LA INNOVACIÓN: FUERZA CENTRÍPETA EN LAS ORGANIZACIONES

AMBIDEXTRAS
Dr. Mauricio Villabona García

Resumen

En la Republica Bolivariana de Venezuela a pesar de presentar buenos resultados

en las evaluaciones realizadas por el Monitor Global (GEM), no se observa un aporte
significativo de las nuevas empresas en el Producto Interno Bruto (PIB), con el que se
disminuya la dependencia de las exportaciones petroleras. Surgen varias interrogantes
al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles son los causas que están incidiendo en
estos resultados?, ¿carecen de procesos innovadores estas iniciativas emprendedoras
y las organizaciones involucradas y no son sustentables? Frente a estas inquietudes,
el presente ensayo pretende aportar elementos que permitan ayudar a encontrar
soluciones y convertir a las organizaciones en ambidextras, mediante un equilibrio
entre las fuerzas centrifugas y centrípetas que en ella se generan, para esto se
requiere del fortalecimiento de la innovación, visto como un proceso y una red de
interacciones que involucran la empresa auto-organizada, el entorno innovador y la
emergencia innovadora. Para de esta manera poder aprovechar el gran potencial de la
población venezolana, manifestado en sus altos niveles de iniciativa emprendedora,
consolidándose con la aplicación de esta red de interacciones, en empresas
sustentables que fortalezcan el tejido productivo y el PIB y de esta forma disminuir la
alta dependencia del ingreso petrolero.
Descriptores: Innovación, fuerza centrifuga y centrípeta, organización ambidextra.

INNOVATION: CENTRIPETAL FORCE IN AMBIDEXTROUS

ORGANITATION

Abstrac

At the Bolivarian Republic of Venezuela, in spite of present good results in evaluations

undertaken by the Global Monitor (GEM), no significant contribution of new enterprises is
observed to the Gross Domestic Product (GDP), to reduce dependence on oil exports.
Several questions arise: what is happening? Which are the causes influencing these results? Is
there lack of innovation processes in these entrepreneurial initiatives and are involved
organizations not sustainable? To these concerns, this paper is intended to provide elements
that help find solutions and convert to organizations in ambidextrous, through a balance
between centrifugal and centripetal forces that are generated, to do this is required the
strengthening of innovation, seen as a process and a network of interactions involving the
auto-organized company, innovative environment and innovative emergency. In that way to
take advantage of the great potential of the Venezuelan population, expressed in their high
levels of entrepreneurship, consolidating the purposes of this network of interactions,
sustainable companies to strengthen the productive fabric and GDP and thus reduce the high
dependency on oil income.
Key words: Innovation, centrifugal and centripetal forces, ambidextrous
organization.

1 
 
 INTRODUCCIÓN

Se ha evidenciado recientemente a nivel mundial, un auge especial del fomento

del emprendedurismo, con el cual se pretende dinamizar el tejido productivo de los
países involucrados. Es de tal magnitud esta inclinación, que se han creado,
organizaciones dedicadas al seguimiento de la evolución de esta tendencia, como es
el caso del programa de investigación Monitor Global de la iniciativa emprendedora
(GEM).
Esta organización fue creada por un grupo de investigadores del Colegio Babson,
de los Estados Unidos y de la Escuela de Negocios de Londres. Su primera
publicación data del año 1999, a partir de esa fecha se ha consolidado como uno de
los mejores consorcios de investigación a nivel mundial, dedicando sus esfuerzos a la
mejora de la comprensión de las interacciones posibles que se presentan entre la
actividad emprendedora y el crecimiento económico de los países investigados.
En el caso que nos atañe, la República Bolivariana de Venezuela, participa desde
el año 2003, en dicho programa y se ha caracterizado, de acuerdo con lo que
sostienen Vainrub y Rodríguez (2008), por ocupar las primeras posiciones, en
comparación a los otros países estudiados, en cuanto a la actividad empresarial
inicial. Aspecto muy importante y alentador, especialmente para las personas que
desde el ámbito universitario nos hemos involucrados en este camino, como una
alternativa laboral para los futuros egresados de las instituciones de educación
superior venezolanas.
Lo anterior toma una mayor importancia, al tener en cuenta la actual agenda del
gobierno nacional, enfocada en el desarrollo endógeno como estrategia de desarrollo,
pero que desafortunadamente, contrasta con la alta dependencia de las exportaciones
petroleras, afectada los últimos meses por los bajos precios internacionales del crudo,
lo cual ha limitado el crecimiento económico del país. Frente a este escenario
adquiere relevancia la iniciativa emprendedora, como alternativa de diversificación
de las exportaciones y como fuente de crecimiento económico.
Esta problemática se puede corroborar al observar en las cifras macroeconómicas
del país, que se detallan en el cuadro 1, en ellas se puede observar cómo a pesar de

2 
 
que el Producto Interno Bruto (PIB) crece de forma significativa, en contraste se
observa el descenso en la participación de la actividad emprendedora, expresada en
las exportaciones no petroleras, siguiendo el desarrollo del país atado a la actividad
petrolera.

