DIAGNOSTICO INDUSTRIAL

1.ANALISIS DE LA ESTRUCTURA ORGANIGRAMA Y SISTEMA DE PRODUCCION

ORGANIZACIÓN:
Es un sistema social compuesto por individuos o grupos de ellos, que teniendo valores
compartidos, se interrelacionan y utilizan recursos con los que desarrollan actividades
tendientes al logro de objetivos comunes.
Tipo de Organización:
Arcor es una organización formal porque cumple con las características que le son propias,
distribuye entre sus miembros las actividades, responsabilidad y autoridad de una manera
precisa, explicita y relativamente permanente.
Arcor queda constituida como una sociedad anónima con la denominación de “ARCOR
SOCIEDAD ANÓNIMA INDUSTRIAL Y COMERCIAL”
Arcor cuenta con 40 plantas industriales en Latinoamérica y tiene 13 oficinas comerciales
en todo el mundo.
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL:
Son los distintos tipos, sistemas, estructuras organizacionales que se pueden implantar en
una organización. Entre ellos encontramos:
 Lineal o Militar: La actividad de toma de decisiones se concentra en una sola persona y
tiene la responsabilidad básica de mando. La autoridad ejerce órdenes a los subalternos
en forma lineal, los cuales a su vez reportan un solo jefe.

NIVELES DE LA ORGANIZACIÓN
 Cúspide Estratégica: Se encarga de que la organización cumpla con la misión,
satisfaciendo los intereses de las personas que la controlan y también los demás grupos
de interés.

 Línea Media: Tiene a su cargo aquellas actividades que actúan de nexo entre la cabeza
estratégica y el núcleo operativo.

 Núcleo Operativo: Comprende a los miembros de la organización que realizan las

actividades relacionadas con la transformación del input en output, asegurando la
incorporación de los insumos transformándolos en productos terminados.

 Tecnoestructura: comprende a los analistas que estudian la adaptación de la

organización al entorno.
ORGANIGRAMA
Conocidos también como gráficas de organización, los organigramas son representaciones
gráficas de la estructura formal de una organización, que muestran las interrelaciones, las
funciones, los niveles jerárquicos, las obligaciones y la autoridad existente dentro de ella.
El organigrama de Arcor es vertical, en el que los niveles jerárquicos quedan determinados
de arriba hacia abajo.
SISTEMA DE PRODUCCION

ANALISIS Y DESCRIPCION FUNCIONES AREA PRODUCCION

ARCOR RECREO:

En el año 1986 comenzaron las obras del terreno adquirido por la Empresa ARCOR Arroyito en la
intersección de las rutas Provincial N° 20 y Nacional N°157.

ARCOR decidió instalar la primera de tres plantas en la Ciudad de Recreo que conformaran un
Complejo Industrial dedicado a la distribución de alimentos bajo la denominación de CARLISA, el
nuevo edificio da el puntapié inicial a la producción de Arcor en la Provincia de Catamarca.

En la actualidad Arcor cuenta con una superficie cubierta de 19000 mts2, una dotación de 636
personas (aproximadamente 40 mujeres), constituyendo la principal fuente de trabajo de la
ciudad.
Está dividido en tres plantas:

1. CARLISA, fue la primera planta de este complejo, elabora pan dulce, cuya elaboración se larga
por primera vez en 1987.

2. ALICA, Planta de Alimentos, elabora polvos para la preparación de bizcochuelos, gelatinas,

helados y postres, elaboración de polvos para la preparación de jugos.

ARCOR RECREO:
En el año 1986 comenzaron las obras del terreno adquirido por la Empresa ARCOR
Arroyito en la intersección de las rutas Provincial N° 20 y Nacional N°157.
ARCOR decidió instalar la primera de tres plantas en la Ciudad de Recreo que
conformaran un Complejo Industrial dedicado a la distribución de alimentos bajo la
denominación de CARLISA, el nuevo edificio da el puntapié inicial a la producción de
Arcor en la Provincia de Catamarca.
En la actualidad Arcor cuenta con una superficie cubierta de 19000 mts2, una
dotación de 636 personas (aproximadamente 40 mujeres), constituyendo la principal
fuente de trabajo de la ciudad.
Está dividido en tres plantas:
1. CARLISA, fue la primera planta de este complejo, elabora pan dulce, cuya
elaboración se larga por primera vez en 1987.

2. ALICA, Planta de Alimentos, elabora polvos para la preparación de bizcochuelos,

gelatinas, helados y postres, elaboración de polvos para la preparación de jugos.

3. CANDY, cuyo nombre significa caramelos en inglés, elabora caramelos de gelatina

también llamados caramelos de goma (viboritas, dientes, moras, frambuesas…) y
bombones con baño de chocolate (bananita dolca, bocaditos cabsha)

ANALISIS Y DESCRIPCION METODOS DE PRODUCCION

VENTAJAS Y DESVENTAJAS DEL SISTEMA DE PRODUCCIÓN DE TOYOTA

El sistemas de producción Toyota trajo consigo repercusiones de gran magnitud para las industrias
mundiales, la cual le permitió a las empresas desarrollar mejores productos con mayor calidad y
menores desperdicios, eso llevo a que este sistema tuviera como beneficios a las empresas las
siguientes ventajas.

VENTAJAS

Menor Costo: Consiguiendo colocar en el mercado productos de bajo costo unitario fabricándolos,
por ejemplo, con sistemas de producción y distribución altamente productivos, invirtiendo en
equipos especializados que permitan la producción en masa.

Mayor Calidad: Mediante el diseño de productos fiables y fabricando artículos sin defectos.
Llegando a conseguir el binomio marca-calidad.

Mejor Servicio: Asegurando los compromisos de entrega de los productos tanto en cantidad como
en fecha y precio. Dando unos niveles de asistencia post-venta adecuados.
Mayor Flexibilidad: Siendo capaces de adaptarse a las variaciones de la demanda, a los cambios en
el mercado, en la tecnología, modificando los productos o los volúmenes de producción.

Innovación: Desarrollando nuevos productos, nuevas tecnologías de producción, nuevos sistemas

de gestión.

Producir lo que la clientela desea y cuando lo desea y no producir para constituir almacenes de
productos terminados o intermedios.

Tener plazos muy cortos de fabricación y gran flexibilidad para poder responder a los deseos de la
clientela.

Saber fabricar –cuando es necesario- sólo cantidades muy pequeñas de un tipo dado de pieza. Es
preciso para ello apartarse de la fabricación por lotes importantes y de la noción de "cantidad
económica", lo que impone cambios rápidos de herramientas y una distribución en planta de las
fábricas que permita el encadenamiento de las operaciones relativas a una misma pieza o un
mismo producto.

Producción o compra estrictamente las cantidades inmediatamente necesarias.

Evitar las esperas y las pérdidas de tiempo, lo que impone, en particular, la renuncia a un
almacén centralizado así como a la utilización de medios de manutención comunes a varios
puestos de trabajo.

Aportar los materiales, las piezas y los productos al lugar en que son necesarios, en lugar de
almacenarlos en depósitos donde no sirven a nadie ni pueden utilizarse.

Consecución de una alta fiabilidad de los equipos. Para que una máquina pueda no producir una
pieza más que cuando resulte necesaria para la etapa siguiente del proceso de fabricación, es
preciso que la máquina no se averíe en ese preciso momento.

Mayor gestión de la calidad de la producción. Si las piezas llegan en el momento oportuno y en el

número deseado, pero no son de buena calidad, lo único que puede hacerse es rechazarlas y
detener la producción de las fases siguientes del proceso.

Adquisición únicamente productos y materiales de calidad garantizada, para que no detengan la

producción.

Incremento de agilidad, y mejor seguimiento del mercado.

Mejoramiento de la productividad y reducción de los costes de producción

Ganancia de espacio y mejora de la eficiencia

Identificación de las zonas que crean cuellos de botella

Reducción del 75 al 95% en plazos y stocks

Incremento de un 15 a un 35% en la productividad global.

Reducción del 25 al 50% de la superficie utilizada.

Disminución del 75 al 95% de los tiempos de cambios de herramientas.

Reducción del 75 al 95% de los tiempos de parada de las máquinas por averías o incidencias.

DESVENTAJAS

Por otro lado este sistema a pesar de ser tan innovador para las industrias trajo consigo aspecto
negativos a considerar, las principales desventajas de este sistema que pueden afectar a una
empresa son:

El peligro de problemas, retrasos y de suspensiones por falta de suministros, que pueden causar
retrasos y suspensiones de la línea productiva e impactar los gastos negativamente.

Limita la posibilidad de reducción de precios de compra si las compras son de bajas cantidades.

La carencia de inventarios ya que si existe alguna contingencia de pedidos, no se tiene un

inventario de seguridad para poder cumplir con estos, lo que provoca una pérdida del cliente.

Indispensable que tanto los proveedores como los clientes y empresas con las que se tenga
relación manejen este mismo sistema de inventarios ya que de no ser así, dicho sistema no
cumpliría con sus objetivos y no funcionaría.

Aumento en los costos improductivos por excesos de producción, en la fabricación de productos

defectuosos.

Resistencia al cambio.

4. PASO A PASO DE LA IMPLEMENTACION

Es un error tratar simplemente de imitar el TPS, fue una declaración de Shingeo Shingo, por lo que
las características externas de un sistema pueden solamente ser exitosamente aplicadas en un
entendimiento profundo de los principios involucrados. El principio de incrementar ganancias a
través de la eliminación de desperdicios debe ser enfocado primero por la administración, ya que
se basa en que si la línea debe ser parada para determinar la causa de un problema, la
administración debe soportar esta decisión.

Shingo recomienda el uso de inventario de amortiguamiento para el cambio hacia el TPS. El actual
inventario puede ser usado como amortiguador. Pero cuando un retraso ocurra durante el período
de aprendizaje y ensayo, el inventario puede ser utilizado, pero reemplazado al siguiente día. Este
inventario será reducido cuando los desperdicios son eliminados y los lotes son más pequeños,
también se debe tener precaución con eliminar el inventario muy rápido, por lo que esto termina
parando la línea debido a escasez.

