBANÁ CHAPARRO

KAREN TOVAR SANTANA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA

CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2017
 PROPUESTA DE MEJORAMIENTO DEL SISTEMA PRODUCTIVO EN LA
EMPRESA VIPLAST S.A.

KELLY GALAN CATALAN

DIEGO MAYORGA ARIAS

LUIS MENDEZ LERMA

ANDREA TIBANÁ CHAPARRO

KAREN TOVAR SANTANA

Informe escrito sobre selección y aplicación de reglas de despacho en sistemas de

producción con máquinas secuenciales, aplicados a su empresa proyecto. Viplast
S.A.

Evidencia

Ing. ALVARO OCHOA

SERVICIO NACIONAL DE APRENDIZAJE- SENA

CENTRO DE GESTIÓN INDUSTRIAL

TECNOLOGÍA EN GESTIÓN DE LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL

BOGOTÁ

2017
CONTENIDO

INTRODUCCION.......................................................................................................4
objetivos.....................................................................................................................5
Objetivo general.....................................................................................................5
Objetivos específicos..............................................................................................5
1. Marco teórico.........................................................................................................6
Etapas de CPM..................................................................................................7
2. descripcion de los metodos de ASIGNACION realizados para VIPLAST S.A......9
2.1.Análisis de cargas en la empresa Viplast S.A.................................................9
2.2. Asignación de cargas por producto basado en los tiempos estándar............9
CONCLUSIONES....................................................................................................11
BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFIA...........................................................................12
 INTRODUCCION

OBJETIVOS

Objetivo general
Determinar la duracion de un proyecto entendiendo este
c o m o   u n a   s e c u e n c i a   d e actividades relacionadas entre sí, donde cada
una de las actividades tiene una duración estimada, y diseñar la ruta crítica.

Objetivos específicos
 Determinar las diferencias entre los métodos
 Explicar la metodología del CPM
 Explicar la metodología del PERT
1. MARCO TEÓRICO

El método CPM o Ruta Crítica (equivalente a la sigla en inglés Critical

Path Method) es frecuentemente utilizado en el desarrollo y control de proyectos
Determinar la duracion de un proyecto entendiendo éste C
o m o   u n a   s e c u e n c i a   d e actividades relacionadas entre sí, donde cada una
de las actividades tiene una duración estimada. En este sentido el principal
supuesto de CPM es que las actividades y sus tiempos de duración son
conocidos, es decir, no existe incertidumbre. Este supuesto simplificador
hace que esta metodología sea fácil de utilizar y en la medida
q u e s e q u i e r a v e r e l impacto de la incertidumbre en la duración de un
proyecto$ se puede utilizar un método complementario como lo es una ruta es una
trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto. En este sentido l a
longitud de la ruta crítica es igual a la trayectoria más grande
d e l p r o y e c t o . C a b e destacar que la duración de un proyecto es igual a la ruta
crítica. E l r e s u l t a d o f i n a l d e l C P M s e r á u n c r o n o g r a m a p a r a e l
proyecto en el cual se
podr'conocer la duracion total del mismo y la clasificación de las 
a c t i v i d a d e s   s e g ú n   s u criticidad Reingeniería en un concepto simple es
el rediseño de un proceso en un negocio o un camino drástico de un
proceso. A pesar que este concepto resume la idea principal de la reingeniería
esta frase no envuelve todo lo que implica la reingeniería. Reingeniería
es comenzar de ceros es un camino de todo o nada, además ordena la empresa
alrededor de los procesos.

Etapas de CPM

Para utilizar el método CPM o de Ruta Crítica se necesita seguir los siguientes
pasos:
 Definir el proyecto con todas sus actividades o partes principales. 
 Establecer relaciones entre las actividades. Decidir cuál debe comenzar
antes y cuál debe seguir después.
 Dibujar un diagrama conectando las diferentes actividades en base a sus
relaciones de precedencia. 
 Definir costos y tiempo estimado para cada actividad.
 Identificar la trayectoria más larga del proyecto, siendo ésta la que
determinará la duración del proyecto (Ruta Crítica). 
 Utilizar el diagrama como ayuda para planear, supervisar y controlar el
proyecto.
Por simplicidad y para facilitar la representación de cada actividad, frecuentemente
se utiliza la siguiente notación:
Donde:
 IC : Inicio más cercano, es decir, lo más pronto que puede comenzar la
actividad. 
 TC : Término más cercano, es decir, lo más pronto que puede terminar la
actividad. 
 IL : Inicio más lejano, es decir, lo más tarde que puede comenzar la
actividad sin retrasar el término del proyecto. 
 TL : Término más lejano, es decir, lo más tarde que puede terminar la
actividad sin retrasar el término del proyecto.
Adicionalmente se define el término Holgura para cada actividad que consiste en
el tiempo máximo que se puede retrasar el comienzo de una actividad sin que esto
retrase la finalización del proyecto. La holgura de una actividad se puede obtener
con la siguiente fórmula:
Holgura = IL - IC = TL - TC

