“AÑO DE LA UNIVERSALIZACIÓN DE LA SALUD”

FACULTAD DE INGENIERÍA
ESCUELA PROFESIONAL DE ARQUITECTURA

TEMA:
DIRECCION DE PROYECTOS DE CONSTRUCCION

CATEDRA:
GESTION Y ADMINISTRACION II
CATEDRATICO:
ARELLANO EGOAVIL JUAN ERNESTO

ALUMNO:
SANCHEZ CARRASCO MARX KELVIN

CICLO:

IX

HYO - 2020
 INDICE

Caratula………………………………………………………………………………….1
Índice…………………………………………………………………………………….2
Objetivo………………………………………………………………………………….3
Introducción…………………………………………………………………………….4
Marco de referencia…………………………………………………………………....5
CAPITULO I

1.1 Que es un proyecto 7

1.2 La dirección o gestión de proyectos 7
1.3 Características o atributos comunes 8
1.4 Enfoques 9
1.5 Sistemas de control de proyectos 12
1.6 Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos 13

CAPITULO II

2.1 Dirección de proyectos de construcción 15

2.2 Nuevas competencias - Áreas especiales 16
2.3 Ciclo de vida 16
2.4 El pre-proyecto FEL – Front End Loading 16
2.5 Áreas de Conocimiento adicionales 16
2.6 Gestión del HSSE 17
2.7 Gestión de las Finanzas 17

Conclusion………………………………………………………………………………….18
Bibliografia………………………………………………………………………………….19
OBJETIVO GENERAL

 Desarrollo para la Dirección de Proyectos siguiendo las buenas prácticas de la

Guía del PMBOK® quinta edición, del PMI®, con el fin de mejorar los
procesos de dirección existentes.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Analizar y aplicar los procesos existentes en la Guía del PMBOK® además de

los presentes en la Extensión del PMBOK® para la Construcción, a fin de
desarrollar un Plan para la Dirección del Proyecto que se pueda aplicar a
proyectos de construcción.
 Realizar un procedimiento metodológico de dirección de proyectos para la
construcción de viviendas tradicional guiados por los 47 procedimientos que
conforman las 10 aéreas del conocimiento del PMBOK®.
 INTRODUCCIÓN

El presente trabajo monográfico trata de la dirección de proyectos de construcción, los

cuales implican un mayor compromiso de tipo económico, laboral y especialmente
gerencial, ya que las actividades involucradas son bastantes exigiendo así mayor
interdependencia. Los gerentes de proyecto de obras sepan dirigir de forma correcta
a pesar de contar con mucha experiencia obtenida a través de la práctica,
desaprovechan gran cantidad de herramientas existentes en la gerencia de proyectos
que servirían de ayuda en la gestión, a veces por desconocimiento y otras por la
premura del tiempo.
Es por ello que a través de este plan se logrará el objetivo de incorporar las mejores
prácticas de gerencia de proyectos logrando la adecuación de las técnicas y las
metodologías que actualmente facilitan y gestionan eficazmente los proyectos. El
enfoque conceptual del proyecto se encuentra en los fundamentos presentados por las
mejores prácticas de gerencia de proyecto concebidas por el Project Management
Institute PMI.
La dirección de Proyectos en la Construcción son más dificultades y nuevos desafíos
los proyectos en la construcción, deben enfrentar, en general, problemas más
complejos aún que en la mayoría de los proyectos de otros rubros. Los profesionales
en la Gestión de Proyectos que trabajan en la Arquitectura, Ingeniería y la Construcción
deben utilizar simultáneamente tanto el PMBoK® como esta guía específica para la
construcción. El PMBoK® les seguirá ofreciendo el estándar para la gestión, y esta
guía auxiliar ayudará con las particularidades.
 MARCO DE REFERENCIA
Marco teórico
El presente trabajo se basa exclusivamente en los lineamientos del PMBOK®, la
información plasmada en el marco teórico fue tomada en su totalidad de PROJECT
MANAGEMENT INSTITUTE – PMI –. Guía de los fundamentos para la dirección de
proyectos.

Generalidades
 Proyecto: “Un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear
un producto, servicio o resultado único” según la Guía del PMBOK®. La
naturaleza temporal de los proyectos indica un principio y un final definidos. El
final se alcanza cuando se logran los objetivos del proyecto o cuando se termina
porque sus objetivos no se cumplirán o no pueden ser cumplidos, o cuando ya
no existe la necesidad que dio origen al proyecto. Temporal no necesariamente
significa de corta duración.