Muchas compañías han fallado a la hora de adoptar el TPS, como Nissan y Honda, por lo que
adoptan las prácticas obvias, pero no las cuatro reglas fundamentales para hacer del TPS posible,
las cuales son llamadas el ADN del TPS. Estas reglas hablan de como los trabajadores llevan su
trabajo, como es la interacción entre ellos, como los productos y servicios fluyen, y como las
personas identifican y adoptan problemas en el proceso.

Regla 1, Como las personas trabajan: Todo el trabajo deberá ser altamente especificado en
contenido, secuencia, tiempo y resultado.
Regla 2, Como se conecta la gente: Cada conexión consumidor-proveedor debe ser directa y debe
haber un camino no ambiguo para enviar requerimientos y recibir respuestas.

Regla 3, Como la línea de producción es construida: El camino de cada producto debe ser simple y
directo.

Regla 4, Como mejorar: Cada mejora debe ser hecha siguiendo un método científico, bajo la guía
de un maestro, en el nivel más bajo posible de la organización.

Todas las reglas requieren que las actividades, conexiones y flujos sean construidos para examinar
las señales de problemas automáticamente. Esta es la continua respuesta a problemas que hacen
de un parecido sistema rígido, un sistema flexible y adaptable a las circunstancias.

PROCESO DE PRODUCCION DE VINO

El vino es un producto artesanal que cuenta con un proceso de elaboración en el que la naturaleza
demuestra toda su sabiduría. A continuación te mostramos en tres gráficos un esquema básico de
los trabajos que se llevan a cabo para obtener los distintos tipos de vino. Lo que vas a encontrar
aquí son sólo esquemas a los que hay que añadir muchos pequeños detalles, muy difíciles de
plasmar en un gráfico, como la pasión, el cuidado y el buenhacer de los enólogos que, día a día,
miman la uva desde que llega a la bodega, hasta que sale de ella convertida en un vino con el que
se celebrarán las ocasiones más especiales.

Proceso productivo del vino

1. Tecnología e informática Presentado por: Colegio técnico Microempresarial el Carmen Luz Dary
Suarez CalaLudy Nathalia romero solano Floridablanca 2012 Shirley Shakira Ramírez

2. La vid pertenece a la familia de las Vitáceas y como plantas silvestres se desarrollan

vegetativamente como una enredadera, requiriendo por tanto, de un medio de conducción para
su distribución espacial y progresiva, de ahí que se definan los sistemas de conducción como: “la
forma o disposición que se da a las diferentes partes de la planta de acuerdo a diversos tipos de
estructura de sostén que condicionan la altura del tronco, la dirección de los brazos, los elementos
de poda y la exposición del follaje a la luz solar

3. Espalderas: • forma de conducción de la vid, mediante armazón y alambres que sirven de

soporte, para la elevación de la vid a la altura aproximada de 1,50 metros; permitiendo de este
modo la iluminación de los racimos y mejores labores de cuidado y cosecha de la misma. Además
dicha técnica posibilita la mecanización de los viñedos, por cuanto, es en la actualidad, una de las
formas de conducción más utilizadas, principalmente en viñedos destinados a la elaboración de
vinos finos.

4. Parronalsistema de conducción en altura, de 1. 8 a 2.0 metros, de forma horizontal; muy

utilizados para la uva de mesa, aunque también es utilizado en algunos viñedos de Cabernet
Sauvignon.

5. Poda Los objetivos de la poda son mantener la forma de la planta, impedir el alargamiento de
los pitones, impedir el envejecimiento prematuro y limitar el número de yemas. Estas labores se
realiza entre dos a tres semanas después de la caída de hoja, hasta una semana antes de brotación
y en áreas donde existen riesgos de heladas tardía de primavera, se debe juzgar lo más tarde
posible, dado que una poda precoz adelanta la brotación. En la zona central de Chile la poda se
realiza en los meses de junio-julio.

6. MANEJO DE FOLLAJE:Estas labores tienen por objetivo destruir correctamente los brotes, para
asegurar un microclima óptimo para la producción y maduración de los racimos.

7. ELIMINACIÓN DE RACIMOS:Un brote puede mantener como máximo dos racimos, siempre y
cuando su longitud sea mayor a 1,2 metros, por lo tanto todo el raleo de racimos se aplica a los
brotes menores de 1,2 metros que poseen más de un racimos y al brotes mayores de 0,6 metros
que no pueden sustentar adecuadamente un racimo.

8. RIEGOLa viticultura se divide en dos tipos, una de secano y la otra de riego; el viñedos de secano
se ubica generalmente en suelos graníticos y de topografía ondulada y presentar un marcado
déficit hídrico, lo que se traduce en un debilitamiento vegetativo y bajo rendimiento (1000 a 4000
litros por hectárea); mientras que el viñedos de riego se ubica en suelos planos, francos y
profundos sin limitaciones para el desarrollo de raíces. El sistema de riego más común es en riego
por surcos y se logran rendimientos de 10.000 a 20.000 kilogramos por hectárea.

9. FERTILIZACIÓN La fertilidad natural del viñedo depende en gran medida del tipo de suelo, por
tal motivo la deficiencia de nutrientes en el suelo, hace necesario un programa de fertilización que
se concentra en las aplicaciones de nitrógeno y potasio.

10. COSECHAEsta etapa conocida como "la vendimia", comienza en Chile; desde finales de febrero,
para cepas de maduración temprana como Chardonay, hasta finales de abril, en que se cosechan
cepas de maduración tardía como Cabernet Sauvignon.

11. RECEPCIÓN DE LA MATERIA PRIMAPosterior a la etapa de vendimia, la uva cosechada se

despacha, para la posterior etapa, de inspección y selección de esta. Cabe mencionar que la uva
no se almacena, pasa directamente a la molienda.

12. INSPECCIÓNEn esta etapa del proceso productivo, se verifica que la uva provenga en buen
estado, por cuanto, el corte y amontonamiento que sufre la uva al ser recolectada puede provocar
la fermentación de esta

13. MOLIENDAEsta fase consiste en remover los frutos de los tallos largos y triturar el fruto para
obtener el mosto (masa de jugos, pellejos, hollejos, semillas y tallos pequeños), para lo cual, se
vacía la uva en el molino triturador, el que a gran velocidad mueve unos martillos obteniéndose el
jugo, que por gravedad cae a unas pilas de acero inoxidable donde se analiza y se corrige su grado
de acidez. De aquí se realiza el transporte a pilas de fermentación mediante bombeo.

14. FERMENTACIÓNEl mosto obtenido en la etapa de molienda, pasa a reposar a las pilas de
fermentación, donde los azúcares que contiene, se transforman gradualmente en alcohol por
medio de la acción de levadura. Además del alcohol etílico se obtienen otras sustancias como
éteres, gases, anhídrido carbónico, entre otros. El proceso de fermentación termina cuando se ha
obtenido el grado máximo de alcohol que desea dar al producto.

15. INSPECCIÓN En esta etapa se verifica que el vino tenga los grados de alcohol requeridos.
16. TRASIEGO Terminada la fermentación, el líquido que ahora se llama vino joven, se extrae,
quedando sedimentada una masa residual de hollejos, semillas y demás, que constituye el llamado
residuo. Éste residuo se remueve delos fermentadores, generalmente pasando a través de prensa
para recobrar la mayor parte del vino posible, posteriormente se descarta. De aquí el vino se
transporta mediante bombeo a las bodegas de crianza.

17. REPOSO El vino joven, llega a las bodegas de crianza donde se queda en reposo
herméticamente cerrado para evitar la oxidación por el contacto con el aire. El tiempo de
permanencia en estas bodegas depende de la calidad que se desea dar al producto, pero tiene
fijado un tiempo promedio de dos años durante los cuales se realizan los trasiegos necesarios para
eliminar el sedimento formado. Una vez terminado este proceso el vino se envía a las bodegas de
añejamiento por medio de bombeo.

18. UNIFORMIDAD DE CARACTERÍSTICAS.

La uniformidad, en calidad y sabor, se realiza en grandes tranques dentro de los cuales se precipita
el producto a temperaturas bajo cero para romper las partículas que existen en el cuerpo del
producto, después de esto se filtra con lo que se obtiene nulidad de impurezas en el mismo.

19. EMBOTELLADO El producto se transporta por medio de bombeo a una máquina

embotelladora. En el momento en el que el vino ha obtenido el añejamiento deseado se pasa al
embotellado donde adquiere el etiquetado de fábrica.

20. TRANSPORTEY ALMACENAMIENTO Las botellas ya etiquetadas, se transportan por medio de

plataformas rodantes al almacén de productos terminados o cava quedando listas para su
distribución y venta.

ANALISIS DE PRODUCTIVIDAD DEL PROCESO PRODUCTIVO

PROCESO PRODUCTIVO

 EMPRESA PIL ANDINA SA. 

A continuación conoceremos las operaciones que se efectúan en los procesos de la elaboración,

de productos que realiza la empresa Pil Andina S. A.

 Definición de temas y tareas  a ejecutar.

Como tarea nos entrevistamos con el encargado de recursos humanos Lic. Antonio Lazo
(PILANDINA S.A.) de lo cual obtendremos información de procesos y operaciones en la
elaboración de productos.

RECEPCION DE LA LECHE: La leche es la materia prima se recoge en las comunidades o provincias,

como ser :

·               Achacachi

·               Guaqui
·               Patacamaya

·               Batallas

·               Taraco

·               Tiwanaku

Cada cisterna recoge la leche que es materia prima en diferentes puntos de la comunidad, al
recoger se realiza el análisis de la leche con alcohol todo esto para determinar el porcentaje de la
grasa.