Cuadro 1
Algunos Indicadores Económicos de la Republica Bolivariana de Venezuela
(millones de dólares)
1998 2004 2007
Producto Interno Bruto 91.340 112.800 181.608
Exportaciones Totales 17.707 27.230 65.210
Exportaciones Petroleras 12.178 22.029 58.538
Exportaciones No Petroleras 5.529 5.201 6.772
Porcentaje de las Exportaciones no 31,2 19,1 10,4
Petroleras
Fuente: Banco Central de Venezuela

Surgen varias interrogantes al respecto: ¿qué está sucediendo?, ¿cuáles son los
causas que están incidiendo en estos resultados?, ¿carecen de procesos innovadores
estas iniciativas emprendedoras y las organizaciones involucradas y por lo tanto no
son sustentables?
Algunas de estas interrogantes han sido ligeramente solucionadas, a la luz de
diversas explicaciones, como son la falta de valor agregado de dicha iniciativa
empresarial, ya que el tipo de organización que sobresale, según los autores citados
anteriormente, están orientados al consumidor final: 46,8% al comercio, 34,7%
servicios tradicionales y apenas 3,3% a la manufactura y el 3,4% al sector primario,
predominando como negocio las bodegas, la venta de alimentos y víveres, los centros
de comida rápida, restaurantes, panaderías y heladerías, los cibercafés, los servicios
de telecomunicaciones, peluquerías y centros de estética entre otros.
Este tipo de empresa por lo general no se relaciona con los que se implementan en
los países de ingresos altos, orientados a la transformación, la industria y los servicios
no tradicionales, basados en la innovación, tecnología y el conocimiento.
Adicionalmente Vainrub y Rodríguez (ob. cit.), opinan que los emprendedores
venezolanos desean que su inversión retorne en un muy corto plazo, no poseen

3 
 
clientes en el exterior y no tiene la mayoría la intención exportar, además por cada
cuatro empresas nuevas, solo una tiene más de cuarenta y dos meses de establecida.
Esto debido a la falta de innovación, lo cual en la medida que pasa el tiempo, hace
que pierdan sus ventajas competitivas y tengan que cerrar por falta de sustentabilidad.
Dichos autores sostienen de que en la República Bolivariana de Venezuela a pesar
de que hay altas tasas de iniciativa empresarial, no es suficiente para contar con un
sólido tejido productivo generador de desarrollo y consideran que hay diversas
causas: como poco educación, acompañada da baja motivación y aspiraciones al
crecimiento, debido a que la creación de nuevos negocios está en manos de
individuos sin formación académica (el 7,5% no tienen formación académica alguna,
60% formación básica o media, 12% educación técnica y solo el 5,3% tiene
educación superior). Lo anterior limita la implementación de procesos de aprendizaje
dentro de estas organizaciones.
Los autores adicionalmente se refieren a un entorno difícil, por el proceso de
cambio político y algunos aspectos económicos, incluso de nivel mundial, que limitan
la productividad de las empresas. A pesar de la existencia de un entorno con múltiples
oportunidades y fuentes de financiamiento para el inicio de nuevos negocios.
Cabe aclarar que este análisis se enmarca dentro de una visión modernista,
caracterizado por ser reduccionista, fragmentario, lineal y positivista, su utilización
no permite encontrar los elementos que subyacen dentro de las mentes de los
individuos involucrados que gerencian estas nuevas iniciativas empresariales,
aspectos que requieren de otro tipo de enfoque, que permita develar los sentimientos,
temores, de estas personas al igual que las posibles interacciones entre sus miembros
y la empresa con su entorno, que limitan su sustentabilidad, se requiere de una visión
más holística, integral, no lineal y compleja.
Al ser reduccionista, según Morín (2003), se conduce a la reducción del
conocimiento del todo al conocimiento aditivo de las partes, hoy es imposible
conocer las partes, sin conocer el todo. También limita lo conocible a lo mensurable.
En cuanto lo fragmentario, la partición de las disciplinas imposibilita captar lo que
está tejido junto, que es lo complejo. Rompe la complejidad del mundo en

