Tema 1 DEDP

Introducción
[1.1] Presentación
[1.2] Evolución histórica de los RRHH
[1.3] Evolución funcional de los RRHH
[1.4] Nuevos estilos de liderazgo en la dirección de RRHH
[1.5] Políticas generales en la dirección de la

gestión de personas
[1.6] Las empresas del futuro y retos que han de

asumir
[1.7] Futuro de RRHH
1 TEMA
Dirección Estratégica de Personas
Ideas clave
1.1. Presentación
Antes de ver en detalle cada uno de los puntos de este tema, te recomendamos que veas
este vídeo introductorio en el que se explican los aspectos más importantes del
contenido: los diferentes tipos de estilos de liderazgo, las políticas más
habituales en la dirección de personas y la historia y futuro de los RRHH.
Accede al vídeo a través del aula virtual.
1.2. Evolución histórica de los RRHH
Las modificaciones relacionadas con la historia del hombre, el factor laboral y los
recursos humanos (RRHH) han ido evolucionado a lo largo del tiempo dando lugar a lo
que actualmente se aplica en la mayor parte de las empresas. Pero, antes que nada, es
necesario conocer brevemente cómo se ha llegado a esta situación.
Evolución histórica de los RRHH
Existe un punto de inflexión muy importante y que afectó a toda la humanidad: la

Revolución Industrial que, en el siglo XIX, trajo consigo la mecanización de tareas,
generando en última instancia insatisfacción en los trabajadores.
TEMA 1 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Alentados por esa insatisfacción, los empleados intentaron mejorar sus condiciones de
vida utilizando la fuerza que les ofrecían los sindicatos. Las empresas más destacadas,
viendo la importancia que tomaba este movimiento, decidieron crear los llamados
«Departamentos de Bienestar», preludio de los actuales Departamentos de Personal,
donde se intentaban solucionar los problemas de los trabajadores con respecto a la
vivienda, la sanidad, la educación de sus hijos, etc.
La finalidad de los Departamentos de Personal, hoy en día, sigue siendo la misma que
por aquel entonces: producir lo máximo al menor coste, pero buscando un
nivel de satisfacción de la persona que le motive a dar lo mejor de sí misma
en su puesto de trabajo.
A finales del siglo XIX, con el trasfondo de las grandes industrias que dominaban el
panorama económico en los países desarrollados, aparecen distintas teorías que, de
alguna manera, unifican los diversos criterios que se aplicaban en cada fábrica,
intentando en todo momento producir más a un menor coste.
» Frederic Winslow Taylor
El máximo exponente de estas teorías es el norteamericano Frederic Winslow Taylor

(1856-1915), que reprodujo parte de su teoría en su obra Los principios de la
dirección científica (The Principles of Scientific Management), en 1911.
Figura 1. Frederick Winslow Taylor.

Fuente: Wikimedia Commons.
Este obrero, que empezó de la nada y fue ascendiendo puestos en las diversas
empresas en las que trabajó, llegando a compaginar sus estudios como ingeniero con

sus horas de trabajo, basó su teoría en la siguiente idea: «El hombre es un ser
racional que trabaja porque está obligado a ello, para satisfacer sus necesidades
materiales».
Centrado en el bajo rendimiento de los trabajadores de cualquier fábrica, intenta

conocer mejor a los trabajadores y expone una serie de ideas interesantes. Según las
ideas principales del «taylorismo» el trabajador:
o Aplica la ley de mínimo esfuerzo.

o No necesita pensar.
o No es beneficioso que trabaje en grupo.
o Únicamente se motiva mediante compensaciones económicas.
o Intenta tener la menor iniciativa posible.
Partiendo de los Departamentos de Bienestar antes comentados, inicia su andadura

una nueva concepción del trabajo defendida por Taylor y sus seguidores (como Ford,
famoso por su cadena de montaje de automóviles). En estos departamentos se
encargarán de las nóminas, la selección de personal, negociar con sindicatos,
asesorar en diversos aspectos o recoger la mayor cantidad de información sobre los
trabajadores.
El «taylorismo», aunque no consiguió resolver los problemas más importantes que

se planteaban en un departamento de personal, sí fue la teoría más utilizada en las
empresas de la época.
» E. Mayo y F.J. Roethlisberger
A principios del siglo XX, George Elton Mayo y Fritz Jules Roethlisberger realizaron
un famoso estudio, apoyado por la Universidad de Harvard, sobre la conducta
humana en el trabajo.
Este estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco trabajadores

de una fábrica utilizando, sobre todo, la iluminación.
Lo curioso fue que la productividad aumentó, tanto si las condiciones de trabajo

mejoraban, como si, por otro lado, empeoraban. Lo principal era la atención
especial y personal que esos empleados recibían.

El experimento finalizó con el «efecto Hawthorne», demostrando la influencia de

los factores psicológicos y sociológicos en el mundo del trabajo, negados
anteriormente por la «escuela taylorista» basada solamente en la motivación
económica.
Mayo demuestra que el ser humano, además de ser un ser racional, también se
mueve por impulsos ilógicos en determinadas ocasiones, destacando una serie de
principios.
o La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en

un trabajador.
o Las necesidades psicológicas aparecen con una importancia elevada,
complementando a las necesidades fisiológicas.
o Los grupos informales determinan, para bien o para mal, la productividad que
un trabajador tiene.
o Cada trabajador es diferente con respecto a otro y eso es algo que hay que
tener en cuenta.
o Los humanos tenemos otros factores motivantes (cada vez más) que no son
económicos.
Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo las

mejoras en cuanto a la comunicación, las motivaciones no económicas a los
trabajadores y la participación de los empleados en las decisiones de la empresa,
entre otras.
Mayo se decanta por la Taylor intenta aumentar la

humanización producción utilizando la
del trabajo. racionalización.
Figura 3. Compañía en la que se aplicaron los

métodos de Taylor (1905).
Fuente: Wikipedia Commons.

