UNIVERSIDAD DE GUAYAQUIL

FACULTAD DE CIENCIAS
ECONÓMICAS

Tema
Significado de vocabulario básico

Docente:
Econ. Tatiana Poaquiza

Estudiante:
Ortega Alvarez Kevin
Parrales Pincay Daniela
Vera Cevallos Anthony

Paralelo:
8-1

Ciclo I

2020-2021
 Metodologías de la planificación

Autoevaluación EFQM

Este método debe su nombre a European Foundation for Quality Management (EFQM) la
cual define la autoevaluación como "un examen global, sistemático y regular de las
actividades y resultados de una organización comparados con el Modelo EFQM de
Excelencia". Así, la autoevaluación es un ejercicio mediante el cual la organización se
compara frente a un modelo de excelencia y obtiene cuáles son sus puntos fuertes y áreas de
mejora en relación con dicho modelo.

Planificación estratégica

El punto de partida es la definición del marco estratégico, el cual contempla la estrategia

global de la empresa, o lo que es lo mismo, qué va a hacer en el futuro para conseguir unos
objetivos estratégicos, creando valor para los accionistas y clientes, y teniendo en cuenta otras
partes interesadas (personas, sociedad, proveedores).

Nuevo Seis Sigma: una estrategia para la mejora

A mediados de los años ochenta Motorola comenzó a implantar una metodología para la
mejora de la calidad de productos y procesos que se conoció como Seis Sigma. Esto llevaría a
que la probabilidad de encontrar unida- des libres de defectos en productos complejos
aumentara drásticamente.

Seis Sigma evolucionó hacia una potente metodología conocida como DMAIC (Definir,
Medir, Analizar, Mejora-Improve y Controlar) ,Seis Sigma comparte muchos aspectos
metodológicos con otras herramientas y sistemas, pero tiene varios aspectos fundamentales:

 Orientación hacia los clientes.

 Orientación a la mejora de los procesos, para reducir drásticamente los niveles de
defectos, los tiempos ciclos y los costes asociados.
 Consecución de beneficios elevados frente a la inversión realizada, en un corto
periodo de tiempo.
 Desarrollo de proyectos complejos cuya solución no es fácil de encontrar con
metodologías/herramientas tradicionales.

Podemos decir que las responsabilidades de la Dirección en una organización que quiere
poner en marcha una estrategia de mejora son:

Alinear: los líderes son los responsables de seleccionar proyectos de mejora que contribuyan
a la estrategia de la organización.
Movilizar: El fomento del trabajo en equipo, extendiendo el conocimiento y uso de las
herramientas de mejora.

Acelerar: los proyectos Seis Sigma han de tener una duración limitada en el tiempo, puesto
que esta es la única forma de garantizar la rentabilidad de la inversión.

Gobernar: Será misión de la Dirección liderar el programa prestando su respaldo evidente

mediante su dedicación personal, la asignación de los recursos necesarios y la comunicación
de los objetivos

El Cuadro de Mando Integral proporciona varios elementos que en nuestra opinión son
clave en el proceso de gestión estratégica:

 Permite materializar los objetivos estratégicos en planes y acciones tendentes a su

consecución.
 El seguimiento mediante indicadores, existiendo un equilibrio entre indicadores
externos (accionistas, clientes) y los indicadores internos (procesos, recursos,
crecimiento,...) así como un equilibrio entre indicadores de resultados (medición de
acciones pasadas) y los inductores que impulsan la actuación futura.

 La realimentación que proporciona el esquema de seguimiento y des- pliegue va a

permitir la mejora continua de la estrategia y su despliegue.

En el Modelo EFQM de Excelencia los procesos aparecen en los siguientes

criterios/subcriterios:
La política y estrategia se comunica y despliega mediante un esquema de procesos clave.

Procesos.

 Diseño y gestión sistemática de los procesos.

 Introducción de las mejoras necesarias en los procesos mediante la innovación,
 Diseño y desarrollo de los productos y servicios basándose en las necesidades y
expectativas de los clientes.
 Producción, distribución y servicio de atención, de los productos y servicios.
 Gestión y mejora de las relaciones con los clientes.
 Indicadores clave relaciones con procesos

• Rendimiento, tiempos ciclo, despliegue, defectos, evaluaciones, madurez, innovaciones,

productividad, mejoras, lanzamiento nuevos productos
El Modelo EFQM incluye los elementos básicos de las demás perspectivas:
Personas
 Planificación, gestión y mejora de los recursos humanos.
 Identificación, desarrollo y mantenimiento del conocimiento y la capacidad de las
personas de la organización.
 Implicación y asunción de responsabilidades por parte de las personas de la
organización.
 Existencia de un diálogo entre las personas y la organización.
 Recompensa, reconocimiento y atención a las personas de la organización.

