Compensación del F-18
Hornet
E
n mayo de 1992 el gobierno finlandés selec-
cionó al F/A-18 Hornet sobre el sueco JAS-39
Gripen, el francés Mirage 2000-5 y su similar
estadounidense F-16 para modernizar la flota
aérea de su fuerza aérea, esto representó un estímulo im-
portante para McDonnell Douglas (MDC), en un mercado
otrora tranquilo. Esta negociación incluiría la venta de 57
F-18 Cs y 7 F-18 Ds a un costo de 9 500 millones de FIM
(alrededor de $2000 millones). La versión finlandesa tendría
una “F” de la palabra luchador en inglés “fighter” (en lugar
de F/A) debido a que la dimensión del ataque no está in-
cluida. Las entregas tendrían lugar entre 1995 y 2000. Los
armamentos agregarían otros $1000 millones al trato.
© Mayskyphoto/ Shutterstock
Ganar el contrato era crucial dado que MDC había estado
reportando pérdidas en sus dos principales competencias
de aeronaves en Estados Unidos en 1991. Además, uno de
sus principales proyectos con la Armada de Estados Unidos
había finalizado (el A-12), y el gobierno de la República de
Corea había cambiado de parecer en cuanto a la compra
del F-16, después de que firmó el contrato con MDC para
los F/A-18 Hornets.
Sin embargo, los $3000 millones no se iban a ganar sin dar
algo a cambio. Según el contrato, McDonnel Douglas y sus
principales subcontratistas (Northrop, General Electric y Hu-
ghes, la subsidiaria de General Motors), el equipo del F-18 es-
taba obligado a brindar una cantidad equivalente de negocios
para la industria finlandesa durante un periodo de 10 años
(1992-2002) por medio de varios acuerdos compensatorios.
FUENTES: Este caso de estudio fue escrito por Ilkka A. Ronkainen y finan-
ciado en parte por una beca del Programa de Educación Internacional y
Negocios del Departamento de Educación de Estados Unidos. Se agradece
la ayuda de las diferentes organizaciones que se citan en este caso. Un agra-
decimiento especial a David Danjczek, ex presidente de Global Offset and
Countertrade Association. Para mayor información véase http://www.boeing.
com/defense-space/military/fa18/fa18.htm; http:// geae.net/geenginecenter/
service_militaryavi.html; http://www.northgrum. com; http://www.hughes.com.
636
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Compensaciones
Las compensaciones son varias formas de actividades in-
dustriales y de negocios que se exigen como condición
para la compra. Cuando se realizan adquisiciones impor-
tantes, a menudo armamento militar, se exigen compen-
saciones como una obligación impuesta al vendedor por
o para gobiernos extranjeros con el fin de minimizar cual-
quier desequilibrio comercial y otro efecto económico ad-
verso ocasionado por la salida de divisas requeridas para el
pago de tales compras. En los países más prósperos suelen
utilizarse para el fortalecimiento de alguna infraestructura.
Hay dos tipos básicos de acuerdos de compensación: di-
rectos e indirectos (como se ve en el cuadro 1). A pesar
de que las compensaciones por mucho tiempo se han aso-
ciado sólo con el sector de la defensa, ahora hay demandas
crecientes de compensaciones en ventas comerciales donde
el gobierno es el comprador o usuario.
De 1993 a 2004 los exportadores estadounidenses de
productos armamentistas reportaron 513 acuerdos com-
pensatorios que totalizaban $77 200 millones. Las ventas de
sistemas de defensa aeroespacial constituían 84 por ciento
de todos los contratos de exportación, que ascendían a un
total de $64 800 millones. El plazo promedio para comple-
tar los acuerdos compensatorios era de 78 a 84 meses. Los
acuerdos con un total de 41 naciones finalizaron, y 65.1
por ciento se atribuye a las naciones europeas. Aunque el
requerimiento promedio de compensación es de 99.1 por
ciento para Europa, muchos países requieren más de 100
por ciento. Fuera de Europa el requerimiento general es
de 46.6 por ciento; sin embargo, hay excepciones, como el
promedio porcentual de 116.7 de Sudáfrica.