 Dirección de proyectos: La dirección de proyectos es la aplicación de

conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas a las actividades del
proyecto para cumplir con los requisitos asignados. Se logra mediante la
aplicación e integración adecuadas de los 47 procedimientos de la dirección de
proyectos, agrupados en 5 procesos.

o Iniciación,
o Planificación,
o Ejecución,
o Seguimiento y Control, y
o Cierre.

 Gestión del portafolio: La gestión del portafolio se refiere a la gestión

centralizada de uno o más portafolios, que incluye identificar, establecer
prioridades, autorizar, dirigir y controlar proyectos, programas y otros trabajos
relacionados para alcanzar los objetivos específicos y estratégicos del negocio.
Procesos del Proyecto Líneas bases

Rol del director del proyecto: El director del proyecto es la persona asignada por la
organización ejecutante para alcanzar los objetivos del proyecto. El rol del director del
proyecto es diferente al de un gerente funcional o de operaciones. Por lo general, el
gerente funcional se dedica a la supervisión gerencial de un área técnica o
administrativa, mientras que los gerentes de operaciones son responsables de una
faceta del negocio básico.
Fases de la Gestión del Proyecto: El PMBOK® quinta edición, reconoce 5 grupos de
procesos básicos (Iniciación, Planeación, Ejecución, Monitoreo y Control, y Cierre) y
10 áreas de conocimiento comunes en casi todos los proyectos:
 CAPITULO I

1.1. Que es un proyecto

Es una planificación que consiste en un conjunto de cosas que se encuentran
interrelacionadas y coordinadas. De conformidad con el Project Management
Institute (PMI), "un proyecto es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un
producto, servicio o resultado único". De estos conceptos, se evidencia que la razón
de un proyecto es alcanzar resultados o metas específicas dentro de los límites que
imponen un presupuesto, calidades establecidas previamente, y un lapso de tiempo
previamente definido.

1.2. La dirección o gestión de proyectos

La gestión de proyectos es alcanzar la meta del proyecto, y los objetivos dentro de las
limitantes conocidas. Las limitantes o restricciones primarias son el alcance, el tiempo,
la calidad y el presupuesto. El desafío secundario, y el más ambicioso de todos, es
optimizar la asignación de recursos de las entradas necesarias e integrarlas para
alcanzar los objetivos predefinidos. Existen muchos más limitantes que dependen de
la naturaleza del proyecto, de seguridad, relacionadas con el medio ambiente,
relacionados con la oportunidad de negocio y otras muchas de tipo estratégico de
compañía.
El éxito de un proyecto se corresponde con la consecución de los objetivos de alcance,
plazos, coste y calidad mediante una gestión integrada de los mismos. (Nokes, 2006)
Según (Rouse, 2005) Es un enfoque metódico para planificar y orientar
los procesos del proyecto de principio a fin. Según el Instituto de Gestión de Proyectos
(Project Management Institute, PMI), los procesos se guían por cinco etapas:
iniciación, planificación, ejecución, control y cierre. La gestión del proyecto se puede
aplicar a casi cualquier tipo de proyecto y es ampliamente utilizado para controlar los
complejos procesos de los proyectos de desarrollo de software. (Rouse, 2005)
Según (Nokes, 2006) Es la disciplina del planeamiento, la organización, la motivación,
y el control de los recursos con el propósito de alcanzar uno o varios objetivos. Un
proyecto es un emprendimiento temporal diseñado a producir un
único producto, servicio o resultado1 con un principio y un final definidos (normalmente
limitado en tiempo, en costos y/o entregables), que es emprendido para alcanzar
objetivos únicos2 y que dará lugar a un cambio positivo o agregará valor.

1.3. Características o atributos comunes

Según (Perez, 2010) las características son:
 Objetivos y metas
El proyecto debe ser o hacerse viable, sustentable y medible, con talentos y
recursos asignados, sin estrés y con buen clima laboral y contractual.

 Calendario de actividades
Debe tener un programa detallado de actividades en función del tiempo -
o plan de trabajo- cónsono con alcance, metas, talentos y recursos.

 Complejidad manejable
Hace sencillo lo complejo, inter relacionando con visión de totalidad los múltiples
elementos componentes y las inter relaciones entre ellos.

