Copia de ¡Alza El Vuelo! Conoce Las Distintas Personalidades Del Sistema DISC para Transformar Tu Carrera y Tu Vida PDF

Merrick Rosenberg
Daniel Silvert
¡Alza el vuelo!
Conoce las
distintas
personalidades
del sistema DISC
para transformar
tu carrera y tu
vida
EMPRESA
ACTIVA
Argentina - Chile -
Colombia - España
Estados Unidos -
México - Perú -
Uruguay - Venezuela
Traci, tu perspicacia, tu
apoyo y tu amor
3
incondicional son el
viento que agita mis
alas.
Gavin y Ben, gracias por
ser quienes sois.
MERRICK
Para Cindy, tu amor y
tu humor
llenan mi vida de
alegría.
Para Eden, Benjamin y
Jakob.
DANIEL
Contenido
Portadilla
Dedicatoria
Prólogo a la edición
española
4
Introducción
PRIMERA PARTE. ¡Alza el
vuelo! La fábula
1. El Hogar
2. El mapa de
coordenadas del bosque
3. El Consejo
4. Un viejo amigo
5. El resultado
6. Si un árbol se cae en el
bosque...
7. El reconocimiento
8. Los cuatro estilos
9. La reflexión
10. El despertar
11. La Regla del Hogar
12. La vigilancia
13. La asamblea
Epílogo. El poder del
DISC
SEGUNDA PARTE. El
modelo DISC
TERCERA PARTE. La
5
aplicación de los estilos
DISC a nuestra vida
Epílogo
Apéndice. Las
combinaciones de estilos
Agradecimientos
Acerca de los autores
Créditos
Prólogo a la
edición española
¡Qué rara es la gente! Es una
frase
que
he
repetido
incontables veces a lo largo de
mi vida y que ha marcado mi
visión de las personas durante
mucho tiempo en el pasado.
Hace aproximadamente 20
años descubrí a través de la
teoría del DISC que la gente
no es rara, simplemente son
6
diferentes a mi, pero mi
«estilo de personalidad» o mi
«forma de ser» marcan no
sólo la manera en la que veo
a los demás, sino en la que
interactúo con ellos y el
mundo.
Así,
llegué
descubrir a través de la
metodología DISC que:
«Cada persona es única y
diferente,
pero predeciblemente
diferente.»
Es decir, cada uno de
nosotros
actuamos,
reaccionamos,
nos
7
comunicamos
interactuamos con patrones
de
conducta
que
son
comunes a otras personas.
A través de la observación
científica,
el
estudio
psicológico y la estadística, y
con muchos predecesores en
el campo del estudio de la
conducta humana, el Dr.
William Moulton Marston
desarrolló un modelo de
compresión de los diferentes
estilo conductuales basados
en cuatro perfiles a los que
designó cuatro letras que
forman el acrónimo DISC.
8
Una
de
las
grandes
diferencias
que
marca
Martson con respecto a sus
antecesores y a la práctica de
su
tiempo,
es
que
su
intención, a través de la
publicación de sus estudios
en el libro Las emociones de
las personas normales en
1928, era la de ayudar a
mejorar
personas
«normales» y no a personas
9
con
sintomatologías
desórdenes mentales, que era
prácticamente
la
única
aplicación de la psicología y
psiquiatría
en
aquellos
tiempos.
Es interesante observar que
frente
una
misma
circunstancia, varias personas
reaccionan
en
formas
diferentes. Y no sólo eso, sino
que tendrán la tendencia a
10
reaccionar siempre en esa
forma frente a ese tipo de
circunstancia. Esa manera de
reaccionar
estilo
de
comportamiento es lo que
llamamos un perfil DISC. A
mí me gusta decir que el
DISC es el lenguaje del
comportamiento, es el cómo
me enfrento a problemas y
desafíos, cómo me comunico
e interactúo con los demás,
cómo me enfrento a los
cambios y cómo reacciono
frente a las normas y
procedimientos a los que
estoy expuesto.
El impacto del modelo
DISC para la comprensión de
cómo es uno y cómo son los
11
demás y sus consecuencias en
todos los ámbitos de la vida
es tremendo por dos sencillas
razones de las que este libro
es fiel reflejo: la tremenda
exactitud de los perfiles de
conducta DISC; y la facilidad
para entenderlo y aplicarlo en
nuestro desarrollo personal y
profesional
con
mejoras
inmediatas y contundentes.
Cuando descubrimos que
las personas, aunque tengan
el mismo idioma utilizan
lenguajes
conductuales
diferentes,
lo
más
importante que es bastante
12
fácil aprender el lenguaje
conductual de los demás
(como muestra este libro), se
nos abre todo un mundo de
posibilidades
de
mejorar
nuestras
relaciones
personales, nuestra forma de
tratar a otros, incluso a
nuestros propios hijos, de
mejorar nuestro liderazgo,
nuestra gestión de equipos, la
forma en la que resolvemos
conflictos
incluso
la
selección de personas más
adecuadas conductualmente
para un puesto de trabajo
concreto. A fin de cuentas,
13
todo
está
basado
en
relaciones,
ya
sea
con
personas, con actividades o
con nosotros mismos.
El DISC y la evaluación
DISC
(que
son
cosas
independientes), son una de
las herramientas más usadas
en el mundo sobre el
lenguaje
conductual.
En
España y gran parte de
Latinoamérica, sin embargo,
14
no ha llegado a ser tan
conocido (aunque su uso está
cada vez más extendido)
debido a la forma en la que se
introdujo hace 20 años en el
mundo de la empresa, con
malas
traducciones
de
material y ninguna literatura
publicada al respecto. Es de
agradecer que por fin una
editorial
como
Empresa
Activa publique una obra
sobre
el
DISC,
además
tremendamente
práctica
tanto a nivel personal como
15
profesional.
Al utilizar la fábula en la
primera parte del libro para
entender las dinámicas de
conducta e interacción que
son la base del DISC, los
autores consiguen que de
manera sencilla y amena
comprendamos el modelo
DISC que es explicado de
forma cristalina en la segunda
parte del libro, logrando así, a
través de la tercera parte, que
seamos capaces de aplicarlo
en
nuestras
vidas
para
«alcanzar nuestro máximo
potencial».
En mi trabajo me he
especializado
en
16
la
metodología DISC tanto en el
ámbito
personal,
familiar
como profesional y cada
persona a la que he formado
en DISC o con la que lo he
utilizado para su desarrollo
han sido de alguna forma
transformados. DISC debería
ser enseñado en las escuelas,
tanto de primaria como de
negocios, y hoy contamos con
el primer libro de texto.
IGNACIO RUBIO
GUISASOLA
Presidente, International
DISC Institute
(interdisc.org)
Ceo, Human & Business
Development
17
Introducción
Algunas veces descubrimos
un
patrón
de
comportamiento tan evidente
predecible
que
nos
preguntamos cómo no lo
habíamos advertido antes.
Imagina que este patrón
pudiera
proporcionar
un
modelo que te permitiera
comprenderte mejor a ti
mismo y a cualquier persona
con
la
que
interactúes
18
habitualmente.
Este marco conceptual se
puede lograr a través de un
sencillo
modelo
de
comportamiento compuesto
por cuatro estilos conocido
como DISC. Este patrón se
encuentra oculto en todo
aquello que hacemos y podría
convertirse en la herramienta
más
eficaz
que
hayas
descubierto jamás, porque te
permitirá
aprovechar
al
máximo
tu
potencial
19
y
profundizar tu conexión con
todas
las
personas
que
conoces.
Si ya eres una de las
millones de personas que
están familiarizadas con los
estilos de comportamiento
DISC, los principios que se
presentarán en ¡Alza el vuelo!
elevarán tu entendimiento a
un nivel superior. Si todavía
no conoces los cuatro estilos
del DISC, prepárate para
recibir el impacto: ¡este
conocimiento te va a cambiar
la vida!
En nuestro trabajo con
cientos de compañías y
decenas de miles de personas
20
procedentes de todos los
ámbitos de la vida, hemos
sido testigo de multitud de
asombrosas transformaciones
en las personas. Hemos visto
cómo directivos mediocres
evolucionaban
hasta
convertirse
en
líderes
extraordinariamente eficaces,
cómo equipos atascados en
conflictos
resolvían
sus
problemas después de pasarse
años de sufrir un estrés
reprimido, cómo comerciales
fracasados se transformaban
en
superestrellas,
cómo
21
profesores
frustrados
se
convertían en educadores
edificantes
cómo
innumerables
carreras
profesionales se revitalizaban
eran
redirigidas
por
personas
que
habían
aprendido a aprovechar al
máximo sus dones naturales.
Cuando fueron capaces de
convertir sus críticas en
aceptación, muchas parejas
nos han confesado que
22
conocer el DISC salvó su
matrimonio y muchos padres
nos han felicitado con alegría
y alivio por haber podido
comprender a sus hijos.
Tanto si interactúas con
compañeros de trabajo como
si lo haces con clientes, con
familiares o con amigos, el
DISC te capacitará para
relacionarte mejor con los
demás.
Enseguida
comprenderás
por
qué
encajas con algunas personas
y con otras no. Además,
obtendrás un marco de
acción muy valioso que te
permitirá
aprovechar
al
23
máximo tus fortalezas y
reducir
al
mínimo
tus
defectos.
El libro que estás a punto
de leer no sólo es una historia
sobre un grupo de aves. En
esencia, ¡Alza el vuelo! es una
historia
sobre tu persona.
Aunque es posible que al
principio no te des cuenta de
ello,
enseguida
te
identificarás a ti mismo en
estas páginas. ¡Alza el vuelo!
es una historia sobre por qué
reaccionas de cierta manera
ante tu familia, ante tus
amigos y ante tus compañeros
24
de trabajo. También es una
historia
sobre
cómo
respondes al mundo que te
rodea y sobre qué cosas
motivan tus decisiones y tus
actos. Y es una historia sobre
cómo puedes utilizar este
flamante descubrimiento en
el futuro.
A medida que vayas
leyendo, deberías plantearte
qué harías tú si te encontraras
en la situación de las aves y
de qué modo esa decisión
d i c t a quién eres, cómo te
comportas y cómo percibes y
respondes a las personas que
hay en tu vida. Sí, sólo es una
historia. Pero también es una
representación de tu propia
vida. Lo creas o no, eres una
25
de las cuatro aves que
aparecen en esta historia. La
cuestión es: ¿cuál de ellas?
¿Hay algún personaje en
esta historia que actúe
igual que tú?
Tal vez uno de ellos te
recuerde a alguien a quien
conoces.
¿Sientes más inclinación
hacia una de las aves?
¿Alguno de los personajes te
saca de tus casillas?
Las aves saben que, para
poder volar, primero deben
dar un salto. Han de saltar
desde la seguridad de la rama
que las protege y lanzarse
hacia lo desconocido que se
extiende ante sus ojos.
Si queremos alzar el vuelo
26
y alcanzar nuevas cotas en
nuestras
relaciones
más
íntimas, en nuestra carrera
profesional y en todos los
ámbitos de la vida, también
debemos dar un salto. Todos
sabemos que las aves pueden
alzar el vuelo. La pregunta es:
¿tú también puedes hacerlo?
PRIMERA PARTE
¡Alza el vuelo!
La fábula
El Hogar
27
Todo comenzó con un leve
crujido que, al principio,
apenas resultó perceptible.
Las ramas comenzaron a
vibrar mientras el suelo
temblaba. Las hojas relucían
con fuerza. De repente, un
28
ensordecedor
chasquido
retumbó por todo el bosque
mientras el árbol se meció por
última vez bajo el sol de la
mañana. En unos segundos,
aquel poderoso árbol ya
nunca más proporcionaría
sombra a los animales que
vivían bajo su copa ni daría
cobijo a los pájaros. Aquel
gigante de sesenta metros se
precipitó contra el suelo,
golpeando la tierra con un
ruido ensordecedor.
Una réplica cargada de
ansiedad sacudió todo el
bosque,
conocido
simplemente
como
el
«Hogar». Para la diversa
29
comunidad de aves que lo
habitaban, el Hogar era un
lugar que les proporcionaba
seguridad y sosiego. Allí, las
imponentes
águilas
interactuaban con las afables
palomas, y los bulliciosos
loros se mezclaban con los
vigilantes búhos.
En lo más alto del cielo
p l a n e a b a Dorian,
una
majestuosa águila que poseía
una vista aguda y penetrante
una
impresionante
envergadura de dos metros y
trece centímetros. Desde la
salida del sol hasta el ocaso,
Dorian patrullaba los cielos.
Aquella
30
poderosa
águila
poseía
un
extraordinario
sentido de la responsabilidad
y velaba por la seguridad de
todos los que vivían allí abajo.
Sin embargo, aquel día, su
sexto sentido le alertó de que
había ocurrido algo extraño.
Pero ¿de qué se trataba? De
manera instintiva, gracias a su
aguda vista y a su carácter
resolutivo
se
dispuso
averiguarlo.
Dorian, más concentrada
que nunca, sobrevoló una
familia de palomas que
mantenían una conversación
31
serena. Advirtió que Samuel y
Sarah se encontraban en su
habitual rama, preparando la
comida para un amigo. Sus
suaves plumas blancas y grises
se mezclaban perfectamente
con el entorno. Sarah había
nacido en aquel árbol, al igual
que su madre y la madre de
su madre.
Normalmente,
cuando
planeaba sobre la rama de
Samuel y Sarah, Dorian solía
escuchar un leve arrullo
emitido en dulces tonos
rítmicos. El águila nunca llegó
a comprender del todo por
qué acudían tantos pájaros al
árbol de la familia de las
palomas
en
busca
32
de
compañía, consejo y confort.
Pero aquel día no se
escuchaba ningún arrullo. El
golpe seco que había emitido
el árbol había agitado a las
palomas y aquel silencio
resultaba
extraordinariamente
significativo para Dorian.
El águila siguió realizando
su patrulla diaria y trató de
asegurarse de que no había
un Hombre ni ningún otro
intruso en las proximidades.
Los pájaros disfrutaban de
una extraordinaria armonía
en el mundo y Dorian trataba
por todos los medios de que
las cosas siguieran igual.
A continuación sobrevoló
el Gran Lago y divisó a un
grupo de loros. Aunque su
33
número no era elevado, daba
la sensación de que estaban
por todas partes. Con un
toque de rojo por aquí y un
destello de amarillo por allá,
las risas de los loros se podían
escuchar de un extremo al
otro del bosque. Dorian
agudizó el oído durante unos
minutos mientras los loros se
entretenían con su cotorreo
habitual.
—¡Escuchad todos! —gritó
Indy,
un
ejemplar
ampliamente
reconocido
como la personalidad más
marcada
del
bosque—.
¡Alcemos el vuelo!
34
—¿Hacia
dónde
nos
dirigimos? —preguntó Ivy.
—Lo
descubriremos
cuando lleguemos allí —
replicó Indy.