CASETA DE FILTROS, PASTEURIZADO:

Cada caseta de filtros tiene la capacidad de 1600 cc, el pasteurizado es el proceso donde detiene la
suciedad, se descrema  y está a una temperatura de 80° centígrados por un tiempo de 4 días.

CLARIFICACION:

 es el proceso donde se elimina todas las bacterias y se detiene en su totalidad la suciedad.

HOMOGENIZADOR:

 es el proceso donde se mezcla la leche con la grasa y se homogeniza a presión para que la nata no
suba o crezca.

OHT:

 proceso donde se adiciona  las vitaminas se procesa a 138° centígrados y se esteriliza, donde no

sobrevive ni una bacteria.

ENVASADOS ACEPTICOS:

 El envase debe estar bien cerrado, se utilizan bolsas herméticas  las mismas que vienen en
láminas desde el departamento de Cochabamba.

Si en caso que no estén cerrados entran organismos lo que ocasiona que el producto se ponga en
mal estado en un tiempo corto.  Esta máquina realiza distintas operaciones  y a una velocidad de
4000 sachet por hora.  

CUARENTENA:

 Es el proceso donde se realiza la prueba durante 7 días a una temperatura de 40°centigrados,
para ver y controlar la contaminación del producto, si existe contaminación  el producto se
desecha, esta situación no es frecuente.

CAMARA FRIA Y  PRODUCTO TERMINADO:

 se guarda todo lo pasteurizado y no requiere refrigerador, antes de salir al mercado se selecciona
en cajas por colores y solo están 15 días máximo:
·         Amarillo: Significa que el producto fue elaborado recientemente.

·         Verde: El producto está listo para salir a la venta.

·         Rojo: El producto está en mal estado, no sale a la venta y se desecha.

TIEMPO Y MANTENIMIENTO DE LAS MAQUINAS

 el ciclo de vida de operaciones de las maquinas es de 10 años como mínimo y el mantenimiento
se realiza de 2 formas:

Preventivo: Se realiza  una vez al mes.

Correctivo: Se realiza cada vez que una maquina falla.

SISTEMA INFORMATICO:

control de temperatura

Limpieza de la leche al llegar a la planta

 Antes se utilizaba el sistema S.A.I.  El cual era una red Francés actualmente se utiliza el
sistema S.A.P. (Sistema Administración de Producción), que fue realizado por los alemanes en los
años 1992,el sistema realiza el inventario sobre los productos y es controlado desde la ciudad de
Cochabamba que es la empresa matriz.

LAYOUT DESCRIPCION Y ANALISIS

ANALISIS DE LA CALIDAD EN EL PROCESO PRODUCTIVO

La calidad en los procesos de producción
Asegurar la calidad en los procesos de producción de una organización es fundamental
para evitar un producto final defectuoso. El Departamento de Calidad de una empresa es
el encargado de controlar y asegurar la calidad de los productos finales de una
organización a través de los procesos de producción de la misma. Con frecuencia se
utilizan técnicas como el control estadístico de procesos (SPC).
LA CALIDAD, A LO LARGO DE TODO EL PROCESO DE PRODUCCIÓN
La calidad se define en la norma ISO 9000 como “el grado en el que un conjunto de
características inherentes cumple con los requisitos”. Esta norma ISO 9000, según Luis
Andrés Arnauda Sequera “es el conjunto de normas y directrices de calidad que se deben
llevar a cabo en un proceso”. De esta norma ISO 9000 deriva la norma ISO 9001, mediante
la cual la organización demuestra su capacidad para proporcionar de forma coherente
productos o servicios que satisfacen los requisitos del cliente y los reglamentarios
aplicables. Realizar un curso de calidad ayudará a las empresas a aplicar la norma ISO
9001, siendo un instrumento que facilite la implantación de sistemas de control de la
calidad en los procesos de producción.
La calidad no debe ofrecerse única y exclusivamente en los productos finales, sino que
debe estar presente a lo largo de todo el proceso de producción, incluyendo la
fabricación. Es cometido del Departamento de Calidad de cada organización el
aseguramiento de la calidad como parte de la gestión de la calidad orientada a
proporcionar confianza en que se cumplirán los requisitos de calidad y resultando clave
para asegurar la eficiencia de la producción. Es decir, le corresponde a este departamento
controlar y supervisar la calidad a lo largo de todo el proceso de producción que tenga
lugar en una organización.
Cada vez es mayor el número de organizaciones que implantan la norma ISO 9001, debido
mayormente a la evolución que ha sufrido este concepto en el último siglo.
En los años 50, la calidad era un lujo que pocas organizaciones se podían permitir. Una
década más tarde, la calidad suponía un coste elevado, ampliando el círculo de
organizaciones. En los años 70 se convirtió en un instrumento de venta; siendo 10 años
después un instrumento de beneficio de las organizaciones, para convertirse en los años
90 en un tema estratégico dentro de cada organización. Como se puede comprobar, la
historia de la ISO está marcando un antes y un después en el proceso de calidad.
A día de hoy, apostar por la calidad es una filosofía que pretende, mediante la
consecución de la satisfacción equilibrada de las necesidades y expectativas de todas las
partes interesadas, el éxito a largo plazo de una organización. Se ha conseguido que la
calidad camine en la misma dirección de la organización, y en consonancia con los
objetivos de la misma (rentabilidad, crecimiento y seguridad).
¿POR QUÉ APOSTAR POR LA CALIDAD?
¿Por qué apostar por la calidad en el proceos de producción? Las respuestas a esta
compleja preguntas se ramifican en diversos ámbitos. Nos encontramos con razones
financieras, razones comerciales, razones técnicas, las condiciones externas y el ambiente
de la empresa.
Por razones financieras: sencillamente una mala calidad resulta cara tanto a la empresa
como al cliente, y consecuentemente lleva asociada pérdida de beneficios.
Por razones comerciales: la calidad nos ayudará a llevar mejor los factores negativos
(aumento del precio de la energía o de las materias primas así como las exigencias del
mercado), mejorar el punto de vista del cliente en cuanto a la relación calidad / precio y,
por último, consigue mantener o mejorar la imagen de marca, consiguiendo clientela fiel y
desarrollo del mercado.
En cuanto a las razones técnicas nos encontramos con que la calidad mejora las
prestaciones técnicas, también mejora las propiedades ligadas a su utilización (fiabilidad,
de mantenimiento y duración de vida), así como el dominio de la técnica (mejorando y
normalizando el proceso de fabricación así como los métodos y procedimientos de
inspección).
La calidad también influye a la hora de mejorar las relaciones externas que se mantengan
con clientes industriales, con asociaciones de consumidores, con poderes públicos y con
asociaciones ecológicas.
Por último, la implantación de la calidad mejora el ambiente interno de la organización. La
mayor premisa a seguir es la satisfacción por el trabajo bien hecho.
En definitiva, una calidad en los procesos de producción más alta genera ventajas a la
organización como un menor despilfarro, menos repeticiones, menos rechazos, menos
reclamaciones y menos devoluciones, lo que se traduce en costes más bajos y en una
productividad más alta.
FASES PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
La calidad en los procesos de producción de una organización se implanta en una
organización siguiendo tres etapas:
1. EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo primero que debe hacerse es realizar una clara definición del sistema de gestión de
calidad que se vaya a implantar y establecer el equipo de trabajo del mismo, valorando la
posibilidad de contar o no con apoyo externo, por ejemplo de un consultor.

A nivel interno de la organización, es necesario nombrar a un coordinador del proyecto