 Administra recursos
Específica y logra disponibilidad de talentos, conocimientos
y competencias, capital y esfuerzo humano de diversas áreas de
la organización, comunidad, etc.

 Organización matricial
Define estructura, sistemas, valores, símbolos, personas y talentos, asigna
responsabilidades y recursos: talentos y logros vs. compensaciones fijas
y variables; x ej. consultor, coach, facilitador, ejecutor, diseñador, gerente,
patrocinador, cliente interno, etc

 Sistema de comunicación y control

Sistema manual o automatizado de registro y difusión de documentación e
información sobre marcha del proyecto, precisando desviaciones y correctivos.

1.3.1. Importancia de la comunicación

 La comunicación es un proceso esencial de la dirección de proyectos, del principio
hasta el final del proyecto. Hay que determinar:
o A quién se comunica qué información.
o De qué manera se le comunica la información.
o Con qué frecuencia se comunica.
o Con qué grado de detalle
Comunicar propósitos, dar a conocer metas, hacer comprender cómo lograrlas,
compartir emocionalmente expectativas y desafíos, comprometer logro y
comprometerse a apoyar hasta que el comprometido logre cumplir, agradecer
cumplimiento y destacar que ello permite confiar en quien cumple, y que quien
cumple reiteradamente se hace confiable.
1.3.2. Trabajo en equipo
Según el IPMA Asociación Internacional para la Dirección de Proyectos, los
proyectos los realizan equipos de trabajo que normalmente son reunidos para el
proyecto en sí. El trabajo en equipo cubre la gestión y el liderazgo de
la construcción del equipo, del trabajo en equipo en sí y de las dinámicas de grupo.
Los equipos son grupos de personas que trabajan conjuntamente para alcanzar
determinados objetivos. (Perez, 2010)
1.4. Enfoques
Según (Nokes, 2006) Existen varios enfoques para la gestión de actividades de un
proyecto, sin importar la metodología utilizada, se deben considerar cuidadosamente
los objetivos totales del proyecto, los tiempos, los costos, así también como los roles y
responsabilidades de cada participante interesados.
1.4.1. Enfoque tradicional
Un enfoque en fases tradicional identifica una secuencia de pasos a seguir. En el
"enfoque tradicional", se distinguen cinco componentes de desarrollo que son cuatro
pasos y un control.

 Iniciación

Es la fase inicial de cualquier proyecto y su objetivo es analizar si la

empresa debe o no embarcarse en dicho proyecto, pues en ciertas ocasiones
la empresa puede tener más problemas que beneficios a la hora de realizar un
proyecto.
El análisis de viabilidad debe incluir al menos las siguientes actividades:
 Creación del registro de seguimiento en la herramienta de gestión de la
empresa.
 Análisis previo del alcance del proyecto.
 Análisis de los riesgos de ejecución del proyecto.
 Análisis de viabilidad de acuerdo a plazos, coste y calidad.
Si el análisis de viabilidad es positivo, es decir, no existen motivos iniciales para
no abordar el proyecto, podemos pasar a la 2ª fase del proceso.
 Planeamiento y diseño

El objetivo de esta fase es definir con el máximo detalle posible las tareas a
realizar y los recursos necesarios para llevar a buen término el proyecto. Un
error de cálculo en esta fase puede ser muy dañino para la empresa.
Las actividades clave en esta etapa son:

 Análisis del alcance del proyecto.

 Realización de estimaciones de esfuerzo, costes y recursos.
 Definición del plan de proyecto.
 Negociación del contrato.
Si finalmente el proyecto es aprobado, debe plasmarse en un contrato que
recoja todos los términos del acuerdo.
 Ejecución y construcción

La tercera fase de la gestión de proyectos es donde las empresas despliegan

todo su Know how y donde menos problemas suelen encontrar.
Las actividades principales de esta etapa son:

 Establecimiento del entorno de trabajo.

 Asignación de las tareas planificadas a los recursos disponibles.
 Ejecución de las tareas planificadas.
 Gestión de las peticiones de cambio.
De forma paralela a esta fase, es necesario realizar un seguimiento y control
del proyecto que velará por el cumplimiento de la planificación y la calidad del
trabajo realizado. De manera que se detecten las desviaciones antes de que
se conviertan en un problema para el éxito del proyecto.
 Sistemas de monitoreo y control

Esta etapa, junto a la de planificación detallada, es una de las más

importantes para el éxito del proyecto.
En esta fase se realizan esencialmente 4 tipos de actividades:

 Seguimiento de tareas e hitos planificados.