» Lawrence y Lorsch
El enfoque contingente de estos autores defiende la no existencia de una teoría

única, sino que el enfoque más conveniente está determinado por el trabajo que ha
de realizarse. Todo depende de todo.
Como en la mayoría de las teorías en el mundo del trabajo ninguna es completamente

efectiva ni resuelve totalmente los problemas que se plantean. Es muy común que en el
centro esté la virtud, triunfando la opción en la cual cada empresa conozca, lo mejor
posible, las partes positivas y negativas que posee y las metas que quiere alcanzar.
Por eso, es tan importante, desde un punto de vista estratégico, definir muy bien los
recursos y capacidades de la empresa con el fin de desarrollar una ventaja competitiva a
largo plazo que sea única.
Con todo lo anterior se llega a la situación actual, mezcla de los conocimientos de

las diferentes escuelas y fruto de diversos factores, como pueden ser:
» La valoración que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciación y

éxito.
» La importancia, cada vez mayor, de tener objetivos tanto económicos, como
sociales.
» Los cambios continuos que se producen en las empresas en general y en el
departamento de RRHH, en particular.
» Las innovaciones tecnológicas continuas y la resistencia que esto conlleva.
Nada tiene que ver la posición que el Departamento de Personal tenía en cualquier
organización empresarial hace 20 años que la desempeñada en la actualidad por el

Departamento de RRHH. Esta se ha ido centrando poco a poco en la dirección de

personas, buscando el cumplimiento de los objetivos de la empresa y aumentando su
influencia en la organización. Se puede observar la asignación de un nuevo papel al
Departamento de RRHH.
Las funciones asignadas a este departamento difieren de las clásicas: donde antes se
encontraba organización total, el control y la planificación, hoy se pueden ver otros
valores como la mediación, la integración o la lucha por coordinar mejor a
todos los elementos que forman cualquier empresa. Las características personales de
los trabajadores son cada vez más importantes.
Desde el enfoque científico defendido por Taylor, se ha llegado a una situación donde
los RRHH se consideran un valor estratégico en todas las organizaciones, sumando
importancia a medida que pasa el tiempo.
1.3. Evolución funcional de los RRHH
Diferentes etapas
La dirección de RRHH no aparece como estratégica hasta mediados de los años 80

del siglo XX y, hasta llegar a ese momento, se distinguen varias etapas (administrativa,
de gestión, de desarrollo y, finalmente, estratégica).
A su vez, cada etapa tiene tres dimensiones:
» La denominación: reflejan formas diferentes de entender al recurso humano en la

empresa y de gestionarlo.
» Los contenidos: las tareas básicas que incluye, así como los objetivos que pretende
con ellas. Cada vez se incluyen y amplían más las tareas.
» La posición en el organigrama: cambia el status de la función de Recursos

Humanos en la organización.

Coste a
Control Acciones disciplinarias
minimizar
FASE ADMINISTRATIVA
Estímulo rend. Sistemas Orientación
retributivos reactiva
Coste a
minimizar
Se consideran necesidades sociales
FASE DE GESTIÓN
y psicológicas de los empleados.
Orientación
reactiva
Coste a
minimizar
Conciliación necesidades empresa
FASE DE DESARROLLO y empleados. Orientación
reactiva
GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH
Figura 1. Fuente: adaptado de Burgos, A. Evolución de los recursos humanos [artículo blog]. Recuperado
de: www.xprttraining.com/direccion_de_recursos_humanos/evolucion_de_los_recursos_humanos.html
Vamos a ver cada una de las etapas en la dirección de RRHH:
» Administrativa
Esta etapa se desarrolla desde principios del siglo XX hasta los años sesenta y en ella
el papel del Departamento de Recursos Humanos cuenta con una orientación
productivista centrada en:
o La minimización de costes: mayor precio al mínimo coste en la producción.

o La concepción del empleado como una persona racional-económica, es decir,
que obtiene los incentivos económicos influenciado por la disciplina.
o Orientación reactiva: esperan a que surja el problema en la empresa, en vez de
adelantarse a él.
Las funciones de la dirección de RRHH están relacionadas con la logística

(administración de personal):
o Control y estímulo de rendimientos a través de acciones disciplinarias y sistemas

retributivos.
o Contratación, despido, estudio de fórmulas salariales ligadas directamente al
rendimiento y el análisis de puestos, pero todas ellas desde un punto de vista
administrativo.

Por supuesto, el responsable de Recursos Humanos y sus funciones están

subordinadas a la Dirección y este tipo de trabajo lo realizan personas con cualidad
autoritaria y de mando.
Esta etapa está basada en la teoría de Taylor.
» Gestión
Esta etapa se sitúa entre las décadas de los sesenta y ochenta del s. XX y supone una
ruptura con respecto a la etapa anterior: se empiezan a considerar las necesidades de
tipo social y psicológico de las personas buscando su adaptación a la organización.
Esta etapa está influenciada por el enfoque de las relaciones humanas.
Se adquiere la conciencia de que los comportamientos no responden a formas

racionales y que están condicionados por sentimientos colectivos. Sigue
prevaleciendo la consideración del recurso humano como un coste que hay que
minimizar, pero las acciones que se emprenden tienen un carácter
proactivo (adelantarse a los problemas).
La función de RRHH es operativa

(departamento de personal y gestión
de personal) y se centra en el análisis
de los procesos y, especialmente, en la
manera en que se comportan las
personas en distintas situaciones,
interactuando unas con otras, y en los
conflictos que surgen. Nace la
necesidad de integrar los objetivos de la empresa y los individuales para lograr la
participación y el compromiso de todos los miembros de la organización.
El responsable de Recursos Humanos está subordinado a la Dirección, pero con una

posición más relevante.
Esta fase está influenciada por la teoría de Mayo y de Maslow.