que sea el responsable de diseñar, desarrollar e implantar el sistema de calidad en el
proceso de producción de la organización, así como es necesario contar con el apoyo
continuo del equipo directivo.
Será necesario, del mismo modo, elaborar un presupuesto y mantener el compromiso de
cumplimiento, junto a las necesidades de formación de cara a la implantación del sistema
así como diseñar el mejor sistema con el fin de garantizar que todos los miembros de la
organización reciban toda la información necesaria relativa a la implantación del sistema
de calidad.
El éxito de la implantación de un sistema de calidad vendrá condicionado por la respuesta
a estas siete cuestiones imprescindibles:
Proyecto o tarea: ¿Qué hay que hacer?
Objetivos: ¿Qué debemos / queremos? ¿Para qué queremos lograrlo?
Resultados: ¿Qué debe obtenerse? ¿Cómo reconocemos el logro de los objetivos?
¿Con qué “inputs” contamos?
¿Qué “inputs” necesitamos?
¿Cuáles son las condiciones básicas para la implantación?
¿Qué medidas concretas han de llevarse a cabo para lograr ese resultado
2. FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado.
Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.
Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:
Manual de gestión
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Documentación externa
Planes de calidad
Registros
Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación
vigente, manuales de uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc.
En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad nos
encontramos con tres:
Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y
objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusión de la política y
objetivos de la calidad dentro de la empresa.
Mapping de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa,
además de sus interacciones.
Estructura y desarrollo de los procedimientos, documentando los que se crean oportunos.
3. AUDITORIA DEL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría interna al
sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado se obtendrá
una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona
en la práctica.
Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las primeras auditorías
internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de decidir si se desea
certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad, siguiendo la norma ISO 9001:2008.
EL CONTROL DE CALIDAD EN LOS PROCESOS DE PRODUCCIÓN
El control de calidad se define como “el conjunto de medidas y análisis relacionados con
las características de un elemento”. El control de calidad parte de un elemento, producto
o servicio que se realiza, a fin de comprobar el cumplimiento de los requisitos
previamente establecidos.
El grado de calidad será “el indicador de las propiedades y características de aquellos
productos / servicios que se destinan a una misma utilización y para los que se mantiene
una relación entre prestaciones y coste”.
Cuando se realiza el control de calidad en los procesos de producción se persigue un doble
objetivo:
Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del
mismo.
Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de
prevención, y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de
diseño.
REACCIÓN EN CADENA DE LA CALIDAD
Como hemos visto hasta ahora, una calidad alta repercute en todas las fases del proceso
de producción de una organización. De un modo esquemático W. Edwards Deming lo
resume de esta manera:
Mejora de la calidad –> Pocos fallos, pocos retrasos, mejor uso de recursos y costes
reducidos –> Mejora de la productividad –> Captura de Mercado con mayor calidad y
precios más bajos –> Permanencia en el negocio –> Proporciona trabajo y más trabajo.
Para cerrar este artículo nada menor que recurrir a las palabras de un experto en esta
materia: “Si deseas mejorar las características de un proceso de producción, debes
comenzar por interesarte en la calidad de lo que sea que estás haciendo. Mejorando la
calidad de lo que estás haciendo conduce a: menos despilfarro, menos coste,
productividad más alta, mejor calidad y más satisfacción por parte de todos”, afirma el
teórico organizacional Myron Tribus.
PASOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD
1. EVALUACIÓN Y PLANIFICACIÓN
Lo principal antes de comenzar, es contar con el apoyo de la alta gerencia y definir el
sistema de gestión de calidad que se vaya a implantar. Establecer un equipo de trabajo y
dotarlo de la información suficiente acerca de la implantación del sistema de gestión de
calidad, con la posibilidad de contar o no con apoyo externo de un consultor. Además,
nombrar a un coordinador del proyecto que sea el responsable de diseñar, desarrollar e
implantar el sistema, establecer un presupuesto.
El plan debe incluir: Objetivos, tareas y un cronograma de actividades con los
responsables y fechas de cumplimiento.
2. FASE DE IMPLANTACIÓN: DOCUMENTACIÓN DEL SISTEMA
La normativa exige que el sistema de gestión de la calidad se encuentre documentado.
Dicha documentación debe ser sencilla, eficaz y reflejar de la realidad de la empresa.
Los documentos básicos que deben contener el sistema de calidad son:
Manual de gestión
Procedimientos
Instrucciones de trabajo
Documentación externa
Planes de calidad
Registros
Política de gestión
Complementariamente se podrá recurrir a documentación externa como la legislación
vigente, manuales de uso, documentación de proveedores, documentos técnicos, etc.
En cuanto a las fases en que se llevará a cabo la documentación del sistema de calidad nos
encontramos con tres:
Manual de calidad: Descripción de la empresa y de su historia, Política de Calidad y
objetivos de Calidad. Siendo muy importante el proceso de difusión de la política y
objetivos de la calidad dentro de la empresa.
Mapa de procesos: definición de los procesos y niveles de procesos de la empresa,
además de sus interacciones.
Manual de procedimientos: documentado al detalle de todas las actividades del proceso
de forma (flujogramas) y escrita.
3. AUDITORIA DEL SISTEMA
Una vez terminada la fase de documentación deberá realizarse una auditoría interna al
sistema para comprobar el correcto funcionamiento del mismo. Del resultado se obtendrá
una imagen clara de en qué medida el sistema de calidad ha sido implantado y funciona
en la práctica. Una vez que el sistema de gestión de la calidad esté funcionando y las
primeras auditorías internas del sistema se hayan realizado con éxito, será el momento de
decidir si se desea certificar o no este Sistema de Gestión de la Calidad,
Comprobar la conformidad del producto con respecto a las especificaciones de diseño del
mismo.
Identificar las causas de la variabilidad para establecer métodos de corrección y de
prevención, y para lograr que los productos fabricados respondan a las especificaciones de
diseño.
MANTENIMIENTO, MEJORA E INNOVACIÓN EN LA CALIDAD
Dentro de la calidad es necesario diferenciar tres tipos de actividades
diferentes:

 Mantenimiento
 Mejora continua
 Innovación
MANTENIMIENTO
Se entiende por actividades de mantenimiento, todas las actividades que tienden a
preservar los estándares tecnológicos, de gestión y de operación actuales.
Mantenimiento = estandarizar + control
Es lógico pensar que una empresa, antes de comenzar cualquier programa de mejora de la
calidad, estandarice el cómo operar y se cerciore de que todo el personal trabaje según
dichos estándares. Para su cumplimiento, los estándares, deben estar redactados de
forma clara y debenser expuestos al personal para su compresión y conseguir de esta
forma un trabajo correcto y eficiente. La propia empresa se debe encargar activamente
del cumplimiento de estos estándares.
MEJORA CONTINUA
Son todas aquellas actividades y actuaciones dirigidas a buscar una mejora constante de
los estándares actuales. Se le denomina Kaizen en
Japón. Existe una frase que dice: todo proceso u operación además de producto físico,
genera información suficiente para mejorarlo. Esta afirmación tiene una validez muy
importante, ya que si en una empresa un estándar está en vigor más de seis meses sin
haber sufrido cambios, quiere decir que el estándar no es seguido por nadie dentro de la
organización de dicha compañía.
Estas actividades de mejora constante se realizan mediante la herramienta del ciclo (Plan,
Do, Check, Action), cuyo significado es: planificar
CONTROL DE CALIDAD EN LA PRODUCCIÓN INDUSTRIAL
la mejora, implementarla, comprobar y verificar sus efectos y por último actuar según los
resultados de la verificación.Es importante recalcar que cualquier mejora en los
estándares operativos, debe sufrir actividades de mantenimiento, porque de lo contrario,
los efectos beneficiosos de la mejora desaparecerían rápidamente. Esto que se acaba de
explicar, se puede ver en la siguiente figura, en la que también aparece la innovación.

HERRAMIENTAS ESTADÍSTICAS BÁSICAS PARA LA MEJORA DE LA CALIDAD

En las empresas actuales, se fijan unos objetivos en ventas, producción, stocks o
beneficios, que periódicamente se irán comprobando si coinciden con las previsiones
realizadas, y así emprender acciones correctoras en caso que fuese necesario.
A diferencia de los parámetros anteriores, en la mejora de la calidad, las acciones, se
toman basándose en impresiones o sensaciones, pero no en el análisis científico de datos
objetivos.
Cada vez coge más fuerza la idea de que los problemas de calidad sedeben solucionar
mediante métodos científicos de recogida y análisis dedatos, es decir, a través de la
estadística. Esta práctica debe ser usada portodo el personal y no solo por un grupo
restringido de personas o “expertos en calidad”.
Muchas técnicas deberían ser conocidas por el personal, aunque hay otras que pueden
que no lo sean por su nivel de complejidad y necesidad de especialización.
Las técnicas que si deben ser conocidas por todo el personal, reciben el nombre de “Las
siete herramientas básicas de Ishikawa”. Reciben este nombre en honor al ingeniero
japonés que promocionó su uso, primero en Japón con un gran éxito y después en el resto
del mundo.
Según los expertos más reconocidos en temas de calidad, el buen uso de estas sencillas
herramientas, por parte de todo el personal, conseguiría reducir en un 90% los problemas
de calidad existentes. Estas herramientas de las que hablamos son:

 Plantillas para la recogida de datos.

 Histogramas.
 Diagramas de Pareto.
 Diagramas causa-efecto.
 Diagramas bivariantes.
 Estratificación.
 Gráficos de control.
ANALISIS DE LOS COSTOS DE PRODUCCION
ELEMENTOS DEL COSTO DE PRODUCCIÓN