DIFERENCIAS ENTRE LOS METODOS PERT Y CPM

La principal diferencia entre los métodos es la manera en que se realizan los
estimativos de tiempo.
PERT
 Probabilístico.
 Considera que la variable de tiempo es una variable desconocida de la cual
solo se tienen datos estimativos.
 El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los
tiempos esperados de las actividades sobre la ruta crítica.
 Suponiendo que las distribuciones de los tiempos de las actividades son
independientes, (una suposición fuertemente cuestionable), la varianza del
proyecto es la suma de las varianzas de las actividades en la ruta crítica.
 Considera tres estimativos de tiempos: el más probable, tiempo optimista,
tiempo pesimista.
CPM
 Determinístico. Ya que considera que los tiempos de las actividades se
conocen y se pueden variar cambiando el nivel de recursos utilizados.
 A medida que el proyecto avanza, estos estimados se utilizan para controlar
y monitorear el progreso. Si ocurre algún retardo en el proyecto,
 se hacen esfuerzos por lograr que el proyecto quede de nuevo en programa
cambiando la asignación de recursos.
 Considera que las actividades son continuas e interdependientes, siguen un
orden cronológico y ofrece parámetros del momento oportuno del inicio de
la actividad.
 Considera tiempos normales y acelerados de una determinada actividad,
según la cantidad de recursos aplicados en la misma.
VENTAJAS CPM
 Enseña una disciplina lógica para planificar y organizar un programa
detallado de largo alcance.
 Proporciona una metodología Standard de comunicar los planes del
proyecto mediante un cuadro de tres dimensiones (tiempo, personal; costo).
  Identifica los elementos (segmentos) más críticos del plan, en
que problemas potenciales puedan perjudicar el cumplimiento del programa
propuesto.
 Ofrece la posibilidad de simular los efectos de las decisiones alternativas o
situaciones imprevistas y una oportunidad para estudiar sus consecuencias
en relación a los plazos de cumplimiento de los programas.
 Aporta la probabilidad de cumplir exitosamente los plazos propuestos.
 En otras palabras: CPM es un sistema dinámico, que se mueve con el
progreso del proyecto, reflejando en cualquier momento el STATUS
presente del plan de acción.

LIMITACIONES DEL CPM

El CPM fue desarrollado para el complejo pero los proyectos bastante rutinarios
con incertidumbre mínima en los tiempos de la terminación del proyecto. Para
menos proyectos de la rutina hay más incertidumbre en los tiempos de la
terminación, y límites de esta incertidumbre la utilidad del modelo determinista del
CPM. Una alternativa al CPM es el modelo del planeamiento del proyecto del
PERT, que permite que una gama de duraciones sea especificada para cada
actividad.

2. DESCRIPCION DE LOS METODOS DE CPM REALIZADOS PARA VIPLAST

S.A.

Para el desarrollo de esta evidencia, se tomó como base la información sobre

tiempos y cantidades de producto fabricado, teniendo en cuenta el producto de
mayor rotación en la empresa Viplast S.A, que son las tejas.

2.1. Análisis del método PERT en Viplast S.A

La empresa proyecto Viplast S.A. cuenta actualmente con procesos

automatizados para la fabricación de sus productos, lo que hace que los tiempos
estándar se cumplan unidad tras unidad repetitivamente, las holguras van más por
los procesos como mezcla recepción de materiales, que se realizan manualmente.

TABLADEPRESEDENCIA
TIEMPO TIEMPO TIEMPO
ACTIVIDAD PROCESO PRECEDENCIA OPTIMISTA PESIMISTA PROBABLE
(SEGUNDOS) (SEGUNDOS (SEGUNDOS)
A Transporte material Ninguna 1,3 1,6 1,4
B Mezcla A 0,9 1 0,98
C Llenar tolva A-B 2,5 3 2,55
D Mezclacolorante A-B 0,03 0,06 0,05
E Mezcal filtroUV A-B 0,02 0,04 0,03
F Pasode tolvaalamaquina C-D-E 0,5 0,5 0,5
G Mezclalista F 0,21 0,23 0,22
H Pasode mezclapor extrusora F-G 0,7 0,7 0,7
I Pasopor zonade Moldeado G-H 1,15 1,15 1,15
J Salidade tejahastasensor H-I 1,12 1,12 1,12
K Transporte abodega I-J 0,05 0,06 0,06