» Desarrollo
Se desarrolla en los años ochenta del s. XX sustituyendo a la tradicional

administración de personal. Es cuando los recursos pasan a entenderse como
estratégicos, y no como gastos, y el papel de la dirección de los RRHH pasa a ser
clave para conseguir los objetivos.
La función de Recursos Humanos se hace más estratégica y deja de estar

subordinada a la línea de Dirección, encontrándose a un nivel medio y muy
relacionado con la alta dirección.
Los objetivos de la dirección de Recursos Humanos son:
o Integración estratégica: asegurarse de que los Recursos Humanos están

integrados en los planes estratégicos y que sus políticas son coherentes entre sí y
con el resto de la empresa.
o Compromiso de los empleados con la empresa: ya que se considera a las
personas como un elemento determinante en el desarrollo de la empresa.
o La motivación y la eficiencia del personal: dependiendo de la manera en
que está empleado el individuo, de la organización y de su funcionamiento.
o Flexibilidad: crear estructuras flexibles y empleados con capacidad de
adaptación.
o Calidad: del departamento de personal y de las políticas que diseña, y la
actuación de todos los miembros de la empresa.
Tiene un carácter proactivo y el personal es un recurso que se debe optimizar. La

función de Recursos Humanos es operativa (dirección de recursos humanos).
» Gestión estratégica de los RRHH
La etapa estratégica se desarrolla en la década de los noventa. Los rasgos que

caracterizan esta etapa son:
o La concepción del recurso humano como un recurso a optimizar y un enfoque

proactivo en su relación con la estrategia empresarial.
o Diagnóstico de las amenazas y potencialidades del ambiente externo, así
como las fortalezas y debilidades de la organización.

o La formulación de objetivos y estrategias sociales adecuadas con los

diagnósticos realizados.
o La implantación de las estrategias formuladas mediante el desarrollo de
políticas de personal.
o La concepción del recurso humano como un factor determinante en la mejora de
la posición competitiva de la empresa.
Paralela a la aparición del concepto de dirección de recursos humanos surge el

de dirección estratégica de recursos humanos y ambos comparten su
orientación estratégica, racionalidad y objetivos.
Esta etapa supone que Recursos Humanos se posiciona al mismo nivel que el
resto de áreas de la empresa: finanzas, comercial, producción, etc., situándose
en el organigrama de la empresa en dependencia de la Dirección General. La función
de Recursos Humanos es estratégica.
Conclusiones
La evolución de esas cuatro fases no ha sido homogénea debido a las diferencias entre
los países, las empresas, etc. Estas han estado influenciadas por diversos factores:
» Presiones competitivas.
» Incremento de las regulaciones.
» Revolución tecnológica.
» Factores sociodemográficos (nivel de educación, incorporación de la mujer al
trabajo).
» Modificaciones organizativas.
» Desarrollo de teorías sobre la gestión de la empresa.

Sin embargo, sí que se prevé una mayor homogeneización en el futuro debido a la

globalización de la sociedad y de los negocios. La clave será la gestión del talento.
1.4. Nuevos estilos de liderazgo en la dirección de RRHH
Los estilos de liderazgo más frecuentes en las organizaciones están relacionados

habitualmente con el director de los Recursos Humanos encargándose de alinear el
área con los objetivos de la compañía mediante una estrategia organizacional de las
personas.
Esta estrategia se caracteriza por cumplir casi siempre unas funciones:
» Seleccionar.
» Contratar.
» Formar.
» Emplear.
» Retener el talento en la empresa.
El liderazgo a la hora de dirigir los recursos humanos puede marcar un buen o un mal
camino para la organización. A continuación, se muestran algunos de los diferentes
estilos de liderazgo, no sólo en la teoría sino también en la práctica, de las empresas de
hoy.
Tipos de liderazgo
Los que se podrían llamar históricos son:
» Liderazgo autocrático: el liderazgo autocrático es una forma extrema de

liderazgo transaccional, donde los líderes tienen el poder absoluto sobre sus
trabajadores o equipos. Los miembros de la plantilla tienen una pequeña
oportunidad de dar sugerencias. Muchas personas se sienten rechazadas al ser
tratadas de esta manera.
A menudo, el liderazgo autocrático tiene altos niveles de absentismo y rotación del

personal. Para algunas tareas y trabajos sin cualificación específica, este estilo puede
ser efectivo, porque las ventajas del control superan a las desventajas.