Puede haber variantes, pero en general, un presupuesto incluye los siguientes elementos
del costo de producción:
Ingresos de explotación: Ingresos brutos de explotación procedentes de la venta de
productos vegetales o animales antes de deducir los gastos de explotación.
Costos variables directos: son los costos de fabricación de un producto, directamente
atribuibles al mismo El importe de estos costes varía en función del volumen de
producción. Ejemplos de costos directos: los de las semillas, los fertilizantes, los
plaguicidas o los piensos.
Costos variables indirectos: costos incurridos en la producción de todos los productos
agrícolas (es decir, costos de combustible, gastos indirectos de fabricación, materia prima
indirecta, servicios públicos y mano de obra aunque esta puede ser mano de obra directa
e indirecta). El importe de estos costes también varía en función del volumen de
producción.
Costos fijos: costos cuyo monto es independiente del volumen de producción (es decir,
impuestos prediales, seguro contra incendios y depreciación).
Resultado neto: diferencia entre el total de ingresos y el total de costos variables y fijos.
como fórmula matemática, es el resultado de dividir el costo total entre la cantidad de
productos. CM = CT ÷ Q pero, en palabras sencillas y siguiendo nuestro ejemplo, si
escogemos para esto una plantación de tomates y sabemos qué recursos necesitamos
(tierra, abono, tiempo, agua, luz, fungicidas, cobre,…) para conseguir un kilo de tomate, el
costo marginal consistiría en saber en cuánto nos saldría conseguir un segundo tomate.
ESTADO DE COSTOS DE PRODUCCIÓN Y VENTAS
Tomar las decisiones correctas de inversión en activos de capital (por ejemplo, terrenos,
maquinaria y edificios) es crucial para la prosperidad a largo plazo de una empresa. La
información sobre los costos de producción proporciona información sobre la cantidad
que un operador puede permitirse pagar por estos activos. Revisar las inversiones que no
recuperarán los costos totales incurridos y reasignar los recursos a actividades más
rentables.
Para disponer de información fiable sobre los costes de producción, el primer y más
importante requisito es llevar un buen registro. Si un sistema no establece los costos
estimados de producción, se debe cambiar. Hay aplicaciones de gestión de proyectos,
como Sinnaps, que registran los ingresos y gastos relacionados con las diversas actividades
de la empresa y, a su vez, facilita el seguimiento de esta información.
Calculando unidades:
En nuestro estado de costos de producción y ventas, los costos por unidad producida son
las medidas usuales de rendimiento de cultivos o ganado; por ejemplo, costos por saco de
maíz, por cerdo comercializado, por tonelada de uva.
Los costes por unidad de producción reflejan los costes por unidad básica utilizados para
producir los productos o el rendimiento; por ejemplo, costes por hectárea de tierra, por
metro cuadrado de superficie de invernadero, por cerdo, por vaca, por oveja.
INGRESOS DE EXPLOTACIÓN ESTIMADOS
Utilizando datos históricos, el precio medio se multiplica por el rendimiento medio para
llegar al margen de explotación generado por la actividad.
Si se hacen proyecciones, se pueden utilizar datos históricos sobre el precio medio o el
rendimiento medio o el precio esperado o el rendimiento esperado, dependiendo del
propósito del presupuesto. Para obtener pronósticos confiables, utilizaremos las medias
de los precios y rendimientos de los últimos cinco años, o un precio de mercado ajustado
basado en el mes en el que se espera realizar la venta.
COSTO DE VENTAS: FÓRMULAS
En la agricultura, las decisiones empresariales deben basarse en la comprensión de los
costes de producción.
Si es posible, para cada una de las actividades que se llevan a cabo en la finca, analizar los
costos de producción de los últimos tres a cinco años. Esta es la mejor manera de
determinar qué actividades son rentables y cuáles no.
Los objetivos de precios para los productos y los suministros pueden fijarse en función del
punto de equilibrio de los diferentes costes. Es importante conocer el punto de equilibrio,
ya que esta información permite aprovechar rápidamente las oportunidades de compra o
venta que surjan. He aquí algunas fórmulas para expresar los costos y el punto de
equilibrio de diferentes maneras:
Costo de producción (fórmula):
Material directo + Mano de obra directa + Gastos de fabricación = Costo de fabricación del
producto
Costo unitario de producción (fórmula):
Costo de producción ÷ Número de productos = Costo unitario de producción
Costo marginal (fórmula):
Costos totales ÷ Cantidad = Costo marginal
Costo de ventas (fórmula):
Existencias Iniciales + Compras – Existencias finales = Costo de ventas
Precio de venta basado en el punto de equilibrio de los costes variables (fórmula)
Costos variables totales ÷ Producción esperada = $ / unidad producida
Este es el precio mínimo necesario para cubrir los costes variables.
Precio de venta implícito en función de los costes totales (fórmula)
Costes totales ÷ Producción esperada = $ / unidad producida
Este es el precio mínimo necesario para cubrir todos los gastos incurridos.
Punto de equilibrio en la producción (fórmula)
Costes totales ÷ Precio de venta previsto = unidades producidas
Esta es la producción mínima requerida para cubrir todos los costos incurridos.
COSTOS VARIABLES: EJEMPLOS
COSTO FIJO Y COSTO VARIABLE:
Los costes fijos son costes que no dependen de la cantidad de fabricación de la empresa ni
modifican su función. Sin embargo, las variables varían según el estado de la producción.
Por ejemplo, el pago del alquiler de una nave dará lugar a costes constantes fuera del
nivel de producción.
El método del coste variable utiliza el importe realmente pagado por cada elemento de
coste de una actividad. El establecimiento de estos costes requiere el establecimiento de
registros específicos para cada actividad. El método del coste variable (a veces
denominado método del costeo directo) es el mejor método para estimar los costes
variables directos porque utiliza precios y cantidades reales, lo que proporciona la
indicación más fiable de los costes de producción.
La distribución de los costes incurridos para el conjunto de la explotación consiste en
distribuir cada componente entre las distintas actividades, según un método de
distribución específico. Puede resultar difícil imputar estos costes, ya que no se incurren
específicamente para una actividad concreta, sino para toda la explotación.
Estos son algunos ejemplos de costos incurridos para toda la finca:

 Publicidad
 Servicios Públicos, Insumos
 Cuotas De Membresía O Suscripción
 Gastos De Oficina
 Honorarios Profesionales
 Pequeñas Herramientas
 Empaquetado
 Impuestos Sobre La Propiedad
 Seguro Contra Incendios Y De Responsabilidad Civil
Se trata de imputar los costes incurridos para el conjunto de la explotación, con el fin de
obtener un coste de producción total para una actividad determinada. Sin embargo, esta
distribución no debe tener ningún efecto sobre las actividades seleccionadas, que deben
seguir siendo las mismas antes y después de la distribución.
¿CÓMO CALCULAR EL COSTO VARIABLE UNITARIO?
Es muy sencillo. Solo tenemos que sumar todos los ejemplos de costos variables y dividir
el resultado entre el número de unidades producidas. Ese será el valor del coste variable
unitario.
Sistema de control de producción
Cadena de producción
En resumen, conocer nuestros costos de producción es esencial para tomar decisiones (en
la agricultura y en cualquier otro sector) y, como comentamos al principio, para tener
información fiable sobre los costes de producción, el requisito decisivo es llevar un buen
registro y, para ello, hay que tener una buena herramienta, como Sinnaps, para planificar
nuestro proyecto. Si el sistema de gestión de proyectos actual no permite realizar
estimaciones y simulaciones asociados al proyecto, hay que cambiarlo hoy mismo por uno
que sí realice esas funciones
Se entiende como costo de producción al costo generado durante la manufactura de un
producto o servicio, este se encuentra representado por tres elementos básicos, que
también son denominados como elementos de producción:
a) Materia prima
b) Mano de obra
c) Costos de producción
a) La materia prima es la base con la que se realiza un producto y sin esta no puede
realizarse el objetivo de la empresa y es catalogado como el principal costo de producción.
Es mediante el manejo de la materia prima que produce un producto completamente
diferente al material inicial.
b) La mano de obra es siempre necesaria para la transformación y creación del producto
final, el cual se realizará con la materia prima.
Esta es catalogada como el segundo elemento principal en el costo de producción.
En la mano de obra se debe sumar el costo correspondiente a los sueldos, prestaciones y
requerimientos que acompañan al trabajador, junto con la preparación y educación que
se establezca o considere necesaria para la producción.
En la mano de obra, existe una subdivisión en la que se encuentran todos aquellos
elementos de una empresa, que realizan labores indispensables pero que no son tangibles
o visibles a primera vista en el producto final, como son los ejecutivos, almacenistas,
transportistas, supervisores de calidad etc.
Existe también un costo denominado “costo indirecto de producción”, el cual es un costo
existente pero que no se cuantifica al momento de revisar el costo final del producto,
debido a que se mantiene en un margen aparente a la fabricación del producto final.
Tal como sucede con el mantenimiento o reparación de maquinaria, o actualización y
movimientos alternos para la mejora del producto etc.
Costo primo
Se denomina como costo primo al costo general producido por la fabricación del producto
final. Este es obtenido con la reunión del costo de los materiales directos, salarios directos
obteniendo el costo primo o principal.
Ejemplo de costos de producción:
La panadería “mi progreso” necesita calcular el costo de producción del pan, para sacar un
promedio mensual de gasto.
Para ello, comienza calculando el costo de los diferentes materiales para preparar el pan:
Materiales
 Bulto de harina 5000 kilos
 Bulto de azúcar 1500 kilos
 Sal 200 kilos
 Gas 500 kilos
 Levadura 200 kilos
 Pasas 120 kilos
 Almendras 50 kilos
 Nueces 80 kilos
 Maicena 50 kilos
 Mantequilla 100 kilos
 Margarina 300 kilos
 Betún 120 kilos
 Mermeladas 300 kilos
 Chocolate en polvo 150 kilos
 Chocolate en placa 200 kilos
Mano de obra
1. Panaderos (dos panaderos) 8000 por cada uno más 3000 en prestaciones de ley =
11000.00
2. Ayudantes 4000 (seis ayudantes) 4000 por cada uno más 2000 en prestaciones de ley
= 6000.00
Costos de producción
1. Hornos ajustes y mantenimiento 500.00
2. Regulaciones de gas 200.00
3. Amasadora 5000.00
4. Luz 2500.00
5. Agua 200.00
6. Dobladores 500.00
7. Supervisión de material
8. Transporte de material
9. Transporte del producto terminado
10. Conservación (refrigeradores)
11. Distribución del producto terminado y venta.
Costo total de producción = 50 200.00 Cincuenta mil doscientos pesos M/N por mes
surtiendo cuatro expendios y la panificadora.
Analisis de los metodos de mejora continua
Mejora continua La mejora continua de la calidad es un elemento recurrente en muchas
empresas, que aspiran a alcanzar un nivel de excelencia en sus procesos internos y en los
modelos de producción, diseño y comercialización de sus productos o servicios.
En la actualidad, coexisten una amplia gama de técnicas y herramientas enfocadas en
potenciar dichos procesos y mejorar sus áreas más críticas. Mejorar continuamente es
sinónimo de supervisar, controlar, documentar e intervenir cuando los procesos lo
requieran. No es necesario esperar hasta el final para emprender las reformas. Bajo este
modelo de mejora continua de la calidad, acción y supervisión son dos elementos
compatibles y, sobre todo, complementarios.La pluralidad de métodos y herramientas,
bien sea a través de un Software o en cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta
como las empresas que las demandan. Sin embargo, antes de decantarse por alguna
opción, conviene examinar de cerca cada necesidad y ponderar las posibilidades de dichas
opciones.
Herramientas para la mejora continuaLa pluralidad de métodos y herramientas, bien sea a
través de un Software o en cualquier soporte físico o manual, es casi tan vasta como las
empresas que las demandan.
Sin embargo, antes de decantarse por alguna opción, conviene examinar de cerca cada
necesidad y ponderar las posibilidades de dichas opciones.
1. El ciclo PDCA:Está considerado el modelo base de la mejora continua. Es el más
conocido de todos y guarda una estrecha relación con algunas normas de la familia
ISO, como por ejemplo la ISO 9001 sobre gestión de calidad. Traducidas al español,
sus siglas corresponden a los verbos Planificar, Hacer, Verificar y Actuar, que son
los cuatro momentos básicos de cualquier proceso de mejora. Al estar planteado
como un ciclo, implica una verificación continua de los resultados y una vuelta al
inicio permanente
2. Análisis de valor:Pone el acento en el aumento del valor añadido (no comercial) de
un producto y en la búsqueda de opciones para la reducción de costes. El modelo
indaga en cómo realizar las mismas acciones a precios menores.

