CAP 6.

IDENTIFIQUE LAS OPORTUNIDADES CUANDO SE PRESENTEN Y NO DESPUES, CUANDO SEA

DEMACIADO TARDE:

Ralph (asesor) Andy (Gerente)

Cinco elementos claves para un proyecto deel mejoramiento de la productividad:

1. Medición de la productividad: capacidad de medir la productividad de una manera que tenga
sentido y facilite el control y acción por parte de la gerencia y no solo según algún parámetro
conveniente.

2. Sistemas de programación a intervalos cortos: capacidad de detectar problemas potenciales lo

más pronto posible y emprender acciones rápidas a fin de minimizar el impacto negativo.

3. Supervisión activa/facilitadores para el mejoramiento del personal: se basa en dos puntos.

El primero consiste en usar el sistema de intervalos cortos para interactuar con su personal de
manera tal que se le son asignadas tareas en unos tiempos específicos y con los determinados
materiales, todo esto para tener u control de que lo que se pidió sea realizado de acuerdo a la
programación predispuesta.
El segundo se basa en saber puntos débiles y falencias de su personal para de esta manera
apoyarlos mediante capacitaciones y de esta manera lograr su máxima eficiencia.

4. Sistema de información de productividad para la gerencia: Consiste en realizar informes

semanales en los que el gerente pueda identificar las tareas que no estén cumpliendo con el plan.

5. Detección y corrección de pérdidas (o muda).

Las fallas en la productividad, las perdidas, el comportamiento de los operarios y las deficiencias
presentadas en la empresa se deben a como han sido dirigidos los empleados desde los altos
mandos, al cómo se han implementado sistemas de medición herrados o con falencias que no
permiten llevar a la máxima capacidad a las diferentes áreas o departamentos, ya que se han
basado en métodos en los cuales solo ven los grandes detalles y no prestan atención a esas
pequeñas cosas, que pueden ser internas o ajenas a la empresa (fallas en las maquinas, materia
prima con deficiencia, desconocimiento del personal en cuanto a las capacidades Max de las
maquinas, entre otras) que de una manera u otra al final del proceso terminan sumando y dando
como resultado una gran pérdida, desperdicio o muda.

La oportunidad para ser aprovechada por Andy, era que aún estaba a tiempo de mejorar el déficit
de productividad que presentaba la empresa y esto lo lograría con la colaboración de todo su
personal implementando mecanismos de cambio en la gerencia y en su defecto en el
comportamiento que tenían los trabajadores. Es así como de esta manera las capacitaciones y
charlas serian el plan para iniciar ese cambio que necesitaba la organización en cuanto al control,
planeación y medición, lo que resultaría en un alza de productividad de un mediano a un largo
plazo.

Además, la disposición que tuvo el gerente a pesar de todas sus dudas evidencio que era
consciente de que la productividad no andaba bien dentro de la empresa.
Se tuvo mucha expectativa en si el nuevo sistema a implementar funcionaria, puesto que los
operarios ya estaban habituados al sistema actual y llevaban muchos años manejando sin ser
conscientes que no estaba dando los resultados esperados por la organización.
Es en donde el conocimiento del asesor lograr entrar en cada uno e idealizar que los cambios son
buenos y necesarios, si la manera en la que se está trabajando ahora no está funcionando ni para
ellos como trabajadores ni para la empresa. Es como de esta manera operarios y alta gerencia
aceptan el reto de probar un nuevo sistema de medición y se unen para llevarlo a cabo.

CAP 7. DE RIENDA SUELTA AL PODER OCULTO DE SU GENTE:

Para comenzar a poner en marcha la implantación del nuevo sistema, hay que, en primera medida
encargarse de los operarios, pues a final de cuentas se depende indiscutiblemente de ellos y de su
labor dentro de la empresa.
Empoderar, capacitar, hacer ver el talento que poseen es el primer paso para que el personal
sienta esa confianza y sentido de pertenencia con la empresa, hacerles ver que sus opiniones e
ideas son importantes y tomadas en cuenta para el buen desempeño de esta.

Pero en muchas organizaciones si no es que en la mayoría, la opinión de los operarios no es

tomada en cuenta por los superiores por temor a que las capacidades de los subordinados sean
mayores a la de ellos mismos y esto es derivado por un miedo interno o falta de confianza que
poseen los gerentes dentro de sí, cosa sobre la cual reflexiono Andy ante las palabras de su asesor.
EXISTE UN EJERCICIO DE LOS 9 CÍRCULOS QUE SE BASABA EN UNIR LOS 9 CIRCULOS CON
SOLOS 4 LINEAS RECTAS CONTINUAS EL CUAL LA MAYORIA DE PERSONAS NO
ENCONTRABA LA SOLUCION ERA PORQUE ESTABAN CONDICIONADOS Y NO SALIAN DEL
MARCO O DE LAS MARGENES.
ESTE EJERCICIO TENIA POR FINALIDAD DAR A ENTENDER LAS BARRERAS O LIMITANTES
QUE NUESTRA MENTE CREA Y LO QUE NOS IMPIDE PODER EXPRESARNOS; LAS
PERCEPCIONES, INTERPRETACIONES, CREENCIAS Y OPINIONES (P.I.C.O) CREAN EN CADA
SER HUMADO UNA PARED QUE ADEMÁS DE DIVIDIRNOS CON LOS OTROS, NOS REPRIME
LA LUCHA PARA PODER DEFENDER NUESTRO P.I.C.O.
Los limites que nuestra mente crea producto de nuestra falta de confianza, en parte son causal de
que a lo largo de nuestra vida nos han condicionado, en la escuela, en casa, en el trabajo, en la
universidad, en todo, hasta para recibir un regalo ya sea de navidad o de cumpleaños y es por esta
razón que poco a poco se van creando estigmas internos, los cuales hacen que la sociedad a la que
pertenecemos o las creencias que desarrollamos nos controlen y nos castiguen y esto solo permita
que usemos una pequeña fracción de nuestra capacidad.