» Liderazgo democrático: a pesar de que el

líder democrático es el que toma la última
decisión, los líderes participativos o
democráticos invitan a otros miembros del
equipo a contribuir con el proceso de toma
de decisiones. Esto no solo aumenta la
satisfacción por el trabajo, sino que ayuda a
desarrollar habilidades. Los miembros de equipo sienten el control de su propio
destino así que están motivados a trabajar duro, más que por una recompensa
económica.
La participación democrática lleva tiempo para su implantación. Este estilo de

liderazgo puede adoptarse cuando es esencial el trabajo en equipo y cuando la
calidad es más importante que la velocidad o la productividad.
» Liderazgo laissez-faire: esta expresión francesa significa «dejarlo ser» y es

utilizada para describir líderes que dejan a sus miembros de equipo trabajar por su
cuenta. Puede ser efectivo si los líderes monitorizan lo que se está logrando y lo
comunican al equipo regularmente y cuando los individuos tienen mucha
experiencia e iniciativa propia. Este liderazgo se puede dar cuando los mandos no
ejercen el suficiente control sobre sus equipos.
Los que no se podrían considerar como históricos son:
» Liderazgo carismático: un estilo carismático de liderazgo es similar al

transformacional, porque estos líderes inspiran muchísimo entusiasmo en sus
equipos y son muy enérgicos al conducir a los demás. De todas formas, los líderes
carismáticos tienden a creer más en sí mismos que en sus equipos.
Un proyecto, o la organización entera, podría colapsar el día en que el líder

abandone la empresa. Para los seguidores, el éxito está ligado a la presencia de este
tipo de líderes.
» Liderazgo burocrático: los líderes burocráticos hacen todo según «el manual» y
las «normas» establecidas. Siguen las reglas rigurosamente y se aseguran de que
todo lo que hagan sus colaboradores sea preciso.

Es un estilo de liderazgo muy apropiado para trabajar cuando existen serios riesgos
de seguridad, como trabajar con maquinaria, sustancias tóxicas, peso peligroso o
cuando están en juego grandes sumas de dinero.
» Liderazgo orientado a la tarea: los líderes altamente orientados a la tarea se

centran solo en que el trabajo se haya cumplido correctamente y pueden ser un poco
autocráticos. Estos líderes son muy buenos para definir el trabajo y los roles
necesarios, ordenar estructuras, planificar, organizar y controlar, pero no tienden a
pensar mucho en el bienestar de sus equipos, así que tienen problemas para motivar
y retener a sus colaboradores.
» Liderazgo orientado a las personas o a las relaciones: es el opuesto al

«liderazgo orientado a la tarea». Con este tipo de liderazgo, los líderes se dedican a
organizar, dar soporte y desarrollar sus equipos. Es un estilo participativo, y tiende a
valorar al equipo y a fomentar la colaboración creativa.
En la práctica, la mayoría de los líderes utilizan tanto el «liderazgo orientado a la

tarea» como el «orientado a las personas».
» Liderazgo natural: este término describe al líder que no está reconocido

formalmente como tal. Cuando alguien, en cualquier nivel de una organización,
lidera simplemente por satisfacer las necesidades de un equipo, se considera un líder
natural.
Este tipo de liderazgo es una forma democrática de liderazgo porque todo el equipo
participa en el proceso de toma de decisiones. Quienes apoyan el modelo de
liderazgo natural dicen que es una buena forma de trabajo en un mundo donde los

valores son cada vez más importantes. Otros creen que, en situaciones de mucha
competencia, los líderes naturales pueden perder peso por otros líderes que utilizan
otros estilos de liderazgo.
» Liderazgo transaccional: este estilo de liderazgo nace con la idea de que los
miembros de equipo acuerden obedecer completamente a su líder en el momento en
el que aceptan el trabajo.
La transacción es el pago a cambio del esfuerzo y la aceptación hacia las tareas que
les da su líder. El líder tiene derecho a castigar a quien no haga su trabajo como él
desea. Este tipo de liderazgo es un tipo de management, no un verdadero estilo de
liderazgo, porque el foco está en la ejecución de tareas a corto plazo.
» Liderazgo transformacional: los líderes transformacionales son considerados

como los verdaderos líderes por la mayoría de los teóricos del liderazgo. Inspiran a
sus equipos de forma permanente y transmiten su entusiasmo al equipo. A su vez,
estos líderes necesitan sentirse apoyados sólo por ciertos empleados. Es un «ida y
vuelta» emocional. Por ello, muchas organizaciones funcionan tanto con el
«liderazgo transformacional» como con el «transaccional».
Los líderes transaccionales (o managers) se aseguran de que la rutina se lleve

adelante de forma apropiada, mientras que los transformacionales buscan
nuevas iniciativas y maneras de agregar valor.
Conclusiones
La experiencia nos enseña que la realidad suele ser una mezcla de varios tipos de
liderazgo, en función del momento en el que se encuentre la organización.
Si se analizaran las distintas áreas de una empresa no sería extraño encontrar distintos
tipos de liderazgo, según su organización interna, para alcanzar los objetivos.

1.4. Políticas generales en la dirección de la gestión de personas
La teoría de los recursos y capacidades

como fuente de ventajas competitivas para la
empresa establece que la estrategia empresarial
debe tener como base fundamental los activos
internos de la empresa (recursos tangibles e
intangibles), así como sus capacidades. En este
enfoque destacan las personas como elemento
fundamental.
La tendencia moderna de ver a los empleados como un recurso valioso y no como

un coste ha llevado a considerar a Recursos Humanos como un elemento estratégico
para la empresa.
Todo lo anterior lleva a la empresa a considerar el Área de RRHH en su formulación

estratégica. Las empresas que tendrán éxito son aquellas que sepan identificar,
desarrollar y liberar el potencial de sus trabajadores, fomentando el compromiso
de los empleados con el éxito empresarial.
Este enfoque orienta a la empresa a obtener un capital humano específico (con sus
capacidades, conocimientos y relaciones) que hacen a la empresa única y permite
desarrollar una ventaja competitiva sostenible en el tiempo.
Objetivos de las políticas de RRHH
» Promover el desarrollo de una gestión moderna que anticipe, oriente y

fortalezca los cambios necesarios para cumplir los objetivos estratégicos
institucionales, desarrollando una administración que también promueva el
desarrollo de las personas y la organización.
» Fortalecer la gestión de Recursos Humanos apoyando, orientando y

asesorando para contribuir al cumplimiento de los objetivos estratégicos
institucionales de la empresa.