3. Los 5 porqués: Este método plantea la revisión de las posibles causas que han
provocado un fallo. A través de una serie de preguntas (no necesariamente cinco),
el objetivo es trazar una línea en sentido inverso al del proceso hasta detectar el
origen del problema y sacar las conclusiones oportunas y definir las soluciones

4. Estratificación: Se trata de una herramienta que plantea la división de la

información en niveles. En el momento en que un problema es detectado, se
procede a la selección de los datos bajo criterios como el material, los tipos de
defectos, los grupos de trabajo, entre otros. De este modo, es posible aislar las
causas que han provocado fallos y tratarlas por separado de cara a eventuales
mejoras. Además, este sistema permite priorizar la intervención en aquellas áreas
del proceso que más lo requieran.
5. Lean Manufacturing: El modelo Lean pone el énfasis en las necesidades del cliente
o consumidor. El proceso de mejora parte de lo que el destinatario desea y en
función de ello despliega recursos para la reducción de costes, las respuestas
inmediatas y la optimización de los ciclos de trabajo. El objetivo es eliminar la
mayor cantidad de obstáculos.
6. DFSS:El Desing For Six Sigma es una metodología especializada en el lanzamiento
de nuevos productos o servicios. Para que dichos productos gocen de la calidad
requerida, el DFSS plantea seis etapas que las marcas deben tener en cuenta en el
momento de introducir un nuevo elemento en los mercados: definición, medición,
análisis, optimización y, por último, verificación de los resultados.

7. Diagrama de afinidad:Los problemas son, en esencia, complejos; son el resultado

de decisiones y causas que, en algunos casos, resultan difíciles de precisar a
primera vista. Un diagrama de afinidad busca dar claridad a situaciones de ese tipo
a través de la agrupación de ideas o asuntos que guarden relación entre sí. La idea
es confirmar datos o, incluso, establecer vínculos que en un principio no se habían
contemplado de cara a la toma de decisiones. Es un modelo muy útil para
organizaciones grandes o grupos de trabajo numerosos. ISOTools, una herramienta
que facilita la mejora continuaISOTools es un recurso tecnológico que se basa en
uno de los métodos más destacados para alcanzar la mejora continua, el ciclo
PDCA o ciclo de Deming.Gracias a esta herramienta software, implementar los
procesos de mejora y trabajar para alcanzar la Excelencia, es mucho más sencillo y
factible.Además, ISOTools puede ser utilizado durante los cuatro procesos del
ciclo, desde la planificación hasta la actuación, y ayuda a las organizaciones a
disminuir tiempos y costos.
ANALISIS DE LA CADENA DE VALOR DE LA PRODUCCION
Producción de productos lácteos en las comunidades del distrito de Paucarcolla a. Producción de
leche La leche cruda de vaca es de gran importancia en la alimentación humana. La experiencia de
los productores de leche de vacuno de Paucarcolla revela resultados muy satisfactorios, a pesar de
corta trayectoria en esta actividad, cuyo rendimiento se evidencian en la Tabla

Podemos inferir de la Tabla , el total de vacas en ordeño es de 1204 cabezas, las comunidades que
mantienen mayor población están en Inmaculada Concepción de 12 Chingarani, Yanico Rumini y
Santa Bárbara de Moro con 28.5%, 23.6% y 17.5% del total de vacas en ordeño, respectivamente;
de igual modo se obtiene un total de 8,757 litros de leche por día, producción que está
relacionado con número de vacas en ordeño la que se muestra en la columna de L/día, resultado
que nos permite obtener un promedio de 7.27 litros por vaca y por día, lo que significa 2.18 TM de
leche por vaca y por año.

Los mejores productores están en las Comunidades Campesinas de Santa Bárbara de Moro, Yanico
Rumini y Inmaculada Concepción de Chingarani, donde cada productor genera 33.41 TM, 16.62
TM y 11.09 TM de leche vacuno al año, respectivamente; a nivel general en promedio anual cada
productor estaría obteniendo 11.23 TM de leche de bovino. De esta forma garantizan la seguridad
alimentaria y mejoran los ingresos de los productores.

b. Producción de queso El queso es un alimento sólido obtenido por el proceso de la coagulación

de la leche, proceso que produce la separación de componentes sólidos de la leche, es decir, es la
forma más antigua de conservar los principales elementos nutricionales: proteínas, minerales,
grasa, calcio, fósforo y vitaminas.

En el distrito de Paucarcolla, los productores de queso son las mismas unidades de producción
familiar de bovinos mejorados, existen aproximadamente 25 productores de queso, quienes
acopian la producción de leche de sus comunidades en forma permanente (diario), registrándose
alrededor de 200 a 300 litros por productor, cantidades de leche que son sometidos al proceso de
elaboración de queso fresco, lográndose una producción promedio de 25 a 40 quesos por día y por
unidad de producción. Para tener mayor referencia sobre esta actividad, podemos evidenciar la
producción de queso a nivel de comunidades campesinas productores de ganado bovino mejorado
y a nivel general de estas comunidades, asimismo producción anual de leche y queso por unidad
de producción.