4 
 
fragmentos desunidos, fracciona los problemas y unidimencionaliza lo
multidimensional.
Es necesario para poder develar qué es lo que está sucediendo, cambiar el enfoque
del pensamiento clásico, el cual creía que en cualquier sistema complejo, la dinámica
del todo podía ser comprendida a partir de las propiedades de las partes, tal como lo
dice Capra (2003), al sostener que desde el conocimiento de las partes, se pensaba
que se podía inferir el comportamiento del conjunto, tratando de encontrar los
ladrillos básicos y sus leyes fundamentales de interacción, llagando de esta manera a
la construcción de un conjunto más amplio y explicando su dinámica en función de
las propiedades de sus componentes.
Ahora la relación entre las partes y el todo es simétrica, siendo necesario
comprender la dinámica de la totalidad. Una vez se comprenda dicha dinámica, a
partir de ella se podrían inferir, las propiedades y los patrones de interacción de las
partes. Ya no se presenta el universo de una manera mecánica, compuesto por
ladrillos básicos, sino como una red de relaciones.
Otro de los aspectos a tener en cuenta en este cambio del enfoque, es dejar de
pensar en función a la estructura, para pensar en función del proceso, el cual es lo
básico, ya que cada estructura observada es una manifestación de un proceso
subyacente. Adicionalmente, es necesario dejar a un lado el concepto de la
objetividad en las observaciones, donde el observador no forma parte de él, ya que es
fundamental su participación el proceso de las observaciones. No es posible separar
lo observado del observador. El sujeto se funde con el objeto.
Metafóricamente es pasar de pensar en el edificio conformado por unos ladrillos,
con sus cimientos sólidos, basado en principios y leyes fundamentales a una red o
telaraña, en nuestro caso, las empresas hay que concebirlas como una red de
relaciones, donde no habrá nada primario, ni secundario, no habrá cimientos, ya que
existen en virtud de una serie de relaciones mutuas. Al tener en cuenta los aspectos
anteriores, ya no se busca una verdad absoluta, sino una descripción aproximada. Se
requiere de una visión compleja, que permita observar las múltiples interrelaciones

5 
 
que se puedan presentar. Lo que para Morín (1997), significa complexus, o lo que
está tejido en conjunto.
Se necesita del pensamiento complejo, con el cual se busca distinguir, sin desunir
y religar en una relación dialógica entre el orden, el desorden y la organización,
mediante una serie de relaciones antagonistas, competidoras y complementarias al
mismo tiempo. Es saber desplegar lo plegado, encontrando los procesos que subyacen
en la red de interacciones. Al respecto, Luhman (1998), sostiene que la complejidad
involucra dos conceptos: el primero, distinguir los elementos y sus relaciones, lo cual
implica la cualificación de los elementos, es la neguentropia comparada con la
entropía, llamando a este concepto la complejidad de las operaciones. El segundo lo
define como un problema de observación, asegurando que el conocimiento de un
elemento del sistema no conduce al conocimiento del todo. Ratificando la
anteriormente escrito.
Para Morin (1996), la complejidad se base en tres principios rectores que son: el
primero el dialógico: el orden y el desorden son antagónicos, pero en ciertos casos
producen la organización y la complejidad, este principio permite mantener la
dualidad en el seno de la unidad, permite asociar términos complementarios y
antagónicos. Un buen ejemplo son los aminoácidos, los cuales forman las proteínas
de múltiples formas, inestables, permanecen en un proceso continuo de degradación y
se reconstituyen sin cesar a partir de los mensajes del ácido desoxirribonucleico
(ADN). La proteína vive en contacto con el medio, permite la existencia fenoménica,
mientras que el ADN asegura la reproducción, es decir que los dos están yuxtapuestos
y se necesitan el uno del otro.
El segundo principio es la recursividad organizacional, la cual va más allá del
principio de la retroalimentación o retroacción, ya que conceptos como la
autoproducción o la autoorganización superan la regulación. En este caso el proceso
recursivo se caracteriza porque los productos y los elementos, son al mismo tiempo
causas y productores de aquello que los produce. Todo lo que es producido vuelve a
entrar sobre aquello que lo ha producido, en un circulo autopoiético.

6 
 
 Como ejemplo Morin (ob.cit.), cita el remolino, en el que cada momento es
producido y al mismo tiempo es productor. De igual forma la sociedad y las
organizaciones son producidas por las interacciones que se dan entre individuos, pero
al mismo tiempo una vez producida, retroactúa sobre los individuos y los produce.
Se rompe con la idea lineal de causa efecto, de producto-productor, ya que todo lo
que es producido re-entra sobre aquello que lo ha producido en ciclos auto-
constitutivos, auto-organizados, auto-producidos y autopoiéticos.
El tercer principio es el hologramático, donde el menor punto del holograma
contiene casi la toda la información del objeto representado. No solo la parte está en
el todo, sino el todo está en la parte. Este principio se encuentra a menudo en el
mundo biológico, cada célula contiene la totalidad de la información genética del
organismo, con esta idea se inmoviliza el espíritu lineal. Aquello que es aprehendido
sobre las cualidades que emergen del todo, el cual requiere de organización para
poder existir, re-entra sobre las partes. Aspecto importante en la innovación, ya que
se puede enriquecer el conocimiento de las partes por el todo y del todo por las partes,
en un mismo movimiento productor de innovaciones.
Izuzquiza (2003), complementa lo anterior con cinco aspectos adicionales:
Multidimensionalidad: la complejidad implica multidimensionalidad, lo cual
conlleva a considerar a un objeto complejo, cuando no puede verse y entenderse
desde una sola perspectiva, requiere de la necesidad de contextos y referencias
múltiples para poder abordar el objeto complejo.
Riqueza relacional: ya no es una estructura lineal mecanicista la que muestra una
correspondencia biunívoca entre dos conjuntos de elementos. En la complejidad a
cada elemento de un conjunto le corresponden varios elementos de otros conjuntos,
la complejidad es exuberancia, exceso, multiplicidad.
Posibilidad y contingencia: la complejidad supone mantener una perspectiva
modal, en la que la posibilidad y la probabilidad quedan privilegiadas sobre la simple
afirmación de la realidad, destacando el valor de la contingencia sobre todo tipo de
necesidad