» Desarrollar un sistema integral de Recursos Humanos que contenga

políticas y procedimientos de reclutamiento y selección, de remuneraciones,
capacitación y desvinculación, homogéneo, transversal al conjunto de la empresa.
» Fomentar el sentido de pertenencia, compromiso, identidad, integración y

transversalidad en las actuaciones de los trabajadores de la empresa.
» Promover los climas laborales sustentados en formas de comunicación directa

y relaciones humanas armónicas. Promoción y logro de la mejora de la calidad de
vida del personal, de sus condiciones de trabajo y del desarrollo de acciones
sistemáticas de prevención de riesgos.
Procesos de gestión de los RRHH
» Planificación de los RRHH: la planificación intenta asegurar que la empresa

conozca con qué recursos humanos debe contar, tanto en cantidad como en calidad
(habilidades, comportamientos y valores) para cubrir sus necesidades a lo largo del
tiempo. La flexibilidad es, hoy en día, una clave estratégica para competir.
» Política general del desarrollo de los RRHH: mediante este proceso se

transforman los recursos humanos en términos de capacidades, habilidades,
conductas y valores para su adaptación al puesto de trabajo y a las exigencias y
necesidades de la empresa. Existen dos procesos importantes:
o Formación.
o Gestión de carreras.
Es fundamental ofrecer un futuro a los trabajadores y una actualización permanente

de sus capacidades.
» Política de valoración del desempeño: consiste en el análisis del nivel de

esfuerzo desarrollado por el trabajador en su puesto de trabajo, así como sus niveles
de eficiencia y eficacia. La objetividad y transparencia deben ser características de
esta política.
» Política de retribución (recompensas/sanciones): recoge el conjunto de

compensaciones y beneficios que obtienen los empleados a cambio de su esfuerzo y

desempeño, así como, las sanciones correspondientes. Debe ser clara y transparente
para poder objetivizar los premios y los castigos.
» Política de control: proceso que permite evaluar el grado en que los resultados,
en el ámbito de recursos humanos, presentan desviaciones en relación a los
objetivos establecidos. Un Balanced Scorecard adecuado a cada proceso es
fundamental para poder realizar el seguimiento de las políticas establecidas.
» Política de calidad de vida laboral: la empresa debe mejorar permanentemente

la calidad de vida laboral, desarrollando y facilitando acciones que promuevan
climas y ambientes de trabajo armónicos, estilos de vida saludable y condiciones
seguras de trabajo. Es un elemento motivante frente a la competencia que no se
puede obviar.
» Política de desvinculación: las condiciones laborales deben ser óptimas tanto al

contratar al personal como al darle de baja de la empresa. Es importante conocer los
motivos por los que las personas se desvinculan de la empresa, tanto para corregir
posibles ineficiencias como para fortalecerlas. Esta política debe ser el origen de un
proceso de mejora continua.
1.6. Las empresas del futuro y retos que han de asumir
La empresa del futuro es un nuevo concepto que hace referencia a las empresas del
siglo presente que han de enfrentarse a los nuevos retos del mercado y de la
competencia. Dichas empresas nacen debido a los constantes cambios del entorno,
tanto externo como interno, y por la necesidad de adaptarse al mercado actual global.

La empresa del siglo XXI presenta diferencias significativas, respecto a

organizaciones tradicionales, en el sentido de que ha tenido que reconfigurar
completamente su cartera para poder afinar su orientación estratégica a las necesidades
del mercado actual.
Uno de los cambios más profundos de la empresa del futuro ha sido la búsqueda,
mediante nuevos planteamientos, de ventajas competitivas en un mundo dinámico, en
constante cambio y, sobre todo, lleno de incertidumbres políticas, económicas y
tecnológicas.
Las principales características y retos a asumir por las empresas en el futuro son:
» Escucha activa del cliente y del cliente del cliente para detectar de forma ágil los
cambios y las necesidades.
» Necesidad de atender a los cambios que se producen en el consumidor.
» Las empresas se definirán a su vez por el talento, así como por la implantación de
procesos de agilidad estratégica y la capacidad de mejora de la industria para hacer
la misma actividad o fabricar el mismo producto, pero de forma más eficiente y
adaptándose a los nuevos canales y a Internet.
» Las empresas también deberán exportar e invertir en I+D+i revirtiendo el valor en

la compañía. Igualmente, se tendrá que avanzar en la estructura de costes y en la
colaboración de proyectos.
» Un modelo industrial más colaborativo y que suponga un cambio de

paradigma. El nuevo modelo debe ser capaz de escuchar al cliente y elegir con el
equipo dónde focalizar los recursos.
» El coste energético es uno de los hándicaps que tienen las empresas porque el
precio de la energía es más elevado en unos estados que en otros, lo que resta
competitividad.
» Las empresas del futuro también deberán afrontar el reto de ganar tamaño. En
España, por ejemplo, el 92,2% de las sociedades empresariales son pequeñas
empresas, un tamaño que condiciona y ante el que será preciso hacer fusiones,

uniones, etc. Sin embargo, este tipo de operaciones no siempre son fáciles y, además,
existe el problema de que la fiscalidad, en ocasiones, no favorece este tipo de
operaciones.
» La incorporación de las nuevas tecnologías también definirá a las empresas del