De la Tabla se puede colegir que la producción total anual es de 295,547 moldes de queso
(cada uno pesa 1 Kg), igualmente cada productor en promedio obtiene 1,263 quesos por
año, también en dicho Cuadro se observa el nivel de producción de las comunidades
campesinas. En suma, el 90% de la producción de leche es vendido a los acopiadores para
la elaboración de queso, debido a la demanda del mercado por su alto valor nutritivo que
favorece en parte a los productores en la venta razonable de leche o queso, es decir, cada
productor estaría obteniendo un promedio anual de S/. 10,104 Nuevos Soles por concepto
de venta de leche fresca y, si cada productor transformara dicha cantidad de leche en
queso obtendría un ingreso aproximado de S/. 12,630 Nuevos Soles por año (S/. 1.0 el litro
de leche y S/.10 cada queso. Información obtenida del taller participativo de Tenientes
Gobernadores de las comunidades de Paucarcolla, 20/11/2011).
En esta zona, predomina la producción de queso de tipo fresco andino, ubicándose
deficiencias en mejorar y generar nuevos tipos de queso porque no cuentan con asistencia
técnica que puedan transferirles nuevas tecnologías y permita diversificar en tipos de
quesos como Mozarella y Paria, también en la línea de yogurt (aun es incipiente), con la
perspectiva de producir quesos de calidad, consecuentemente mejorar los ingresos de las
unidades familiares de producción.
Agentes participantes en la cadena de valor de productos lácteos
En estudios con enfoque de cadena de valor se toma en cuenta la identificación de los
agentes o actores que intervienen en el proceso desde los proveedores hasta el consumo
final del producto, el número, tipo y características dependerá entre otros aspectos del
tamaño, el nivel de desarrollo y variedad de productos de la cadena de valor. En el
presente estudio se ha identificado a diferentes actores que interviene en el eslabón:
proveedores, productores, acopiadores, transformadores, comercializadores y
consumidores.
Proveedores
Son agentes económicos que abastecen de insumos como la alimentación o forraje,
productos veterinarios para sanidad animal, pajilla para la reproducción, ingredientes para
elaboración de queso, instrumentos y equipos para la producción de lácteos. Los
operadores de la cadena, son los mismos productores de las comunidades del ámbito de
Paucarcolla quienes se abastecen y proveen de forraje a los demás productores, los
propietarios asignan 4 a 10 ha para la producción de forraje y obtienen 3,000 a 4,000
pacas por campaña, cada paca de 18 kg cuesta S/. 8.00. Las tiendas veterinarias de la
Ciudad de Juliaca (Progreso, Altiplano) proveen insumos para sanidad animal,
herramientas, equipos para producción de lácteos, pajillas para reproducción de vacunos,
y las pajillas importadas son provistas por INIA, asimismo Cáritas Puno provee de semillas
de alfalfa provenientes de Chile (WL350, W350, W330) Dentro de los actores de apoyo,
encontramos a diferentes entidades como la Municipalidad Distrital de Paucarcolla y el
Proyecto PRADERA, entidades que proveen asistencia técnica y promueven ferias de
producción de lácteos; también está presente INIA-Illpa con su asistencia técnica. Otra de
las instituciones que apoya es Cáritas Puno mediante asistencia técnica a los productores
de ganado vacuno en mejoramiento y manejo de pastos cultivados (alfalfa).
a. Puntos claves en el eslabón de proveedores
- Los productores familiares cuentan con conocimientos básicos en la producción de
alimentación (forraje) de ganado vacuno.
- Los productores de lácteos tienen experiencias de producción de forraje y preparación
de pacas para períodos de estiaje que permite garantizar la producción continua de leche
de ganado bovino.
- Acceso al mercado por su ubicación del Distrito de Paucarcolla sobre la carretera
Panamericana Sur entre Juliaca y Puno, facilitando proveerse de insumos y materiales.
- Oferta de oportunidades en los mercados de Juliaca y Puno para aprovechar nuevas
tecnologías (pajilla, insumos, información), servicios y productos veterinarios, así como las
herramientas y equipos para la producción de lácteos.
- Oferta de servicios de asistencia técnica de parte de las instituciones públicas (INIA,
PRADERA, SENASA y Municipalidad Distrital Paucarcolla, PELT) y privadas (ONGs: Cáritas
Puno, PRISMA, CARE).
b. Puntos críticos en el eslabón de proveedores
- Predomina los procesos tradicionales de compra y venta, es decir, ningún proveedor
externo (mercados de Juliaca y Puno) tiene articulación directa o compromiso formal con
los productores de ganado bovino de las Comunidades Campesinas del Distrito de
Paucarcolla. Por que, los productores no cuentan con una organización para establecer
convenios y alianzas estratégicas que permitan relaciones formales de largo plazo.
- Los proveedores mayoristas y minoristas desconocen los conceptos de cadena de valor
por lo que tendrían limitaciones en participar en los procesos de producción de lácteos, es
ajeno a los problemas del productor y ajeno al mejoramiento de la calidad del producto.
Entonces, no existen criterios de colaboración, menos la confianza porque no existen
convenios y compromisos de ambas partes (proveedorproductor).
- La cadena de abastecimiento muestra deficiencias en la información precisa, oportuna y
continua de los procesos de avance y cambios tecnológicos. Así mismo, no existe
proveedores confiables que desempeñe envío de insumos o materiales adecuados que
garantice la calidad, en la cantidad debida, en el momento preciso y al lugar correcto
apegados a un programa de abastecimiento concertado entre proveedor-productor.
Producción
Los productores se encuentran en Paucarcolla, en 7 Comunidades Campesinas de Santa
Bárbara de Moro, San José de Collana, Corte Estación, Yanico Rumini, San Miguel de
Antoñani, San Martín de Porres Yanico e Inmaculada Concepción de Chingarani, en total
generan una producción anual de 2,627,082 litros de leche, de los cuales destinan el 90%
para elaboración de queso, el 5% para la venta en el mercado en calidad de leche fresca y
5% para autoconsumo de las familias campesinas; asimismo en producción de queso se
obtiene un total de 295,547 moldes al año, toda esta producción es destinado al mercado.
Los productores se caracterizan por ser pequeñas unidades familiares de producción que
radican en el área rural y se dedican a la actividad agropecuaria, con mayor incidencia en
la explotación de ganado bovino mejorado; en esta actividad se involucran todos los
miembros de la familia tanto la mano de obra masculina como femenina y la de los
menores de edad. Un productor de la zona logra una producción promedio anual de
11,227 litros de leche equivalente a 1,263 unidades de queso.
Sin embargo, no cuentan con organizaciones de productores activas que integren a todos
los productores familiares, encontrándose con ciertas dificultades para establecer
relaciones formales con otras entidades, así como en la firma de convenios con los
proveedores y con las instituciones públicas y privadas de apoyo, al mismo tiempo resta el
poder de decisión y negociación con los intermediarios mayoristas y minoristas de
productos lácteos bajo un marco de responsabilidad de compromisos compartidos y
relaciones justas, consecuentemente permita a los productores mejor articulación al
mercado.
Así mismo, la individualidad de los productores no facilita contar con un plan de
emergencia, menos con un programa de actividades sanitarias y/o campañas preventivas
de manera masiva y coordinada entre las comunidades y con las entidades públicas y
privadas para prevenir enfermedades pandémicas (ántrax, fiebre aftosa), debido a la
fragilidad en el nivel de articulación entre productores y comunidades, es decir, está
latente la ausencia de organizaciones vivas de productores. No olvidemos, los riesgos se
pueden prevenir con la profundidad de los diagnósticos y prevención mediante la
implementación de planes y programas en mejoramiento de ganado bovino, para lo cual
se requiere de organizaciones cohesionadas y fortalecidas.
También, ninguno de los productores maneja el registro de cada vacuno para conocer su
procedencia genealógica (pedigrí), asimismo muestran deficiencias en los criterios
técnicos de selección de vaquillas para la reproducción que permita sostenibilidad del
mejoramiento genético de ganado bovino.
Los operadores de la cadena son los propios productores individuales quienes cuentan
con un capital promedio de ganado bovino de 9 cabezas (Predomina la raza Brown Swiss),
de los cuales 5 se encuentran en producción de leche y cada vaca tiene un rendimiento
promedio de 7.27 litros de leche por día.
Actores de apoyo, están las entidades que promueven mejoramiento de ganado bovino
mediante la asistencia técnica y transferencia tecnológica, entre ellas encontramos a
Cáritas Puno, Municipalidad Distrital de Paucarcolla, PRADERA, INIA y Caja los Andes, este
último brinda servicios crediticios a los productores de la zona a una tasa de interés de 3%
mensual, su filial está ubicado en el Distrito de Paucarcolla, en la Comunidad Campesina
de Moro (frente a INIA-Illpa).
a. Puntos claves en el eslabón de la producción
- La actividad ganadera en el distrito de Paucarcolla descansa principalmente en pequeños
productores familiares que cuentan con cultura ganadera, aprovechándose esta ventaja
comparativa para mejorar la explotación bovina.
- En los 10 últimos años los productores de las comunidades campesinas lograron mejorar
el ganado bovino, enfatizándose en la crianza de vacas Brown Swiss para la producción de
leche. En promedio cada productor cuenta con 5 vacas en producción que genera 7 litros
de leche por vaca y por día.
- La experiencia de innovación tecnológica ha permitido a los productores adquirir
conocimientos básicos en manejo de ganado bovino mejorado, en alimentación, en
sanidad y en reproducción.
- Los productores familiares de ganado bovino mejorado se caracterizan por sus iniciativas
y actitud de cambio.
- El mejoramiento de ganado bovino ha permitido incrementar la producción de leche de
2 litros por vaca y por día (criollas) a 7 litros por vaca y por día. Existiendo las condiciones
necesarias al futuro próximo la perspectiva de convertirse en una de las cuencas lecheras
de la región de Puno.
- La explotación de ganado bovino mejorado condujo a mayor articulación al mercado,
más aun por su ubicación estratégica del distrito que se encuentra entre la carretera
Juliaca-Puno.
- Existencia de entidades de apoyo que promueven mejoramiento de ganado bovino como
la Municipalidad Distrital de Paucarcolla, PRADERA, INIA, SENASA, Cáritas Puno y Caja los
Andes.
- Los productores de lácteos cuentan con recursos suelo disponible para ampliar la
frontera de pastos cultivados (alfalfa).
- La actividad producción de leche constituye la fuente principal en la estructura de
ingresos de la familia campesina, por lo tanto es la actividad que dinamiza la economía del
Distrito de Paucarcolla.
b. Puntos críticos en el eslabón de producción
- La producción y la venta de leche se realiza en forma individualizada por parte de los
productores familiares de ganado bovino.
- Ausencia de organizaciones o asociaciones activas que integren a todos los pequeños
productores, situación que dificulta las relaciones formales con otras entidades, así como
en la firma de convenios con los proveedores y con las instituciones públicas y privadas de
apoyo, también resta el poder de decisión y negociación con los intermediarios mayoristas
y minoristas de productos lácteos bajo un marco de responsabilidad de compromisos
compartidos y relaciones justas.
- Ausencia de un plan de desarrollo ganadero fomenta intervenciones aisladas de las
instituciones de apoyo en relación a la capacitación, prevención de enfermedades,
ampliación de extensión de pastos cultivados y mejoramiento genético de vacunos.
- Dificultades en la articulación con los proveedores debido a la inexistencia de
asociaciones representativas que garanticen las relaciones formales para mantener
estándares o controles de calidad adecuados, es necesario encontrar proveedores
competentes y responsables que tengan interés en la colaboración con la asociación de
productores, entonces se conoce la calidad de sus materiales, precios, descuentos, su
cumplimiento y puntualidad en las entregas. Por lo tanto, los productores de ganado
mejorado no cuentan con programa de consumo de materiales.
- Limitado conocimiento en Gestión de Procesos Empresariales (BPM) que se expresa en
deficiencias en determinación de los costos de producción, en aseguramiento de calidad,
deficiencias en implementación de marketing y garantías de inocuidad del producto.
- Falta de infraestructura de salas de ordeño y su respectiva implementación de equipos
de ordeñadores mecánicos.
- Limitada infraestructura de establos o cobertizos para protección de ganado bovino