Mientras pasaba junto a
ellos, Dorian escuchó cómo
Indy recordaba al grupo:
—La vida no es divertida
mientras haya trabajo por
hacer.
Pero
podemos
desempeñarlo
mejor
si
trabajamos todos juntos. ¡Sí!
«Esos loros y sus estúpidos
lemas. No hacen más que
perder el tiempo», pensó
35
Dorian, mientras vigilaba el
bosque que se extendía abajo.
«¿No se dan cuenta de que es
necesario resolver este asunto
ahora mismo? Ojalá pudieran
canalizar toda esa energía en
algo constructivo.»
El mapa de
coordenadas del
bosque
36
Durante la tarde en la que
aquel terrible ruido había
sacudido el bosque, los búhos
Clark y Crystal estaban muy
ocupados en su trabajo.
Dorian voló cerca de su nido
y preguntó a los búhos si
podían ayudar a averiguar
qué había sucedido.
Clark hizo un gesto de
rechazo a Dorian y repuso:
—¿Podemos
hablar
después? Ya casi hemos
terminado un proyecto que
puede ayudarnos a analizar la
situación.
Los
búhos
estaban
trazando
un
mapa
37
de
coordenadas del bosque que
permitiera a Dorian patrullar
los cielos con la máxima
efi c a ci a . Clark
y Crystal
poseían una habilidad innata
para detectar y analizar cada
detalle del mundo que les
rodeaba y aquella fortaleza
iba acompañada por un don
sin igual para la planificación
meticulosa y la perfecta
organización.
Antes de que estuvieran
preparados para entregar el
mapa a Dorian, emplearon
con diligencia todas sus
habilidades,
comprobando
una y otra vez hasta el último
detalle y trabajando toda la
noche hasta que el cielo se
38
tiñó de naranja con el sol de
la mañana. De repente,
mientras llevaba a cabo su
tercera
última
comprobación precisa, Clark
se quedó paralizado:
—¿Qué
sucede?
preguntó Crystal.
—¡Aquí hay un error!
—¿De qué se trata? —
inquirió ella. Después de
todo, habían llevado a cabo
un proceso muy riguroso,
contando
los
árboles
registrando meticulosamente
hasta la última variable.
39
—Bueno, supongo que...
nosotros... da la sensación de
que... no puedo creer que
vaya a decir esto, pero no
hemos contado nuestro árbol
—tartamudeó Clark.
—¿Cómo puede ser? —
preguntó Crystal—. Debemos
realizar un recuento preciso si
queremos
entregárselo
Dorian.
Comenzaron a revisar su
metodología
cuando,
de
repente: ¡Bammmm, zassssss !
Los
loros Indy
e Ivy
aparecieron junto a los búhos
y anunciaron:
40
—¡Los
loros
han
aterrizado!
Indy e Ivy se echaron a
reír. Clark puso los ojos en
blanco y pensó: «¿Es que no
ven
que
estamos
trabajando?»
—¡Buenos
días, Clark!
¿Qué estás haciendo? —
preguntó Indy.
Tras dejar escapar un
suspiro de frustración, los
búhos comenzaron a explicar
con desgana su proyecto
hasta que Ivy les interrumpió:
—Detalles, detalles. ¿Qué
importancia tiene pasar por
alto un árbol? Tarde o
41
temprano,
cualquier
tontería que suceda ahí fuera
acabará manifestándose por sí
misma.
Clark
y Crystal,
estupefactos, se miraron en
silencio mientras los loros
siguieron conversando entre
ellos, intercambiando ideas
sobre todas las opciones
nuevas y emocionantes que
tenían para pasar el día. Los
búhos sacudieron la cabeza y
prosiguieron con el mapa.
Aquellos loros no eran más
que una distracción y los
búhos
estaban
deseando
ofrecer al águila un sistema
perfectamente estructurado.
42
No tenían la menor duda de
que Dorian sabría apreciar su
concienzudo trabajo y su
atención por los detalles.
El Consejo
43
La frustración de Dorian fue
en aumento. El diagrama que
había diseñado el búho no
iba a mejorar las cosas. El
optimismo ciego de los loros
no iba a solucionar nada. Y,
desde luego, no era el
momento de que las palomas
se reunieran con sus amigos y
familiares más íntimos para
consolarse mutuamente. El
águila se preguntaba por qué
era el único ejemplar que se
sentía lo bastante preocupado
como para tomar las medidas
oportunas.
A la mañana siguiente, un
manto de nubes negras se
cernía justo por encima de las
copas de los árboles. De
repente, a través de la bruma,
se
escuchó
44
un
grito
penetrante. Era Dorian y su
grito sólo podía significar una
cosa:
el
águila
había
encontrado
algo.
Había
llegado el momento de
celebrar una reunión de
emergencia.
Habían pasado muchas
lunas
desde
la
última
asamblea del Consejo de
Aves y todo el bosque se
sentía agitado y lleno de
temor.
45
Todas las reuniones para
debatir los asuntos graves se
celebraban en el Árbol del
Consejo, una enorme secuoya
de más de doscientos años. El
Árbol del Consejo, que casi
había sido diseñado para
albergar
reuniones,
presentaba
dos
enormes
ramas dobladas formando un
semicírculo justo por debajo
de
unas
ramificaciones
protuberantes que hacían las
veces de plataforma.
Como llevaban mucho
tiempo sin verse en la
obligación de ocuparse de un
asunto oficial, el árbol había
46
permanecido
vacío:
un
símbolo de la serenidad y de
la
seguridad
que
hasta
entonces había disfrutado el
bosque. Eso, por supuesto, no
incluía las múltiples sesiones
secretas
de
comedia
exclusivas para loros que se
celebraban por las noches,
denominadas
con
acierto
Improvisaciones del Equipo I,
un pequeño secreto que Indy
e Ivy decidieron no compartir
con Dorian.
47
Las palomas, representadas
p o r Samuel y Sarah, fueron
las primeras en llegar al Árbol
del Consejo y ocuparon su
lugar habitual. Su apariencia
tranquila
ocultaba
una
profunda inquietud, ya que
les resultaba difícil conectar
con las demás aves en un
entorno tan formal.
Las palomas saludaron
cordialmente a Dorian, que
estaba ansiosa por comenzar
la reunión. A continuación
llegaron los búhos, dispuestos
a tomar nota detallada de
todo lo que allí sucediera.
Todas las aves esperaron en
silencio a que llegaran los
loros, a los que se les
escuchaba
48
conversar
animadamente en la lejanía.
F ina lmente, Indy
e Ivy
ocuparon sus asientos.
—Desembucha, Gran D —
exhortó Indy.
Dorian era el encargado de
dirigir todas las reuniones del
consejo, tal y como habían
hecho antes que él varias
generaciones
de
águilas.
Como era habitual, cortó por
lo sano:
—Una crisis se cierne sobre
nuestras alas.
Un
murmullo
recorrió
todo el grupo.
—Un enorme árbol se ha
49
desplomado a menos de un
kilómetro de este lugar —
prosiguió el águila.
—Oh,
¿por
eso
has
convocado esta reunión? Ya
lo vimos hace unos días —
interrumpió Ivy—. Sucedió
cerca de la carretera y vi a
algunos lobos merodeando
por allí. Nos preguntamos si...
—¿Visteis caer un árbol y
no me dijisteis nada? —
p r o t e s t ó Dorian, mientras
hinchaba las plumas del
pecho—. Pero ¿es que no lo
entendéis?
¡Ahora
todos
nuestros nidos están en
peligro!
50
—No
pensamos
que
tuviera
demasiada
importancia
—repuso Ivy,
encogiéndose de hombros.
—¿Que no pensabais que
tuviera
demasiada
importancia? ¿Tengo que
recordarte que vivimos en los
árboles? ¿Qué pasaría si
hubiera sido tu árbol el que
se hubiera precipitado al
suelo?
—Relájate —replicó Ivy—.
Los árboles se llevan cayendo
desde siempre y no veo por
qué razón...
—Este árbol es distinto —
le interrumpió Dorian—. Era
51
un ejemplar gigantesco, sano
no
se
cayó
solo.
Necesitamos llegar al fondo
de este asunto. ¡Ahora!
—Es
posible
que
lo
derribara una fuerte racha de
viento —aventuró Ivy.
—¡De ninguna manera! —
g r i t ó Clark, en un poco
habitual arrebato de emoción
—. ¿Sabes la velocidad que
tenía que tener esa racha para
poder hacer eso? Yo calculo
que sería... —y comenzó a
pasar las páginas de su diario
—. Aquí está, a ciento
52
cuarenta kilómetros por hora.
No obstante, las rachas de
viento de esa magnitud son
extraordinariamente
infrecuentes.
De
hecho,
algunos cálculos revelan...
—No ha sido un suceso
natural —atajó firmemente
Dorian.
Sarah dejó escapar un
suspiro mientras una oleada
de preocupación recorrió su
cuerpo. El silencio se adueñó
de todo el grupo.
—¿Y bien? —preguntó
Indy,
de
manera
casi
premonitoria—. ¿De qué se
trata entonces?
53
—No lo sé —contestó
Dorian secamente—. Pero lo
averiguaré.
Los búhos intercambiaron
sus notas.
—Debemos conservar la
calma y no sacar conclusiones
precipitadas antes de reunir
todas las pruebas —dijo
Crystal y, a continuación, se
dirigió
los
loros—.
Repasemos la situación. Indy
e Ivy, ¿visteis cómo se caía
hace unos días?
—Sí —respondieron los
loros al unísono.
—Me pregunto una cosa
—sondeó Clark—. ¿Por qué
no advertisteis a todo el
mundo utilizando el Sistema
54
de Alarma del Bosque?
—No
se
nos
ocurrió
hacerlo —respondió Ivy.
—En cualquier caso, nadie
le presta atención —añadió
Indy.
—¿Para qué creamos esos
sistemas si nadie los utiliza?
—rezongó Clark.
—Ésa
es
una
buena
pregunta —atajó Dorian.
Clark lanzó al águila una
mirada de desdén y volvió a
dirigirse a Ivy.
—¿Así que viste que un
árbol se desplomaba y te
limitaste a salir volando?
55
—Bueno,
en
realidad
estábamos más interesados en
los
lobos. Indy hace unas
imitaciones
extraordinarias
de
los
aullidos.
Demuéstraselo, Indy. Tenéis
que verlo...
—Ahora no —interrumpió
Dorian.
Las palomas, que todavía
no habían dicho una sola
palabra,
miraron
nerviosamente a los loros y
luego clavaron la mirada en
los
búhos,
56
pero
no
intervinieron en la discusión.
Clark, convencido de que
podía ofrecer una solución,
agitó sus notas en el aire.
—Dorian, me pregunto por
qué no volaste siguiendo los
nuevos
mapas
de
coordenadas. Es una técnica
muy eficaz y podría haberte
permitido identificar antes
esta situación.
—¿De verdad crees que
me voy a pasar el día
siguiendo las líneas de un
mapa imaginario? —le espetó
el
águila—.
No
pienso
57
hacerlo.
Frustrado por toda aquella
conversación, Clark se colocó
en el centro de la plataforma.
—Compañeros
del
Consejo, hemos desarrollado
una serie de procesos y
sistemas
que
están
específicamente
diseñados
para mantener el bosque
organizado.
—Oh,
vamos
interrumpió Ivy. Aquel loro,
que siempre estaba alegre, se
mostró
enojado—.
El
58
propósito del Hogar no es
e s t a r organizado,
sino
disfrutar de la vida. No
deberíamos
ponernos
nerviosos tan pronto. Yo
siempre digo: «¡Vive el
momento,
vuela
despreocupadamente!»
Todavía no veo la razón para
estar aquí. Los búhos le
quitan la diversión a todo.
Estoy harto de esto.
—Todo eso está muy bien
para ti y para tu mundo de
fantasía de los loros —
intervino Dorian—. Pero la
verdadera vida no consiste en
jugar, aunque, si el tiempo lo
permite, no veo nada malo en
practicar deportes sanos y
59
competitivos. La vida es una
sucesión de logros. Estamos
aquí, en este bosque, para
dejar nuestra huella. ¿Sólo
quieres ser recordado por lo
mucho que te divertiste?
—¿Qué hay de malo en
ello? —respondieron Indy e
Ivy
encogiéndose
de
hombros.
—¡Todo es malo! —
exclamaron los búhos.
En
una
décima
de
segundo, los búhos, los loros
y Dorian comenzaron a
gritarse
mutuamente.
Mientras tanto, las palomas
60
permanecieron sentadas en
silencio en el fondo de la
plataforma, alarmadas por el
conflicto
que
se
había
desatado. Sarah se retorció
incómodamente
en
su
asiento.
—¿Qué deberíamos hacer?
—susurró
a Samuel—. El
Consejo
se
está
desmadrando. Se gritan unos
a otros y nadie escucha a los
demás.
Samuel trató de calmarla,
pero
61
también
se
sentía
incómodo.
—No podemos solucionar
nada
mientras
sigamos
actuando de esta manera.
Tenemos que trabajar juntos
y en armonía o, de lo
contrario,
esta
situación
rápidamente se convertirá en
un caos.
De
repente, Sarah tuvo
una idea.
—Creo que necesitamos
recurrir a alguna ayuda
exterior.
— ¿ A Xavier? —preguntó
62
Samuel.
—Los pájaros que viven en
el norte todavía hablan de
c ó m o Xavier les cambió la
vida
después
del
gran
incendio. Merece la pena
intentarlo.
—¡Alto!
—gritó Dorian,
haciendo que su voz se
elevara por encima de las de
los búhos y de las de los loros.
A continuación, el águila
se volvió hacia las palomas.
—¿Vosotros dos tenéis algo
que decir o vais a permanecer
sentados ahí todo el día?
Pillada con la guardia baja
y sintiéndose presionada,
Sarah
63
tartamudeó
hasta
encontrar las palabras. No
tenía pensado hablar y no
quería parecer crítica, pero en
ese
momento
todas
las
miradas se habían clavado en
ella. Respiró profunda y
relajadamente para aplacar
los nervios.
—Bueno, ya veo cuál es el
punto de vista de los demás
—comenzó
cálidamente—.
Estoy de acuerdo con el deseo
d e Clark de mantener el
orden.
No
quiero
vivir
64
sumida en el caos. Y también
estoy de acuerdo con la
opinión de Dorian de que
deberíamos tratar de alcanzar
objetivos importantes. En
cuanto a lo que ha dicho Ivy,
es cierto que deberíamos
disfrutar de la vida.
Todo el mundo hizo un
gesto
afirmativo
con
la
cabeza.
—¿Y? —preguntó Dorian,
bastante frustrado por su
prolongada respuesta.
—Supongo que Samuel y
yo sólo queremos vivir en un
lugar donde podamos decir
que todos son nuestros
amigos y donde nos sintamos
seguros —concluyó Sarah.