futuro. Cambios que se producirán en las empresas, como la relación con el
consumidor.
Antes, una persona iba a comprar a la tienda y escuchaba al vendedor, visitaba otras
tiendas y luego tomaba la decisión. Ahora, más del 70% de los consumidores han
realizado previamente un análisis por Internet de lo que quieren comprar y, luego,
van al punto de venta con más información que la que tiene el propio vendedor. Así
pues, la estrategia de marketing tiene que ser distinta. Ya no existen segmentos de
consumidor, sino consumidores.
» Las nuevas tecnologías no cambiarán solo las formas de interactuar con los clientes,
sino los propios productos y procesos productivos. Las tecnologías dejan las
puertas abiertas a que los problemas se puedan solucionar antes de que sucedan o a
que se hagan actualizaciones con los smartphones.
» Otra de las claves de las empresas del futuro es la flexibilidad laboral. En este
sentido hay que mencionar tanto la productividad como otros factores, como la
relación con los proveedores para que sus ventajas sean iguales a las de la empresa,
el absentismo laboral, etc. Uno de los factores más importantes es saber crear un
entorno que todo el mundo entienda, incluso los sindicatos. Tiene que ser el reto de
un equipo y no de una persona.
» La competitividad de las empresas también depende de los reguladores (gobiernos

nacionales, autonómicos, etc.), que deberían tener en cuenta en sus decisiones que
se compite con el mundo.
» La formación de los trabajadores será otro de los pilares clave de las empresas
del futuro. La evolución de las compañías y de la tecnología es de tal calibre que se
precisa formar al personal para manejar instalaciones complejas. El sistema
educativo va por detrás. Hay talento en las empresas y en la universidad y ganas de
conectar y de hacer vasos comunicantes.

Las compañías tienen un papel en el sistema educativo que el estado debería

compensar con un tratamiento fiscal adecuado.
» Los mercados exteriores, aunque ya son decisivos, en el futuro lo serán más.

Exportar no será solo vender, se tratará de combinar la actividad comercial e
industrial.
» Innovación. La I+D+i es el mejor elemento de anclaje para competir a nivel global

ya que genera ventajas competitivas sostenibles.
» De los productos a la información. Estamos pasando de una economía que asigna el

máximo valor a los productos a otra que asigna el máximo valor a la
información. El entorno ya ha dejado de ser estático y, por ello, las empresas del
futuro no pueden quedarse quietas, sino que han de tener la capacidad de ser lo
suficientemente flexibles como para adaptarse al nuevo mercado.
1.7. Futuro de RRHH
¿Cómo debe trabajar el Área de Recursos Humanos para adaptarse al

nuevo rol?
Algunas ideas a tener en cuenta son:
» De lo administrativo a lo estratégico: esta viene siendo la pauta de evolución

de la función, pero si no se realiza eficazmente el trabajo administrativo no será
posible desempeñar un papel estratégico. Articular y equilibrar estos dos polos será
un reto constante para la profesión.
» Departamento específico: va a continuar el debate entre quienes proponen

regresar al pasado (atención al empleado, los sindicatos, los valores de la empresa y
los procesos administrativos), transformar RRHH en un grupo estratégico de elite
creador de organizaciones mundialmente competitivas, o suprimirlo y
subcontratarlo.
» Profesionales, directivos de línea o de plantilla: qué tareas de RRHH

corresponden a cada uno de estos grupos. A medida que la función de RRHH se va
haciendo más «estratégica», gran parte de sus tareas tradicionales han pasado a los

directivos de línea, quienes desean devolverlas a RRHH para poder dedicarse al

trabajo «directivo». Están aún por definir las tareas, responsabilidades y líneas de
dependencia.
» Líderes, organizadores o colaboradores: la propia denominación e, incluso,
las imágenes terminan por configurar la actuación. Los profesionales de RRHH
saben claramente qué imágenes quieren desechar (burócratas, «policías»,
administradores, etc.), pero no tanto cuáles deben asumir. Lo único que podemos
afirmar es que sus papeles serán múltiples y variados en función del contexto y de su
propia personalidad.
En qué centrarse, nuevas prácticas y cómo trabajar
» ¿En qué debe centrarse el trabajo de RRHH?
o Trabajadores, clientes o inversores: la inversión en RRHH puede dirigirse a

la mejora de la plantilla (capacidad, dedicación), a los clientes externos (creación
de capacidades organizativas demandadas) y a los inversores (mejora de la
rentabilidad vía reducción de costes). Hay que encontrar nuevas formas de
equilibrar estos destinos.
o Local frente a mundial: la atención simultánea a las necesidades locales y a

los condicionantes mundiales obligará a redefinir muchas de las tareas de RRHH.
o Interno o en el marco de las alianzas empresariales: el trabajo futuro de

RRHH se realizará en organizaciones muy diferentes a las actuales, articuladas en
torno a alianzas y colaboraciones, lo que obligará a superar las fronteras
organizativas. El profesional de RRHH deberá ser más flexible, dinámico y
adaptable.
» ¿Qué nuevas prácticas ha de aplicar?
Es necesario invertir tiempo y dinero para convertir en herramientas útiles las

nuevas ideas que ya están surgiendo:
o Desarrollo del liderazgo: las capacidades que han de reunir los líderes del
futuro y las prácticas que hay que diseñar para fomentar su desarrollo.