Las compensaciones directas consisten en la fabricación
o ensamble relacionados con el producto, ya sea sólo para
fines del proyecto en cuestión o para una sociedad a plazo
más largo. Por tanto, la compra permite al comprador in-
volucrarse en el proceso de manufactura. Varias empresas
españolas fabrican cubiertas dorsales, timones, paneles
de fuselaje de popa y frenos de velocidad para los F/A-18
diseñados para la Fuerza Aérea Española. Además de los
acuerdos de coproducción, la licencia para la producción
es importante. Los ejemplos incluyen a los tanques M1-A1
estadounidenses producidos en Egipto, la producción china
de la aeronave MD-82 de MDC y el ensamble coreano del
caza F-16. Una parte integral de estos acuerdos es la capa-
citación de los empleados locales. La capacitación no es
sólo con fines de producción/ensamble sino para el man-
tenimiento e inspección del equipo a largo plazo. Algu-
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Cuadro El proceso de compensación
1 Créditos de
compensación (directa)
• Licenciamiento
• Coproducción/
subensamble
• Capacitación
• Recompra
Iniciativas de
compensación • Mantenimiento
• Supervisión
Obligación de
compensación
Créditos de compensación
Acreditación
(indirectos)
• Compra directa
• Apoyo de marketing
• Ayuda financiera
• Inversión
• Transferencia de
tecnología
nas compensaciones tienen estipulaciones de recompra; es
decir, el vendedor está obligado a comprar la producción
de la fábrica u operaciones que ha establecido o a las que
ha otorgado una licencia. Por ejemplo, Westland utiliza un
nivel de partes y componentes acordado de la planta co-
reana que fabrica los helicópteros Lynx bajo licencia. Por
tanto, en la práctica las compensaciones directas equivalen
a transferencia de tecnología.
Las compensaciones indirectas son acuerdos que involu-
cran productos, inversiones, etcétera, que no se presentan
en el contrato de venta original, pero que pagarán parte
de la obligación “local” del vendedor. La compra directa de
materias primas, equipo o provisiones realizadas por el
vendedor o sus proveedores al país compensado presen-
tan el caso más claro de compensaciones indirectas. Estos
acuerdos compensatorios son análogos a las compras com-
pensadas y el desvío comercial. Los vendedores que han
asumido obligaciones de compensación trabajan de cerca
con su base de proveedores, algunos tienen la meta de
incrementar la participación de los proveedores por encima
de 50 por ciento. El equipo de trabajo hace que el pro-
ceso sea más efectivo y eficiente. Hay varias actividades de
negocios que llevan a cabo y decisiones de compra que
los vendedores o sus proveedores toman sin necesidad de
compensación que otros puedan utilizar como crédito com-
pensatorio para cumplir con una obligación indirecta.
Muchos gobiernos consideran las compensaciones como
un mecanismo para desarrollar sus negocios y sectores indus-
triales incipientes. La capacitación en técnicas administrativas
puede ser atractiva para ambas partes. El gobierno puede
considerar que la actualización de habilidades para mejorar su
competitividad internacional es más crucial que los esfuerzos
enfocados sólo en las herramientas o equipo. Para el vende-
dor la capacitación es relativamente barata, pero le ayuda a
granjear buenas voluntades debido a sus beneficios políticos.
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Compensaciones del F-18 Hornet 637
Una dimensión importante de los esfuerzos de desarrollo
se relacionará con las exportaciones. Esto puede implicar
el análisis de sectores comerciales que muestren el mayor
potencial para el mercado extranjero, que mejoren la pre-
disposición del producto y de la organización, que realicen
investigación de mercados (por ejemplo estimar la demanda
o evaluar la competencia), que identifiquen a compradores o
socios para el desarrollo de mercados extranjeros, o que
ayuden en el proceso de exportación (por ejemplo visitas a
empresas, apoyo en negociaciones y el logro de un acuerdo
final, facilitar envíos de muestras o pruebas o manejar las
necesidades de documentación).