 Gestión de entregables (incluido control de la calidad).
 Gestión de incidencias.
 Generación de informes de seguimiento.
 Cierre

El objetivo de esta fase es institucionalizar una etapa de control para verificar

que no quedan cabos sueltos antes de dar por cerrado el proyecto. Esta fase
suele ejecutarse a través de un checklist o lista de control.
 Las tareas clásicas a realizar dentro de esta fase son:

 Cierre formal del proyecto por parte de todos los actores

involucrados en el proyecto.
 Realización del backup del proyecto.
 Análisis de los resultados con respecto a las estimaciones iniciales.
 Actualización de la base de conocimiento con todo lo aprendido.
No todos los proyectos tendrán todas las etapas, algunos proyectos se
cancelan antes de llegar al cierre, algunos proyectos no siguen un
planeamiento estructurado o no son monitoreados, y algunos proyectos
pueden repetir los pasos 2, 3 y 4 varias veces.
1.4.2. PRINCE2

Es un enfoque estructurado a la gestión de proyectos que se publicó en 1996

como un método genérico para la gestión de proyectos. Combina la metodología
original PROMPT (la cual evolucionó en el método PRINCE) con el MITP de
IBM (gestión de la implementación del proyecto total). Este enfoque brinda un
método de gestión en un marco muy definido.
Se centra en definir y entregar productos, en particular en la calidad de los
requisitos. Como tal, define que un proyecto es exitoso cuando es orientado a
la entrega (no orientado a las actividades o a las tareas) a través de la creación
un conjunto de productos acordados que definen el alcance del proyecto y
brinda una base para el planeamiento y el control. Es decir, cómo se coordinan
a las personas y a las actividades, cómo diseñar y supervisar la entrega del
producto, y qué se hace si el producto y por lo tanto el alcance del proyecto
necesita ajustarse si no transcurre como planeado.
En el método, cada proceso se especifica con sus entradas y salidas claves y
con las metas y actividades específicas para poder entregar el resultado del
proyecto como fue definido en el Caso de Negocio. Esto permite que haya una
evaluación continua y se realicen ajustes cuando ocurren desvíos del caso de
negocio. PRINCE2 brinda un lenguaje común para todos los participantes de un
proyecto. El marco de gobierno de PRINCE2 -los roles y responsabilidades- se
describen en forma completa y necesitan adaptarse a la complejidad de los
proyectos y capacidades de la organización.