Los indicadores aparecen en los criterios

 Resultados en las personas
 Indicadores Clave del Rendimiento de la Organización.

Beneficios

Hay varias decenas de miles de empresas y organizaciones de toda Europa que utilizan
habitualmente el Modelo y se benefician del mismo desde un doble prisma:

• Como modelo de gestión per se, ya que estructuran su sistema de gestión siguiendo
las pautas recogidas en los criterios del Modelo y en los principios fundamentales de
la excelencia en que está basado
• A través de la autoevaluación, la cual permite de modo periódico hacer una
radiografía de la organización, o lo que es lo mismo identificar en qué se destaca y
cuáles son las carencias, a partir de lo cual se establecerá un plan global de mejora,
que mejore la gestión para mejorar los resultados. Una parte de ese plan de mejora y
la propia autoevaluación se podrán utilizar como input del plan estratégico. (Martínez,
2013)
 Metodología Ágil para la gestión de proyectos.

Scrum

Breve Historia

A mediados de la década de los 80, Hirotaka Takeuchi y Ikujiro Nonaka definieron una
estrategia de desarrollo de Producto en el paper “El juego del desarrollo de nuevos
productos”, flexible e incluyente en la que el equipo de desarrollo trabaja como una
unidad para alcanzar un objetivo común. Este enfoque innovador para el desarrollo de
producto lo llaman un enfoque holístico o "rugby", basan su enfoque en los estudios de
casos de diversas industrias de fabricación. Ya en la década de los 90, Ken Schwaber y
Jeff Sutherland elaboraron una metodología sobre el concepto de Scrum y su
aplicabilidad al desarrollo de software durante una presentación en la conferencia
Object-Oriented Programa ming, Systems, Languages & Applications (OOPSLA) en
1995 en Austin, Texas.

¿Qué es Scrum?

Un proyecto Scrum implica un esfuerzo de colaboración para crear un nuevo Producto

o, servicio, o cualquier otro resultado como se define en el Declaración de la Visión del
Proyecto. Es una metodología de adaptación, iterativa, rápida, flexible y eficaz,
diseñada para ofrecer un valor significativo de forma rápida en todo el proyecto. Scrum
garantiza transparencia en la comunicación y crea un ambiente de responsabilidad
colectiva y de progreso continuo. Una fortaleza clave de Scrum radica en el uso de
equipos multi-funcionales, auto-organizados, y con poder que dividen su trabajo en
ciclos de trabajo cortos y concentrados llamados Sprints.

Estructura de Roles
 Stakeholder(s) o interesados. Incluye a los Cliente s, usuarios y patrocinadores,
que con frecuencia interactúan con el Equipo Principal de Scrum.
 Producto Owner o Dueño de producto. Es la persona responsable de lograr el
máximo valor empresarial para el proyecto de la articulación de requisitos del
Cliente y de mantener el Justificación de Negocio para el proyecto.
 Equipo Scrum. Es el grupo o equipo de Personas multifuncionales,
responsables de la comprensión y construcción de los requisitos especificados
por el Producto Owner
  Scrum Master. Guía, facilita y les enseña las prácticas de Scrum a todos los
involucrados en el proyecto; elimina los impedimentos que encuentra el equipo.

Elementos de Scrum

 Producto Backlog: Lista de necesidades del cliente.

 Sprint Backlog: Lista de tareas que se realizan en un Sprint.
 Incremento: Parte añadida o desarrollada en un Sprint, es una parte terminada y
totalmente operativa.
Reuniones

Reunión de Planificación de Sprint (Sprint Planning Meeting)

El trabajo a realizar durante el Sprint se planifica en la Reunión de Planificación de

Sprint. Este plan se crea mediante el trabajo colaborativo del Equipo Scrum completo.
La Reunión de Planificación de Sprint tiene un máximo de duración de ocho horas para
un Sprint de un mes. El Scrum Master se asegura de que el evento se lleve a cabo y que
los asistentes entiendan su propósito.