o Crear capacidades organizativas: la definición de las capacidades esenciales

en la nueva empresa del conocimiento, cómo se crean y evolucionan.
o Mejorar la transmisión de conocimientos: los profesionales de RRHH han

de desarrollar mecanismos de generación de conocimientos (experimentación,
benchmarking, mejora continua) y de generalización de conocimientos
(comunicación, recompensas, toma de decisiones).
o Aprovechar la tecnología: las prácticas tradicionales de RRHH (selección de

personal, formación, etc.) seguirán existiendo, pero habrá que desarrollar nuevas
formas de realizarlas y ampliarlas a otras funciones.
Ocho prácticas ejemplares de gestión de RRHH:
o Valores: orientación permanente a la creación de valor añadido en todos los

aspectos, en lugar de limitarse a realizar tareas. Búsqueda del equilibrio entre los
valores económicos y humanos.
o Compromiso: dedicación a la estrategia básica a largo plazo. Creación de una

organización duradera con métodos cambiantes, sin depender de las modas.
o Cultura: plasmación activa de la cultura de la empresa, integrándola con los

sistemas para lograr coherencia y eficiencia.
o Comunicación: interés prioritario por la comunicación con todos los titulares

de intereses en la empresa. Comunicación bidireccional, plena y por todos los
medios.

o Participación: los nuevos mercados imponen la participación de personas

internas y externas en muchas decisiones, incluidos el diseño y la aplicación de
nuevos programas.
o Colaboración: alto nivel de cooperación e implicación de todas las secciones

dentro de cada función en el estudio, diseño, lanzamiento y seguimiento de
nuevos programas, para aumentar la eficiencia y la cohesión.
o Riesgo e innovación: reconocimiento de la necesidad de la innovación y

disponibilidad para asumir el riesgo de romper con los sistemas y estructuras
actuales y aprender de los fracasos.
o Actitud competitiva: búsqueda constante de mejoras, establecimiento de

sistemas y procesos activos de feedback y aplicación de nuevas ideas de cualquier
procedencia.
» ¿Cómo debe realizar su trabajo?
o Resultados frente a tareas: tras décadas centradas en hacer bien el trabajo, es

necesario poner énfasis en la generación de resultados, la dedicación de los
trabajadores, la ejecución de la estrategia, la creación de valor económico, la
mundialización de la empresa, etc.
o Benchmarking: los profesionales de RRHH deben ser cada vez más expertos
en esta disciplina de captación de ideas, sin caer en la trampa de la imitación
ciega.
o Mediciones más sistemáticas y rigurosas: la función de RRHH no puede

seguir dependiendo de la mayor o menor atención que ocasionalmente le preste
el director general, debe dotarse de más y mejores procesos de medición de sus
resultados y de su adecuación a la estrategia de la empresa.
o Mayor fundamento teórico: están surgiendo importantes teorías de RRHH,

algunas centradas en el desarrollo personal (liderazgo, satisfacción) y otras en la
organización (coordinación, flexibilidad). Hay que profundizar en los
fundamentos de la disciplina.
o Cambio frente a continuidad: pese al profundo cambio que se avecina, la

función de RRHH deberá seguir realizando varias de sus tareas tradicionales.

Discernir qué cosas hay que cambiar o mantener será uno de los dilemas
permanentes de esta función.
Conclusiones
La función de RRHH de los ochenta ha muerto. Los nuevos retos son:
» Centrarse en los resultados más que en las tareas.

» Elaborar un fundamento teórico sistemático.
» Extender las tareas de RRHH más allá del departamento formal.
» Desarrollar nuevas prácticas aún no definidas.
» Descubrir el verdadero cliente de RRHH en la cadena de valor.
» Dotarse de mecanismos rigurosos de medición.
» Superar la concepción jerárquica del avance profesional.
» Dotarse de nuevas capacidades: finanzas, estrategia, marketing y procesos
operativos.
» Cultivar el capital intelectual.
La superación de estos retos configurará la nueva función en torno a la generación de

resultados de valor añadido.

Lecturas
Cuarta Revolución Industrial: 7 millones de empleos menos en
5 años, según Davos
EFE (18 de enero de 2016). La 'Cuarta Revolución Industrial' destruirá unos 7

millones de empleos. El Mundo.
El presente artículo alerta sobre un informe presentado en el Foro de Davos en el que

se estudian las transformaciones que la economía mundial y el mercado de trabajo, en
particular, padecerán en el próximo lustro. Entre otros cambios destaca la pérdida de
puestos de trabajo, pero también la aparición de otros nuevos relacionados con la
computación y la técnica.
Accede al artículo a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.elmundo.es/economia/2016/01/18/569cd677ca474175418b4571.html
Postcapitalism–El final del trabajo
Barnés, H.G. (4 de agosto de 2015). Un libro vaticina el final del trabajo: “en 30 años
habrá la mitad de empleos”. El Confidencial.
El presente artículo presenta el libro que vaticina el final del trabajo. Según Barnés, «La
diferencia frente a otras etapas de la evolución social es que en esta ocasión, la
tecnología no creará más trabajos, sino que los eliminará».
Accede al artículo a través del aula virtual o en la siguiente dirección web:

http://www.elconfidencial.com/alma-corazon-vida/2015-08-04/paul-mason-
postcapitalismo_954177/
TEMA 1 – Lecturas 26 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

The second machine age
Brynjolfsson, E. & Mcafee, A. (2014). The second machine age. Nueva York: W. W.
Norton & Company.
Este libro debe conocerse ya que se trata de un libro de referencia en el

management actual. Ejemplos y casos reales de alcance nacional e
internacional que conectan la teoría con la práctica de las relaciones
públicas.
TEMA 1 – Lecturas 27 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Más recursos
Bibliografía
Burgos, A. Evolución de los recursos humanos [artículo en un blog]. Recuperado de:

http://www.xprttraining.com/direccion_de_recursos_humanos/evolucion_de_los_re
cursos_humanos.html
Fernández, E., Junquera, B. y del Río, J.A. (2008). Iniciación a los negocios (pp. 368-
382). Madrid: Editorial Paraninfo.
González, F.J. y Ganaza, J.D. (2015). Fundamentos de economía de la empresa (pp.