Las ventas por lo general se ganan o se pierden depen-
diendo de la existencia o no de términos de crédito y fi-
nanciamiento favorables para el comprador. Los créditos
compensados se concederían si los paquetes financieros
conjuntados por una de las entidades del vendedor fueran
cruciales para ganar una licitación.
Las naciones compradoras enfocadas en el desarrollo in-
dustrial y la transferencia de tecnología han negociado con-
tratos que exigen compensar el costo de sus compras me-
diante inversiones. Las compras de tecnología militar que
Arabia Saudita hizo en fecha reciente han estado vinculadas
al deseo de los vendedores de invertir en fábricas, industrias
relacionadas con la defensa o proyectos de interés especial
en el país. Por ejemplo, British Aerospace ha acordado in-
vertir en fábricas para la producción de alimento ganadero
y muebles de baño.
El contrato de compensación final casi siempre incluye
una combinación de actividades, tanto directas como indi-
rectas; frente a la venta, no hay dos contratos compensa-
torios que sean iguales. Cada vez con más frecuencia los
gobiernos pueden exigir “compras compensadas antes del
contrato” como una señal de la capacidad de cumplimiento
con lo ofrecido en el contrato. Algunas empresas, como
United Technologies, argumentan que desempeñar activi-
dades compensatorias antes de un contrato ofrece ventajas
limitadas, a menos que el comprador acceda a firmar un
compromiso. A pesar de que a ninguno de los licitadores les
pueda agradar, las condiciones de mercado de los compra-
dores les dan muy poco margen de negociación. Aunque el
licitante pierda el trato, siempre puede intentar vender sus
créditos compensados al ganador o utilizar los créditos en
conjunto con otras ventas que pudiera realizar alguna de
sus divisiones. Algunas de las empresas involucradas en la
licitación en Finlandia mantienen cuentas compensadas con
el gobierno finlandés.
Trato de McDonnell con la Fuerza
Aérea Finlandesa
El F/A-18 Hornet es una aeronave táctica multimisión, de
dos colas y dos motores, que se puede operar desde portaa-
viones o desde bases áreas (véase el cuadro 2). Es tanto una
aeronave de combate (aire-aire) como aeronave de ataque
(aire-tierra). McDonnell Aircraft Company, una división de
MDC, es el principal contratista del F/A-18. Los subcontra-
tistas incluyen a General Electric, fabricante de los moto-
res F404 de turboventilación de bajo desvío sin humo de
Hornet, a Hughes Aircraft Company, que fabrica el radar
APG-73, y a Northrop Corporation, que fabrica el chasis del
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 638 Parte 4 • Casos

Cuadro F/A-18 Hornet Strike Fighter

2 Principal contratista McDonnell Douglas
Principal subcontratista Northrop Corporation
Tipo Uno (C) y dos asientos (D), dos turboventiladores para misiones de ataque
y combate
Planta de energía Dos General Electric F404-GE-402 (motor de desempeño mejorado)
Propulsión 4800 kp cada uno (aproximadamente)
Propulsión de combustión residual 8000 kp cada uno (aproximadamente)
Dimensiones
Largo 17.07 m
Envergadura 11.43 m
Área de las alas 37.16 m2
Altura 4.66 m
Pesos
Vacío 10,455 kg
Despegue normal 16,650 kg
Despegue máximo 22,328 kg
Carga alar 450 kg/m2
Combustible (interno) 6435 litros (4,925 kg)
Combustible (con tanques externos) 7687 litros
Armamento
Cañón Un cañón giratorio General Electric M6IA-I Vulcan de 200 mm
Misiles Seis aire-aire AIM-9 Sidewinder
Cuatro AIM-7 Sparrow
SixAIM-120 AMRAAM
Radar AN/APG-73 multimodo aire-aire y aire a tierra
Desempeño
Distancia de despegue 430 m
Distancia de aterrizaje 850 m
Radio de misión de caza > 740 km
Velocidad máxima 1.8 Mach (1 915 km/h) a altitud máxima
1.0 Mach a potencia media
Altura sobre el mar 15,240 m
Carga útil 7,710 kg
Usado desde 1983
Tiempo de vida esperado de manufactura 2000+
Usuarios Estados Unidos, Australia, Canadá, España, Suiza y Kuwait
Cantidad ordenada 1168

avión. En todo el mundo se han entregado alrededor de La posición del gobierno

1 100 F/A-18. Aunque en Estados Unidos se han utilizado
desde 1983, se han actualizado y se continúa haciéndolo
durante su vida operativa. Además, se ha probado su efi-
ciencia para el combate en la Guerra del Golfo.