1.4.3. La Gestión de Proyectos por Cadena

Crítica CCPM es un método de la gestión. Tiene en cuenta la disponibilidad
limitada de los recursos físicos, habilidades humanas, gestión y capacidad
necesarios para llevar a cabo el proyecto.
CCPM es una aplicación de la teoría de restricciones TOC en proyectos. La
meta es aumentar el flujo de proyectos en una organización. Implementado los
tres primeros puntos correlativos de implementación de TOC, se pueden
identificar las limitaciones del sistema para todos los proyectos, así también
como los recursos. Para aprovechar las limitaciones, se dan prioridades a las
 tareas de la cadena crítica por encima del resto de las actividades. Finalmente,
los proyectos son planeados y administrados para asegurar que los recursos
estén disponibles cuando se deba comenzar una tarea de la cadena crítica,
subordinando todos los otros recursos a la cadena crítica.
1.5. Sistemas de control de proyectos
El control de un proyecto se debería establecer como una función independiente de la
gestión del mismo. En esencia, consiste en implementar procesos de control y
verificación durante el desarrollo de un proyecto de cara a reforzar los objetivos de
rendimiento predefinidos. El control de proyectos también incluye las siguientes tareas:
 La creación de una infraestructura que permita a los responsables del control
disponer en todo momento de la información adecuada y actualizada del
proyecto.
 El establecimiento de canales de comunicación para informar de las
desviaciones en los hitos planificados del proyecto.
 Fijar un sistema con los indicadores clave de desempeño.
 El establecimiento de métodos que garanticen a una adecuada estructura y
asignación de recursos en el proyecto, la organización de los los flujos de
trabajo (workflow), y la creación de códigos de buen gobierno.
 Asignar recursos para la formación de los integrantes del proyecto en aquellas
áreas que lo requieran, principalmente para evitar los errores más comunes en
la gestión de proyectos.
 Garantizar la transparencia en la ejecución de todas las tareas que componen
el proyecto.
El cumplimiento e implementación de estas tareas se puede lograr a través del uso
de herramientas y métodos específicos, como los siguientes:
 Análisis de inversiones.
 Análisis de coste-beneficio.
 Encuestas de expertos.
 Simulaciones.
 Análisis de la tendencia en el cumplimiento de hitos.
 Análisis de la tendencia de costes.
El efectivo control de un proyecto permite que esté bien encaminado y se ejecute a
tiempo y según lo presupuestado. Comienza en las etapas tempranas de la
planificación y termina con la fase de revisión, una vez que ha concluido el proyecto.
Los proyectos se pueden auditar o revisar durante su desarrollo. Las auditorías
formales normalmente analizan el cumplimiento de la planificación o los riesgos que
se están asumiendo. Los gestores del proyecto suelen ser los que fijan los objetivos
de dicha auditoría. El examen puede incluir una comparativa entre los procesos
aprobados para la gestión del proyecto y cómo se está realmente administrando. Cada
proyecto se debería evaluar según el nivel de control que se necesite: demasiado
control consume tiempo, mientras que la laxitud puede acarrear demasiados riesgos.
 1.6. Áreas de conocimiento de la dirección de proyectos
Uno de los enfoques más sistemáticos y estructurado sobre el “Project Management”
es el denominado “cuerpo de conocimientos” que ha elaborado el PMI, según este, la
dirección y gestión de proyectos abarca nueve grandes áreas:

 Gestión de la integración del proyecto

Incluye los procesos y las actividades necesarias para identificar, definir, combinar,
unificar y coordinar los distintos procesos y actividades de dirección de proyectos
dentro de los Grupos de Procesos de Dirección de Proyectos.
En el contexto de la dirección de proyectos, la integración incluye características
de unificación, consolidación, articulación y acciones de integración que son
cruciales para concluir el proyecto y, al mismo tiempo, cumplir satisfactoriamente
con los requisitos de los clientes y los interesados y gestionar las expectativas.
Si bien las 8 áreas de conocimiento restantes están incluidas en el documento “Plan
de gestión”, la integración del proyecto es el área que concreta todos los procesos
del proyecto desde el inicio hasta el final. Se trata del acoplamiento de los 44
procesos en los 5 diferentes Grupos de Procesos (iniciación, planificación,
ejecución, seguimiento y control, cierre) y por lo tanto, establece la secuenciación
lógica de las fases del proyecto.
 Gestión del Alcance del proyecto
Contiene los procesos necesarios para asegurar que el proyecto incluya todo el
trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto con éxito.
Se encarga principalmente de la definición y el control de lo que está y no está
incluido en el proyecto.

 Gestión del Tiempo del Proyecto

Engloba los procesos necesarios para lograr la conclusión del proyecto a tiempo.
 Gestión de los Costes del Proyecto
Abarca los procesos involucrados en la planificación, estimación, preparación del
presupuesto y control de costes para que el proyecto pueda ser completado dentro
del presupuesto aprobado.
 Gestión de la Calidad del Proyecto
Reúne los procesos y las actividades de la organización ejecutante que determinan
las políticas, los objetivos y las responsabilidades relativos a la calidad, de modo
que el proyecto satisfaga las necesidades que motivaron su creación. Implementa
el sistema de gestión de calidad a través de políticas y procedimientos, con
actividades continuas de mejora de procesos realizadas a lo largo de todo el
proyecto, según corresponda.
 Gestión de los Recursos Humanos del Proyecto
Engloba los procesos que organizan y dirigen el equipo del proyecto. El equipo del
proyecto está compuesto por las personas a quienes se han asignado roles y
responsabilidades para concluir el proyecto.
Si bien es común hablar de la asignación de roles y responsabilidades, los
miembros del equipo deberían participar en gran parte de la planificación y toma de
decisiones del proyecto.
La participación temprana de los miembros del equipo aporta experiencia durante
el proceso de planificación y fortalece el compromiso con el proyecto. El tipo y el
número de miembros del equipo del proyecto a menudo pueden cambiar, a medida
que avanza el proyecto. Los miembros del equipo del proyecto pueden
denominarse “personal del proyecto”.