La Reunión de Planificación de Sprint responde a las siguientes preguntas:

¿Qué puede ser terminado en este Sprint?

El Equipo de Desarrollo trabaja para proyectar la funcionalidad que se desarrollará
durante el Sprint. El Dueño de Producto discute el objetivo que el Sprint debería lograr
y los Elementos de la Lista de Producto.

¿Cómo se conseguirá completar el trabajo seleccionado?

Los elementos de la lista de Producto seleccionados para este Sprint, más el plan para
terminarlos, el Equipo de Desarrollo por lo general comienza diseñando el sistema y el
trabajo necesario para convertir la Lista de Producto en un Incremento de producto
funcional. Para el final de esta reunión, el trabajo planificado por el Equipo de
Desarrollo para los primeros días del Sprint es descompuesto en unidades de un día o
menos, además deberían ser capaz de explicar al Dueño de Producto y al Scrum Master
cómo pretende trabajar como un equipo autoorganizado para lograr el Objetivo del
Sprint.
Estimación

Planning Poker

Una de las técnicas más efectivas y conocidas del mundillo ágil para estimar es el
Planning Poker. Antes de iniciar la sesión tendrás que tener claro en qué unidades vas a
estimar.

En la reunión de planificación:

 Todo el equipo “se encierra” para estimar, y todos conocen lo que se va a

estimar.
 Una por una se leen y discuten las historias de usuario. Una vez todos tienen
claro en qué consiste cada uno elige una carta en función del esfuerzo que prevé
requerirá esa historia.
 Si no hay consenso se abre la discusión,
 Se repite la estimación nuevamente en busca de consenso.
Al final de la sesión el resultado es una estimación consensuada y validada por todo el
equipo

Reunión diaria (Daily Scrum)

El Scrum Diario es una reunión con un bloque de tiempo de 15 minutos para que el
Equipo de Desarrollo sincronice sus actividades y cree un plan para las siguientes 24
horas.

El Scrum Diario se realiza a la misma hora y en el mismo lugar todos los días para
reducir la complejidad. Durante la reunión, cada miembro del Equipo de Desarrollo
explica:

 ¿Qué hice ayer que ayudó al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del
Sprint?
 ¿Qué haré hoy para ayudar al Equipo de Desarrollo a lograr el Objetivo del
Sprint?
 ¿Veo algún impedimento que evite que el Equipo de Desarrollo o yo logremos
el Objetivo del Sprint?
Retrospectiva de Sprint (Sprint Retrospective)

La Retrospectiva de Sprint es una oportunidad para el Equipo Scrum de inspeccionarse

a sí mismo y crear un plan de mejoras que sean abordadas durante el siguiente Sprint.
Se trata de una reunión restringida a un bloque de tiempo de tres horas para Sprints de
un mes.

El propósito de la Retrospectiva de Sprint es:

 Inspeccionar cómo fue el último Sprint en cuanto a personas, relaciones,

procesos y herramientas;
 Identificar y ordenar los elementos más importantes que salieron bien y las
posibles mejoras;
 Crear un plan para implementar las mejoras a la forma en la que el Equipo
Scrum desempeña su trabajo
Para el final de la Retrospectiva de Sprint, el Equipo Scrum debería haber identificado
mejoras que implementará en el próximo Sprint. El hecho de implementar estas mejoras
en el siguiente Sprint, constituye la adaptación subsecuente a la inspección del Equipo
de Desarrollo a sí mismo.

Metodología de Planificación Estratégica organizacional: Modelo de Hax y Majluf

El modelo de Hax y Majluf ilustra la gestión estratégica de una empresa y permite
realizar un diseño global de una firma. De este modo, el modelo permite elaborar planes
estratégicos que se relacionen con la estrategia principal de la empresa. El modelo
elabora un análisis adecuado de la situación particular de una firma y se centra en la
cultura organizacional de la misma.
Esta metodología consta de 12 etapas. La primera de ellas se desarrolla en el nivel de
planificación corporativo. En este nivel se determina lo siguiente:
1. Misión de la firma
2. Visión de la firma que incluye:
a) Segmentación de los negocios, que permite aprovechar las posibles
relaciones entre las actividades realizadas por la organización,
 b) Definición de la estrategia horizontal e integración vertical que permite
sacar provecho de los nexos internos que fortalecen el grado de
competitividad de las actividades, y la
c) Filosofía de la empresa
3. Infraestructura de gestión, cultura de la empresa y control del personal clave.
 Segunda etapa