Tan sólo desde junio de 1990 el F/A-18 ha estado dis-
ponible para países no miembros de la Organización del
Tratado del Atlántico Norte (OTAN). El cambio en la pos-
tura del gobierno estadounidense fue consecuencia de las
rápidas transformaciones en la situación política del Oriente
occidental. Las atractivas negociaciones que ofrecían países
neutrales como Suiza y Finlandia ayudaron también a im-
pulsar al gobierno. Cuando la Fuerza Aérea Finlandesa ini-
ció su programa en 1986, MDC no fue invitado, y no hubiera
estado en condiciones de ofrecer una licitación debido a las
restricciones gubernamentales de Estados Unidos. Finlandia
tiene prohibido por los acuerdos de paz de la Segunda Gue-
rra Mundial atacar una aeronave, de ahí el nombre de F-18.
finlandés
La función del gobierno finlandés en el trato tuvo dos di-
mensiones críticas: una relacionada con la elección de la
aeronave y la otra relacionada con administrar el acuerdo
compensatorio de una forma que maximizara el beneficio
de la industria nacional a largo plazo.
Selección del caza
En 1986 la Fuerza Aérea Finlandesa (FAF) decidió reemplazar
sus viejos Drakens suizos y MIG-21 soviéticos, que consti-
tuían la flota aérea de tres escuadrones de batalla. En esa
época la vida útil restante de estas aeronaves se estimó como
de 15 años, lo cual exigía que para 2000 hubiera nuevos es-
cuadrones operativos y que fueran modernos incluso hasta
2021. Finlandia, debido a su ubicación geográfica estratégica,

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siempre ha necesitado un sistema confiable de defensa
aérea. La posición de neutralidad adoptada por Finlandia
había favorecido el suministro por parte de proveedores de
Occidente y Oriente, hasta que, en diciembre de 1991, la
Unión Soviética colapsó e hizo políticamente posible com-
prar aviones de combate de un solo proveedor occidental.
Los primeros contactos significativos con licitadores po-
tenciales se establecieron en 1988, y en febrero de 1990 la
FAF solicitó propuestas de la francesa Dassault-Breguet, la
sueca Industrigruppen JAS y General Dynamics, de Estados
Unidos, para 40 cazas y una aeronave de entrenamiento.
En enero de 1991 la licitación se corrigió a 60 cazas y siete
aeronaves de prueba. Tres meses después MDC se unió a la
licitación, y para julio de 1991 se recibieron licitaciones de
los cuatro fabricantes.
Durante el periodo de evaluación los cuatro licitadores
intentaron obtener la victoria de su alternativa. Un enfoque
fue ofrecer tratos para las empresas finlandesas, como com-
pras compensadas antes de firmar el contrato. Por ejemplo,
General Dynamics negoció por Vaisala (una importante em-
presa de electrónica) convertirse en subcontratista de sen-
sores especializados para el F-16. Antes de la decisión final
el licitante sueco había negociado tratos con un valor de
$250 millones para las empresas finlandesas, el francés por
más de $100 millones y General Dynamics por $40 millo-
nes. MDC, debido al retraso en su entrada, no tuvo nada
que decir. También se utilizaron otras tácticas. Los suecos
señalaron los largos lazos que ambos países habían tenido
y en especial las posibilidades de desarrollarlos más desde
el campo económico. De hecho, el principal atractivo de la
licitación sueca fueron las compensaciones, ya que la ae-
ronave misma estaba enfrentando un exceso en costos y
retrasos. Los franceses recordaron al gobierno finlandés que
elegir un caza francés podría ayudar en sus intenciones de
unirse a la Unión Europea (UE) en 1995. Puesto que la FAF
prefirió el sistema de misiles estadounidenses AMRAAM
para su nuevo caza, el gobierno de este país advirtió que
su disponibilidad dependía de la elección del caza. Las em-
presas mismas también trabajaron en hacer más atractiva
su oferta: justo antes del anuncio oficial, General Dynamics
mejoró su oferta e incluyó 67 naves a cambio de la suma
presupuestada además de garantizar compensaciones de
125 por ciento; es decir, la cantidad de participación del
país sería de 125 por ciento del precio de venta que el go-
bierno finlandés pagaría por la aeronave.