 Gestión de las Comunicaciones del Proyecto

Incluye los procesos requeridos para asegurar la generación, recopilación,
distribución, almacenamiento, recuperación y disposición final oportuna y
apropiada de la información del proyecto. Los procesos de Gestión de las
Comunicaciones del Proyecto proporcionan los enlaces cruciales entre las
personas y la información que son necesarios para que las comunicaciones sean
exitosas.
Los directores del proyecto pueden dedicar una cantidad de tiempo excesiva a la
comunicación con el equipo del proyecto, los interesados, el cliente y el
patrocinador. Todas las personas involucradas en el proyecto deben comprender
cómo afectan las comunicaciones al proyecto en su conjunto.
 Gestión de los Riesgos del Proyecto
Implica los procesos relacionados con la planificación de la gestión de riesgos, la
identificación y el análisis de los riesgos, las respuestas a los riesgos, y el
seguimiento y control de riesgos de un proyecto. Los objetivos de la Gestión de los
Riesgos del Proyecto son aumentar la probabilidad y el impacto de eventos
positivos, y disminuir la probabilidad y el impacto de eventos adversos para los
objetivos del proyecto.

 Gestión de las Adquisiciones del Proyecto

Contiene los procesos para comprar o adquirir los productos, servicios o resultados
necesarios fuera del equipo del proyecto para realizar el trabajo. Incluye los
procesos de gestión del contrato y de control de cambios necesarios para
administrar contratos u órdenes de compra emitidas por miembros autorizados del
equipo del proyecto.
 CAPITULO II

2.1. Dirección de proyectos de construcción

La dirección de proyectos de construcción es el proceso mediante el cual se planifica,
dirige y controla el desarrollo de un proyecto con un coste mínimo y dentro de un
período de tiempo determinado. Esto hace visible la necesidad de realizar una
adecuada gestión de los proyectos, que eviten demoras en la finalización de la obra o
aumentos excesivos en el coste final de la misma.
2.2. Nuevas competencias - Áreas especiales
En la actividad de la construcción, las diferentes competencias se van entrelazando
mucho más que en otros tipos de proyectos. Por ejemplo, durante el diseño, es muy
importante tener presente a cada momento cuestiones tales como la gestión de
riesgos, compras y contratos y diferentes técnicas de construcción, normas y
regulaciones y hasta en algunos casos cuestiones macroeconómicas.
2.3. Ciclo de Vida
La mayoría de los proyectos de la construcción transita las fases de concepción,
diseño, construcción, puesta en marcha y cierre (venta) del proyecto.
Estableciendo un conjunto de obligaciones desde ambas partes, la mayoría de los
ciclos de vida de los proyectos de construcción son predictivos o planificados a pesar
de algunos abordajes adaptativos tales como metodologías ágiles o lean.
Los proyectos de construcción se desarrollan normalmente bajo contratos, pero como
muchas de las características son definidas bien al inicio del proyecto, la
incertidumbre es muy grande y por ende el riesgo asociado también.
2.4. El pre-proyecto FEL – Front End Loading
En proyectos intensivos en capital, suelen usarse procesos de ciclos de vida predictivo,
esto se hace con el fin de reducir los riesgos y maximizar la probabilidad de éxito. Este
tipo de procesos, acotados en el tiempo, son conocidos como “Front End Loading” o
planificación del pre-proyecto, el cual se refiere a desarrollar una planificación y diseño
sólidos en estadíos iniciales del proyecto. El proceso FEL consiste en “compuertas de
decisión”, generalmente 3, hitos perfectamente definidos, y un filtro “pasa o no pasa”.
Este proceso se basa en la premisa de que la capacidad de realizar cambios en el
diseño es mayor en estadíos tempranos, mientras que el costo de las modificaciones
es significativamente menor.
2.5. Áreas de Conocimiento adicionales
Las diez áreas de conocimiento y los cinco grupos de procesos definidos en el
PMBoK® son utilizados en la Gestión de Proyectos de la Construcción, pero se
realizan algunos agregados con el fin de adaptarse a las características únicas de
esta actividad. Además de ello, se introducen dos nuevas áreas de conocimiento
que, como se dijo anteriormente, complementan a las diez definidas en el PMBoK®;
ellas son:
 Gestión del HSSE (Health, Safty, Security and Environmental Management)
 Gestión de las Finanzas del Proyecto A diferencia de otro tipo de proyectos,
es importante hacer notar que el Gerente de Proyecto de la construcción es
el responsable de identificar y conocer no sólo lo que el propietario del
proyecto precisa, sino también cómo las técnicas y prácticas específicas del
rubro deben ser aplicadas.
2.6. Gestión del HSSE
Algunas de los abordajes de esta nueva área de conocimiento son:
 Regulaciones forzadas para el propietario del proyecto y el patrocinador.
 Estándares y regulaciones mandatorias (locales, estatales, nacionales e
internacionales).
 Regulaciones y estándares internacionales para ambos, el patrocinador y
dueño del proyecto.
Las sub-áreas de conocimiento que se gestionan en este caso son:
 Salud
son cada vez más importantes los programas de salud para los empleados.
 Seguridad
La seguridad para todo el personal en la construcción es clave. Se monitorea y
controla con el fin de reducir los incidentes.
 Vigilancia
Controlar los accesos evitarán robos y vandalismo. Defensas, sistemas de
circuito cerrado con cámaras de vigilancia y apropiada iluminación, son
factores clave de este tipo de seguridad.
 Medioambiente
Se requiere el análisis y cuidado de los diferentes factores tales como el clima,
fauna, flora y diversos recursos culturales.