7 
 
 Dinamismo y diferencia: la complejidad favorece el dinamismo, la variación, el
cambio ante lo estacionario. Solo admite elementos estacionarios como partes de un
proceso. Admite la diferencia, resaltándolo frente a lo uniforme. La unidad que
construye la complejidad está compuesta por diferencias.
Paradojas creativas: La paradoja adquiere un valor especial, abriendo los estímulos
nuevos de reflexión, obligando a pensar de forma diferente, levantada sobre la
diferencia.
Ahora bien el pensamiento complejo se apoya en la teoría sistémica, al respecto
Morín (1997) afirma: que el sistema es la unidad global organizada de interacciones
entre elementos, acciones o individuos. El funcionamiento del sistema es un conjunto
de actividades que puede realizar el mismo sistema, como resultado de la
coordinación de funciones que desempeñan sus partes constitutivas. Para este autor,
el mundo organizado es un archipiélago de sistemas en un océano del desorden.
Si bien es cierto que las explicaciones dadas por Vainrub y Rodríguez (ob. cit.), al
inicio de este ensayo son pertinentes en cuanto a la posibles causas que se presentan
en la iniciativa emprendedora venezolana, dejan a un lado la innovación, aspecto que
es fundamental en la actualidad, ya que nos encontramos ante un mundo cambiante e
impredecible, donde los gustos de los clientes cambian de manera vertiginosa, lo que
hace necesario que las organizaciones sean altamente flexibles e innovadoras, para
poder salir airosas en este escenario.
De ahí que el propósito del presente ensayo es aportar elementos que permitan el
fortalecimiento de la innovación y convertir a las organizaciones en ambidextras,
mediante un equilibrio entre las fuerzas centrifugas y centrípetas que en ella se
genera, en una visión más holística y compleja.

La innovación: la fuerza centrípeta en las organizaciones ambidextras

Usando esta visión, se puede tratar de encontrar las respuestas a los interrogantes
inicialmente expuestos y poder aportar elementos significativos que permitan no solo
estimular la innovación en las iniciativas emprendedoras, sino también la

8 
 
sustentabilidad de las organizaciones involucradas, para permitir el fortalecimiento
del tejido productivo venezolano, disminuyendo de forma gradual, la dependencia del
ingreso petrolero.
Para ello partiré de la fuerzas que se desarrollan dentro de las organizaciones,
citadas por Ferrás (2006), quien afirma que son de dos tipos, una centrifuga y otra
centrípeta. Este autor metafóricamente las relaciona con nuestros hemisferios
cerebrales, uno que gestiona la racionalidad y el otro la creatividad. En las
organizaciones la fuerza centrifuga es la que conduce a concentrar la empresa en las
operaciones habituales, es el hemisferio izquierdo, el racional mientras que las
fuerzas centrípetas se relacionan con la creatividad y la innovación, es decir con el
hemisferio derecho. Lo ideal sería que convivieran las capacidades de explotación
del modelo de negocio clásico, con los de exploración de nuevos modelos.
La innovación produce tensiones entre los dos modelos de gestión soportados en
las fuerzas anteriormente mencionadas, que se pueden concebir como opuestos, pero
que deben aprender a convivir, llevando a las organizaciones a ser ambidextras. Hay
que recordar que cuando en una organización predominan las fuerzas centrifugas, es
sometida a la presión de lo rutinario y trata de mantener el orden, mientras que si
prevalecen las fuerzas centrípetas, el modelo es creativo y emprendedor, enfocado a
los proyectos de futuro.
En el primer caso, las organizaciones realizan sus labores, incluyendo las de
planificación y marketing de manera coordinada, distribuida por departamentos, que
por lo general son muy estáticos, es una empresa que está pensada para entornos
estables, que cada día son menores. Un modelo que opera tratando de optimizar el
control de un presupuesto y de sus costos, con un proceso de toma de decisiones
centralizado, limitando la comunicación en la medida que la empresa crece. Tiene
una visión mecanicista, donde predomina lo fragmentario a nivel del hiper-
especialista, es reduccionista y no acostumbra a trabajar en equipo. Lo anterior
favorece el conocimiento funcional y no el global, generando una desconexión con el
mercado o con la esencia del negocio. Además se caracteriza por los patrones