Después de varias pruebas de vuelo tanto en los países
de los productores como en Finlandia (en especial para las
condiciones invernales), se eligió como ganador al Hornet.
A pesar del alto costo absoluto de la aeronave (se compra-
rían sólo 57 y no 60), la economía del Hornet en relación
con su desempeño era alta. Se percibieron problemas en
las otras alternativas: el JAS-39 Gripen presentaba los pro-
blemas iniciales de una aeronave nueva; el modelo 2000-5
de Mirage no se había producido aún y el F-16 podía estar
acercándose al final de su ciclo de vida del producto. El
MIG-29 de la Unión Soviética/Rusia nunca se tomó verda-
deramente en cuenta debido a las agitaciones políticas en
ese país. Algunos propusieron comprar los tres escuadrones
que se necesitaban a los almacenes de la extinta Alemania
Oriental, lo cual podría haber resultado muy barato, pero la
incertidumbre fue demasiado grande para un producto tan
importante desde el punto de vista estratégico.
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Compensaciones del F-18 Hornet 639
Desarrollo de las compensaciones
Por lo general el gobierno establece un comité específico
para evaluar qué acuerdo calificará como parte de la com-
pensación. En el caso finlandés, el Comité de Compensacio-
nes de Finlandia (FOC) estaba integrado por cinco miem-
bros de los ministerios de defensa, asuntos extranjeros y de
la industria y el comercio. Su tarea era ofrecer recomenda-
ciones en cuanto a qué contratos de exportación calificaban
y cuáles no. Se estableció el Grupo de Trabajo Técnico para
apoyar esta toma de decisiones, en especial en los casos
que tuvieran que ver con transferencia de tecnología. De
1977 a 1991 los procedimientos y las decisiones finales es-
tuvieron en manos del Ministerio de Comercio e Industria
(véase la figura 1). La transferencia era lógica, dadas las
demandas y las expectativas importantes en los frentes de
comercio y tecnología en la negociación del F/A-18.
Cuando se estableció el comité en 1977 para una compra
militar mayor, casi todos los contratos calificaban hasta que se
delineaba la función de las compensaciones para el desarrollo
de las exportaciones. El exportador finlandés necesitaba de-
mostrar que el acuerdo compensatorio había tenido una fun-
ción crítica para garantizar la firma de su contrato particular.
El gobierno adopta dos enfoques diferentes para lograr su
objetivo de desarrollo. Primero, el gobierno no pondrá a la
venta (o dará un crédito compensatorio para) bienes compra-
dos con compensación que ya tengan posiciones de mercado
establecidas, a menos que el comprador pueda demostrar que
la venta particular no podría haberse realizado sin su apoyo
(por ejemplo mediante su distribución o financiamiento). Se-
gundo, el gobierno utilizará “multiplicadores” de compensa-
ción para la primera vez. Aunque las negociaciones previas se
realizaban sobre una base individualizada, el gobierno ahora
quiere, mediante el uso de multiplicadores, dirigir las compras
a ciertas industrias o tipos de empresas. Por ejemplo, en el
caso de las empresas pequeñas o medianas se podría utilizar
un multiplicador de dos; es decir, una compra de $500 000
de una empresa así satisfaría una participación de $1 millón
del requisito de compra compensada. También se pueden
utilizar multiplicadores atractivos que puedan generar opor-
tunidades de exportación a largo plazo o apoyo a los secto-
res incipientes de Finlandia u otras industrias identificadas.