Diagrama PERT

H = 2,562

H=O
D
2,38 2,428
A 4,942 4,99
0 1,41 0,048
0 1,41
1,41 H = 2,58 H=O H=O H=O
H=O

E G H J
INICIO 2,38 2,41 5,49 5,71 H=O
5,71 6,41
5,49 5,71 7,56 8,68
4,96 4,99 5,71 6,41
0 0 7,56 8,68
0,03 0,22 FIN
0 0 0,7
1,12 8,845 8,845
8,845 8,845
0

I K
B C F
1,41 2,38 6,41 7,56 8,68 8,845
2,38 4,99 4,99 5,49 8,68
1,41 2,38 6,41 7,56 8,845
2,38 4,99 4,99 5,49
0,97 2,61 0,5 1,15 0,165

H=O H=O H=O H=O H=O

Comienza por el inicio:
La actividad A (Transporte de material) la precede el INICIO
La actividad B (Mezcla) la precede la actividad A (Transporte de material)
La actividad C (Llenar tolva) la precede la actividad A (Transporte de material) y la
B (Mezcla)
La actividad D (Mezcla del Colorante) la precede las actividades A (Transporte
De material) y la B (Mezcla)
La actividad E (Mezcla filtro UV) la precede las actividades A (Transporte
De material) y la B (Mezcla)
La actividad F (Paso de tolva a la maquina) la precede las actividades D (Mezcla
del Colorante) E (Mezcla filtro UV) C (Llenar tolva)
La actividad G (Mezcla lista) la precede la actividad F (Paso de tolva a la maquina)
La actividad H (Paso de mezcla por extrusora) la precede las actividades G
(Mezcla lista) y F (Paso de tolva a la maquina)
La actividad I (Paso por zona de moldeado) la precede las actividades G (Mezcla
lista) y H (Paso de mezcla por extrusora)
La actividad J (Salida de teja hasta sensor) la precede las actividades H (Paso de
mezcla por extrusora) y I (Paso por zona de moldeado)
La actividad K (Transporte a bodega) la precede las actividades J (Salida de teja
hasta sensor) y I (Paso por zona de moldeado)

Llegamos al FIN de la operación y la actividad que la precede es la K (Transporte

a bodega)

Se identifica por medio del método PERT la ruta crítica del proceso de las tejas,
Basados en la fabricación de 1 unidad.

Ruta crítica: A-B-C-F-G-H-I-J-K

Dónde:

La actividad A es Transporte de Material

La actividad B es Mezcla

La actividad C es Llenar tolva

La actividad F es Paso de tolva a la maquina

La actividad G es Mezcla Lista

La actividad H es Paso de mezcla por extrusora

La actividad I es Paso por zona de moldeado

La actividad J es Salida de teja hasta sensor

La actividad K es Transporte a bodega

Análisis estadístico de probabilidad

Desviación estándar

A. σ2= (1.6- 1.3)2 = 0.0025

36

B. σ2= (1- 0.9)2 = 0.00027

36

C. σ2= (3- 2.5)2 = 0.0069

36

F. σ2= (0.5-0.5)2 = 0

36

G. σ2= (0.23-0.21)2 = 0.000011

36

H. σ2= (0.7-0.7)2 = 0

36

I. σ2= (1.15-1.15)2 = 0

36

J. σ2= (1.12-1.12)2 = 0

36

K. σ2= (0.06-0.05)2 = 0.0000027

 36

Σ= 0.009682 √ O.009682=0.098

Probabilidad

78 - 8.845 = -705.66

0.098

Se halla la probabilidad, tomando en cuenta el tiempo resultado aplicado por el

método PERT menos el tiempo real que dura la fabricación de 1 teja, estos se
hallaron a través de una toma de tiempos en la empresa Viplast S.A, estos datos
se dividen sobre la suma de las desviaciones estándar de las actividades
identificadas en la ruta crítica.

Al hallar la desviación estándar de las actividades identificadas en la ruta crítica,

en 3 actividades la desviación estándar da 0 ya que son tiempos estándar.