9 
 
jerárquicos, inspirados en la necesidad de control. Opera en entornos estables, con
demandas previsibles, división del trabajo y especialización funcional.
En contraste la organización innovadora, esta se basa en equipos
multidisciplinarios, proclives a fertilizaciones cruzadas. Muestran una tendencia a que
los departamentos funcionales se diluyan perdiendo poder, pero se alinean en
beneficio de la visión global de la organización y se convierten en centros de
formación y suministro de recursos para los diversos proyectos de innovación. Su
gestión pasa a estar orientada en los procesos, permitiendo la entrada de la voz del
cliente y del no cliente, genera conocimiento alineando sus esfuerzos en sintonía con
el mercado. Está dotada de una estructura organizativa para innovar y cuenta con los
recursos económicos y directivos para hacerlo. Han desplazado su centro de gravedad
hacia la gestión de proyectos de desarrollo de nuevos productos, en lugar de la
producción masiva.
Actualmente hay en el tejido productivo venezolano, un mayor número de
empresas donde prevalecen la fuerzas centrifugas, algunas desconocen las fuerzas
centrípetas, otras están convencidas que no están preparadas para involucrarlas en sus
empresas o creen que es un proceso costoso, si no involucran las fuerzas centrípetas
pueden estar arriesgando su futuro, al permanecer estáticas, en un entorno cada vez
más cambiante e impredecible, donde se requerirá de la innovación.
Al involucrar las fuerzas centrípetas en las organizaciones, estas pueden llegar a
ser empresas ambidextras, manteniendo un balance entre las fuerzas centrifugas que
ya dominan, e incorporando las fuerzas centrípetas, mediante la inclusión de la
innovación como un proceso autopoiético, separando convenientemente las unidades
exploratorias de las tradicionales, permitiendo que los diversos procesos, estructuras
y culturas convivan, pero manteniendo una fuerte conexión mediante la gerencia.
Para poder dar este primer paso hay que tener una visión compleja de la innovación
La innovación tiene diferentes definiciones, para el manual de Oslo (2005),
incluye la implementación tecnológica de nuevos productos y procesos, como
también el mejoramiento tecnológico significativo en ellos, haciendo énfasis en que
la innovación se produce cuando ésta o la mejora son introducidas en el mercado, o es

10 
 
usada en los procesos productivos. Se incluyen además innovaciones
organizacionales.
La innovación es aquella que tiene como propósito generar o adaptar, dominar y
utilizar una tecnología nueva en una región o sector productivo y cuya novedad
genere incertidumbres de tipo técnico, que no es posible despejar con el
conocimiento accesible, permitiendo a quienes la desarrollen acumular los
conocimientos y habilidades necesarias para aplicar de forma exitosa, la tecnología,
posibilitando un proceso de mejora continua.
Aunque la innovación y su tipología han sido ampliamente estudiadas, dos
aspectos son los comúnmente mencionados en su definición: novedad y aplicación.
De este modo, una invención o idea creativa no se convierte en innovación hasta que
no se utiliza para cubrir una necesidad concreta. Esta aplicación de la idea supone un
proceso de cambio que se podría considerar microeconómico. Sin embargo, el
cambio tiene también un importante componente macroeconómico, ya que el objetivo
principal es el de convertir esas mejoras empresariales individuales en mejoras o
cambios globales para la sociedad y para ello, es esencial que se de difusión a la
innovación.
Se pueden distinguir tres momentos o estados fundamentales en todo proceso de
cambio:
La invención, como creación de una idea potencialmente generadora de beneficios
comerciales, pero no necesariamente realizada de forma concreta en productos,
procesos o servicios. La innovación, consistente en la aplicación comercial de una
idea. Para el propósito de este ensayo, innovar es convertir ideas en productos,
procesos o servicios nuevos o mejorados que el mercado valora. Se trata de un hecho
fundamentalmente económico que, incrementa la capacidad de creación de riqueza de
la empresa y, además, tiene fuertes implicaciones sociales. Esta definición debe ser
entendida en un sentido amplio, pues cubre todo el espectro de actividades de la
empresa que presuponen un cambio substancial en la forma de hacer las cosas, tanto
en lo que se refiere a los productos y servicios que ella ofrece, como a las formas en
que los produce, comercializa u organiza.