65
—¿Eso es todo? —replicó
el águila. Se le había acabado
la paciencia—. Con el debido
respeto
tu
pequeña
intervención
alentadora,
estamos sufriendo una crisis y
pienso averiguar qué está
pasando. Y os aconsejo que
hagáis lo mismo. Si alguien
observa cualquier cosa que
resulte sospechosa, quiero
que
me
lo
notifique
inmediatamente.
El águila saltó desde su
rama y, en unas cuantas
poderosas sacudidas de las
66
alas, desapareció de la vista
de
todos.
El
grupo
permaneció
en
silencio
durante unos minutos y, a
continuación, cada uno se fue
por su lado. La reunión del
Consejo
había
agitado
algunas plumas.
Aunque las aves habían
vivido siempre en el mismo
bosque durante muchos años,
nunca se habían tenido que
enfrentar a un reto como
aquél.
Ahora,
la
67
incertidumbre se cernía por
toda la tierra.
Un viejo amigo
Al día siguiente, Samuel y
Sarah se levantaron temprano
68
para desplazarse hacia la zona
norte del Hogar. Mientras
volaban en paralelo, las
palomas sobrevolaron colinas
y una descomunal cascada.
Siguiendo un desfiladero que
se abría camino entre unas
rocas cubiertas por musgo
divisaron a dos humanos que
recogían
ramas,
presumiblemente
para
encender
una
hoguera.
Planeando
suavemente,
Samuel y Sarah rodearon el
peñasco de granito rojo
donde solían encontrar a su
viejo amigo Xavier. Por poco
no lo vieron, ya que su piel
69
camaleónica se mimetizaba
perfectamente con la piedra.
Xavier se mostró muy
contento de ver a las palomas,
ya que Samuel y Sarah casi
nunca se alejaban de la
comodidad de su nido. Tras
intercambiarse
varios
cumplidos
durante
unos
minutos,
el
camaleón
preguntó:
—¿Existe alguna razón
para vuestra visita?
Samuel carraspeó.
—En realidad, hay algo de
lo que queremos hablar
contigo.
Sorprendentemente,
70
Xavier ya conocía el suceso
del árbol caído e, incluso,
había llegado hasta sus oídos
la noticia de las discusiones
que se produjeron en la
reunión del Consejo.
—¿Cómo te has enterado?
—preguntó Sarah.
—Las noticias vuelan —
r e s p o n d i ó Xavier—.
La
reunión del Consejo no fue
especialmente armoniosa, y
supuse que vosotros dos
trataríais de buscar ayuda.
—No sabemos qué hacer
—suspiró Sarah—. Hasta los
loros están de mal humor.
El camaleón dejó entrever
una ligera sonrisa.
—Hubo un tiempo en el
que sabíais qué hacer, pero,
con el transcurso de los años,
71
lo
habéis
olvidado
completamente.
—¿Las palomas saben qué
hacer cuando se caen los
árboles? —preguntó Samuel,
un tanto desconcertado.
—No, no, no —replicó
Xavier—. Es mucho más que
eso. ¿Cómo pensáis que los
camaleones
han
logrado
sobrevivir
durante
tantos
años? Después de todo, la
mayoría de los seres que
viven
en
el
bosque
72
aparentemente son mucho
más poderosos. Y no es una
cuestión de estar dotados de
inteligencia, aunque hemos
acumulado
transmitido
mucha sabiduría a lo largo de
los años.
Xavier hizo una pausa. Las
palomas
le
miraron
desconcertadas
mientras
planeaba la cuestión.
—El secreto, amigas mías,
es
la
adaptabilidad
respondió Xavier.
El
73
secreto
es
la
adaptabilidad.
—Pero
no
podemos
cambiar de color como haces
tú —repuso Sarah.
—Es
cierto.
Pero
la
verdadera adaptabilidad no
tiene
que
ver
con
la
apariencia externa. Es mucho
más profundo que eso. En
realidad, este conocimiento es
la clave para solucionar el
74
reto al que os enfrentáis...
siempre y cuando decidáis
aceptarlo.
Samuel y Sarah, intrigados,
pidieron
a Xavier
que
prosiguiera.
—Muy bien, entonces —
añadió—,
pero
debo
recordaros
que
tengáis
cuidado
con
lo
que
preguntáis. No puedo deciros
lo que debéis hacer. Sólo
puedo ofrecer lo que veo.
Dicho
75
esto, Xavier les
lanzó una mirada atenta y
declaró:
—Vosotras, las aves, no os
conocéis entre vosotras.
Las palomas negaron con
la cabeza. Aquello no parecía
tener sentido.
Sarah dudó unos instantes
y, seguidamente, habló con
voz suave.
—No
quiero
parecer
ir resp etuosa, Xavier, pero
nos conocemos muy bien
desde
hace
muchas
generaciones. Mi madre era
la mejor amiga de la madre
de Crystal.
—Y mi padre compartió
76
muchas historias de sus
experiencias con el padre y
con el abuelo de Dorian
—terció Samuel.
—Y
cuando
éramos
jóvenes —añadió Sarah—, a
menudo jugábamos con Indy,
c o n Ivy y con el resto de
loros. Por supuesto, eran un
poco alocados para nosotros,
pero nunca nos aburríamos
con ellos. Creo que nos
conocemos bastante bien.
El
camaleón
sonrió
dulcemente.
—Dejadme que lo aclare
—replicó—.
Habéis
compartido
77
muchas
experiencias, pero en realidad
no os entendéis mutuamente
y esto ha impedido que
solucionéis esta crisis.
Xavier dio un paso hacia
las palomas.
—Hace mucho tiempo, mis
antepasados
camaleones
aprendieron que los animales
poseen cuatro estilos de
comportamiento instintivos.
Este conocimiento ha sido la
clave
de
nuestra
supervivencia y ahora me
gustaría
compartirlo
con
vosotros.
Fijémonos
78
en
vuestra comunidad de aves.
Xavier cogió un pequeño
palo y dibujó una «X» en el
suelo.
—Voy a simplificarlo y, en
lugar de escribir «Dorian»,
sólo voy a poner la letra «D»
en
la
esquina
superior
izquierda.
En la esquina superior
derecha, dibujó una «I» de
Indy e Ivy. En la esquina
inferior derecha añadió una
«S» de Samuel y Sarah y en la
esquina inferior izquierda,
colocó una «C» de Clark y
Crystal.
Las palomas miraron a
Xavier
79
mientras
éste
prosiguió. ¿Adónde conducía
todo aquello?
—Cada uno de vosotros
posee un estilo distinto, una
manera
particular
de
expresarse y de interpretar su
mundo.
Si
realmente
comprendierais
cómo
se
comportan
estos
cuatro
estilos, la comunicación y la
cooperación
serían
muy
80
sencillas. Pero, por desgracia,
vosotros y el resto de
miembros de vuestro Consejo
de Aves carecéis de este
conocimiento.
Cada
uno
de
vosotros
posee
un
estilo
característico,
una
manera
particular
de
expresarse
de
interpretar
vuestro
mundo.
81
Si
realmente
comprendierais
cómo
se
comportan
estos
cuatro
estilos,
la
comunicación
y la
cooperación
serían
muy
sencillas.
En ese momento, el cuerpo
del camaleón adoptó un
majestuoso
tono
marrón
dorado.
—¡Ooooh!
82
—exclamó
Samuel—. ¡Te pareces a
Dorian!
Xavier sonrió.
—Ahora pensad en el
aspecto
que
tiene Dorian
interiormente. Posee unas
dotes de liderazgo innatas
como la firmeza, la visión y la
voluntad de tomar las riendas
de las situaciones. Se expresa
de forma directa y está
completamente motivado por
la necesidad de conseguir
resultados.
—Eso es cierto —afirmó
Sarah—. Pero ojalá se le diera
mejor escuchar.
—Dorian sabe muy bien
escuchar
si
83
uno
comprende cómo lo hace —
explicó Xavier— . Dorian no
escucha con paciencia y
empatía como lo hacéis
vosotras. Su estilo consiste en
evaluar
rápidamente
la
situación y ofrecer soluciones.
Eso no quiere decir que no
sepa escuchar, sino que su
especialidad es solucionar
problemas.
—Nunca lo había visto de
esa manera —repuso Samuel.
Justo en ese momento, la
piel del camaleón se tornó en
un
arcoíris
de
colores
púrpura, rojo, verde, amarillo
84
y azul. Las palomas se
echaron
reír.
Sabían
exactamente a quién se
asemejaba ahora.
—Al igual que los colores
que iluminan sus plumas —
comenzó Xavier—, los loros
aportan vida al bosque.
Despliegan optimismo y viven
el momento, que para ellos
siempre
parece
estar
impregnado de alegría y
agitación. Les gusta mucho
interactuar con los grupos y
son muy eficaces a la hora de
influir en los demás mediante
su pasión y entusiasmo.
—Sí, así son ellos —
85
c o n fi r m ó Samuel—.
Mi
madre siempre decía que los
loros podían vender hielo a
los pingüinos.
—Ya lo creo —comentó
Xavier—. También aportan
ideas frescas y soluciones
creativas allí donde los demás
sólo ven un callejón sin
salida.
De repente, el vientre del
camaleón se tiñó de un tono
blanco
como
la
nieve
mientras su cuerpo adquiría
un intenso marrón búho.
—Clark
y Crystal, los
búhos, están en su elemento
cuando se ocupan de los
86
detalles pequeños que a
menudo los demás pasamos
por alto. Analizan de forma
instintiva el mundo que les
rodea y sacan a la luz los
patrones
sobre
el
funcionamiento y la relación
de las cosas. Seguidamente,
crean una serie de sistemas
que permiten proporcionar
una estructura. Para Clark y
Crystal, la precisión lo es todo
porque, sin datos de calidad,
no existe una base sólida
sobre la cual tomar decisiones
importantes.
Sarah se sonrojó y confesó:
—Me siento fatal. Siempre
había pensado que los búhos
sólo querían controlarlo todo
diciendo a los demás cómo
87
debían hacer las cosas.
—Ellos
pueden
proporcionar una estructura,
pero no lo hacen con la
intención de controlar, sino
de ayudar —observó Xavier.
continuación,
el
camaleón se tiñó de un tono
blanco y gris suave.
—¡Eh!
—exclamó Sarah
dejando
escapar
una
carcajada—.
¡Ésos
somos
nosotros!
—No hace falta que nos
expliques
88
cómo
son
las
palomas —atajó Samuel con
una confianza impropia en él
—. Ya sabemos cómo somos.
—Ah, amigas mías, la
confianza en uno mismo es
algo mucho más difícil de
conseguir de lo que parece —
su spiró Xavier—. Un gran
camaleón filósofo dijo una
vez: «Conocerse a uno mismo
es la forma suprema de
sabiduría».
Samuel y Sarah se miraron
entre sí. ¿Cómo podía sugerir
que no se conocían a sí
mismos?
—Las palomas aportan
armonía
establecen
89
contactos con sus compañeros
del bosque. Os preocupáis
profundamente
por
la
felicidad de los demás y
escucháis con empatía y
compasión. Sois pacientes y
tranquilas, lo cual hace que
los demás confíen en vosotras
cuando tienen problemas. Y,
aunque vuestra constante
energía se siente cómoda con
los cambios graduales, tenéis
problemas para manejar las
variaciones
bruscas
que
alteran radicalmente vuestro
entorno.
—¿Como los árboles que se
caen?
—preguntó Samuel
90
echándose a reír.
—¡Exactamente!
confirmó Xavier, recobrando
su habitual color verde.
—¡Qué bien nos conoces!
—exclamó Sarah.
—Tenemos que digerir
mucha
información
intervino Samuel—. No estoy
seguro de lo que todo eso
significa.
—Lo que significa —
replicó Xavier— es que se dan
muchas
condiciones
para
malinterpretaros
entre
vosotros. Pero si tenéis un
conocimiento básico de los
91
cuatro
estilos,
podéis
comenzar a apreciar las
virtudes y los defectos de
aquellos que son distintos a
vosotros.
—Supongo que si todas las
aves
comprendieran
los
estilos
de
los
demás,
viviríamos en mayor armonía
— c o n c l u y ó Samuel,
asintiendo con la cabeza en
señal de aprobación.
—Sería
maravilloso
si
pudiéramos acabar con todo
92
este conflicto —añadió Sarah.
Las palomas sonrieron tras
darse cuenta, de repente, de
que hasta las palabras que
eligieron en sus respuestas
estaban en consonancia con
el nuevo estilo que acababan
de identificar. Pasaron el
resto de la tarde en compañía
d e Xavier, profundizando
más en la discusión a medida
que iba cayendo la noche. La
mañana traería una nueva
forma de ver las cosas.
El resultado
93
Al día siguiente, todo el clan
de los loros se congregó; se
sentían
inusitadamente
molestos por la reunión del
C ons e jo. Ivy pensaba que
Dorian
se
había
vuelto
paranoico y a Indy no le
94
gustaba el tono de desprecio
que empleó el águila. Sin
lugar a dudas, las cosas se
habían descontrolado.
—No
vivimos
en
un
«mundo de fantasía» —
espetó Indy a sus compañeros
loros—. Ésta es la realidad.
¡Nos concentramos en el lado
divertido de las cosas porque
es evidente que está ahí para
que todo el mundo lo vea!
—Si el lado divertido no
estuviera presente —replicó
Ivy—,
¿cómo
íbamos
entonces a descubrirlo?
—¡Sí, tenéis razón! —
95
exclamó Iggy, un miembro
veterano del clan.
—¿Os acordáis cuando
regresamos de vacaciones el
pasado invierno? Hasta los
búhos admitieron que todo
estuvo demasiado tranquilo
sin nosotros —recordó Iris,
un joven loro del grupo.
—Sí
—dijo Indy—.
Cuando
no
estamos
presentes, echan de menos
nuestra alegría. ¡Pero cuando
estamos aquí, se quejan de
que vivimos en un mundo de
fantasía!
Todos los loros estuvieron
de acuerdo.
De repente, Iris saltó de su
rama y alzó el vuelo hacia las
96
nubes. Indy, Ivy e Iggy le
siguieron inmediatamente. Al
unísono, dejaron de agitar las
alas y se precipitaron como
rocas,
gritando:
«¡Inmersiónnnnnnn
del
cisneeeeeee!» El loro que
remontara el vuelo lo más
cerca del suelo sin llegar a
chocar contra él ganaba el
juego.
Hacía mucho que no
jugaban a Inmersión del
Cisne
—desde
cierto
accidente que sufrió Ira—,
pero aquel día era necesario
encontrar la manera de
levantar el ánimo.
Los gritos familiares y
97
alegres retumbaron por toda
la tierra, agradando a algunos
y molestando a otros. «Ojalá
uno de esos loros locos se
volviera a estrellar contra el
suelo», pensó Dorian. «¡Esta
vez no pienso ayudarles!»
No muy lejos de allí, Clark
y Crystal reflexionaban en
privado
sobre
los
acontecimientos
del
día.
Finalmente, Crystal rompió el
silencio.