De manera similar, el vendedor puede insistir también en
el uso de multiplicadores. En el caso de transferencia de
tecnología el vendedor puede solicitar un multiplicador más
alto debido al alto costo inicial de investigación y desarrollo
que se pudiera haber invertido en la tecnología bajo licencia
de uso o se pudiera haber inyectado a la empresa conjunta,
así como por su importancia relativa para el desarrollo eco-
nómico del país receptor.
La industria finlandesa está trabajando de cerca con el go-
bierno desde dos frentes. Se estableció el Consorcio Finlandés
para Compensaciones Industriales (FINDOC, por sus siglas
en inglés) para colaborar con la Asociación Finlandesa de Co-
mercio Exterior (una organización cuasi gubernamental) para
el desarrollo del comercio. Los 21 miembros del FINDOC
representan las 15 áreas principales de negocios (por ejem-
plo aeronaves, construcción de embarcaciones, maquinaria
para pulpa y papel e ingeniería metálica) y están entre los
principales exportadores finlandeses. Su consorcio se estable-
ció para aprovechar las oportunidades de compensación con
2/27/08 5:27:59 PM
 640 Parte 4 • Casos
Figura Compensación: Participación de la industria finlandesa
1 Ministerio de Comercio e Industria
Gobierno
Sector privado
Consorcio Finlandés de
Compensaciones Industriales Tecnología Industrial
(FINDOC)
Compensación
de la FFTA:
comercio
más eficiencia y proveer un punto focal para los esfuerzos
del Equipo del F-18. Por ejemplo, el MDC y el FINDOC acor-
daron un viaje de familiarización a Estados Unidos para las
empresas finlandesas interesadas en el otoño de 1992. Para
las empresas que no formaban parte del FINDOC la tarea de
la FFTA fue ofrecer información sobre las posibilidades que
tenían de beneficiarse con el trato. Para facilitar la transfe-
rencia de tecnología hacia y de las industrias de ingeniería y
metálicas de Finlandia se estableció el Consorcio Finlandés
de Tecnología Industrial (FITEC, por sus siglas en ingles).
La postura del Equipo F-18
El registro del dinero relacionado con la administración de
la compensación y desarrollos asociados por lo general no
se permite como un costo separado en el contrato de venta.
Los márgenes de utilidad en la venta de aeronaves son es-
trechos y no debe analizarse a fondo ningún costo adi-
cional. Las demandas extraordinarias del comprador hacen
que las licitaciones sean más difíciles y largas. Por ejemplo,
el cliente puede querer grandes cambios en el producto sin
cambios en el precio final. Suiza quiso que se realizaran al-
teraciones importantes en el casco de la aeronave y equipo
adicional, lo cual hacía que el costo por nave fuera más alto
que el precio en Finlandia. En la experiencia de las empre-
sas de alta tecnología los componentes adicionales a las
compensaciones directas varían de tres a ocho por ciento,
lo cual se tiene que incorporar a los planes de factibilidad.
Las compensaciones tienen que ser razonables en términos
de negocios, y una vez acordadas, ejecutarse con éxito.
Competencia por el contrato
Mientras la FAF decidía a quién elegir en la licitación del
contrato, el Equipo F-18 creía que sólo tenía una probabili-
dad de cinco por ciento de ganar la licitación, pero dada su
importancia decidió seguir adelante. A partir del momento
18 Czincota Caso 4.indd 640
Grupo de
Comité Finlandés de trabajo
Compensaciones técnico
(FOC) (TWG)
Industria
Consorcio Finlandés de
(FITEC)
finlandesa Compensación
de la FIMET:
transferencia de tecnología
en que recibió una solicitud para licitar de parte de la FAF,
la MDC tuvo tres meses para elaborar su propuesta. El único
factor negativo importante en ese corto tiempo de prepara-
ción fue su incapacidad para acordar los acuerdos de “pre-
compra” y generar buena voluntad en los compradores.