2.7. Gestión de las Finanzas

La gestión de las finanzas del proyecto determinará cómo el proyecto será financiado,
incluyendo los procesos para adquirir y gestionar los recursos financieros del mismo.
La gestión de las finanzas está más concentrada en las fuentes de ingresos y flujo de
caja que con el control de gastos diario, cuestión privativa de la gestión de los costos.
Durante la gestión de las finanzas, se verifican puntos clave tales como clarificación
del alcance, plazos y costos del proyecto, evaluación de los objetivos del proyecto y
beneficios esperados, justificación del ROI (rentabilidad sobre la inversión), verificación
del alineamiento estratégico con la compañía, validación de la habilidad de llevar
adelante verdaderamente el proyecto, y determinación de hitos realistas de modo de
cumplir con el cronograma y las metas en general. En la medida que progresan los
trabajos en la construcción, no es extraño que aparezcan flujos de caja negativos y por
consiguiente la necesidad de financiarse a corto plazo. Cabe mencionar que existen
también diversos instrumentos para tales fines. En esta área de conocimientos,
Gestión de las Finanzas, se trabaja adicionalmente con el análisis de factores
macroeconómicos, técnicas analíticas, estudios de factibilidad y análisis de
sensibilidad.
 CONCLUSIÓN
Los proyectos en la construcción, deben enfrentar, en general, problemas más
complejos aún que en la mayoría de los proyectos de otros rubros. Cuestiones
climáticas, localización, comunidad, estructuras pre- existentes e innumerables
partícipes sociales, son apenas algunos ejemplos de la complejidad de este tipo
de proyectos. La guía de extensión del PMBoK para los proyectos de
construcción, completa las áreas de conocimientos estándar, abordando dos
áreas adicionales y específicas de este rubro, de modo de completar las mejores
y más usadas prácticas a nivel mundial.
 BIBLIOGRAFIA
https://ocw.bib.upct.es/pluginfile.php/11576/mod_resource/content/1/Tema%2014.%20Intro
ducci%C3%B3n%20a%20la%20gestion%20del%20proyecto.pdf
http://www.eoi.es/blogs/embacon/2014/04/29/las-5-fases-en-gestion-de-proyectos
https://www.cenart.gob.mx/wp-content/uploads/2014/08/Gu%C3%ADa-PADID2014.docx.pdf

http://www.lasc.com.co/lasc/index.php/gerencia-de-proyectos

https://es.slideshare.net/SergioSalimbeni/la-gestin-de-proyectos-en-la-construccin
Martinez. (1999). Gestion de Proyectos. EEUU: Modulo de autoins-truccion. FUNDAPS.
Nokes, S. (2006). La Guia Definitiva de Gestion de Proyectos. Londres: Financial Times.
Perez, F. (2010). Guia de los fundamentos de la direccion de proyectos. Madrid: Tercera.
Rouse, M. (2005). Gestion de Proyectos. Cali: Guia Esencial.