En la segunda fase se desarrolla la postura estratégica y las instrucciones o guías para la

planificación. Para esto se necesita realizar un análisis FODA de modo que la
organización sea examinada interna y externamente. Una vez recopilada la información
en este paso se procede a definir escenarios optimistas y pesimistas a los que la firma se
puede enfrentar en el futuro.
 Tercera etapa

La tercera fase se desarrolla en el menor nivel jerárquico que es el de negocios y abarca

tres aspectos: el ámbito del negocio, formas de competir y la segmentación producto-
mercado.
 Cuarta etapa

La estrategia de negocios y los programas de acción se formulan en la cuarta fase en el

nivel de negocios.
 Quinta etapa

En la quinta fase se formula la estrategia en el nivel jerárquico funcional que incluye la

participación en la planificación de negocios, la aprobación de las proposiciones de
estrategia de negocios y los programas generales de acción.
 Sexta etapa

Se consolidan las estrategias funcionales y de negocios y se determinan las prioridades

para la asignación de recursos.
 Séptima etapa

En esta etapa se definen y evalúan los programas a nivel de negocios.

 Octava etapa

En esta etapa se definen y evalúan los programas a nivel funcional.

 Novena etapa
En el nivel corporativo se asignan los recursos y se definen las medidas para el control
de la gestión.
 Décima etapa

Se prepara el presupuesto a nivel de negocios.

 Undécima etapa

Se prepara el presupuesto a nivel funcional.

 Duodécima etapa

Finalmente se consolida el presupuesto y se aprueban los fondos operacionales y

estratégicos.

Metodología de la Planificación Institucional

Es el proceso a través del cual cada entidad establece, sobre la base de su situación
actual, del contexto que la rodea, de las políticas nacionales, intersectoriales, sectoriales
y territoriales, y de su rol y competencias, cómo debería actuar para brindar de forma
efectiva y eficiente servicios y/o productos que le permitan garantizar derechos a través
del cumplimiento de las políticas propuestas y sus correspondientes metas.

El método permitirá a cada entidad:

 Lograr coherencia y racionalidad de las acciones.

 Enfrentar los principales problemas
 Reconocimiento de las competencias y responsabilidades de cada entidad.
 Ubicar un mecanismo al más alto nivel para la sostenibilidad de los enfoques
transversales.
 Mejorar su desempeño a través del establecimiento de un sistema de
seguimiento permanente.
 Crear un sentido de pertenencia a la institución.
 Mejorar las relaciones entre las y los servidores de la institución
 Comprometer a las y los directivos a impulsar el logro de los objetivos.
 Optimizar dinero, tiempo y esfuerzo.
 Trabajar con una visión orientada hacia el Buen Vivir y la igualdad.
  Planificar para modificar modelos anacrónicos, que mantienen injusticias,
pobreza, desarraigo, y desapoderamiento de segmentos significativos de la
población.

Características

 Jerárquica: Requiere de voluntad política, es promovida y validada por las

autoridades de las entidades
 Dinámica y flexible: Las intervenciones deben revisarse, retroalimentarse y, de
ser el caso, modificarse si lo planificado no está cumpliendo con las metas
establecidas para el período.
 Participativa: Involucra a actores y actoras internos y externos de las entidades.
 Realista: El plan debe tener un carácter eminentemente práctico, orientado a la
acción
 Incluyente: Incorpora los enfoques territorial y de igualdad, así como el
enfoque ambiental.

Actores involucrados

 Agendas intersectoriales: Constituyen instrumentos de coordinación sectorial

que definen las políticas públicas, programas y proyectos a mediano plazo.
 Políticas sectoriales: Orientan el ejercicio de la facultad de la rectoría
ministerial, definen las prioridades sectoriales y facilitan los procesos de
priorización de la inversión pública.
 Agendas Zonales: Buscan coordinar la presencia del Estado, sus acciones e
intervenciones en cada una de las zonas de planificación.
 Agenda para la igualdad: En base a un diagnostico específico a cada enfoque,
formulan políticas y lineamientos para igualar, a ser transversalizados en la
dimensión sectorial y territorial de la planificación, identificando programas y
proyectos para la reducción de brechas, así como vacíos en la acción pública.