Después de dos misiones de investigación a Finlandia,
la MDC estableció una oficina en Helsinki en agosto de
1991. La decisión de tener una oficina de tiempo completo
en Finlandia (en comparación con la competencia, cuyos
representantes iban a Helsinki dos veces por semana en
promedio) se hizo con base en las experiencias de Corea
y Suiza. La idea de la MDC era estar lista para ayudar al
cliente en términos de información e involucrarse con todos
los participantes en el proceso, como los grupos de prueba
de la FAF, el Ministerio de Defensa (los dueños del pro-
grama) y el Parlamento (quienes apoyaban al programa).
Más allá de los méritos técnicos del Hornet, las capacida-
des de la MDC para cumplir con las obligaciones de compen-
sación fueron un factor clave para ganar el contrato. La MDC
tenía para 1992 un total de 100 programas de compensación
en 25 países con un valor de $8 000 millones y un excelente
historial de administración. Otro factor en favor de la MDC fue
su relación a largo plazo con Finnair, la aerolínea nacional.
La aeronave de Finnair provenía sobre todo de la MDC, del
DC-2 de 1941 y de la aeronave MD-11 entregada en 1991.
Satisfacción de la obligación de
compensación
No se hacen trueques en acuerdos compensatorios donde
el vendedor y el comprador intercambien productos de
valor semejante durante un periodo relativamente corto. Los
miembros del Equipo F-18 tenían que concluir un programa
de compensación para 2002 por medio de diferentes ele-
mentos, incluido el apoyo de marketing, el desarrollo para
las exportaciones, la transferencia de tecnología, las compras
del equipo y el financiamiento a la inversión. Uno de los
2/27/08 5:28:00 PM

principales beneficiarios del acuerdo compensatorio fue Pa-
tria Finnavitec, el único fabricante de aeronaves importante
de Finlandia. Patria Finnavitec ensamblaba las versiones
57-C en Finlandia y también contaba con conexiones en el
Equipo F-18 que le permitirían abrir mercados para Redigo,
su aeronave de pruebas. El Equipo F-18 trabajó con empresas
finlandesas para desarrollar productos y servicios de exporta-
ción e identificar a compradores potenciales y presentar a las
partes entre sí. Las compras podían provenir del interior de
las empresas del contratista, los proveedores de los contratis-
tas del F-18 y de terceras partes. La motivación para cumplir
con los proyectos de compensación era evitar las penaliza-
ciones financieras para los miembros del equipo principal, en
caso de no cumplir con las fechas de entrega del contrato.
Sin embargo, nadie en el Equipo F-18 o entre sus pro-
veedores estaba obligado a involucrarse en una transacción
sólo debido a los cazas que Finlandia había comprado a
McDonnell Douglas. El punto clave fue que los productos
debían cumplir con especificaciones, fechas de entrega y cri-
terios de precios para venderse con éxito en cualquier mer-
cado. Después de que una compra apropiada se realizaba,
el equipo del F-18 recibía el crédito compensatorio basado
en el contenido fabricado por finlandeses del valor de tran-
sacción aprobado por el Comité Finlandés de Compensacio-
nes. Por ejemplo, cuando Finnyards ganó la licitación para
construir un ferry de pasajeros destinado a la danesa Stena
Line, Northrop recibió créditos compensatorios debido a su
papel en el financiamiento de la licitación de Finnyard.
Las obligaciones compensatorias no se limitaron a Es-
tados Unidos. El equipo tenía socios de compensación en
todo el mundo debido a que sus miembros operan a nivel
mundial. Además, debido al largo tiempo involucrado, no
había restricciones apremiantes de tiempo para que los
miembros devengaran sus créditos compensatorios.
Desde 1992 la oficina de MDC en Helsinki tenía dos re-
presentantes: uno encargado de la aeronave y el otro de las
compensaciones. Debido a la terrible recesión en la historia
finlandesa reciente, la respuesta al programa de compensa-
ción no tuvo precedentes, y la oficina se inundó con solici-
tudes de información y acuerdos.