CAP 8. LA CULTURA BASADA EN EL AMOR:

A lo largo de la plática se ha mencionado sobre los temores y las cadenas que tiene tanto los
empleados, el entorno organizacional y la empresa misma, pero además se habló de como poder
cambiar esos limitantes o culturas basadas en el temor por herramientas que ayuden a que la
empresa sea mucho más rentable, culturas basadas en el amor por llamarle de alguna forma.

La cultura basada en el temor: Es aquella en la que el jefe utiliza el temor, temor a perder el
puesto, a no recibir una bonificación, a no merecer un aumento salarial a fin de obtener los
resultados que quiere y está, a corto plazo funciona pero a largo plazo no, ya que la empresa
desmejora, la motivación y la creatividad de sus empleados es mucho menor, la rivalidad entre
pares aumenta ya que se necesita ser mejor que el otro y en su defecto destacar, exceso de
rotación entre otras.

Cambiar este tipo de cultura en una organización es difícil pero no imposible, ya que las directivas
pueden cambiar la visión tradicional que llevan manejando y llevando a la práctica durante mucho
tiempo, ver las habilidades e inteligencias que tienen sus colaboradores y empleados, y
aprovecharlas para de esta forma obtener un beneficio tanto organizacional como personal.

Básicamente lo que se quiere con la aplicación de la cultura basada en el amor es que se le sean
atribuidos principios básicos del ser humano a la empresa, es decir que los demás sean tratados
como tú quieres ser tratado, que sean respetadas las opiniones de las demás, sea cual sea su
rango, que se reconozca que siempre hay cosas por aprender, que se brinden oportunidades para
el crecimiento y mejoramiento de los empleados de las organizaciones, brindar el mejor entorno
posible y que los empleados hagan parte del éxito de la empresa.
Y todo lo anterior para la creatividad, motivación y entusiasmo de cada integrante de la
organización se eleve y maximice la productividad y el éxito de la empresa, a final de cuentas es lo
que en este momento quieren y la razón por la cual están trabajando, mejorando y cambiando.

CAP 9. EL TALLER DE CAMPEONES:

Este taller se fundamenta en quitar todas aquellas cadenas que adquirieron los empleados desde
hace mucho tiempo a causa de equipos gerenciales rígidos, tradicionales que buscaban solo
resultados.

La idea para poder llevar a cabo este taller, era reunir 4 o 5 grupos de operarios, en donde sean
incluidos de todos los departamentos y se buscara que cumplan con una serie de especificaciones
(más rápido, costo inferior, mejor calidad, más seguridad, mas diversión, sin costos adicionales),
en un tiempo estimado de 2 a 3 días, además que enseñarles la manera correcta de presentar
ideas, proyectos o cualquier tipo de herramientas o estrategias que ayuden a mejorar la
producción porcentualmente.
Cuando se llevó a cabo el taller, los correspondientes grupos de operarios presentaron sus ideas
de forma tal que dejaron a los superiores sorprendidos por tan buenas ideas, les expresaron que
decidieron implementarlas en el menor tiempo posible.

CAP 10. SEA PROACTIVO, SEA FACILITADOR:

Después de observar que el taller de campeones fue todo un éxito, se daría paso al siguiente, el
análisis de actividad y flujo de producto con los supervisores para de esta manera eliminar la muda
y aumentar el valor agregado.
Lo anterior, se lograra mediante una serie de actividades, 8 en específico, en donde se centra
principalmente en el departamento de producción y permitirán ver los excesos de tiempo que hay
entre un proceso y el otro, ver que actividades son importantes dentro de ese proceso, si es
necesaria eliminarla o es indispensable en este.

Además de lo anterior, se pasa por una serie de filtros, que en este caso son una preguntas en las
que su objetivo será únicamente ver cómo se puede cambiar o eliminar el efecto de cada actividad
que producen la muda y de acuerdo a esto realizar un plan de los cambios que se necesitan.
En dicho punto, para el cambio del sistema dentro de la organización, se necesitara 1 mes, en
donde se evaluara y verán los cambios.

CAP 11. EL SEGUIMIENTO:

¡Se logró! Y en menor tiempo del calculado, la productividad aumentada en un 30% era un hecho y
todo gracias a los concejos de rahlp.
La organización estaba bien en todos los sentidos, los trabajadores estaban motivados, se pensaba
comprar la máquina, el implementación del nuevo sistema era todo un éxito y la muda
visiblemente había disminuido.