—Clark, no te molestes por
lo de Dorian y por el mapa de
coordenadas. No lo hizo con
mala intención.
—No estoy molesto —
declaró Clark.
98
—¿En serio? —preguntó
Crystal—. Yo, en tu lugar, lo
estaría.
—Bueno, pues no es el
caso —reiteró.
Unos minutos después de
haber dado vueltas al mismo
asunto una y otra vez, Clark
explotó:
—Sabes perfectamente que
Dorian
habría
visto
inmediatamente el problema
si hubiera seguido nuestro
sistema. El hecho de que se
limite a volar admirando su
«perspectiva
general»
sin
molestarse en analizar lo que
está sucediendo aquí abajo,
en el mundo real, es un
99
ultraje. Y, además...
—¿Así que decías que no
estabas
molesto?
—le
interrumpió Crystal.
—¡Por supuesto que no lo
estoy! —exclamó él—. Y no
me hagas hablar de esos loros
escandalosos.
—Lo entiendo —afirmó
ella.
—¡Claro que lo entiendes!
— pro sigu ió Clark—.
Son
completamente inconscientes
de lo que está pasando y no
poseen el menor sentido de la
responsabilidad. ¿Es que no
entienden el valor de una
estructura?
¡Son
tan...
100
aleatorios! ¿Cómo se las
arreglan para alimentarse y
cuidar de sus nidos? ¡Es
inconcebible! Los loros no
muestran el menor respeto
por la contribución que hacen
los búhos. Sin nosotros, este
bosque sería un caos.
—A mí me parece que
hacen
muy
bien
—dijo
Crystal
sonriendo—.
Me
alegro mucho de que no te
hayas molestado.
—¿Yo? —insistió Clark—.
Ni lo más mínimo.
Si un árbol se cae
en el bosque...
101
Pasaron dos días y las cosas
no se arreglaron en el Hogar.
La tensión se cernía sobre el
ambiente como una espesa
niebla. Las dulces canciones
de la mañana se habían
102
apagado y la mayoría de los
pájaros
permanecían
confinados en sus árboles.
En el árbol de los búhos,
Clark y Crystal repasaban los
informes de la reunión del
Consejo,
debatiendo
acaloradamente
sobre
diversas hipótesis y opciones.
Mientras tanto, las palomas se
congregaban en pequeños
grupos, pero no hablaban
sobre el árbol caído, ya que
no querían que la situación se
acabara convirtiendo en una
crisis a gran escala. Aquello
no sería conveniente para
nadie.
Los loros, por el contrario,
seguían
103
mostrándose
esperanzados
alegres.
Trataban
de
desviar
la
creciente tensión a través del
humor, lo cual sólo hacía que
los búhos se sintieran cada
vez más irritados.
Dorian patrullaba por el
cielo como un ave que está
cumpliendo
una
misión,
enojado porque nadie más
compartiera su sensación de
emergencia. Sin embargo, al
mismo tiempo se sentía feliz
por estar al mando de la
situación. Y, aunque nunca lo
104
reconocería, la gravedad del
estado de alerta hacía que se
sintiera más vivo que nunca.
Su profunda concentración y
su
fuerte
determinación
proporcionaban cierto alivio a
las
palomas.
Hasta Clark
apreciaba la firmeza de
Dorian, aunque deseaba en
secreto que hubiera seguido
el mapa de coordenadas.
No obstante, el águila tenía
pocas ganas de discutir con
los demás sobre la gravedad
de aquella crisis. Decidió
elevarse por encima de todo y
ver la situación desde tres mil
metros de altura.
A la cuarta ronda que
105
Dorian hizo por el bosque,
algo atrajo su atención: un
espacio abierto en una zona
densamente poblada, donde,
sin duda, antes había un
árbol. El águila planeó hacia
la derecha y luego bajó hasta
justo por encima de la copa.
La escena que tenía lugar
ante sus ojos hizo que se le
disparara la adrenalina.
Un enorme olmo maduro
con amplias ramas y una base
firme
estaba
desplomado
junto a la orilla norte del
Gran Lago. El corazón de
Dorian se agitó con fuerza
mientras
se
acercaba
106
divisaba un segundo árbol
que también estaba arrancado
de sus raíces.
Inmediatamente el águila
regresó a la zona poblada por
los demás pájaros dando la
señal de alarma, que retumbó
por encima de las copas de los
árboles.
—¡Hay dos árboles más
caídos! —gritó a los loros, que
estaban revoloteando en un
pinar próximo.
Luego Dorian aterrizó y se
posó encima del roble más
elevado mientras los loros
revoloteaban en todas las
direcciones,
rodeando
al
águila en un arcoíris de
curiosidad.
—Han caído dos árboles
107
más. No quiero exagerar la
magnitud de esta situación —
declaró—. Todos hemos visto
caer árboles muertos y árboles
vivos como consecuencia de
un relámpago, pero este
incidente
es
claramente
distinto. En este momento,
nuestra máxima prioridad es
determinar por qué está
sucediendo esto e impedir
que se produzca de nuevo.
Tras lanzar una serie de
fulgurantes recomendaciones,
Dorian ordenó a los loros que
recopilaran inmediatamente
datos forenses de la escena
del crimen y concluyó con un
brusco:
—¿Alguna pregunta?
Como nadie dijo nada, el
108
águila asintió rápidamente
con la cabeza y se alejó
volando.
Los
loros
se
dirigieron al unísono hacia lo
que ahora era conocido como
el Lugar de la Tala 2.
Unos minutos más tarde,
el
águila
sobrevoló
por
encima del Gran Lago y luego
aterrizó
con
estrépito,
arrancando a los búhos de su
sueño.
—Clark, Crystal. Reunid al
resto de vuestro clan —
ordenó Dorian—. Tengo que
109
hablar con ellos, ahora.
Los búhos, que no estaban
acostumbrados a permanecer
despiertos bajo el cálido sol,
levantaron lentamente sus
somnolientas
cabezas
mientras el águila golpeaba
impaciente una rama con una
pata.
Cuando
lograron
d e s p e r t a r s e , Dorian
les
informó de la situación y les
ordenó
que
salieran
interrogaran a la mayor
cantidad de criaturas posible.
—Comprobad si vieron o
escucharon algo —ordenó—.
110
Si
es
así,
informadme
inmediatamente.
—¿Qué quieres que les
preguntemos? —le inquirió
Crystal.
—Averiguad lo que saben
—replicó el águila, mientras
tomaba impulso para echar a
volar.
—¿Y qué pasa si...? —
comenzó a preguntar Clark,
pero el águila ya se había
marchado.
Mientras se elevaba por
encima del bosque, Dorian no
escuchó el mismo bullicio que
percibió
después
de
abandonar el árbol de los
111
loros. Mirando de nuevo al
árbol de los búhos, observó
horrorizado
cómo
estos
formaban
un
círculo
tomaban lápiz y papel.
—Pero ¿qué demonios...?
— r e f u n f u ñ ó Dorian,
realizando un giro brusco.
Volvió
aterrizar
con
estrépito en el árbol de los
búhos, haciendo que dieran
un respingo—. ¡No es el
momento de tomar notas!
Tenéis
que
112
poneros
en
m a r c h a ahora.
Realizad
entrevistas e informadme de
lo que averigüéis.
Después de partir de
nuevo, pensó: «No tienen el
menor sentido de la urgencia.
No sé cómo consiguen hacer
nada».
A ninguno de los búhos les
gustó cómo Dorian les había
hablado. «¿Quién se cree que
es?», pensó Clark. «¿Quién le
da derecho a darnos órdenes?
No comprende que nuestros
sistemas
producen
los
resultados
que
supuestamente tanto anhela.
113
Como siempre decía mi
padre: “Apunta dos veces y
acierta tres”».
Mientras
lanzaba
una
mirada de desprecio al águila
que surcaba los cielos, Clark
declaró desafiante:
—Hagamos esto bien.
Mientras tanto, en el otro
lado del Gran Lago, Indy, Ivy
algunos
loros
amigos
llegaron al Lugar de la Tala 2.
Mientras se aproximaban a la
escena, observaron que una
manada de lobos salpicaba el
agua y, a continuación, se
marchaba corriendo a toda
velocidad por La Carretera.
114
Los loros observaron los
árboles caídos.
—Son
gigantescos
exclamó Indy con asombro—.
¡Mirad el tamaño que tienen!
—¿Había
nidos?
preguntó Ivy.
—Sólo uno, pero parece
que fue abandonado hace
tiempo, así que en realidad
no se han producido grandes
daños —respondió Indy con
alivio—. Por tanto, ¿qué
estamos
buscando
en
realidad?
—¡Pistas!
—gritó Ivy—.
115
Ahora somos detectives.
—Esto es asombroso —
exclamó Indy, sacudiendo la
cabeza—. Eh, ¿por qué hay
astillas por todas partes?
—Bueno —replicó Ivy—,
esto es un bosque. Lo lógico
es que haya madera por
doquier.
—¿Sabes una cosa? —
preguntó Indy—. ¡Si somos
capaces de resolver este
misterio, nos convertiremos
en unos héroes!
—Es cierto —asintió Ivy—.
Celebrarán un desfile en
nuestro honor. Pasaremos a
la historia.
—Imagina lo que pensarán
entonces de nosotros los
búhos y las águilas —añadió
Indy—. Se darán cuenta de
que hacemos algo más que
116
divertirnos.
—Y después del desfile —
prosiguió Ivy—, podríamos
establecer un día de fiesta
para
celebrar
nuestro
descubrimiento.
—Totalmente de acuerdo
—asintió Indy.
Entonces, a sólo unos
metros de distancia, Indy
divisó algo que se asemejaba
a un viejo pedazo de tela roja.
—Mira esto —exclamó—.
Creo que es una pista. El
hombre es la única especie
que podría haber dejado esto
aquí. Creo que se llama
basura.
Indy dio a Ivy un juguetón
codazo.
P e r o Ivy no le prestó
117
atención.
Estaba
muy
ocupada señalando hacia el
suelo con una expresión de
desconcierto en el rostro.
—Le han quitado las ramas
—exclamó.
—Todo
esto
es
muy
extraño
—admitió Indy—.
Pero no es lo suficientemente
importante como para ir a
buscar
a Dorian. Se está
haciendo
de
noche.
Regresemos
118
casa
comencemos de nuevo por la
mañana.
Y, dicho lo cual, los loros
despegaron en un frenesí de
color.
Mientras tanto, los búhos
todavía
estaban
muy
ocupados elaborando algunas
preguntas
perfectamente
formuladas.
El
reconocimiento
119
Dos días después, todos los
pájaros acudieron al Árbol
del Consejo para informar de
los
descubrimientos
que
habían realizado. Clark clavó
120
la
mirada
en
los
representantes de los loros.
—Indy e Ivy, ¿qué habéis
descubierto?
—Dejadme que os lo
cuente —respondió Indy con
entusiasmo—.
¡Tenemos
toneladas de información!
—Cantidad de material del
bueno —añadió Ivy—. Para
empezar, vimos una manada
de lobos en la escena.
—No creo que los lobos
derribaran un árbol —señaló
Dorian con cierto desprecio
—.
¿Qué
más
habéis
121
descubierto?
—Bueno, el árbol ya no
tiene las ramas —le repuso
Indy.
—¿Han desaparecido? —
preguntó Crystal.
—¿Adónde han ido? —
inquirió Dorian.
—No han ido a ninguna
parte
—respondió Ivy—.
Simplemente ya no están.
—¿Había alguna marca en
los tocones de donde nacían
las
ramas?
—preguntó
Clark—. ¿Inspeccionasteis la
zona para averiguar lo que le
podría haber pasado?
Ivy miró a Indy y éste le
devolvió la mirada. Un
silencio incómodo recorrió el
122
Consejo.
—Mira —contestó Indy a
la defensiva—, acababa de
llover y el suelo estaba
cubierto de barro. En realidad
no había nada que ver, salvo
las astillas de madera que
salpicaban los alrededores.
Las
ramas
habían
desaparecido.
Clark frunció el ceño.
—¿Eso es todo? ¿A eso le
llamáis
«toneladas
de
información»? ¿Analizasteis el
patrón de salpicadura de las
astillas? ¿Trazasteis un plano
de la escena para que lo
pudiéramos analizar?
Ivy miró a Indy y éste le
123
devolvió la mirada.
Clark sacudió la cabeza
con incredulidad.
Dorian, enfadado, dijo:
—Muy bien. A ver si nos
aclaramos. Clark, ¿qué habéis
encontrado Crystal y tú?
—Bueno, a diferencia del
autoproclamado «Equipo I»
de Indy e Ivy, circunscribimos
nuestro
trabajo
de
investigación
aquellas
criaturas que estaban en
situación de saber lo que
realmente había acontecido.
Crystal y yo partimos a las
seis en punto de la mañana
hacia el Lugar de la Tala Dos.
Enseguida identificamos a
124
siete posibles criaturas a las
que debíamos interrogar: dos
anfibios (una rana y una
salamandra),
dos
reptiles
(una serpiente y una tortuga)
y tres mamíferos (una ardilla
listada, una marmota y un
puma). El orden en el que
nos acercamos a nuestros
posibles testigos requería un
análisis de sus rutinas diarias
para que así pudiéramos...
—¿Siete? —susurró Indy a
Ivy—. Nosotros podríamos
haber hablado con cincuenta.
Mientras Clark proseguía
con una descripción detallada
de las actividades de su
preparación, Dorian miraba al
búho con los ojos abiertos de
par en par.
125
«Debe
estar
impresionado»,
pensó
Crystal.
— ¡ N o pueden
estar
hablando en serio! —espetó
el águila.
—¿No te gusta el plan? —
inquirió Clark.
—¿El
plan?
—gruñó
Dorian con incredulidad—.
¡Ni siquiera me gusta la idea
de que haya un plan!
—Obviamente
—explicó
un
decidido Clark—, eres
incapaz de comprender el
meticuloso
126
esmero
que
hemos
empleado
para
determinar cuál sería el
procedimiento más lógico a
seguir...
—Muy
bien
—le
interrumpió Dorian—. ¿Qué
habéis averiguado, entonces?
Clark dejó escapar un
suspiro.
—Todavía
no
hemos
llegado a ese punto. Como
iba diciendo, elaboramos un
formulario de preguntas que
nos
permitiera
127
adquirir
información respecto...
—¿Qué habéis averiguado?
—repitió un ahora agitado
Dorian.
—Bueno, las entrevistas no
resultaron
tan
fructíferas
como habíamos imaginado —
admitió Crystal.
—¿Habéis
descubierto
algo? —vociferó el águila.
—Bueno, todavía nada,
pero...
Dorian levantó las alas
arrojando la toalla mientras
Indy
e Ivy sonreían entre
dientes.
—Nadie
tenía
128
la
información necesaria para
decirnos algo que fuera de
valor
—prosiguió Clark—.
Pero conviene advertir que
actualmente contamos con un
procedimiento que nos va a
permitir
recopilar
información de manera eficaz
en caso de que volviera a
suceder...