Pasos para la formulación

a) Descripción y diagnóstico institucional: Comprende el análisis de las

competencias y atribuciones otorgadas a la institución así como también conocer
la realidad en la cual opera.
 b) Análisis situacional: Consiste en el conocimiento y análisis del ambiente
externo (nacional e internacional) y principalmente del sector al cual pertenece.
c) Declaración de elementos orientadores: La misión, visión, los valores y los
objetivos estratégicos institucionales constituyen elementos orientadores para el
accionar de la entidad.
d) Objetivos estratégicos Institucionales: Describe los resultados que la
institución desea alcanzar en un tiempo determinado, hacia dónde deben
dirigirse los esfuerzos y recursos. Los objetivos estratégicos institucionales
(OEI) deben responder al Plan Nacional para el Buen Vivir, a las Agendas y
Políticas Intersectoriales y Sectoriales, en base al rol, competencias o funciones
que le fueron asignadas a la institución.
e) Diseño de estrategias, programas y proyectos: Las estrategias son
lineamientos generales de acción que establecen una dirección e indican “como”
lograr el objetivo estratégico institucional, varias estrategias pueden formularse
para lograr un objetivo.
f) Programación Plurianual y Anual de la política pública: Esta parte la
constituye la vinculación de los objetivos estratégicos institucionales de cada
una de las instituciones a las políticas públicas definidas por las entidades
rectoras de cada sector, y su proyección en el tiempo de acuerdo al plan
formulado.

Conclusiones generales

Es importante destacar que las metodologías anteriormente descritas tienen objetivos

comunes, como por ejemplo el lograr mejores resultados, agilitar procesos, ser
eficientes y eficaces en la forma de llevar sus operaciones, obtener los máximos
beneficios posibles, etc., sin embargo las estrategias que utilizan para alcanzarlos son
diferentes.

En el caso de la metodología de Autoevaluación EFQM, considera a la planificación

estratégica como la base para su propia valoración en el futuro, debido a que en ella se
establecen las políticas, objetivos, estrategias, misión, visión, etc., los cuales servirán
para formular los métodos e indicadores necesarios para el seguimiento y control de sus
actividades.
Ésta metodología a través de las seis sigmas, trata de alinear al personal interno de la
empresa y las necesidades de los clientes a los objetivos del negocio, mientras que con
el marco general establece los indicadores para medir si se están cumpliendo las metas
propuestas, a fin de detectar posibles desviaciones de las mismas.

Con la metodología Scrum, la planificación no se da completamente como en los

proyectos tradicionales, es decir no se organiza ni programa todas las etapas de un
proyecto, antes de iniciarlo, sino más bien es un proceso iterativo que conlleva una
planificación más flexible menos rígida , que trata de buscar el equilibrio entre todos los
involucrados.

Empero, es necesario destacar que para que esta metodología funcione se necesita un
equipo altamente capacitado, multidisciplinar, y sobre todo auto organizado, debido a
que el producto o servicio que se vaya a ofrecer debe estar en constante cambio, ya que
al final de cada sprint se realiza una valoración de como se ha llevado el proceso hasta
el momento, se identifica cuellos de botella se corrigen, y se implementan las mejoras
en el siguiente sprint.

La metodología de planificación estratégica organizacional que surge del modelo de

Hax y Majluf permite desarrollar un análisis adecuado de una organización para la toma
de decisiones al interior de la misma. Además, al basarse en la cultura organizacional
genera un clima organizacional adecuado para alcanzar los objetivos específicos de una
empresa.

En lo que respecto a la metodología de la planificación territorial aplicada por la

secretaria nacional sirve y se adecua a la situación socio-económica en la que se
encuentra un determinado territorio, ya que es muy flexible y el más adecuado debido
que se delegan funciones a diversas entidades que lo conforman un área geográfica.
Además al realizar una mejor organización de las instituciones involucradas en el
proceso logra coordinar de mejor forma con la Constitución, el Plan Nacional para el
Buen Vivir y las Agendas Sectoriales; haciéndolo beneficioso ya cumple con todos los
derechos de la naturaleza y el ser humano sin dejar de lado el desarrollo que se busca a
nivel local.

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