11 
 
 La difusión, que supone dar a conocer a la sociedad la utilidad de una innovación.
Este es el momento en el que un país percibe realmente los beneficios de la
innovación. El desarrollo económico de una organización, un país o una sociedad
depende de su capacidad para realizar estas tres actividades, variando su importancia
relativa en función del tipo de organización y de sociedad.
Asimismo, los recursos y habilidades que precisan también son diferentes, ya que
la innovación demanda más recursos que la invención, pero no es necesario que el
innovador haya realizado previamente la invención, sino que puede tomar y adaptar
una realizada por otro. La difusión, por su parte, es más crítica que la innovación,
puesto que es el requisito imprescindible para que la sociedad reciba los beneficios de
ésta.
Cuando se hace referencia a la innovación como un proceso gerencial, se hace
referencia según Roberts (1996), a la gestión de la innovación, la cual puede
definirse como la organización y dirección de los recursos, tanto humanos como
económicos, con el fin de aumentar la creación de nuevos conocimientos, la
generación de ideas técnicas que permitan obtener nuevos productos, procesos y
servicios o mejorar los ya existentes y la transferencia de esas mismas ideas a las
fases de fabricación, distribución y uso.
El problema que aborda la gestión de la innovación es claro. Con el fin de
permanecer en el mercado, la empresa requiere que su oferta y el modo en que es
creada y suministrada permanezcan en un estado continuo de cambio y, para poder
hacerlo, la empresa debe: Vigilar el entorno en busca de señales sobre la necesidad de
innovar y sobre oportunidades potenciales que puedan aparecer para la empresa. Su
objeto es el de preparar a la organización para afrontar los cambios que le puedan
afectar en un futuro más o menos próximo y conseguir así su adaptación.
Además debe focalizar la atención y los esfuerzos en alguna estrategia concreta
para la mejora del negocio, o para dar una solución específica a un problema. Incluso
las organizaciones mejor dotadas de recursos no pueden plantearse abarcar todas las
oportunidades de innovación que ofrece el entorno, y debe seleccionar aquellas que

12 
 
en mayor medida puedan contribuir al mantenimiento y mejora de su competitividad
en el mercado.
También requiere la organización de capacitar la estrategia que se haya elegido,
dedicando los recursos necesarios para ponerla en práctica. Esta capacitación puede
implicar sencillamente la compra directa de una tecnología, la explotación de los
resultados de una investigación existente, o bien realizar una costosa búsqueda para
encontrar los recursos apropiados, este último caso poco viable en las nuevas
empresas.
Igualmente la organización debe implantar la innovación, partiendo de la idea y
siguiendo las distintas fases de su desarrollo hasta su lanzamiento final como un
nuevo producto o servicio en el mercado, o como un nuevo proceso o método dentro
de la organización.
Es necesario aprender de la experiencia, lo que supone reflexionar sobre los
elementos anteriores y revisar experiencias tanto de éxito como de fracaso. En este
sentido, es necesario disponer de un sistema de valoración que alimente y asegure la
mejora continua en el propio proceso de cambio tecnológico.
La velocidad a la que se mueve este ciclo determina el ritmo de cambio de la
empresa y, con ello, de su mejora competitiva, y su buena marcha depende del
funcionamiento de los elementos considerados claves. La fuerte interrelación que
existe entre ellos requiere una gran coordinación de los mismos, porque su
funcionamiento espontáneo no garantiza el éxito de la empresa. Fallas en la ejecución
de este proceso o desviaciones en su dirección se traducen en pérdidas en la
capacidad de innovación de la empresa y en su competitividad.
Por supuesto, las empresas poseen una gran libertad para realizar este proceso, de
tal forma que las grandes empresas lo desarrollan de forma mucho más extensiva que
las pequeñas, quienes trabajan de un modo más informal. Las organizaciones más
intensivas en tecnología, como las farmacéuticas, se concentran más en la
investigación y desarrollo (I + D) y le dedican una gran cantidad de recursos,
mientras que, por ejemplo, las empresas textiles enfatizan mucho más las
innovaciones relativas a sus relaciones con los clientes. Pero al margen de estas

13 
 
diferencias, los elementos clave del proceso de innovación se mantienen y es labor de
la empresa adaptarlos a sus circunstancias particulares.
La innovación se concibe actualmente como un área emergente de conocimiento
de las ciencias de gestión empresarial, siendo un pilar de las políticas industriales y
de desarrollo económico, consolidándose como una forma de vida, un nuevo modelo
de cultura emprendedora. A pesar de lo difícil que es explicar lo que implica la
palabra innovación, es más complicado cristalizar el simple concepto abstracto y
llevarlo a consolidarse como un cuerpo de conocimiento aplicado y capaz de ser
interiorizado dentro del seno de las organizaciones.
Es importante acotar la definición de la innovación con respecto a otros conceptos
muy relacionados, como la creatividad o la invención. La creatividad ha sido
normalmente asociada al proceso de generación de ideas originales. La invención está
relacionada con el desarrollo práctico de prototipos u objetos novedosos. La
innovación va más allá y presupone la puesta en el mercado de soluciones valoradas
por los clientes.
Se puede distinguir entre aquello que es o no es innovación y es necesario tenerlos
en cuenta como importantes puntos de referencia tanto el valor agregado percibido
por el cliente como la ventaja competitiva potencialmente asociada a dicha
innovación. Asimismo, no se debe olvidar que, a pesar de presentarlos como
conceptos diferenciados, tanto creatividad como invención pueden formar parte del
proceso global de innovación.
La innovación suele venir asociada a la idea de “romper con las reglas del juego”.
Dicho de otra forma, supone la ruptura de paradigmas o el cuestionamiento profundo
de sistemas que hasta el momento han sido plenamente aceptados. La idea de ruptura
separa también la innovación de otros conceptos como la mejora continua típica de
algunos enfoques como los programas de calidad total. La mejora profunda o radical
aparecería así asociada a la innovación y diferenciada de la simple mejora
incremental. Aún así no habría que olvidar que esfuerzos continuados de aplicación
de mejoras incrementales pueden ser generadores de innovaciones.