La probabilidad identificada en el proyecto de la fabricación de tejas es de

– 705.66 Tiempo Probable

2.2. Análisis de método CPM en Viplast S.A

En el método CPM, los tiempos de duración son conocidos durante el proceso, la

ruta es una trayectoria desde el inicio hasta el final de un proyecto, es la
trayectoria mas grande del proyecto

CPM:
 TABLA DE PRESEDENCIA
TIEMPO
ACTIVIDAD PROCESO PRECEDENCIA OPTIMISTA
(SEGUNDOS)
A Transporte material Ninguna 1,3
B Mezcla A 0,9
C Llenar tolva A-B 2,5
D Mezcla colorante A-B 0,03
E Mezcal filtro UV A-B 0,02
F Paso de tolva a la maquina C-D-E 0,5
J Mezcla lista F 0,21
H Paso de mezcla por extrusora F-G 0,7
I Paso por zona de Moldeado G-H 1,15
J Salida de teja hasta sensor H-I 1,12
K Transporte a bodega I-J 0,05

Grafico método CPM

H = 2,562

H=O
D
1,3 2,428 2,2
A 4,942 4,99
0 1,3 0,03
0 1,41
1,3 H=O H=O H=O H=O
H=O

E G H J
INICIO 2,38 2,41 5,49 5,71 H=O
5,71 6,41
5,49 5,71 7,56 8,68
4,96 4,99 5,71 6,41
0 0 7,56 8,68
0,02 0,21 FIN
0 0 0,7
1,12 8,845 8,845
8,845 8,845
0

I K
B C F
1,3 2,32 6,41 7,56 8,68 8,845
2,38 4,99 4,99 5,49 8,68
1,41 2,38 6,41 7,56 8,845
2,38 4,99 4,99 5,49
0,9 2,5 0,5 1,15 0,165

H=O H=O H=O H=O H=O

Comienza por el inicio:
La actividad A (Transporte de material) la precede el INICIO
La actividad B (Mezcla) la precede la actividad A (Transporte de material)
La actividad C (Llenar tolva) la precede la actividad A (Transporte de material) y la
B (Mezcla)
La actividad D (Mezcla del Colorante) la precede las actividades A (Transporte
De material) y la B (Mezcla)
La actividad E (Mezcla filtro UV) la precede las actividades A (Transporte
De material) y la B (Mezcla)
La actividad F (Paso de tolva a la maquina) la precede las actividades D (Mezcla
del Colorante) E (Mezcla filtro UV) C (Llenar tolva)
La actividad G (Mezcla lista) la precede la actividad F (Paso de tolva a la maquina)
La actividad H (Paso de mezcla por extrusora) la precede las actividades G
(Mezcla lista) y F (Paso de tolva a la maquina)
La actividad I (Paso por zona de moldeado) la precede las actividades G (Mezcla
lista) y H (Paso de mezcla por extrusora)
La actividad J (Salida de teja hasta sensor) la precede las actividades H (Paso de
mezcla por extrusora) y I (Paso por zona de moldeado)
La actividad K (Transporte a bodega) la precede las actividades J (Salida de teja
hasta sensor) y I (Paso por zona de moldeado)

Llegamos al FIN de la operación y la actividad que la precede es la K (Transporte

a bodega)

Se identifica la ruta crítica de la fabricación de 1unidad de tejas aplicando el

método CPM

A-B-C-E-F-G-H-I-J-K
Dónde:

La actividad A es Transporte de Material

La actividad B es Mezcla

La actividad C es Llenar tolva

La actividad E es Mezcla filtro UV

La actividad F es Paso de tolva a la maquina

La actividad G es Mezcla Lista

La actividad H es Paso de mezcla por extrusora

La actividad I es Paso por zona de moldeado

La actividad J es Salida de teja hasta sensor

La actividad K es Transporte a bodega

Análisis estadístico de probabilidad

Encontrada la ruta critica, se identifica que no deben haber tiempos osiosos en las
operaciònes ya que hay un tiempo estimado y se debe cumplir este y un tiempo
estandar a traves de una toma de tiempos que es 1. 18 minutos en la fabricación
de 1 unidad de teja.

CONCLUSIONES

 Identificamos los elementos más críticos del plan, en que problemas

potenciales pueden perjudicar el cumplimiento del programa propuesto

 Al realizar las rutas críticas en el método PERT y CPM, identificamos que en el

método PERT la Ruta crítica es más determinística, considerando tiempos
normales y acelerados de una determinada actividad, según la cantidad de
recursos aplicados.

 Se evaluó por medio de un informe escrito la explicación de los procesos

realizados con una toma de tiempos del proceso y se identificaron las rutas
críticas.
BIBLIOGRAFIA Y CIBERGRAFIA

- https://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/producción

Los editores de Enciclopedia Culturalia. (2016, Mayo 18). ¿Qué es costeo

tradicional? Recuperado de https://edukavital.blogspot.com.co/2016/05/que-
es-tradicional-costeo.html

Información tomada de:

- Empresa Viplast S.A. Toma de tiempos