Indy le interrumpió.
— Va m o s , Clark. Debes
haber averiguado algo.
—Bueno..., estooo..., la
ardilla
rallada
parecía
especialmente sospechosa —
replicó Clark—. En cuanto
comenzamos
129
a
hacerle
preguntas,
inmediatamente
escaló el árbol más próximo.
—¿Salió
huyendo?
preguntó Indy—. Las ardillas
ralladas se cuentan entre los
animales más amistosos del
bosque. ¿Cómo os dirigisteis a
ella?
—Tras
una
minuciosa
reflexión,
comencé
el
interrogatorio con la siguiente
pregunta: «¿Dónde estuviste
ayer exactamente a las diez y
cuarto de la mañana y qué
130
estabas haciendo?»
—Supongo que en el argot
de los búhos eso equivale a
un «¿Cómo te va?» —ironizó
Indy.
—Vaya
—añadió Ivy—.
Apuesto a que las demás
criaturas estaban deseando
pasar el rato contigo mientras
las estabas interrogando.
—No estábamos allí para
«pasar el rato» —respondió
Clark con serenidad—. Y al
m e n o s yo
sabría
cómo
analizar una prueba de la
escena del crimen que era tan
clara como el día. ¿Qué
estabais
haciendo
exactamente
131
allí?
¿Imaginando vuestro desfile
de la victoria?
Indy miró a Ivy y éste le
devolvió la mirada.
Dorian estaba fuera de sí.
—Esto
es
inaceptable.
Ninguno de vosotros obtuvo
información
mínimamente
útil.
—Muy
bien,
¿qué
d e s c u b r i s t e tú,
Señor
Importante
Águila?
—le
espetó Ivy.
Clark,
132
formando
una
inusitada alianza con los
loros, intervino:
—Por supuesto, oh, Gran
Señor. Decidnos lo que han
revelado vuestras aleatorias
rondas a tres mil metros de
altura. ¡Somos todo oídos!
Dorian estaba furioso.
—Si no hubiera sido por
mí —declaró—, ninguno de
vosotros habríais tenido la
menor idea de lo que estaba
sucediendo.
Habríais
permanecido
sentados
esperando a que se produjera
el
próximo
estruendo
ensordecedor.
133
—¿Tú
crees?
—atajó
Clark—. ¿Quién te puso al
mando de las operaciones?
—Ya
basta
—les
i n t e r r u m p i ó Samuel
empleando un tono firme.
Sorprendidas, las demás
aves se volvieron hacia él. La
paloma no solía intervenir a
menudo, así que, cuando lo
hacía, todo el mundo le
prestaba atención.
—Sarah
yo
hemos
invitado a un amigo y me
gustaría que escucharais lo
que tiene que decir.
134
8
Los cuatro estilos
Los miembros del Consejo
miraron
hacia
el
135
cielo
esperando la llegada de
alguien. Sentían curiosidad
por conocer al amigo de
Samuel y Sarah. Pero dieron
un
respingo
cuando
escucharon una voz que
procedía del propio árbol.
—Gracias por haberme
invitado —comenzó la voz
como si, de repente, una
rama hubiera cobrado vida—.
Es un honor saludaros a
todos.
Sentado junto a Sarah, se
e n c o n t r a b a Xavier,
el
camaleón.
Los miembros del Consejo
miraron
con
136
asombro
mientras Clark proclamaba:
—Está
estrictamente
prohibido que las criaturas
que no sean aves participen
en las reuniones del Consejo
a menos que su presencia esté
aprobada por dos tercios de la
mayoría.
—Lo sentimos, Clark —
m a n i f e s t ó Sarah—,
pero
teniendo
en
cuenta
la
susceptibilidad que hemos
demostrado todos en esta
crisis, teníamos la sensación
de que necesitábamos una
ayuda exterior.
«Una iniciativa valiente —
137
p ens ó Dorian, impresionado
por la gran idea de las
palomas—. A lo mejor él sabe
algo.»
El camaleón subió al
estrado y examinó en silencio
a la concurrencia que tenía
ante sus ojos. Las aves se
preguntaban
qué
estaba
pensando. Tras una pausa
que se hizo eterna, Xavier
finalmente habló.
—Cuántos colores para
elegir —se maravilló—. Qué
gran diversidad hay en este
grupo. Imaginaos que todos
supierais apreciarla.
—Ahora mismo, no hay
demasiadas
cosas
que
138
apreciar —murmuró Dorian.
El camaleón descendió del
estrado y pidió a las aves que
formaran un pequeño círculo
a su alrededor. Para el águila
los
búhos,
resultaba
incómodo estar tan cerca de
los demás, pero obedecieron
regañadientes. Samuel y
Sarah se sintieron como si
estuvieran
en
casa.
Les
encantaba congregarse de esa
manera.
Con las aves prestándole la
máxima atención, Xavier les
explicó que existían cuatro
139
estilos
diferentes:
la
determinación del águila, el
entusiasmo de los loros, la
compasión de las palomas y la
precisión
de
los
búhos.
Seguidamente, dio un paso
hacia atrás y se sentó en
silencio.
Xavier
les
explicó
que
existían
cuatro
estilos
diferentes:
la
determinación
140
del águila,
el
entusiasmo
de
los
loros,
la compasión
de
las
palomas
y la precisión
de
los
búhos.
—Muy bien —empezó
Clark—. ¿Y eso qué sentido
tiene para nosotros?
El
camaleón
recorrió
lentamente con la mirada a
cada uno de los miembros del
Consejo, y se transformó en
141
un sorprendente collage de
colores que representaban a
todas las aves. Las palomas se
sonrieron entre sí.
—Claro —dijo Ivy—. Para
ti eso es fácil, puesto que eres
un camaleón.
—En realidad —replicó
Xavier—, no es una tarea
sencilla adoptar el color de
aquellos que te rodean.
Aquello sorprendió a las
aves, que conocían muy pocas
cosas de otras especies.
—Para que pueda adoptar
tu color debo comprenderte
—explicó—. Cuando miro a
Dorian, percibo su confianza
y su autoridad, y ello me
permite asumir su apariencia.
Cuando miro a los loros,
encarno su alegría y su
libertad. De repente, siento
142
que la vida está llena de
oportunidades
de
optimismo. En cuanto a los
búhos, percibo la precisión y
el orden. Experimento un
mundo
estructurado
que
garantiza la calidad y la
exactitud. Y cuando contacto
con las palomas, siento
armonía
compasión.
Experimento
un
afecto
sincero por el bienestar y la
felicidad de los demás.
Las
palomas
143
se
estremecieron de satisfacción.
Por primera vez desde la
caída del primer árbol, tenían
la sensación de que el grupo
se estaba uniendo.
De
repente, Dorian
rezongó:
—¿Sugieres que debería
entretenerme con los loros
sólo para pasarlo en grande y
que debería complicarlo todo
para comprender mejor a los
búhos? No puedo hacer eso.
Estaría desatendiendo mis
responsabilidades
de
liderazgo, por no decir que
estaría perdiendo el tiempo.
—Oh, porrrrrfavorrrrr —le
interrumpió Indy—. ¿De qué
nos ha servido todo tu
144
liderazgo?
Samuel y Sarah lanzaron
un suspiro de decepción.
Clark
estudió
detenidamente al camaleón.
—Debo decir que, aunque
considero que tu teoría de los
cuatro
estilos
es
algo
fascinante, no tengo la menor
intención de abandonar la
lógica y el análisis a favor de
esas otras... ejem... fortalezas
que has descrito en los
demás.
Sarah estaba disgustada. Se
había esforzado por unir al
grupo y le costaba mucho
esfuerzo ponerse en contra
del Consejo, pero aquello
145
había ido demasiado lejos.
—Escuchadme todos, por
favor —rogó—. ¿Es que no lo
veis? Esto, el modo en el que
os estáis comportando ahora
mismo, es exactamente de lo
que está hablando Xavier.
El
camaleón
asintió
tranquilamente con la cabeza.
—Estáis tan ensimismados
en vuestro propio mundo que
creéis que vuestra manera de
hacer las cosas es el único
método que existe.
Estáis
tan
ensimismados
en
vuestro
propio
mundo
146
que
creéis
que
vuestra
manera
de
hacer
las
cosas
es
el
único
método
que
existe.
—¿Qué hay de malo en
ello? Mi estilo me funciona. Y
le funcionó a mi padre antes
que a mí y a su padre antes
que a él —declaró Dorian con
orgullo.
—Lo mismo decimos de
nosotros —declararon los
147
loros al unísono.
—Bien
—terció
el
camaleón—. Me alegro de
que todos estéis de acuerdo
e n algo. Pero, si queréis
solucionar esta crisis, tendréis
que ser más tolerantes y
menos críticos.
Clark cruzó las alas por
delante del pecho.
—Eso
supone
asumir
demasiado.
—Sigo creyendo que todos
vosotros no respetáis lo que
hago por este lugar —protestó
Dorian.
—No estoy convencido de
que me aprecies a mí ni a los
demás loros —declaró Indy.
148
El color de Xavier volvió a
adquirir el tono pardo de la
madera. Samuel asintió con la
cabeza a su amigo en un gesto
de derrota.
—Muchas gracias. Te pido
disculpas por haberte hecho
venir hasta aquí para...
Xavier le devolvió el gesto
a Samuel. Seguidamente, el
camaleón
se
retiró
discretamente mientras las
demás
aves
seguían
discutiendo entre sí.
Samuel y Sarah se miraron
mientras el volumen de la
disputa seguía subiendo de
intensidad.
«¿Así es como van a ser las
149
cosas a partir de ahora?», se
preguntó Sarah.
Antes de que los árboles
hubieran empezado a caer, el
bosque había sido un lugar
donde reinaba la paz. Y,
aunque las aves sabían que
eran muy diferentes entre sí,
siempre habían asumido que
compartían más similitudes
que diferencias. En ese
momento, no estaban tan
seguras de ello.
Era una noche fría en el
Hogar.
La reflexión
150
Las aves pasaron el día
siguiente en compañía de las
de su misma especie. Los
loros lamentaban el ambiente
de negatividad que se respiró
en la reunión del Consejo.
Todos se habían anclado
151
demasiado en el pasado en
lugar de visualizar un futuro
más esperanzador.
Clark
y Crystal
organizaron
una
reunión
exclusiva para búhos con el
fin de analizar las teorías de
Xavier y de debatir su
eficacia. ¿Los demás búhos
habían comprendido también
los
cuatro
estilos?
¿Su
experiencia era congruente
con ese modelo? Había
muchas cosas que analizar y
debatir.
Samuel y Sarah invitaron a
algunas palomas amigas a
152
tomar un ligero tentempié. El
grupo expresó su inquietud
sobre la falta de armonía que
reinaba en el bosque. Tenían
miedo de que las teorías de
Xavier pudieran haber hecho
que
alguien
decidiera
separarse,
en
lugar
de
haberlos unido más.
Mientras Dorian vigilaba el
Hogar desde las alturas,
surcaba el cielo inspirado por
una nueva motivación en la
vida. Tenía que evitar que se
desplomara otro árbol.
Al pensar en el debate que
había tenido lugar el día
anterior, todavía le invadía la
153
sensación de que los demás
no respetaban debidamente
sus esfuerzos. Sin embargo,
después de sobrevolar el
terreno
durante
unos
minutos,
comenzó
preguntarse si, en realidad,
estaba juzgando a los demás
tal y como Xavier lo había
descrito. Si era así, entonces
como líder él podría muy
bien ser una parte integral del
problema y eso resultaría
inaceptable.
El
estilo
de Dorian
orientado hacia la acción a
menudo no se prestaba a la
154
reflexión. Sin embargo, si
realmente formaba parte del
problema,
entonces
necesitaba
arreglarlo
de
manera inmediata.
Entonces, cayó en la
cuenta.
—¿Qué estoy haciendo? —
se preguntó en voz alta—.
Puedo solucionar esto ahora
mismo.
Cuando el sol comenzó a
ponerse, el águila voló por
encima de las copas de los
árboles donde se congregaban
los
loros
decidió
sobrevolarlos en círculo un
155
par de veces para ordenar sus
pensamientos.
Todos los loros levantaron
la mirada. Se sorprendieron al
ver que el águila los visitaba
tan pronto después de los
enfrentamientos
que
se
produjeron en la reunión del
Consejo.
Dorian
aterrizó
carraspeó.
Seguidamente,
dejó lucir una sonrisa y, lo
que sucedió a continuación,
fue algo extraordinario. El
águila se acercó a algunos
loros a los que no conocía
demasiado bien e hizo un
ingente
156
esfuerzo
por
mantener una conversación
con ellos. Los loros no sabían
cómo reaccionar —ya que
Dorian nunca había hecho
eso
antes—,
pero,
en
cualquier caso, le dieron la
bienvenida. A continuación,
después
de
intercambiar
algunos inusitados cumplidos,
el águila se dirigió a Indy y a
Ivy y fue directamente al
grano:
—Debemos
arreglar
la
situación entre nosotros para
157
poder resolver el verdadero
problema que tenemos entre
manos.
Los
loros
asintieron
mientras Ivy respondió:
—No podíamos estar más
de acuerdo. Nos desagrada
este intercambio de ataques.
No nos conducen a ninguna
parte.
Dorian hizo una breve
pausa. Estaba a punto de
tragarse su orgullo y no
estaba seguro de que fuera a
ser capaz de conseguirlo.
—Esta mañana me he
dado cuenta de una cosa. Es
posible que esa pequeña
lagartija tuviera razón. No he
sabido reconocer lo valioso
que es el optimismo y la
158
energía que desprendéis los
loros.
Es
evidente
que
desempeñáis un papel muy
importante.
Por una vez, los loros se
quedaron sin palabras.
Dorian prosiguió.
—¿Os acordáis de aquel
extraño
vendaval
que
sufrimos hace unos años?
—Sí, claro. Aquello fue
muy extraño —le respondió
Indy—. ¡Apareció de la nada!
—Efectivamente —asintió
Dorian—. Aquel remolino
asoló el bosque con tanta
rapidez que apenas tuvimos
tiempo
159
para
reaccionar.
Fuisteis vosotros, los loros, los
que os mostrasteis creativos e
inmediatamente encontrasteis
una solución. Vuestra idea de
volar por encima de las nubes
nos mantuvo a salvo hasta
que
pasó
el
vendaval.
Vosotros,
amigos
míos,
pensáis
de
manera
innovadora.
Los loros hincharon el
pecho con orgullo mientras
revivían
aquel
160
episodio.
Después de todo, aquel día
habían estado a la altura de
las circunstancias.
—Y me he dado cuenta —
concluyó Dorian— de que
nunca he sabido reconocer
vuestro talento para aportar
ideas frescas. Por el contrario,
siempre
esperaba
que
actuarais como lo hago yo..., y
eso es una locura. De hecho,
si alguien fuera como yo,
tendríamos un verdadero
problema.
Cuando escucharon esa
confesión, todos se echaron a
reír.
Entonces Ivy intervino:
—Yo también he estado
pensando en lo que dijo
161
Xavier
acerca
de
las
expectativas. Supongo que
espero
que
los
demás
reaccionen a las situaciones
igual que lo hago yo.
—Te
entiendo
perfectamente
—reconoció
Dorian—.
Me
siento
frustrado cuando los demás
no pueden hacer lo que yo
hago.
—Sí
—replicó Indy—.
162
Muchas
veces
no
comprendemos por qué las
demás aves no disfrutan de
las
mismas
cosas
que
nosotros.
—Y cuando no se cumplen
nuestras
expectativas,
juzgamos a los demás por ello
—concluyó Ivy.
Dorian pensó que en el
caso
de
los
loros
las
apariencias engañaban.
A continuación, añadió:
163
—Por tanto, no fue una
actitud realista esperar que
respondierais a las cosas tal y
como lo hago yo y viceversa.
Todo sea dicho: enfrentarme
retos
solucionar
problemas me proporciona
energía.
—Eso es porque se te da
muy bien ese tipo de tareas,
Dorian —afirmó Ivy.
El águila sonrió.
—Supongo
que
todos
necesitamos
ser
más
conscientes de lo que cada
uno aporta al bosque. De ese
164
modo, seremos capaces de
solucionar
esta
crisis.
Cualquier crisis.
En ese momento, el sol
desapareció por detrás del
horizonte
los
loros
anunciaron al unísono:
—¡Es la Hora Feliz!
—Parece que para vosotros
siempre es la «Hora Feliz» —
bromeó Dorian.
—Creo que ha llegado la
hora —exclamó Ivy, dando
una palmada amistosa al
águila—. Te vienes con
nosotros.
Dorian rió entre dientes.
—Claro, ¿por qué no?
165
¿Qué sucede durante la Hora
Feliz?
—Oh, ya lo descubrirás —
re plicó Indy, soltando una
carcajada.
10
El despertar
166
A la noche siguiente, Sarah se
sobresaltó al escuchar un
crujido. Mientras trataba de
volver a conciliar el sueño, un
estrépito hizo que Samuel y
ella
se
167
despertaran
repentinamente. Su nido se
balanceó hacia la izquierda,
luego hacia la derecha y,
finalmente, se sacudió con
violencia.
—¡Hay
que
evacuar
inmediatamente el árbol! —
gritó un alarmado Samuel.
—¡Despierta a todos los
que habitan en las ramas del
este! ¡Yo me dirigiré hacia el
lado oeste! —gritó Sarah.
Mientras las dos palomas
se precipitaban de rama en
rama, la violenta sacudida ya
había despertado a varias
palomas, pero la mayoría de
ellas
estaban
demasiado
168
somnolientas
como
para
comprender lo que estaba
pasando.
—¡Debemos marcharnos!
—gritó Sarah.
—¿Qué? —respondió uno
de sus primos—. No puedo
largarme así como así.
—¡Puedes hacerlo y lo
harás!
—ordenó Sarah,
sorprendida por la firmeza de
sus palabras.
Todo el árbol se inclinó
hacia la izquierda y una
gruesa rama golpeó un nido,
atrapando en su interior a dos
pájaros y a sus polluelos.
—¿Estáis bien? —preguntó
Samuel.
—¡No podemos salir! —
169
chillaron los pájaros.
Samuel divisó a un grupo
de palomas que escapaban de
sus nidos y les gritó.
—¡Vosotras
dos!
exclamó, señalando a las otras
palomas—. ¡Venid a este lado
de la rama! ¡El resto de
vosotras, dirigíos hacia allá!
Extenuadas y estresadas
por tener que escapar de su
nido y luego tener que
regresar al árbol, las palomas
comenzaron a volar sobre el
terreno, paralizadas en pleno
vuelo.
—¡Ahora!
—ordenó
Samuel—. Cuando cuente
tres, tenéis que levantar la
rama para que los pueda
170
sacar de ahí. Uno, dos...
Justo en ese momento, el
árbol
se
balanceó
violentamente
hacia
la
derecha y el nido comenzó a
deslizarse. La rama que había
atrapado a la familia de
palomas ahora era lo único
que sujetaba al nido e
impedía que cayese.
—¿Vuestros polluelos ya
saben volar? —gritó Samuel.
—¡No! —respondieron los
padres—. ¡Y no podemos
transportarlos a todos! ¿Qué
vamos a hacer?
Sarah llegó justo a tiempo
para observar la situación. El
sonido
171
de
la
madera
partiéndose y de las ramas
golpeando el suelo era cada
vez más intenso.
—¡Podemos evitar que el
nido caiga al suelo! —gritó,
mientras requería la ayuda de
un grupo de palomas—.
Vosotras cuatro levantad la
rama y vosotras tres meteos
debajo de ella. ¡Cuando el
nido se deslice hacia abajo,
caerá sobre nuestras espaldas!
—¿Qué? —protestaron las
demás
palomas
conmocionadas—.
¡Imposible! ¡Nunca lo hemos
hecho antes!
—Bien, pues ahora es el
momento —replicó Samuel,
172
sonriendo orgullosamente a
Sarah.
El árbol sufrió una fuerte
sacudida.
El
primer
grupo aprovechó la inercia
para levantar la rama. El nido
se deslizó inmediatamente y
la familia sujetó a sus
polluelos. El árbol se inclinó
todavía
más,
dando
la
sensación de que el nido se
había quedado suspendido en
el aire como por arte de
magia. La familia de palomas
no tenía la menor idea de lo
que estaba pasando, pero el
caso es que funcionaba. En
ese momento, ya se habían
173
unido a Samuel y a Sarah
muchas otras palomas y entre
todas
depositaron
suavemente el nido en el
suelo.
Unos
instantes
después, se escuchó un gran
crujido y el árbol de las
palomas se desplomó sobre
un riachuelo que serpenteaba
a sus pies, provocando una
estruendosa salpicadura.
Las
palomas
se
congregaron en la base del
árbol caído. Las astillas de
madera cubrían el suelo y
Samuel observó una serie de
extrañas pisadas recientes que
se alejaban de la escena.
174
Sarah
se
sentó
para
recobrar
la
compostura.
Aparte del estrés que suponía
haber perdido su hogar,
nunca había tomado las
riendas de la situación en una
situación de crisis como
aquélla y necesitaba recuperar
el aliento.
El resto de las palomas
guardaban silencio, mirando
incrédulas.
Poco
tiempo
después
alzaron el vuelo con el fin de
encontrar un lugar seguro
donde poder descansar. Los
175
loros se habían despertado
por
la
conmoción
inmediatamente acogieron a
las palomas para que pasaran
con ellos la noche. Indy e Ivy
se
sentaron
sorprendidas
mien tra s Samuel
y Sarah
relataban
los
terribles
acontecimientos que habían
vivido aquella noche.
—¡Ahora esto es personal!
Vamos a averiguar quién es el
responsable —prometió Indy.
Ivy miró a Samuel y a
Sarah con un renovado
176
respeto.
—¡Sois unos héroes! —
proclamó.
Las palomas se sonrojaron.
—Debo admitir —confesó
Sarah— que me sentí un poco
como Dorian, dando órdenes
a todos y haciendo que
pasaran cosas.
—Sí
—dijo Samuel
dejando
escapar
una
carcajada—,
hiciste
una
magnífica
imitación
del
águila. Nunca me había dado
cuenta de lo útil que resulta
mostrar un poco de firmeza.
177
11
La Regla del
Hogar
A las pocas horas, comenzó a
percibirse
una
actividad
178
frenética por todo el Hogar.
Se convocó una reunión de
emergencia del Consejo para
el amanecer. Los miembros
del mismo llegaron justo
antes de que saliera el sol,
sa lvo Samuel y Sarah, que
estaban buscando nuevos
árboles que habitar.
Los
loros
estaban
enardecidos.
—¡Nadie hace esto a
nuestros amigos y se va de
rositas! —declaró Indy.
—Esta vez debemos hacer
bien las cosas. No tenemos
margen de error —añadió
Clark.
Dorian subió al estrado.
Tenía más malas noticias para
el Consejo y no había tiempo
179
que perder.
—La pasada noche se han
desplomado tres árboles más
en el extremo norte del Gran
Lago. Docenas de nidos han
quedado
destruidos.
Afortunadamente, todo el
mundo pudo abandonarlos a
tiempo.
—¡Otros tres árboles! —
exclamó Ivy, golpeándose el
pecho de rabia.
—Esta situación cada vez
está más fuera de control —
c o m e n t ó Clark
con
rotundidad.
—Escuchad
—declaró
Dorian—, ha llegado el
momento de que todos
resolvamos esta crisis. No
180
podemos perder más tiempo
en disputas —se puso de pie y
añadió—: Asumo toda la
responsabilidad por la forma
en la que acabó nuestra
última reunión. Mis palabras
no ayudaron a alcanzar
nuestro objetivo y prometo
hacerlo mejor esta vez.
Los miembros del Consejo,
sorprendidos por la inusitada
humildad
del
águila,
asintieron con la cabeza.
—A decir verdad, la
mayoría de nosotros no
aceptamos lo que nos dijo
Xavier —añadió Clark—. Y,
sin lugar a dudas, no
prestamos atención a la
valiosa contribución que cada
uno hace al bosque.
181
—Tienes razón, Clark. He
estado pensando en cómo
manejamos la última caída de
un árbol y esta vez quiero
probar algo distinto —replicó
Dorian.
—Entonces adelante —dijo
Indy.
—Después de que el otro
día cayeran dos árboles,
delegué
mis
responsabilidades
entre
vosotros sin tener en cuenta
los diferentes estilos que
poseéis cada uno. Esta vez,
cada uno de nosotros se
concentrará en lo que mejor
sabe hacer.
—Excelente
—declaró
Clark—, y si se me permite
182
decirlo, en este momento tu
determinación es lo que
necesitamos de un líder.
—Gracias, Clark. Vamos a
averiguar qué sucede —
prosiguió Dorian—. Esta vez,
los loros deberían interrogar a
los posibles testigos para
descubrir lo que saben. Indy e
Ivy conseguirán que todos se
relajen y hablen con ellos.
¡Qué diablos, ellos conocen a
todo el mundo!
Los loros sonrieron.
Volviéndose hacia Clark y
Crystal, Dorian prosiguió:
—Vosotros
deberíais
investigar el Lugar de la Tala
Tres.
Sé
que
vuestras
183
fortalezas como búhos os
permitirán recopilar una serie
de datos útiles para que los
podamos evaluar.
—Eso está hecho —dijo
Clark, con ganas de ponerse
manos a la obra.
—Excelente
—afirmó
Dorian—. Nos volveremos a
reunir aquí a la puesta del sol
para analizar lo que hemos
averiguado.
Las aves se dispersaron y
trabajaron
con
diligencia
durante todo el día. Los loros
realizaron un interrogatorio
tras otro mientras los búhos
rellenaron páginas y páginas
de notas sobre el lugar del
incidente. En cuanto se puso
184
el sol, las aves se volvieron a
reunir en el Árbol del
Consejo. Las palomas, que ya
habían elegido un nuevo
árbol
familiar,
también
estaban presentes.
Antes de que comenzara la
re u n ión , Samuel
y Sarah
dieron las gracias a todos por
la ayuda que les habían
prestado.
Clark sacudió la cabeza.
—Sinceramente, vosotras
las
palomas
siempre
anteponéis las necesidades de
los demás a las vuestras. De
todas las aves que hay en el
bosque, no puedo creer que
185
eso os sucediera a vosotras.
Y...
Las aves dejaron de hablar
y su atención se desvió por un
ligero
movimiento
que
percibieron en el suelo.
—¿Es lo que creo que es?
—preguntó Crystal.
Una
pequeña
ramita
parecía moverse lentamente
hacia las palomas.
—Mis condolencias por
vuestro árbol familiar. Si hay
algo que pueda hacer...
—¡Xavier ha vuelto! —
excl a mó Indy, sorprendida
por
la
capacidad
186
del
camaleón para camuflarse
con todo lo que le rodea—.
Ojalá pudiera enseñarme a
hacer ese truco.
—Indy, ya sabes cómo se
hace —replicó Xavier.
—¿Qué más cosas puedes
enseñarnos?
—preguntó
Crystal.
El
camaleón
estaba
encantado de ver que gozaba
de un público tan receptivo.
—Dejadme enseñaros el
principio que ha guiado a los
camaleones
desde
hace
muchas
generaciones...
187
siempre y cuando estéis
dispuestos a aprenderlo.
Sin esperar a perder un
segundo,
las
aves
se
congregaron
en
un
semicírculo
alrededor
de
Xavier.
—Ahora ya reconocéis los
cuatro
estilos
de
comportamiento
representados por cada una
de
vuestras
especies
188
—
comenzó—. Os encontráis en
el camino correcto para
despojaros de las expectativas
poco realistas que tenéis los
unos de los otros. También
parece que habéis descubierto
que todos somos capaces de
dar lo mejor de nosotros
mismos cuando desplegamos
nuestras
fortalezas.
El
siguiente paso que debéis dar
es prestar atención a cómo os
tratáis los unos a los otros.
Asumo la responsabilidad de
tratar a los demás de la
manera
en
la
que ellos
necesitan ser tratados y no
189
del modo en el que yo
necesito que me traten.
Tratar
los
demás
de
la
manera
en
la
que
ellos
necesitan
ser
tratados
no
del
modo
en
el
que
190
yo
necesito
que
me
traten.
Las aves miraron a Xavier
con perplejidad.
—Me siento un poco
desconcertado
—admitió
Crystal—. ¿Eso no viola la
«Regla de Oro»: trata a los
demás tal y como tú quieres
que te traten?
—Muy buena pregunta —
indicó Xavier—. Por lo que se
refiere al respeto, a la
sinceridad y a la integridad, la
Regla
de
Oro
sigue
imperando.
191
Pero
cuando
trabajas con los demás o
simplemente te comunicas
con ellos, ¿deberías tratarlos
según tus propias necesidades
según sus necesidades?
Piensa en ello.
El camaleón mostró una
sonrisa y, a continuación,
descendió por el Árbol del
Consejo. En pocos segundos,
había desaparecido.
Sin estar seguros de lo que
debían hacer a continuación,
el Consejo guardó silencio.
Entonces, Indy intervino.
—Ese camaleón es muy
sabio.
Los
congregados
se
192
echaron a reír, hasta que
Dorian hizo que todos se
pusieran de nuevo manos a la
obra.
—Muy bien, ha sido muy
interesante, pero me gustaría
que volviéramos a prestar
atención
al
asunto
que
tenemos entre manos: los
árboles.
—Si se me permite —
intervino Clark—, creo que
estamos siendo testigos de
cómo los cuatro estilos se
despliegan
delante
de
nuestros ojos. Antes de
proseguir,
me
193
gustaría
conocer
el
proceso
que
utilizaron los loros para
conseguir
información
durante
sus
pesquisas.
Además,
me
gustaría
compartir con vosotros cómo
obtuve los datos a través de la
observación. En lugar de
comenzar con el resultado
final de todo lo que hemos
encontrado, os pediría que
describiéramos
primero
nuestro proceso y que luego
194
concluyéramos
con
los
resultados. ¿Os parece bien?
Dorian
respiró
profundamente, recordando
lo
que Xavier acababa de
enseñarles.
—Muy bien, supongo que
necesito trataros del modo en
el que os gustaría ser tratados.
Por
tanto,
aunque
eso
suponga tener que escuchar
todo el proceso, lo haré
porque es importante para ti
—concedió. Luego hizo una
pausa durante un segundo y
seguidamente añadió—: Lo
195
cierto es que supongo que
también es importante para
mí. Es decir, que debería
conocer el proceso.
Sarah miró a Dorian con
compasión.
—Sé lo que quieres decir.
Samuel y yo acabamos de
experimentar lo agotador que
resulta descubrir cuál es
nuestro estilo natural. Pero
debo admitir que ser directa y
desprender autoridad me
resultó muy útil la pasada
noche. Supongo que estaba
utilizando el estilo del águila,
como lo denomina Xavier.
Puede que nuestro búho
interior también nos ayude.
—¿Sabéis una cosa? —
interrumpió Indy—. ¡Xavier
nos ha mostrado el camino
que debemos seguir! Es decir,
196
que podíamos sacar partido al
hecho de tratar a los demás
de la manera en la que
quieren ser tratados, ¿verdad?
Veamos..., puesto que ya
tenemos la Regla de Oro,
¿por qué no la llamamos la
Regla del Hogar?
—Me gusta la idea —
declaró Sarah—. Después de
todo, cuando tratamos a los
demás
tal
como ellos
quieren ser tratados, hacemos
que se sientan como en casa.
El Consejo estaba de
acuerdo.
—Que así sea —declaró
Dorian, mirando a Clark para
que registrara la Regla del
Hogar en las actas de la
197
reunión.
—Ya lo he hecho —
confirmó, sin levantar la
mirada.
—Loros, vosotros sois los
primeros
—dijo Dorian—.
Contadnos lo que habéis
descubierto.
Los
loros
aletearon
simultáneamente hacia la
rama central del Árbol del
C ons ejo. Indy comenzó su
relato animadamente.
—Todo
depende
del
método. Por tanto, cuando
hablé con Donna, el puma,
fui directamente al grano. Me
dejé de palabrería y abordé el
198
asunto porque su estilo es
como el tuyo, Dorian.
—¡Nadie es igual que yo!
—bromeó el águila.
—Lo
más
importante
cuando hablas con Donna es
mostrarte directo y confiado.
De lo contrario, te convertirás
en su almuerzo —añadió Ivy.
—Sí, «pastel de loro con
glaseado de queso picante» —
bromeó Indy.
Indy e Ivy se echaron a reír
de su propio chiste.
—Muy bien, ¿cuál fue
entonces el resultado final? —
preguntó Dorian—. ¿Qué os
dijo?
—No
gran
cosa
199
—
respondió Ivy.
—Pero, al menos, sabemos
que no sabe nada —añadió
Indy.
—Y se comprometió a
pegar la oreja al suelo y a
informarnos si escucha algo
—indicó Ivy.
—¿Habéis convencido a un
puma para que os haga ese
favor? ¡Impresionante! —
exclamó Dorian—. Por si sirve
de algo, tratadme como a un
puma y todo nos irá bien.
—Creía que nadie era
como tú —se mofó Indy.
—Seguid
así.
Estáis
empezando
tener
200
un
aspecto sabroso —concluyó
Dorian, con cierto humor
socarrón.
—A
continuación,
nos
dirigimos a los ciervos, Sally
y Sol, y a sus cervatillos. ¡Qué
familia tan agradable! Su
estilo es semejante al de
Samuel
y Sarah, así que
fuimos
pacientes
les
hablamos con dulzura y
sinceridad —prosiguió Indy.
—Sí —intervino Ivy—, no
fuimos directamente al grano.
Primero disfrutamos de su
compañía e, incluso, jugamos
201
un rato con sus pequeños.
—Un momento —terció
Clark—. No pretendo dudar
de vuestra metodología, pero
¿cómo se puede obtener
información mientras se está
jugando?
—Mientras
estábamos
jugando con los ciervos —
replicó Indy—, establecimos
un contacto emocional para
que
nos
confiaran
la
información que poseían.
—Eso suena un poco a
manipulación
—opinó
Crystal.
—En absoluto —repuso
Ivy—.
202
¡Simplemente
seguimos la Regla del Hogar
sin ni siquiera darnos cuenta
de ello! Nos limitamos a
tratarlos como les gustaría ser
tratados. ¡Y no veáis cómo les
gusta jugar al escondite a esos
críos!
—Os diré algo —añadió
Indy—. Al principio, los
ciervos se mostraron muy
reacios a hablar de la crisis.
Queríamos que se sintieran
cómodos. De lo contrario, no
habríamos obtenido nada.
—¿Y...? —apremió Dorian.
—No han visto a ningún
hombre en dos semanas —
resp ondió Indy con cierto
desinterés.
—¡Vamos
por
buen
203
camino! —proclamó Dorian
—. ¿Con quién hablasteis
después?
—Bueno, nos dirigimos
volando hacia un panal de
abejas
obreras.
No
conocíamos personalmente a
ninguna de ellas, así que
tuvimos que andarnos con
mucho cuidado —dijo Ivy—.
Las abejas son seres muy
organizados y estrictos..., así
que, al igual que nuestros
amigos los búhos, hablamos
con ellas empleando el estilo
C.
Les
presentamos
los
hechos
de
204
una
manera
organizada y nos aseguramos
de
proporcionarles
los
suficientes antecedentes.
—Uff
—exclamó Indy,
secándose con un gesto el
sudor de la frente—. Aquello
resultó agotador.
—Os
entiendo
perfectamente —le confirmó
Clark—. Pero ¿cómo supisteis
que debíais actuar así? Es
decir, ¿cómo sabíais que
tenían un estilo C?
—¡Muy
sencillo!
r e s p o n d i ó Ivy—.
205
Todas
volaban
en
perfecta
formación, hablaban con un
tono de voz mesurado y sólo
compartían hechos y detalles
que fueran relevantes. Eran
como tú, Clark. Y también
como tú, Crystal. Así que
hablamos con ellas tal y como
lo haríamos con vosotros. ¡Y
funcionó! Aplicar la Regla del
Hogar es muy sencillo si
prestas atención a lo que
hacen los demás. Fijaos en
nosotros, los loros. La mayor
parte del tiempo nos sentimos
alegres y animados. Por lo
tanto, si quieres sintonizar
con nosotros, sólo tienes que
darnos conversación y reírte
un rato.
206
Aplicar
la
Regla
del
Hogar
es
muy
sencillo
si
prestas
atención
a lo
que
hacen
los
demás.
—Por lo tanto, así es como
lo hicisteis —dijo Clark—.
Indy,
fuiste
como
un
camaleón. Hiciste una serie
207
de rápidas observaciones del
comportamiento
y,
continuación, las adaptaste a
tu estilo para que encajaran
con los individuos o la
situación en concreto. Ya
conocías el truco, tal y como
lo explicó Xavier.
—Eso es muy interesante
—replicó Indy.
Mientras las aves seguían
hablando, un fuerte viento
trajo consigo un repentino
frío. Las aves se trasladaron
instintivamente
desde
el
extremo de la rama hacia el
centro del árbol en busca de
protección. Dorian advirtió
que varias nubes negras se
208
cernían sobre sus cabezas.
—En cualquier caso, todo
eso nos llevó un tiempo —
prosiguió Indy—, pero, en
última
instancia,
nuestra
abeja amiga, Cole, nos contó
que su colmena estaba en el
primer árbol cuando éste se
desplomó.
Consiguieron
sobrevivir al impacto, pero la
cosa se puso fea cuando su
rama fue arrastrada por el
arroyo y desembocó en el
Gran Lago.
—¡¿Qué?!
—exclamó
Clark—. ¿Le quitaron las
ramas al Árbol Número Uno?
Indy asintió.
El
209
búho,
visiblemente
contrariado,
comenzó
pasear arriba y abajo y, de
repente, declaró:
—¡Tenemos que irnos de
aquí!
—¿Adónde?
—preguntó
Dorian.
—No hay tiempo para
explicaciones —atajó Clark.
—Pero se acerca una
tormenta —repuso Ivy.
Clark saltó de la rama y se
dirigió hacia el cielo abierto,
seguido inmediatamente por
Dorian. Los loros, las palomas
y Crystal se quedaron con los
ojos abiertos de par en par,
sin estar seguros de lo que
210
estaba
sucediendo.
Unos
segundos después, el águila
volvió la mirada y ordenó:
—¡Vamos, seguid a Clark!
En cuanto ascendieron por
encima de los árboles, la
lluvia heladora se convirtió en
un chaparrón. En pleno
vuelo, Dorian se dirigió hacia
Clark y le preguntó:
—¿Qué está pasando?
—Cuando preparábamos
nuestro análisis de la zona
donde se habían caído los
árboles —gritó el búho—,
organizamos
una
lista
exhaustiva de preguntas que
nos permitieran reconstruir y
comparar
211
lo
que
había
sucedido a cada uno de los
árboles, y no sólo al que se
había
desplomado
recientemente.
Una
mirada
de
preocupación
inundó
el
rostro de Dorian.
—No te preocupes, mi
amigo de los resultados —
b r o m e ó Clark—.
No
dedicamos todo el día a hacer
eso.
De repente, un relámpago
atravesó
212
el
cielo,
recordándoles peligrosamente
por qué las aves no deberían
volar durante una tormenta.
Los loros trataban de abrirse
paso a través de las corrientes
de viento mientras la lluvia
arreciaba con fuerza. Las
palomas, que eran las más
pequeñas del grupo, apenas
podían seguir al resto.
—Vamos, chicos, podemos
conseguirlo
—animó Ivy—.
¡Vamos a lograrlo!
Un ensordecedor trueno
retumbó
en
todas
las
direcciones.
Clark resumió, gritando
213
todavía más que la tormenta:
—Identificamos
algunos
campos de estudio clave
como: «¿Los patrones de
corte de cada árbol eran
iguales?»,
«¿Estamos
buscando a más de un
culpable?», «¿Por qué han
atacado a esos árboles en
con cre to? » Crystal y yo
pensamos que tal vez su
ubicación tenía algo que ver
con ello.
—Clark,
estoy
impresionado
—respondió
Dorian—. Lo digo en serio.
Pero también me estoy
congelando las alas y me
gustaría mucho saber a qué
214
conclusión final has llegado.
El búho cedió.
—Casi
de
inmediato,
observamos que las ramas
fueron eliminadas del Lugar
de la Tala Dos, pero no del
árbol de Samuel y Sarah en el
Lugar de la Tala Tres.
Basándonos
en
la
información de los loros
extraída del Lugar de la Tala
Uno,
predigo
que
el
responsable no tardará en
llegar al antiguo árbol de las
palomas para retirar las ramas
y acabar la tarea.
215
—Y cuando lo haga —
sentenció Indy a su espalda
—, nosotros estaremos allí
para atraparlo con las manos
en la masa.
—Un trabajo excelente,
Clark —dijo Dorian.
Sarah sonrió. «Después de
todo, tal vez seamos capaces
de trabajar como un equipo»,
pensó.
12
La vigilancia
216
Empapadas y tiritando de
frío, las aves trataron por
todos los medios de ocultar
su presencia en el Lugar de la
Tala 3. Dorian, el miembro
más corpulento del grupo, se
acurrucó a duras penas detrás
del tronco más grande que
217
pudo encontrar.
—Tengo que decir, Clark
—confesó el águila—, que tu
naturaleza meticulosa nos ha
sido de gran ayuda. Yo no
habría
sido
capaz
de
identificar todos esos detalles
y patrones.
—Yo tampoco —admitió
Indy—.
Bueno,
siempre
pensaba que hacías tantas
preguntas
porque
no
confiabas en nosotros. Sin
embargo, sólo tratabas de
conseguir la información más
precisa.
218
—¡Por
supuesto!
i n t e r v i n o Crystal—.
No
pretendíamos
ofender
nadie. Sólo queríamos hacer
bien las cosas, en el momento
oportuno y de la manera
adecuada.
—¿En
el
momento
oportuno y de la manera
adecuada? —rió Dorian—. La
vida no funciona así para mí.
Me basta con «lo suficiente» y
luego paso al reto siguiente.
El águila se removió de
nuevo, tratando de encontrar
una postura cómoda. Samuel
219
lo
observó.
Los
acontecimientos
de
los
últimos días habían sacado a
la luz el lado más valiente de
aquella paloma y había algo
que quería decir al águila.
—Muchas
veces
he
interpretado tu... brusquedad
como una manifestación de
desinterés
hacia
nuestras
opiniones y hacia nuestros
sentimientos
—admitió
Samuel—. Pero después de
haber
220
experimentado
la
noche pasada cierta energía
de águila, ahora me doy
cuenta de que simplemente
quieres
solucionar
los
problemas
en
cuanto
aparecen para poder pasar al
siguiente asunto. No se trata
de que no te importe nada,
sino de que necesitas resolver
la situación sin verte atrapado
por las emociones.
—Ésa es mi naturaleza —
reconoció Dorian—. Y si tú
eres capaz de utilizar la
«energía del águila», tal y
como la llamas, supongo que
yo puedo aprender a acceder
221
a la energía de la paloma o a
la del búho cuando lo
necesite.
Ivy se echó a reír.
—¡Te lo dije! ¡Apuesto a
que ahora estaremos a todas
horas intercambiándonos los
estilos!
—No quiero que sea a
todas horas —dijo Crystal—.
Pero está claro que, si
observamos a los demás,
podemos identificar su estilo
y comprender lo que les
caracteriza.
si
somos
capaces de comprender sus
intenciones, habrá menos
probabilidades de juzgarlos.
—Bien dicho —afirmó
Clark,
222
aplaudiendo
la
observación de Crystal.
Está
claro
que,
si
observamos
los
demás,
podemos
identificar
su
estilo
comprender
lo
que
les
caracteriza.
Y si
somos
223
capaces
de
comprender
sus
intenciones,
habrá
menos
probabilidades
de
juzgarlos.
Las aves permanecieron
durante toda la jornada en el
Lugar de la Tala 3. Los búhos
hicieron la guardia nocturna.
Seguía cayendo una ligera
lluvia,
pero
los
búhos
permanecieron vigilantes.
Por la mañana, el cielo se
despejó y el aire estaba
iluminado por los destellos
224
del
sol.
Comenzaron
asomar otros habitantes del
bosque de sus guaridas. Los
búhos
observaron
celosamente a unos petirrojos
que
desenterraban
unos
gusanos. Dorian espió a una
manada
de
lobos
que
perseguían a un conejo. Indy
e Ivy se quedaron perplejos
ante dos ardillas que subían y
bajaban de un árbol próximo.
—¡Vamos a echar una
carrera a las ardillas! —gritó
225
Indy.
—Chisss
—susurró
Clark—. Vas a descubrir
nuestro escondite.
Las aves observaron en
silencio la salida del sol
mientras el frío de la mañana
daba paso a una tarde
húmeda y, sin embargo,
todavía
no
se
había
materializado nada. Los loros
apenas podían controlar su
energía contenida, pero eran
la
viva
imagen
de
la
tranquilidad comparados con
226
Dorian,
que
estaba
albergando cierta sensación
de resentimiento hacia aquel
culpable no identificado.
Mientras el cielo se teñía
de tonos rojos y amarillos, el
águila se fue impacientando
cada vez más. «Esto es
intolerable», pensó.
Y, de repente, apareció.
Indy fue el primero en
verlo y le propinó un codazo
a Clark.
—Eh, ¿qué es eso? —
preguntó
—No me lo puedo creer —
dijo Ivy.
—¡Por
supuesto!
exclamó Clark—. ¡Ahora todo
227
tiene sentido! Las ramas. Los
trozos
de
madera.
La
proximidad del arroyo. Es
un...
—Que
me
aspen
interrumpió Ivy.
—¡Es un castor! —exclamó
Indy, en un tono lo bastante
elevado como para delatar su
escondite.
—Hasta
ahora,
nunca
habíamos tenido castores en
el bosque —añadió Ivy—.
Bueno, al menos eso explica
por qué los lobos estaban allí.
228
Todo el mundo lanzó a
Indy
una
mirada
de
incredulidad.
—¿Qué?
—protestó—.
Dicen que los castores tienen
sabor a pollo.
El castor levantó la mirada
y, a continuación, siguió
arrancando las ramas de lo
que había sido el árbol
familiar de las palomas.
Dorian entornó los ojos.
—Me ocuparé de esto.
—¡Espera!
—Samuel
Sarah gritaron al unísono.
—¡Detente! Hablemos de
ello primero antes de... Oh-oh
229
—gritó Clark.
Dorian
saltó
de
su
escondite
tras
el
árbol
mientras el resto de las aves
observaban impotentes. Unos
instantes después, su miedo
se convirtió en curiosidad
mientras
observaban
el
espectáculo
que
estaba
teniendo lugar desde una
distancia segura.
El águila se había cernido
sobre el castor y comenzó a
230
hablarle con vehemencia.
—¡Mirad eso! —exclamó
Clark—. Nadie se comunica
con autoridad como Dorian.
Sin duda, está transmitiendo
a la perfección su mensaje.
El castor dejó caer la rama
que estaba masticando, pero
no se inmutó ante las
palabras amenazadoras ni
ante la mirada penetrante del
águila, que, a modo de
respuesta, se mostró más
airada, gesticuló con más
fuerza y señaló hacia el árbol
caído.
—Esto no tiene buena
pinta —comentó Indy.
Dorian,
que
estaba
dominado por la ira, amenazó
al castor, que había vuelto a
231
coger la rama y la estaba
masticando de nuevo.
—Vaya
—preguntó
Samuel, después de ver una
de las garras del águila
posarse cerca del castor—,
¿Dorian le ha golpeado?
—No. Sólo está señalando
hacia el árbol caído —dijo
Indy—. Pero en una escala de
persuasión de uno a diez, en
la que uno significa que
caerán más árboles y diez que
ha logrado convencer al
castor para que deje de
derribar nuestros hogares, yo
le daría a Dorian un...
—Un cero —remarcó Ivy.
El águila se quedó con los
ojos abiertos de par en par
mientras el castor lanzaba
una mirada de indiferencia
232
por encima de su hombro
antes de alejarse nadando
tranquilamente.
—¿Por qué Dorian sigue
gritando mientras nuestro
principal sospechoso se aleja?
—preguntó Clark.
—Impacto cero —anunció
Indy.
Aterrizando con un furioso
aleteo cerca de sus amigos,
Dorian dio rienda suelta a su
frustración:
—¡Me ha ignorado!
El águila pataleó un rato
más y luego gritó:
—Le
he
cantado
las
cuarenta a ese triturador de
árboles y se ha limitado a
marcharse nadando. ¿Habéis
233
visto eso? ¡Se ha largado
nadando!
—Dorian
—dijo Clark—,
trocear árboles es lo que
hacen los castores.
—¿Qué? Es que ahora te
pones de su parte? —le espetó
el
águila—.
Eso
es
exactamente lo que me ha
dicho.
«Soy
un
castor.
Derribo árboles. Eso es lo que
hacemos los castores.» Pues
bien, le encontraré y me
ocuparé de solucionar este
asunto.
—¡Vaya! —exclamó Indy
234
extendiendo el ala para
sujetar
a Dorian por el
hombro—. Espera un minuto,
Gran
D.
Tenemos
que
reunirnos.
—Necesitamos un plan —
añadió Clark.
—Respiremos
profundamente
—sugirió
Sarah.
Dorian
comenzó
calmarse y a analizar el
problema.
—Muy bien. Supongo que
no manejé la situación de la
manera más acertada —
235
admitió—.
Pero
¿qué
esperabais? Soy un águila. En
cuanto me doy cuenta de que
hay que hacer algo, lo hago.
Cuando veo un conejo, no
pienso en la situación, sino
que me precipito sobre él.
Ataco y me lo como. Eso es lo
que hacen las águilas.
—Efectivamente
—dijo
una voz que salía de debajo
de una piedra cercana—.
Fuiste muy asertivo, pero la
pregunta es: ¿empleaste el
estilo
adecuado
en
el
momento adecuado?
Todo el mundo se volvió a
236
mirar lo que aparentaba ser
un pedazo de piedra caliza
que se deslizaba hacia ellos.
—¡Xavier!
—exclamó
Ivy—. ¡Chico, cómo me
alegro de verte!
El camaleón sonrió.
—Me he enterado de
vuestra
vigilancia
he
pensado que me gustaría ver
cómo iban las cosas.
—¡Genial!
—exclamó
Dorian—. ¡Hay un castor que
piensa que es el jefe!
¡Imagínate!
Ahora
ya
sabemos quién está arrasando
237
nuestro bosque.
—Sí
—respondió
el
camaleón—, pero ¿cómo vais
resolver
la
situación?
Después de todo, el castor
sólo estaba haciendo lo que...
—Lo sé, lo sé —murmuró
Dorian—, estaba haciendo lo
que hacen los castores.
Xavier miró al águila y le
habló empleando un tono
firme.
—Dorian,
tienes
unas
fortalezas
extraordinarias,
pero abusar de ellas no te
238
permitirá
conseguir
los
resultados que buscas.
El águila levantó una ceja.
—Posees un estilo D —
e x p l i c ó Xavier—.
Te
comunicas
de
manera
contundente,
consiguiendo
gran claridad y resolución.
Recuerda que cuando se
desplomó el primer árbol
alertaste a las demás aves y
advertiste que otro árbol
caería pronto. Y tenías razón.
Tus directrices espolearon a
todos para que se pusieran en
marcha.
El
239
águila
asintió,
ralentizando la respiración
hasta alcanzar su ritmo
habitual.
—Dicho esto —prosiguió el
camaleón
con
el
ceño
fruncido—, algunas veces
abusas de tus fortalezas. Y,
cuando
lo
haces,
esas
fortalezas se convierten en
defectos.
Algunas
veces
abusas
de
tus
240
fortalezas.
Y,
cuando
lo
haces,
esas
fortalezas
se
convierten
en
defectos.
Dorian parecía confuso.
Xavier prosiguió:
—Por
ejemplo,
tu
asertividad se convierte en
agresividad. La confianza
sana
se
convierte
en
arrogancia.
241
Tomar
la
iniciativa se transforma en un
avasallamiento a los demás
antes de haber tratado de
encontrar la mejor solución.
En última instancia, esto hace
que se debilite tu capacidad
para conseguir los objetivos
que te propones.
El águila reflexionó sobre
estas palabras durante unos
segundos
asintió
regañadientes con la cabeza.
—Pero ten por seguro,
amigo mío, que no eres el
único al que le pasa eso —
sonrió Xavier.
A continuación, se dirigió
hacia donde se encontraban
242
los búhos.
—Parece que ahora nos
toca a nosotros —comentó
Crystal, haciendo una mueca.
—Vosotros,
los C, os
deleitáis
planteando
preguntas,
organizando
detalles y analizando patrones
que os permitan estructurar
vuestro mundo, como en el
caso
del
mapa
de
coordenadas de los árboles.
Sin embargo, cuando se abusa
de él, el estilo C puede llevar
a una «parálisis en el
análisis», como cuando os
pasasteis todo el día creando
243
una
lista
exhaustiva
de
preguntas.
Avergonzad os, Clark y
Crystal
agacharon
ligeramente la cabeza.
—Sin
embargo,
recientemente,
vuestro
análisis del lugar de la tala
sacó lo mejor que hay en
vosotros. Cuando se aplicaron
de la manera adecuada,
vuestras
habilidades
condujeron hasta el culpable.
—¡Tiene gracia cómo los
demás pueden ver nuestros
defectos con tanta claridad!
244
—comentó Indy—. Muy bien,
Xavier,
ahora
que
has
calentado a los demás, los
loros estamos preparados para
recibir un palo. ¡Adelante!
—Indy, el don del eterno
optimismo que tienen los que
poseen el estilo I crea un
ambiente
agradable
fomenta la creatividad. Sin
embargo,
vuestra
alegría
natural puede cegaros ante
situaciones que, en realidad,
son muy peligrosas. Fuisteis
los primeros en descubrir el
Lugar de la Tala Uno,
245
aunque no fuisteis capaces de
identificar la importancia que
tenía o, ni siquiera, de
informar de ello —dijo
Xavier.
—Es cierto —respondió
Ivy—. Supongo que eso se
debe a que no vemos las
amenazas,
sino
las
oportunidades.
—Y ese optimismo es el
que
reconfortó
todos
cuando comenzaron a caer
más árboles. Creíais que no
pasaría
nada
vuestro
246
estímulo ayudó a evitar que a
todos les invadiera el pánico.
Aquello resultó muy útil...,
muy útil.
Volviéndose
hacia
las
palomas, comenzó a hablar,
pero, en contra de lo
habitual, fue interrumpido
por Sarah.
—Déjame
adivinar
sonrió—. La sensación de
incomodidad que nos invade
cuando
se
produce
un
conflicto nos impide ser
sinceros y bloquea nuestra
capacidad
247
de
compartir
nuestros
pensamientos
ideas.
—¡Exacto! —interrumpió
Dorian—. Durante nuestras
reuniones
del
Consejo,
siempre tengo la sensación de
que tenéis algo que añadir,
au n q u e Samuel y tú no
habláis
demasiado.
Pero
cuando trajisteis a Xavier para
que nos ayudara, eso cambió
nuestra
manera
de
interactuar. Aquello fue una
248
gran idea y funcionó.
—Supongo que cuando
abusáis de vuestra conducta,
vuestro
estilo S
resulta
demasiado
pasivo.
Pero
cuando actuasteis movidos
por vuestra necesidad de
alcanzar la armonía, aquello
nos ayudó a todos —intervino
Ivy.
Xavier estaba orgulloso de
sus alumnos.
—No es necesario que
cambiéis vuestro estilo para
ser más efectivos —añadió—.
Sólo tenéis que ser capaces de
adoptar otros estilos cuando
sea el momento adecuado y
tener cuidado de no abusar
249
de vuestras fortalezas.
No
es
necesario
que
cambiéis
vuestro
estilo
para
ser
más
efectivos.
Sólo
tenéis
que
ser
capaces
de
adoptar
otros
estilos
cuando
sea
250
el
momento
adecuado
tener
cuidado
de
no
abusar
de
vuestras
fortalezas.
Una suave brisa acarició las
hojas de un árbol cercano. El
grupo se quedó inmóvil y
durante
unos
segundos
guardó silencio, sintiendo el
calor que proporcionaba el sol
de la mañana. Ya había
amanecido y comenzaba un
nuevo día.
251
—Así pues, ¿qué vais a
hacer ahora? —preguntó el
camaleón.
Xavier lanzó una de sus
famosas sonrisas, volvió a
adoptar el color de la piedra
caliza
gris
se
alejó
lentamente.
13
La asamblea
252
Una semana después, el
Árbol del Consejo congregó a
la asamblea más numerosa de
la historia del bosque. A ella
acudieron más de trescientos
pájaros que representaban a
la población de aves del
Hogar. Se había especulado
253
mucho sobre las medidas que
se iban a tomar. Corría el
rumor especialmente de que
la población entera de aves
tendría que mudarse a otro
bosque para escapar del
espectro de los árboles caídos.
Todos estaban muy nerviosos
ante esa posibilidad.
Dorian se puso de pie y
extendió completamente las
alas. La multitud guardó
silencio.
—Como ya sabéis, los
recientes acontecimientos han
llenado de preocupación a los
habitantes del Hogar. Por
tanto,
estoy
extraordinariamente
complacido de anunciar que
hemos llegado a un acuerdo
con los castores. Vuestros
254
árboles y vuestros nidos
vuelven a estar a salvo.
El público estalló en un
sonoro aplauso mientras las
plumas sueltas volaban por el
aire, tiñéndolo todo de una
gama de colores festivos.
—Me gustaría destacar las
contribuciones clave que han
permitido
alcanzar
esta
resolución
histórica
prosiguió Dorian—. Por favor,
demos la bienvenida al
estrado a nuestros heroicos
representantes
de
las
palomas, Samuel y Sarah.
Mientras la multitud las
255
aclamaba, las dos palomas se
unieron con renuencia a su
amigo el águila.
—A estas dos palomas no
les gusta el protagonismo,
pero vamos a dedicarles un
homenaje de todos modos.
Fueron Samuel y Sarah los
que se dirigieron a los
castores y se ganaron su
confianza. Descubrieron el
miedo a los lobos que tienen
esos roedores y consiguieron
que aceptaran dejar de cortar
los árboles en los que vivimos
a cambio de que nosotros
contuviéramos a los lobos.
Las
aves
chillaron
jalearon y, a continuación,
Indy gritó:
256
—¡Dorian, cuéntales lo que
hiciste después!
—Bueno —dijo el águila,
riéndose entre dientes con
cierta maldad—, digamos que
hablé con los lobos tal y como
les gusta que les hablen... y
conseguimos la promesa de
que nunca más van a
molestar a los castores.
El público dejó escapar un
grito de alegría.
—Pero hay todavía más —
prosiguió el águila mientras
hacía una seña a sus amigos
los búhos para que subieran
al estrado—. Para poder
coordinar con los castores qué
árboles podían cortar y cuáles
debían preservar, necesitamos
contar con un plan ingenioso
e infalible. