Productividad

Metodologías
ágiles
Programa Bridge
 Índice
Introducción 3

Capítulo 1
¿Qué son las metodologías ágiles? 5

Capítulo 2
Scrum 9

Capítulo 3
Kanban 14

Capítulo 4
Lean 19

Conclusiones 23

Bibliografía 25

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Hipervínculo
Introducción
Introducción

Muchos gestores y teóricos de la gestión de proyecto, pero esto es totalmente falso. Lo

proyectos presuponen que, para que un pro- que se desea es minimizar el impacto de las

yecto llegue a buen puerto, es necesaria una tareas que no son totalmente imprescindibles

férrea dirección. Pero esta no tiene por qué para conseguir el objetivo del proyecto. Se

ser necesariamente la mejor estrategia, de pretende aumentar la eficiencia de las per-

hecho hay muchos casos en los que es pre- sonas involucradas en el proyecto y, como

ferible una mayor flexibilidad. Prueba de ello resultado de ello, minimizar el coste.

son las metodologías que vamos a explorar a

A lo largo de estas páginas conoceremos
lo largo de las siguientes páginas. Si resultan
más sobre las metodologías ágiles, en con-
efectivas o no, dependerá de cómo se utilicen
creto sobre Scrum, Kanban y Lean.
y de cómo sea cada situación.

Inicialmente, mucha gente asocia metodo-

logías ágiles con falta de control sobre el

Cambio de paradigma Objetivos

Recursos Fechas
Siguiendo un enfoque tradicional
de un proyecto, al inicio hay que
fijar los requisitos con un alto nivel
de detalle y, a partir de ellos, hacer
una estimación del coste y de la
Ágil
fecha de finalización. Los métodos
ágiles parten de un presupuesto y Tradicional
unas fechas de entrega a partir de
los cuales se trabaja para alcanzar
los objetivos. De este modo se
flexibiliza.
Recursos Fechas
Objetivos

Volver al índice -4-

¿Qué son las
metodologías
ágiles?
Capítulo 1
Capítulo 1 ¿Qué son las metodologías ágiles?

Las metodologías ágiles son una serie de técni- Un poco de historia

cas para la gestión de proyectos que han surgido
como contraposición a las metodologías clásicos
de gestión, que pueden llegar a ser demasiado rígi-
dos y difíciles de adaptar a nuevas situaciones.
Suponen una nueva forma de trabajar según la
cual se da más importancia a las personas y se
fomenta la interacción continua entre las organi-
zaciones, sus miembros y sus clientes o usuarios.
La colaboración entre ambos será la que marque
la buena marcha del proyecto. Aunque comenza-
ron como metodologías específicas para desarro-
llar software, hoy en día se aplican a todo tipo de
proyectos, desde el diseño de nuevos productos
hasta la producción de bienes o servicios; de ahí
El término “metodologías ágiles” apareció
a mediados de los años 90 y dentro del
sector del desarrollo de software. Por
aquel entonces surgieron reacciones
en contra de las metodologías que se
estaban utilizando hasta el momento, ya
que se consideraban demasiado pesadas
y rígidas por su carácter normativo y la
fuerte dependencia de la planificación
previa. Como resultado de ello, se
comenzó a fraguar un concepto más
moderno: el desarrollo ágil de software.
En el año 2001, diecisiete miembros
destacados de la comunidad software
se reunieron en Utah (Estados Unidos) y
adoptaron el nombre de “metodologías
ágiles” para denominar a esta nueva
corriente de desarrollo. Estos 17
miembros crearon el Manifiesto Ágil que
serían los principios en los que se sientan
las bases de esta metodología.

su creciente importancia.

Su propósito general es descomponer el proyec- Un proyecto se enmarca dentro de una

triple restricción
to en actividades muy concretas, realizables en
rar
a l se

periodos cortos, permitiendo así ejercer un mayor

TIE
og
ete ipo

M
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control sobre ellas y asegurándose de que están

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bien enfocadas. Buscan eliminar aquello que no

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Lo

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es imprescindible y optimizar la relación entre el

eq
ue as la
E

CALIDAD
NC

rid s t

tiempo, los costes y el alcance del proyecto, las

o p are
CA

ara as
AL

tres restricciones a las que tiene que enfrentarse

todo proyecto independientemente de su naturale-

za u objetivo. COSTE
Recursos y esfuerzos que deben ser
aplicados para llevar a cabo el proyecto

Volver al índice -6-

Capítulo 1 ¿Qué son las metodologías ágiles?

La ventaja que suponen estas metodologías Todos los enfoques de trabajo que se con-

frente a técnicas de trabajo tradicionales, sideren ágiles deben cumplin con una serie

es que estas últimas son menos adaptables de principios, que se agrupan en torno a los

y, por lo tanto, responden con más lentitud siguientes cuatro valores:

a cambios externos imprevistos o nuevas

Las metodologías ágiles valoran:
demandas del cliente. Las metodologías

ágiles flexibilizan el proceso de desarrollo del

proyecto y permiten una mayor interacción 1. Los individuos y su interacción,

entre los propios trabajadores, la empresa y por encima de los procesos y las
el cliente. herramientas.

Las personas son el factor clave del éxito de

estas metodologías. Construir un buen equi- 2. El software que funciona, frente

po se ha convertido en la prioridad número a la documentación exhaustiva.
uno.

Por otra parte se sigue la regla general de no 3. La colaboración con el cliente,

generar documentos a no ser que sean com- por encima de la negociación
pletamente necesarios para tomar una deci- contractual.
sión importante. Y en caso de que estos sean

indispensables, deben ser cortos y centrados

4. La respuesta al cambio, por enci-
en lo fundamental. Esta es otra de las princi-
ma del seguimiento de un plan.
pales diferencias con respecto a sistemas de

trabajo tradicionales, donde usualmente se

redactan extensos informes que dan cuenta Estos métodos tienen como resultado una

de todos y cada uno de los detalles del pro- mayor satisfacción e involucración de todas

yecto. En el enfoque ágil, no se generan este las partes que participan en el proyecto: clien-

tipo de documentos a no ser que sea absolu- tes y equipo de trabajo.

tamente necesario.

Volver al índice -7-

Capítulo 1 ¿Qué son las metodologías ágiles?

Además, el uso de metodologías ágiles per-

Clientes
Gracias al continuo flujo de mite descubrir con antelación los problemas
información entre el cliente y los
y los errores, lo que se traduce en un ahorro
desarrolladores, ambas partes pueden
utilizar su experiencia para obtener considerable de tiempo y costes.
mejores resultados. Además, de esta
forma se evitan malentendidos y
tensiones entre ellos.
Esta eficiencia y rapidez de la que venimos

hablando queda patente en las entregas

parciales (pero funcionales) del producto.

Equipo de trabajo
Se mejora su motivación e
implicación porque, al igual que ocurre
con el cliente, el hecho de que todos
los miembros del equipo puedan
conocer el estado del proyecto
en cualquier momento propicia el
compromiso y permite que se tengan
en cuenta todas sus ideas.
Gracias a ésto se pueden eliminar las carac-
terísticas innecesarias, consiguiendo que
tenga una mayor calidad y se ajuste más a
lo que el cliente quiere. Todas estas venta-
jas se podrían resumir en una: rentabilidad
rápida de la inversión.

A continuación vamos a explorar las características de las principales metodologías ágiles:

Scrum, Kanban y Lean. Hay que tener en cuenta que a la hora de abordar un proyecto podemos

adoptar una o varias, así que es importante realizar un análisis previo del tipo de proyecto al que

nos enfrentamos antes de determinar cual seguir. También hay que pensar que si la implicación

y dedicación del cliente no va a ser muy alta, quizás la gestión ágil no sea la más apropiada para

ese proyecto en concreto.

Volver al índice -8-

Scrum
Capítulo 2
Capítulo 2 Scrum

Scrum es una metodología que se basa en 5. Colaboración con el cliente

la aplicación de una serie de principios cuyo Se sistematiza la colaboración y la co-

objetivo es fomentar el trabajo colaborati- municación entre el equipo y el cliente.

vo, para obtener el mejor resultado posible.

Esta metodología implica entregas parciales
Estos principios tienen su origen en un estu-
y regulares del producto para determinar qué
dio sobre los métodos de trabajo empleados
funciona y qué puede ser mejorado, aumen-
por equipos altamente productivos, y son los
tando así la eficiencia y ahorrando costes.
siguientes:
Esto permite mantener un control sobre en

1. Priorización de los requisitos qué punto de desarrollo se encuentra el pro-

Se divide el trabajo en tareas sencillas y yecto y corregir aquello que no esté funcio-

se prioriza su orden de ejecución en fun- nando adecuadamente.

ción de su valor para el cliente su coste

Con Scrum también podemos resolver situa-
de desarrollo.
ciones en las que el cliente no está recibiendo

2. Desarrollo progresivo lo que necesita, por ejemplo si los costes se

Ejecución del trabajo en ciclos tempora- disparan o si se retrasan las entregas. Scrum

les cortos y fijos, llamados iteraciones. está especialmente indicado para aquellos

proyectos en los cuales hay que obtener

3. Control empírico
resultados pronto y donde los requisitos fun-
Al final de cada ciclo de trabajo se
damentales son la innovación, la competitivi-
muestra al cliente un pequeño prototipo
dad, la flexibilidad y la productividad.
para que dé su opinión y se pueda se-

guir avanzando en la dirección correcta. Los agentes involucrados en el proceso de

Scrum son los siguientes:

4. Importancia del equipo
La potenciación del equipo, que tiene la • Cliente

libertad de organizar su trabajo como Determina qué tipo de producto quiere

considere más conveniente para alcan- conseguir y qué funcionalidades espera

zar los objetivos fijados. que tenga. En Scrum, el papel del cliente

Volver al índice - 10 -
Capítulo 2 Scrum

no es pasivo, sino que está presente a lo

El proceso de Scrum
largo de todo el proceso de producción.

Debe ejercer un continuo control de cali-

dad y aportar su visión al proyecto. El proceso de Scrum consiste en dividir el

trabajo en pequeñas tareas y realizarlas en

• Scrum Master
bloques de tiempo cortos y fijos llamados
El Scrum Master es el encargado de que
iteraciones. Al final de cada iteración, que
el equipo cumpla con los compromisos
pueden durar entre dos y cuatro semanas, se
y sea productivo. También le protege
envia algo al cliente (un prototipo, un produc-
frente a interrupciones externas y eli-
to de prueba...) para que pueda efectuar un
mina los obstáculos que el equipo no
control de resultados. Con este sistema se
puede resolver por sí mismo, mejorando
está aportando valor en cada interacción con
la productividad. Además, debe trabajar
el cliente.
mano a mano con el cliente y enseñarle

a priorizar sus exigencias. El proyecto se planifica en base a los objeti-

vos y expectativas del cliente, quien hará una

• Equipo de trabajo
tabla priorizándolos en función del valor que
Son los responsables de convertir el
le aportarán y el coste que supondrán. Esta
proyecto en realidad. Al final de cada
tabla, denominada backlog, será la que deter-
iteración deben haber desarrollado un
mine todo el proceso de trabajo posterior.
producto con nuevas funcionalidades

para que el cliente pueda hacer un se- En la imagen de la siguiente página veremos

guimiento del proceso. con más atención el proceso de Scrum.

Vídeo Kleer - Scrum

Volver al índice - 11 -
Capítulo 2 Scrum

El ciclo de Scrum día

2-4 semanas

Product Backlog Sprint Backlog Iteración Entregable

Lista de tareas a Tareas a realizar Ejecución de las Los resultados

realizar o requisitos en una itaración, tareas de forma de la itaración se
que debe cumplir el priorizadas por el incremental durante presentan al cliente
proyecto. cliente. ciclos de trabajo para su evaluación.
cortos que incluyen
revisiones continuas.

A lo largo del proceso de Scrum se llevan a resolver las primeras dudas y alcanzar

cabo las siguientes actividades: un compromiso acerca de lo que se debe

conseguir al final de la iteración.

1. Planificación de la iteración

Esta es la primera fase, en la que se ce- • Planificación de la iteración. En esta fase,

lebra una reunión para planificar la itera- el equipo elabora una lista de tareas que

ción. Esta reunión consta de dos partes: son necesarias para alcanzar los objeti-

vos a los que se ha comprometido. La es-

• Selección de requisitos. El cliente pre-
timación del esfuerzo que hay que invertir
senta al equipo los requisitos que tienen
se hace de manera conjunta y los miem-
prioridad para él. Este es el momento de
bros del equipo se autoasignan las tareas.

Volver al índice - 12 -
Capítulo 2 Scrum

2. Ejecución de la iteración
Como hemos visto, cada iteración tiene

que proporcionar un resultado determina-

do, algo que sea potencialmente entrega-

ble. El equipo se reúne cada día durante

un máximo de 15 minutos para realizar

una puesta al día, o sincronización. En

este encuentro, cada miembro inspeccio-

na el trabajo del resto y realizan las adap-

taciones necesarias.

El último día de la iteración se realiza la

reunión de revisión, que tiene dos partes:

la demostración y la retrospectiva.

3. Demostración
El equipo presenta al cliente los resulta-

dos obtenidos. En función de estos, el

cliente plantea las adaptaciones necesa-

rias. Esta reunión tiene una duración máxi-

ma de cuatro horas.

4. Retrospectiva
En esta fase el equipo analiza cómo se ha

desarrollado el trabajo y qué retos van a

tener que afrontar en el futuro.

Volver al índice - 13 -
Kanban
Capítulo 3
Capítulo 3 Kanban

Kanban es una palabra que proviene de una • Flexibilidad

expresión japonesa, cuya traducción aproxi- Es un método que cuenta con cierta

mada es “tarjetas visuales”. Esta técnica se flexibilidad, permitiendo priorizar las

creó en Toyota. Actualmente es un sistema tareas.

muy extendido, empleado para controlar el

avance del trabajo.

Por hacer Hecho

El objetivo de esta técnica, que se enfoca

principalmente en los campos de producción

y logística, es gestionar de manera general

cómo se van completando tareas. Está pen-

sada para crear un sistema de producción

más efectivo y eficiente. Los principios de

esta Kanban son:

Haciendo

• Calidad garantizada
El sistema Kanban como tal surgió en Toyo-
Todo lo que se produce debe salir bien
ta para organizar mejor su producción divi-
a la primera, no hay margen de error. Se
diendo el proceso en fases bien delimitadas
busca la calidad del producto final aun-
que se tenían que cubrir correctamente para
que eso suponga una mayor lentitud.
pasar a la siguiente fase, garantizando así un

• Reducción del desperdicio producto de calidad.

Se busca hacer sólo lo justo y necesa-

De este sistema, aplicado a la industria de
rio. Esto supone una mayor eficiencia de
la automación, surgió el método Kanban,
la producción.
ideado por David J. Anderson y que adapta la

• Mejora continua filosofía original al desarrollo de software, un

Este método no es solamente de ges- proceso con muchos puntos en común con

tión, sino también de mejora. Se buscan el industrial, con diferentes fases, equipos de

los puntos débiles para reforzarlos. trabajo y el requisito de que cada pieza del

Volver al índice - 15 -
Capítulo 3
programa a crear funcione correctamente y
sea de la mejor calidad posible. El método
Kanban aplicado al software se usó por pri-
mera vez en Microsoft, y desde entonces ha
sido aplicado en cientos de proyectos de todo
el mundo.
Sus regla esenciales se pueden dividir en
tres:
Visualizar el trabajo
Determinar el “trabajo en curso”
Medir el tiempo de ejecución de
cada tarea
Visualizar el trabajo y las fases
del ciclo de producción, o flujo
de trabajo
Kanban es una meto-
dologíapara gestionar
el trabajo, que se basa
en el desarrollo pro-
gresivo de tareas. Hace énfasis en la entrega
justo a tiempo, mientras no se sobrecargan
a los miembros del equipo. En este enfoque,
el proceso, desde la definición de una tarea
Volver al índice
Kanban
hasta su entrega al cliente, se muestra en un
tablero para que todos los participantes en
el proceso lo vean y se organoce de forma
eficiente el trabajo que queda por hacer.
El proyecto global se divide en pequeñas
tareas y se asignan a los distintos miembros
del equipo. Cada una se escribe en un post-it
con la información básica para que el equipo
sepa rápidamente la carga total de trabajo
acumulado y la duración estimada de cada
una de las tareas. Estos post-it son coloca-
dos en un tablero divido en columnas, que
se corresponden con un estado concreto del
flujo de tareas (por ejemplo, la primera colum-
na podría ser “en preparación”, la siguiente
“en desarrollo”, etc.). El tablero debe tener
tantas columnas como estados por los que
pasa una tarea, desde que se inicia hasta que
finaliza.
Las tareas se pegan en la columna que co-
rresponda a su estado de desarrollo, y se van
desplazando hasta que la actividad se realiza
por completo. En este caso, a medida que se
avanza, las nuevas tareas se acumulan en la
sección inicial.
- 16 -
Capítulo 3 Kanban

Ejemplo de tablero Kanban

Pendientes En análisis En desarrollo Test Mostrado

En realización Realizadas En realización Realizadas

valor que debe y puede ser concensuado por

Determinar el límite de “trabajo
el equipo. La idea fundamental es que no se
en curso” (o Work In Progress)
puede comenzar una nueva tarea sin finali-

zar otra. En Kanban lo importante es que las

El método Kanban tareas se finalicen antes de empezar con la

responde a la filoso- siguiente.

fía stop starting, start

finishing, es decir,

“deja de comenzar y comienza a finalizar”.

Esto implica que se necesita definir un nú-

mero máximo de tareas que pueden estar en

cada fase para no saturar al equipo y evitar

el descontrol. Este número de tareas se le

denomina WIP (del inglés Work In Progress,

“trabajo en curso”). Una de las dificultades

que presenta el Kanban es decidir cuál es el

número idóneo de límite de tareas, pero es un

Volver al índice - 17 -
Capítulo 3 Kanban

Medir el tiempo en completar una tarea

El lead time es el tiempo que se tarda en finalizar cada tarea. Este periodo de

tiempo comprende desde quién se encarga de la tarea hasta que se le presenta

al cliente.

Otra forma de gestionar el tiempo es el cycle time. Esta forma mide desde que se comienza a

trabajar en una tarea hasta que se termina.

La diferencia entre el lead time y el cycle time es que la primera contabiliza a los clientes, mien-

tras que la segunda se centra en el proceso de trabajo en sí.

Tiempo de realización Cycle time

de una tarea

Primeras reuniones Se comienza a trabajar Se presenta la nueva

con el cliente en el proyecto funcionalidad al cliente

Lead time

Scrum+Kanban
Pendientes Iteración actual Iteraciones
completadas
Backlog Siguiente Por hacer Realizadas
Hay compañías que han compaginado iteración
Kanban con Scrum y al resultado lo han
llamado Scrumban. El tablero Scrumban
permite visualizar el flujo de trabajo de un
proceso e informa del número de tareas
que se están realizando en una iteración
determinada.

Volver al índice - 18 -
Lean
Capítulo 3
Capítulo 4
Lean es una metodología de gestión enfoca-
do hacia la excelencia operacional. En otras
palabras, la metodología Lean se basa en la
mejora continua de los procesos de trabajo
con el objetivo final de hacer más con menos
y ofrecer un rendimiento superior para los
clientes, empleados, accionistas y, en general,
para el conjunto de la sociedad.
La mejora continua se consigue optimizando
los procesos, lo que se traduce en entregar
a los clientes lo que quieren sin que surjan
problemas, demoras, o ninguna clase de
contratiempos.
Este método nos permite discriminar entre
los procesos que realmente generan valor y
aquellos que no, detectando los gastos (de
tiempo y dinero) innecesarios. El objetivo se
centra en mejorar rápida y constantemente el
sistema productivo suprimiendo los despilfa-
rros y aumentando la eficacia.
En concreto, la metodología de trabajo Lean
se centra en detectar y eliminar ocho tipos
de problemas que generan redundancias a lo
largo del proceso de desarrollo del proyecto y
derivan en un gasto de tiempo, dinero y otros
recursos. Estos problemas son:
Volver al índice
Lean
• Corrección
Gastos originados por la necesidad de
corregir productos defectuosos.
• Sobreproducción
Surgidos cuando el ritmo de producción
no se ajusta al de consumo y lo supera,
o cuando se hace una previsión inade-
cuada de productos para stock antes de
que nadie los demande.
• Conocimiento desconectado
Errores producidos por la desconexión
entre la compañía con sus clientes y/o
proveedores.
• Transporte
Traslado innecesario de materiales de
una operación a otra sin ser requeridos.
• Movimiento
Movimientos humano, de la maquinaria
o mobiliario que entorpecen el ritmo
óptimo de trabajo. Dichos movimientos
están relacionados con el lugar de traba-
jo. Por ejemplo, si para realizar una ac-
tividad un trabajador necesita ir de una
planta a otra de una fábrica se cansará,
tardará más en completarla, etc.
- 20 -
Capítulo 4
• Inventario
Gastos originados cuando la producción
no está marchando a ritmo. La sobrepro-
ducción de inventario supone un gasto
de espacio y aumenta el riesgo de da-
ños u obsolescencia de los productos.
• Procesado extra
Repetición de trabajos, transporte y
almacenamiento innecesario de ma-
teriales, sobreproducción o inventario
insuficiente, etc.
• Espera
Períodos de inactividad de un proceso
ya que esta acción no agrega valor y a
veces se traduce en un sobrecoste del
producto.
El concepto de mejora continua es clave den-
tro de esta metodología. Se trata de entablar
una lucha continua contra el desperdicio y
el gasto innecesario. Aunque a veces este
pensamiento puede presentar inconvenientes
y dificultades, derivadas del cambio de men-
talidad exigido al personal.
Los principios de la metodología Lean pueden
resumirse en cinco puntos principales:
Volver al índice
Lean
1. Buscar la mejora continua
No solo hay que aplicar estos
métodos y herramientas, sino que
se necesita que su aplicación sea
continua y constante ya que todo se
puede mejorar.
2. Potenciar aquello que tiene valor para
el cliente
No hay que pensar en lo que tiene
valor para la empresa, sino en lo que
lo tiene para el cliente.
3. Identificar la cadena de valor de cada
producto o servicio
En el proceso Lean, el Value Stream
Mapping, o cadena de valor, es
primordial para definir cuáles de las
actividades realizadas a lo largo del
desarrollo del proyecto generan valor
y cuáles no.
4. El flujo ininterrumpido de valor
En demasiadas ocasiones, el flujo de
activos o información de la cadena de
valor se ve interrumpido y supone un
aumento del coste, del tiempo y una
bajada de la eficiencia. Por todo esto
la clave está en la fluidez de la cadena
de valor.
5. Implantar un sistema Pull
Es una forma de reducir el stock de
materias primas consiguiendo que
los desperdicios se reduzcan. Así se
obtienen mejoras en los flujos de caja
y se disminuyen los costes de gestión
de almacén.
- 21 -
Capítulo 4 Lean

Lean no tiene por qué aplicarse exclusivamente al desarrollo concreto de proyectos, si no que

debe entenderse como una filosofía de trabajo más general. Así, es posible aplicarla a toda la

organización, si entendemos las organizaciones como un conjunto de procesos horizontales o

generadoras de valor.

Espíritu Kaizen
Como venimos señalando, lo fundamental
de Lean es trabajar bajo el espíritu Kaizen,
una palabra japonesa cuya traducción es,
precisamente, “mejora continua”. Esta filosofía
de trabajo asegura que es necesario cambiar
para mejorar. Sus 10 claves son:
• Abandonar las ideas fijas y rechazar el
estado actual de las cosas.
• En lugar de explicar lo que no se puede
hacer, reflexionar sobre cómo se puede
hacer posible.
• Implementar inmediatamente las buenas
propuestas de mejora.
• No buscar la perfección, sino la
simplicidad.
• Corregir un error inmediatamente e in situ.
• Entender que los problemas son
oportunidades.
• Buscar la causa real, plantearse los 5
porqués y buscar la solución.
• Tener en cuenta las ideas un grupo de
personas en lugar de esperar la ideal
genial de una sola.
• Probar y después validar.
• Buscar la mejora infinita.

Volver al índice - 22 -
Conclusiones
Conclusiones

Después de conocer algo más sobre las Algunos detractores creen que solo sirven

metodologías ágiles, tenemos que tener para proyectos de software, o para el caso en

en cuenta que a la hora de desarrollar un el que no es necesario planificar sino que se

proyecto con alguno de ellas debemos empieza el trabajo sin pensarlo previamente

adaptarla al caso concreto ya que habrá o bien cuando no hay que documentar

muchas condiciones y circunstancias a ni seguir procesos de gestión. Pero esto

contemplar. A veces las metodologías ágiles no es necesariamente así, de hecho se

no son la mejor opción y debemos recurrir a puede afirmar que las metodologías ágiles

los métodos tradicionales y más planificadas. son aplicables a todos los proyectos del

knowledge worker que tienen una naturaleza

Incluso hay gente que habla ya del “post-
adaptativa y no predictiva.
agilismo” entendido este como utilizar

algunos principios de las metodologías ágiles

pero sin seguirlas totalmente. Pero, como

siempre, hay pros y contras; estas teorías irán

evolucionando a lo largo del tiempo y puede

que en un futuro se conviertan en un nuevo

paradigma de desarrollo de proyectos.

Volver al índice - 24 -
Bibliografía
Bibliografía

• Álvarez García A et al. (2012). Métodos Ágiles y Scrum. Anaya Multimedia.

• Arbós L (2011). Volver a empezar. Lean Management. Barcelona, Profit Editorial.

• Brechner E (2015). Agile Project Management with Kanban. Microsoft Press.

• Bucero Torres A (2013). La dirección de proyectos. Ediciones Díaz de Santos.

• Fowler M (2008). Agile vs Lean. Blog: Martin Fowler.

• Garzás J (2015). Kanban para la gestión de proyectos. Blog: Javier Garzás.

• Mann D (2014). Creating a Lean Culture. Florida, Taylor & Francis Group.

• Sutherland J (2014). Scrum: The Art of Doing Twice the Work in Half the Time. Nueva York,

Doubleday.

• Sutherland J (2015). Scrum: El nuevo y revolucionario modelo organizativo que cambiará tu vida.

Barcelona, Planeta.

• Womack J y Jones D (2007). Soluciones Lean: Cómo pueden las empresas y los consumidores

crear valor y riqueza conjuntamente. Barcelona, Gestión 2000.

• Womack J y Jones D (2013). Lean Thinking: Cómo utilizar el pensamiento Lean para eliminar los

despilfarros y crear valor en la empresa. Barcelona, Planeta.

Volver al índice - 26 -
Glosario
Glosario

5 Porqués mercado a expensas de empresas menos

competitivas.
Es una técnica que sirve para solucionar

problemas. Esta herramienta ayuda a analizar David J. Anderson

el problema de manera objetiva. Esta técnica
Es un experto en la gestión de equipos
consiste en ir a la causa anterior 5 veces,
eficaces. Dirige una empresa de consultoría,
para comprender el problema originario y
formación y publicación y organización de
atacar a él directamente.
eventos de negocio dedicada al desarrollo,

la promoción y aplicación de enfoques

A - Problema
evolutivos sostenibles para la gestión de los

trabajadores del conocimiento. Es pionero en

B - ¿Por qué A?
el uso de Kanban.

C - ¿Por qué B?
Efectividad

D - ¿Por qué C? Capacidad de lograr un resultado deseado,

esperado o anhelado.
E - ¿Por qué D?
Eficiencia
Causa raíz
Habilidad de contar con algo o alguien para

obtener un resultado. El concepto también

Competitividad suele ser equiparado con el de fortaleza o el

de acción.
Capacidad de generar la mayor satisfacción

de los consumidores fijado un precio o la Excelencia operacional

capacidad de poder ofrecer un menor precio
La excelencia en las actividades de una
fijanda una cierta calidad. Concebida de esta
compañía es hacer bien las cosas y hacerlas
manera se asume que las empresas más
bien todo el tiempo, buscando la óptima
competitivas podrán asumir mayor cuota de

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Glosario

calidad desde la primera vez, haciendo las metodologías ágiles, usando gran

correctamente las cosas correctas. variedad de herramientas de desarrollo y

métodos en su trabajo. No es un intento de

Gestión de proyectos
destruir al agilismo, sino de darle una nueva

La gestión de proyectos es la disciplina del vitalidad. No consiste en ir contra el uso

planeamiento, la organización, la motivación, de Scrum, Kanban, Cascade, etc., sino de

y el control de los recursos con el propósito potenciar sus fortalezas.

de alcanzar uno o varios objetivos y que dará

Predictiva
lugar a un cambio positivo o agregará valor.

Los modelos predictivos identifican

Interacción
relaciones entre diferentes factores que

Describe una acción que se desarrolla de permiten valorar riesgos o probabilidades

modo recíproco entre dos o más organismos, asociadas sobre la base de un conjunto de

objetos, agentes, unidades, sistemas, fuerzas condiciones, guiando así al decisor durante

o funciones. las operaciones de la organización

Knowledge worker Rentabilidad

Alguien que posee buenas dotes para Relación existente entre los beneficios que

comunicar, aprender, actuar, resolver proporciona una determinada operación

problemas y animar los demás a involucrarse o cosa y la inversión o el esfuerzo que se

y participar de forma activa en los proyectos ha hecho; cuando se trata del rendimiento

y las tareas, tanto realizando las tareas financiero; se suele expresar en porcentajes.

propias de su puesto, como incentivando a la

WIP
creatividad.
El WIP es un límite de tareas en progreso
Post-agilismo
que podemos establecer en cada una de las

El post-agilismo es un movimiento creciente columnas de nuestro KANBAN. Se trata de

de agilistas convencidos que se ha superado un conceptomuy simple pero de una gran

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Glosario

potencia para la mejora de la productividad

del equipo de trabajo.

Por ejemplo, Si establecemos un WIP = 3 en

la columna de “En proceso”. Esto significa

que no podremos tener en este estado

nada más que 3 tareas y el equipo se tiene

que volcar en finalizarlas, ya que en caso

contrario no podemos iniciar ninguna tarea

adicional.

Su objetivo es orientar al equipo a finalizar

las tareas y establecer un flujo continuo de

tareas entregadas. Es decir, nos orientamos

más a la finalización que al inicio de tareas

nuevas.

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