14 
 
 Una buena gestión del conocimiento y del aprendizaje es esencial para alimentar
una generación continuada de la innovación. La profundidad del cambio y los
impactos organizacionales asociados la hacen necesaria.
La innovación no se puede aislar de las influencias positivas y negativas del resto
de la empresa, su cultura, la experiencia, expectativas, miedos y retos, necesitando de
los flujos de información y recursos de diversa índole de su entorno industrial, social,
económico, político y de infraestructura, es decir que es un proceso de eco
innovación.
La innovación debe ser considerada como un proceso emergente, de tipo
sistémico, con elevada sinergia y capaz de crear rizomas. La innovación puede ser
concebida como un proceso recurrente, tal como lo propone Rycroft (1999), en donde
las fases de investigación, desarrollo, producción y ventas se dan de manera
simultánea, en este modelo la concepción y la planificación se dan de manera
paralela.
Existen varios tipos de innovación, Ramis (2007), se refiere a la innovación
tecnológica, en producto, de proceso, en la gestión de las relaciones con el cliente, de
servicios, organizacional, de modelo de negocio y propone uno con una visión amplia
y global. En este ultimo enfoque, parte de la definición de una empresa como
innovadora en función de su habilidad para gestionar distintos tipos de innovación.
Cada uno de los distintos tipos de innovación pueden ser los generadores iniciales
de la innovación. Una vez generada la innovación, a través de un determinado tipo de
innovación, convendría que otros tipos de innovación también se pusieran en práctica
con el fin de lograr resultados globalmente satisfactorios, en este tipo de innovación,
aparece de forma explícita el esfuerzo de gestión del conocimiento y la orientación
hacia el mercado que son necesarios en todo proceso de innovación. La visión
organizacional global es clave en el proceso de innovación.
No obstante, el proceso de innovación se ha complejizado, ya no es un proceso
lineal, controlado por la organización, ahora es un proceso altamente riesgoso, de
patrones caóticos, con múltiples interacciones y retroacciones, tanto en el interior de
la organización como con los agentes del entorno. Es el resultado de esfuerzos

15 
 
múltiples de agentes y voluntades en la construcción de redes de cooperación y
alianzas, donde el conocimiento se construye y fluye de muchas formas entre varios
participantes, consolidándose en un modelo de innovación.
La innovación se puede concebir como una red de interacciones, donde se pueden
visualizar las dimensiones fundamentales que afectan el proceso innovador,
consolidando mediante el equilibrio de las fuerzas centrípetas y centrifugas una
organización ambidextra. En dicha red las dimensiones son: El entorno innovador, la
empresa auto-organizada y el proceso de emergencia innovadora. Estas dimensiones
o elementos no están jerarquizadas, son planos que se complementan y se
condicionan a lo largo de la dinámica de la innovación.

Gráfico 1. Dimensiones involucradas en el proceso innovador en una

organización Ambidextra. Fuente: Villabona (2009).

La primera dimensión es la emergencia innovadora, caracterizada por el proceso

de innovación en sí mismo, es el resultado de una decisión estratégica de la gerencia,
de tipo convergente-divergente en la que se presentan eventos no programados, con
patrones caóticos, en el que las personas encargadas de llevar a cabo el proceso
buscan alianzas intra e interinstitucionales que permiten la posibilidad de superar las
fases y cuya terminación es difusa y los objetivos finales pueden ser diferentes a los

16 
 
iniciales. Se asemeja en el sentido figurado, a los procesos de bifurcación de las
estructuras disipativas. Se apoya en el uso del pensamiento lateral.
El proceso de innovación presenta varias fases: la iniciación, el desarrollo, la
implementación y la terminación. Cada una de estas fases contiene y desarrolla su
propia complejidad y el resultado del proceso es una emergencia innovadora que
afecta la dinámica de la innovación de la empresa y la transforma y a la vez es
transformadora, acorde a los principios del pensamiento complejo anteriormente
citados, consolidándose en bucles de retroalimentación permanentes.

Gráfico 2. La Emergencia innovadora. Fuente: Villabona (2009).

El proceso de emergencia innovadora se soporta en dos factores fundamentales: la

capacidad de innovación y el conocimiento creador que el grupo involucrado puede
generar y extraer tanto del interior de la organización como del entorno, estimulado
por la gerencia del conocimiento.
Esta dimensión está profundamente sumergida dentro de la organización, la
dinámica de la innovación puede arrancar en cualquier área de ella y puede ser
llevada a cabo por un conjunto de factores o personas que le dan sustento y la
constriñen, dándole su propia personalidad e identidad. Es necesario destacar que el
proceso de innovación requiere tener al hombre en el centro y no la rentabilidad, ya

17 
 
que la innovación es para el hombre y la rentabilidad es una consecuencia de un buen
proceso de innovación.
El segundo nivel es el conformado por la misma organización y va más allá de la
estructura. Son las capacidades para construir redes y destruir las barreras al interior,
que permitan el aprendizaje y las retroacciones entre los agentes internos que
dinamizan la innovación. Este nivel se denomina la empresa auto-organizada
Se presentan varios factores fundamentales como son el direccionamiento
estratégico hacia la innovación, el cambio y la creatividad; las operaciones con su
flexibilidad y adaptabilidad; la gestión del talento humano, donde se privilegia la
relación dialógica entre el individuo y el grupo; el alineamiento con los usuarios y
los proveedores con sus dinámicas innovativas; la capacidad de crear, adaptar,
convertir y difundir el conocimiento basado en actividades de investigación y
desarrollo y la estructura organizacional que es la posibilita o limita el proceso
innovador. Se debe concebir como un todo y no como la suma de las partes.

Grafico 3. La empresa auto-organizada. Fuente: Villabona (2009).

El tercer nivel es el entorno innovador del que la organización se nutre y al que le

entrega la innovación, es el sustrato que afecta y es afectado por su actividad
económica y por la creación de valor, son la redes sociales, que están representadas

18 
 
por un conjunto de personas interrelacionados entre sí, que fomentan y generan redes
de conocimiento.
La complejidad se manifiesta por medio de las interacciones entre los elementos
de cada uno de los niveles y entre los niveles, las cuales pueden generar cambios y
presionar acciones no previsibles con anterioridad.
A nivel del entorno, hay que prestar especial atención a las políticas del gobierno,
el tejido productivo local, el mercado del conocimiento, el grado de innovación de la
competencia, la capacidad social de las instituciones educativas de generar talento
humano innovador y la capacidad financiera del sistema bancario que permite a la
organización el acceso a las fuentes de financiamiento para sostener los procesos
innovadores.

Grafico 4. El entorno innovador. Fuente: Villabona (2009).

De tal manera que si la organización logra generar una red de interacciones entre
estos niveles: el entorno innovador, la empresa auto-organizada y el proceso de
emergencia innovadora, está en la capacidad de producir las fuerzas centrípetas, las
cuales deben convivir con las fuerzas centrifugas que ya conoce y maneja, de esta
manera se volvería ambidextra, estando en condiciones de originar una oferta de
productos y/o servicios innovadores, que le otorgarían la ventaja competitiva
suficiente para mantener su sustentabilidad y poder consolidarse dentro del tejido

19 
 
productivo venezolano, aportando valor al PIB, colaborando en la disminución de la
alta dependencia de los ingresos petroleros, engranándose en un proceso de desarrollo
endógeno, acorde con la agenda del actual gobierno, lo cual redundaría en el bienestar
de toda la comunidad.
De tal forma que se establecerían una serie de interacciones recurrentes entre los
miembros de la organización y su entorno innovador. El proceso de emergencia
innovadora se volvería autopoiético, es decir que es capaz de auto-producirse,
creando además en la medida que se dan estas interacciones recurrentes de
acoplamiento estructurales, una filogenia innovadora. Una vez las empresas se
involucran en esta red de interacciones, el proceso toma su rumbo y la innovación
fluye, permitiendo su adaptabilidad a un ambiente hostil, cambiante e impredecible,
como el que hoy en día afrontan las organizaciones.

REFERENCIAS

Capra, F. (2003). El Tao de la Física. 6 Edición. España: Sirio.

Ferrás, X y Ponti, F. (2006). Pasión por innovar. Bogotá: Norma
Izuzquiza, I. (2003). Filosofía del presente. Una teoría de nuestro tiempo. España:
Alizanza
Luhman, N. (1999). Complejidad y Modernidad, de la unidad a la diferencia.
España: Trotta.
Manual de Oslo. (2005). Guía para la recolección e interpretación de datos sobre
innovación. Madrid: Eorostat
Morín, E. (1997). La necesidad de un pensamiento complejo. Colombia: Ediciones
Mesa
Morín, E. (1996). Introducción al pensamiento complejo. Segunda Edición. España:
Gedisa
Prigogine, I. (1997). ¿Tan solo una ilusión? Una exploración del caos al orden.
España: Tusquets
Ramis, J. (2007). Guía Práctica de innovación para las PYMES. Bogotá: Norma.
Rycroft, R. (1999). Self-organizing innovation networks. USA: New Press
Roberts, E. (1996). Gestión de la innovación tecnológica. España: Cotec
Vainrub, R y Rodríguez, A. (2008). Muchos emprendedores: ¿más desarrollo?
Debates IESA. Volumen XIII. Número 4. Caracas: IESA.

20