Resultados
Para octubre de 2002 el programa había terminado, Boeing
había entregado las 64 aeronaves a tiempo y satisfecho las
obligaciones compensatorias antes de lo programado. Se con-
cedió un total de $3 345 millones de créditos en comparación
con el mínimo requerido de $3 000 millones. Las compensa-
ciones directas representaron 15 por ciento y las compen-
saciones indirectas 85 por ciento de los créditos ganados.
Casi 600 transacciones de negocios formaron parte de los
créditos indirectos que se originaron de 210 empresas finlan-
desas, 114 de las cuales eran empresas pequeñas y medianas.
Las exportaciones se habían dirigido a 30 diferentes países.
Desde el punto de vista político, el trato mejoró las re-
laciones entre Estados Unidos y Finlandia en una época
de cambios espectaculares. La industria finlandesa tuvo un
apoyo oportuno cuando se suscitaron cambios importantes
en mercados y su potencial. Estados Unidos se convirtió en
el cuarto socio comercial más importante de Finlandia, con
lo cual sobrepasaba a Rusia. Mientras que las empresas FIN-
18 Czincota Caso 4.indd 641
Compensaciones del F-18 Hornet 641
DOC generaron, según lo esperado, una participación signi-
ficativa (48 por ciento) de las transacciones comerciales, las
empresas pequeñas y medianas se beneficiaron también.
Generaron 140 proyectos para un total de casi $500 millo-
nes en ventas. Algunas ingresaron a los mercados mundia-
les como resultado del acuerdo compensatorio.
Las exportaciones representaron casi dos terceras partes
de los créditos de compensación indirectos. Sin embargo,
una actividad importante también se centró en la transferen-
cia de tecnología e inversiones. Por ejemplo, Aker Finnyards
recibió transferencias de tecnología para poder moverse
dentro del mercado de aerodeslizadores, donde ya había
entregado su nave prototipo a la armada finlandesa. Las
empresas pequeñas y medianas se beneficiaron mediante
programas de apoyo de marketing (que constituían 10 por
ciento de los créditos totales). Por ejemplo, los grupos de
directivos de las empresas pudieron utilizar las instalacio-
nes de General Electric Trading en Nueva York mientras se
acostumbraban al entorno de negocios estadounidense y
establecían relaciones con intermediarios y clientes.
Preguntas para análisis
1. ¿Por qué los miembros del Equipo F-18, McDonnell
Douglas, Northrop, General Electric y Hughes
admitieron ese convenio en lugar de insistir en
una transacción basada en dinero?
2. Después de firmado el convenio, muchas empresas
finlandesas esperaban que los contratos y el dinero
comenzaran a fluir sólo con llamar por teléfono a
McDonnel Douglas. ¿Cuáles son los errores funda-
mentales de esta forma de pensar?
3. ¿Por qué los gobiernos de los vendedores asumieron
una posición contraria a los acuerdos compensatorios
de compra?
4. Comente esta declaración: “Los acuerdos compen-
satorios implican la producción en el extranjero que
permite a un gobierno o producto extranjero adquirir
la información técnica para fabricar todo o parte de
las ventas a corto plazo de un artículo de origen esta-
dounidense a cambio de la pérdida a largo plazo de
la posición de mercado”.
Lecturas recomendadas
“Countertrade’s Growth Continues”, BarterNews 27 (1993):
pp. 54-55.
“Offsets in the Aerospace Industry”, BarterNews 27 (1993):
pp. 56-57.
“Investing, Licensing and Trading Conditions Abroad:
Saudi Arabia”, Business International, 15 de mayo de
1990, p. 5.
Jakubik, Maria, Irina Kabirova, Tapani Koivunen, Päivi
Lähtevänoaja y Denice Stanfors, Finnish Air Force
Buying Fighters, Helsinki School of Economics, 24 de
septiembre de 1993.
State Audit Office, Offsets in the Procurement of Hornet
Fighters, Helsinki, Finladia: Edita, 1999, capítulo 1.
Departamento de Comercio de Estados Unidos, Offsets in
Defence Trade Tenth Study, Washington, DC: Bureau of
Industry and Security, diciembre de 2005, compendio.
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