157-184). Madrid: Editorial Pirámide.
Ulrich, D., Losey, M.R. & Lake, G. (Eds.) (1998). HR Tomorrow’s Management. USA:
John Wiley & Sons, Ltd.
TEMA 1 – Más recursos 28 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Test
1. ¿Quién fue el precursor de la organización del trabajo desde un punto de vista

«mecanicista»?
A. Taylor.
B. Lawrence.
C. Mayo.
2. ¿Quién fue el precursor de considerar las motivaciones en la organización del

trabajo?
A. Taylor.
B. Lawrence.
C. Mayo.
3. La gestión estratégica de RRHH se caracteriza por (respuesta múltiple):

A. La mejora de la productividad.
B. La búsqueda de la optimización del recurso humano.
C. El desarrollo de políticas de personal.
4. En una estrategia de precio/coste, ¿qué estilo de liderazgo es el más recomendable?

A. Liderazgo orientado a las personas.
B. Liderazgo democrático.
C. Liderazgo burocrático.
5. ¿Cómo debe prepararse el área de RRHH para el futuro? (respuesta múltiple):

A. Centrarse más en los resultados que en las tareas.
B. Medición de la creación de valor.
C. Mejorando el análisis y la toma de decisiones.
TEMA 1 – Test 29 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

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Introducción

[1.2] Evolución histórica de los RRHH

[1.3] Evolución funcional de los RRHH

[1.4] Nuevos estilos de liderazgo en la dirección de RRHH

[1.5] Políticas generales en la dirección de la

[1.6] Las empresas del futuro y retos que han de

[1.7] Futuro de RRHH

Accede al vídeo a través del aula virtual.

1.2. Evolución histórica de los RRHH

Evolución histórica de los RRHH

Existe un punto de inflexión muy importante y que afectó a toda la humanidad: la

TEMA 1 – Ideas clave 2 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

» Frederic Winslow Taylor

El máximo exponente de estas teorías es el norteamericano Frederic Winslow Taylor

Figura 1. Frederick Winslow Taylor.

TEMA 1 – Ideas clave 3 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Centrado en el bajo rendimiento de los trabajadores de cualquier fábrica, intenta

o Aplica la ley de mínimo esfuerzo.

Partiendo de los Departamentos de Bienestar antes comentados, inicia su andadura

El «taylorismo», aunque no consiguió resolver los problemas más importantes que

» E. Mayo y F.J. Roethlisberger

Este estudio consistió en modificar las condiciones laborales de cinco trabajadores

Lo curioso fue que la productividad aumentó, tanto si las condiciones de trabajo

TEMA 1 – Ideas clave 4 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El experimento finalizó con el «efecto Hawthorne», demostrando la influencia de

o La técnica no es el único factor importante que determina la productividad en

Mayo resalta la influencia del factor humano en el trabajo, defendiendo las

Mayo se decanta por la Taylor intenta aumentar la

Figura 3. Compañía en la que se aplicaron los

TEMA 1 – Ideas clave 5 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

El enfoque contingente de estos autores defiende la no existencia de una teoría

Como en la mayoría de las teorías en el mundo del trabajo ninguna es completamente

Con todo lo anterior se llega a la situación actual, mezcla de los conocimientos de

» La valoración que ahora se da al factor humano, como fuente de diferenciación y

TEMA 1 – Ideas clave 6 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Departamento de RRHH. Esta se ha ido centrando poco a poco en la dirección de

1.3. Evolución funcional de los RRHH

La dirección de RRHH no aparece como estratégica hasta mediados de los años 80

A su vez, cada etapa tiene tres dimensiones:

» La denominación: reflejan formas diferentes de entender al recurso humano en la

» La posición en el organigrama: cambia el status de la función de Recursos

TEMA 1 – Ideas clave 7 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

GESTIÓN ESTRATÉGICA DE LOS RRHH

Vamos a ver cada una de las etapas en la dirección de RRHH:

o La minimización de costes: mayor precio al mínimo coste en la producción.

Las funciones de la dirección de RRHH están relacionadas con la logística

o Control y estímulo de rendimientos a través de acciones disciplinarias y sistemas

TEMA 1 – Ideas clave 8 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Por supuesto, el responsable de Recursos Humanos y sus funciones están

Esta etapa está basada en la teoría de Taylor.

Esta etapa está influenciada por el enfoque de las relaciones humanas.

Se adquiere la conciencia de que los comportamientos no responden a formas

La función de RRHH es operativa

El responsable de Recursos Humanos está subordinado a la Dirección, pero con una

Esta fase está influenciada por la teoría de Mayo y de Maslow.

TEMA 1 – Ideas clave 9 © Universidad Internacional de La Rioja (UNIR)

Se desarrolla en los años ochenta del s. XX sustituyendo a la tradicional

La función de Recursos Humanos se hace más estratégica y deja de estar

Los objetivos de la dirección de Recursos Humanos son:

o Integración estratégica: asegurarse de que los Recursos Humanos están

Tiene un carácter proactivo y el personal es un recurso que se debe optimizar. La

» Gestión estratégica de los RRHH

La etapa estratégica se desarrolla en la década de los noventa. Los rasgos que