mejorado, especialmente para épocas de helada y lluvias.
- Escasa promoción de las cualidades alimentarias del cultivo de alfalfa en las
comunidades campesinas ganaderas.
- Deficiencias en la prevención de agentes infecciosos o parasitarios y agentes zoonóticos
que influyen en manejo de sanidad animal e inocuidad del producto.
- Limitada difusión en práctica de registro de vacunos (pedigrí) para conocer la
procedencia genealógica del capital bovino.
- Dificultades en las estrategias de promoción y comercialización para productos lácteos.
Acopio
Son desarrolladas por pequeñas unidades familiares de producción de queso y
comercializadores de leche fresca, radican en las mismas comunidades, en promedio son
30 acopiadores de leche para la actividad de comercialización en las ciudades de Juliaca y
Puno, y aproximadamente 25 acopiadores para la elaboración de queso, quienes cuentan
con movilidad propia para juntar en recipientes de 5 y 10 litros, cada litro se compra a S/.
1.00. De los acopiadores de leche para queso destacan dos productores que cuentan con
plantas de mayor capacidad, denominado: Joyita y Quetal, estas unidades acopian más de
500 litros de leche por día para obtener un promedio de 200 quesos por día y por
productor (1000 l/día).
Operadores de la cadena se encuentran en las comunidades del ámbito de estudio, es
decir, son unidades de producción de ganado bovino mejorado que al mismo tiempo
realizan (intermediarios minoristas) acopio de leche en forma diaria para elaboración de
queso y, otros intermediarios juntan para la comercialización de la leche fresca en los
mercados de Juliaca y Puno.
Actores de apoyo constituyen las instituciones que participan y apoyan con asistencia
técnica está Cáritas Puno, PRADERA y Municipalidad Distrital de Paucarcolla, estas dos
últimas entidades organizaron Concurso de Ordeñadores el 24 de Noviembre del 2011,
actividad que motivó a los productores para mostrar sus destrezas y habilidades en
manejo de vacunos; por lo que su participación debe ser más frecuente para promover el
manejo adecuado de productos lácteos (limpieza, salud) para ofertar al mercado
productos de garantía y calidad.
a. Puntos claves en el eslabón de acopio
- Oferta de leche fresca de ganado bovino en el mismo espacio de producción.
- La leche fresca constituye un producto básico para los productores y el nivel de
sustitución por otros bienes es relativamente baja.
- Acopio de leche fresca por los propios productores de la zona para la transformación de
queso y comercialización de leche fresca en los mercados de Juliaca y Puno.
- Incremento de las redes de acopio por parte de empresas industriales (Gloria) en las
principales cuencas lecheras de la región Puno.
b. Puntos críticos lave en el eslabón de acopio
- Acopio individualizada genera una deficiente gestión tecnológica para conservación de la
leche fresca.
- Carece de equipos o tanques de enfriamiento y de cadena de frio para el acopio de la
leche que afecta en la conservación de la composición y propiedades físicasquímicas del
producto para trasladar a grandes distancias.
- Deficiente control de calidad de leche fresca que reduce la inocuidad de producto.
- Tendencia a una competencia interna de acopiadores disminuye la capacidad de gestión
de mercado y acciones conjuntas para promover la innovación tecnológica.
Transformación
Son pequeñas unidades de producción de queso, que fabrican un solo tipo de queso por lo
general queso fresco y están ubicados en las comunidades campesinas, en total son
aproximadamente 25 productores que realizan esta actividad en forma individualizada. En
total se obtienen 295,547 moldes de queso al año (queso de 1 kg), toda esta producción
es destinada al mercado. Además, un productor de la zona logra una producción
promedio anual de 1,263 unidades de queso.
Operadores de la cadena, están los 25 pequeños productores de quesos, de los cuales
resaltan dos productores la Joyita y Quetal porque cuentan con mayor capital (Planta y
equipos) invertido en esta actividad, obteniendo a veces hasta 200 quesos al día
dependiendo de la temporada del año, cada queso se venden a S/.10.00 en las mismas
comunidades del distrito.
Actores de apoyo, está la institución Cáritas Puno con su transferencia tecnológica en
procesamiento de queso, igualmente está la entidad PRADERA pero en forma discontinúa.
Es necesaria la presencia permanente de las entidades para promover nuevas tecnologías
con objetivo de diversificar, incrementar y mejorar la producción de lácteos.
a. Puntos claves en el eslabón de transformación
- Iniciativas y predisposición al cambio de los procesadores familiares de queso de las
comunidades campesinas del distrito de Paucarcolla.
- Conocimiento en procesamiento de quesos frescos, experiencia que puede permitir
mejoramiento y diversificación de productos lácteos (paria, mozarella, yogurt,
mantequilla) de acuerdo a las necesidades del mercado.
- Esfuerzos de los productores en capitalización que se expresa en materiales y equipos de
procesamiento de queso fresco.
- Procesadores con perspectivas de ampliar su capacidad de producción, con posibilidades
de incrementar su red y volumen de acopio para procesamiento de quesos para el
mercado.
- Crecimiento de redes de comunicación, teléfonos, internet que facilitará las
transacciones comerciales, la información sobre sanidad y reproducción del ganado
bovino.
- Demanda creciente de productos lácteos en el mercado local, regional y nacional.
b. Puntos críticos en el eslabón de transformación
- Escasos programas de capacitación enfocados en el desarrollo de capacidades, en temas
de gestión, higiene, alimentación, sanidad, producción y mercado.
- Débil asociatividad de procesadores de queso, predominando la producción
individualizada, cuyo efecto directo es el incremento de los costos de producción y
articulación a mercados poco competitivos.
- Ausencia de convenios de cooperación y alianzas estratégicas para mejorar la producción
de quesos.
- Limitada participación del Estado en la promoción y fortalecimiento de las
organizaciones.
- Manejo de cantidades pequeñas de queso, la mayoría procesa entre 200 a 300 litros de
leche por día.
- Deficiente control y conservación de la composición de leche fresca por falta de equipos
de enfriamiento.
- Inadecuados ambientes y materiales de embalaje que consiste en recipientes difíciles de
limpiar y evitar la contaminación durante el transporte.
- Poca diversificación de productos, predomina la producción de queso fresco, y deficiente
fomento de otros tipos de queso (paria, mozarella) y producto como mantequilla y yogur.
- Competencia entre los procesadores, igual que los productores de leche y los
acopiadores, actúan individualmente y no existen redes de colaboración a fin de disminuir
costos y mejorar la calidad.
- Escaso capital para la inversión en materiales y equipos de conservación, transformación
e incremento de la producción de queso.
Distribución y comercialización
Toda la producción de queso generada por los pequeños productores son vendidas de
manera individual (cada productor) a los comerciantes intermediarios provenientes de la
ciudad de Juliaca, quienes acopian en la misma comunidad para luego trasladar a los
mercados de Cusco, Lima, Arequipa y Tacna. Y, otros productores de queso llevan
directamente a los mercados locales (Juliaca, Puno).
Operadores de la cadena, se encuentran los comerciantes intermediarios mayorista de la
Ciudad de Juliaca que distribuyen en el mercado de Juliaca y en las ciudades de Arequipa,
Lima, Cusco y Tacna. También están los intermediarios locales (minoristas) que trasladan a
los mercados de Juliaca y Puno.
Actores de apoyo, en este eslabón se evidencia ausencia de entidades que brinde servicios
de asistencia técnica. Al respecto, la Municipalidad de Paucarcolla debe asumir sus
funciones de crear condiciones para mejorar el desarrollo de su territorio, brindando
asesorías en creación y fortalecimiento de organizaciones de productores mediante
convenios con otras entidades comprometidos con el desarrollo local y regional.
a. Puntos claves en el eslabón de distribución y comercialización.
- Articulación al mercado local de Juliaca y Puno con perspectiva de expandirse a otros
mercados.
- Interrelación con los mayoristas y minoristas de los mercados de Juliaca y Puno.
- Incremento de las transacciones comerciales de productos lácteos en el mercado local,
regional y nacional.
- Crecimiento de los supermercados y la amplitud del alcance de los medios de
comunicación (televisión, internet).
b. Puntos críticos en el eslabón de distribución y comercialización.
- Comercialización individualizada de los productos de queso que influye en la disminución
del poder de negociación.
- Venta de productos en pequeñas cantidades y no estandarizados, repercutiendo en los
precios no razonables.
- La mayoría realiza venta de quesos a los intermediarios mayorista y minorista de las
ciudades de Juliaca y Puno que son menos exigentes en calidad.
- Relaciones con un sector del mercado poco exigente en calidad y de bajo poder
adquisitivo, situación que no motiva a impulsar cambios en los proceso productivos.
- Inserción en el mercado con el enfoque productivista y no de negocios, orientados en la
demanda.
- Limitaciones de los productores de queso para realizar transacciones formales (facturas,
boletas) con los distribuidores detallistas, bodegas y supermercados.
Mercado final-consumo
Son los consumidores finales que compran los productos lácteos de los mercados
interregionales como Arequipa, Lima, Cusco y Tacna, también en los mercados de la
Región de Puno (Juliaca y Puno). Operadores de la cadena, están referidos a los
vendedores en mercados de abastos y algunos dueños de bodegas, los restaurantes de las
ciudades señaladas, donde los precios de venta suben hasta S/.15 Nuevos Soles cada
queso. En este eslabón se ubica deficiencias en articulación directa con los consumidores
interregionales.
Actores de apoyo, en este eslabón no existe entidades que preste asesorías para que los
productores de las comunidades puedan llegar a los mercados de mayor demanda y m
ayor exigencia, donde están los consumidores de mayor ingreso. Finalmente, podemos
concluir en un esquema resumido de agentes económicos participantes en la cadena de
valor de producto lácteo del Distrito de Paucarcolla, lo cual se encuentra en la Figura 1. Así
mismo, su correspondiente propuesta de mejoramiento de lacadena de valor (Fig. 2).
a. Puntos claves en el eslabón del mercado final.
- Apertura de nuevos supermercados, tiendas y bodegas detallistas, que representa
oportunidades para introducir los productos lácteos.
- Masificación de información mediante diferentes medios de comunicación como
televisión, internet y teléfonos para promocionar productos de la zona.
- Incremento de las preferencias del consumidor por los productos lácteos en el mercado
regional y nacional.
b. Puntos claves en el eslabón del mercado final.
- Ausencia de entidades públicas y privadas para fomentar la articulación directa con los o
mercados de mayor exigencia y mayor poder adquisitivo.
- Limitación para ingresar a los mercados de mayor exigencia en calidad y competitividad.
- Dificultades para relacionarse directamente con los consumidores de los mercados
competitivos.
Resultados y discusión
En las 7 Comunidades del distrito de Paucarcolla han experimentado mejoramiento de
ganado bovino, registrando un total de 2,091 cabezas (32.37% del total distrital), de los
cuales 1,204 son vacas en ordeño (57.58%) en su mayoría de raza Brow Swiss (80%), las
comunidades que concentran mayor población de vacas en ordeño están en Inmaculada
Concepción de Chingarani, Yanico Rumini y Santa Bárbara de Moro con 16.4%, 13.58% y
10.09% del total, respectivamente; generando una producción total anual de 2627,082
litros, es decir, 8757 litros de leche por día, equivalente a 7 litros por vaca/día, las
comunidades que resaltan en esta actividad están Santa bárbara Moro, Yanico Rumini e
Inmaculada Concepción Chingarani. Resultados que reflejan cambios evidentes que hace
10 años atrás. En queso, la producción total anual es de 295,547 moldes de queso, cuya
venta es individualizada, lo que limita poder de decisión y negociación de los productores.
Los productores son pequeñas unidades de producción familiar, cuyo sistema es de
carácter semi intensivo con dificultades en el manejo, alimentación y sanidad porque no
cuentan con un plan de emergencia, menos con un programa de actividades sanitarias y/o
campañas preventivas de manera masiva y coordinada entre las comunidades y con las
entidades públicas y privadas, debido a la fragilidad en el nivel de articulación entre
productores y comunidades, es decir, está latente la ausencia de organizaciones vivas de
productores. Por lo tanto, es débil su integración a la cadena de valor de productos
lácteos.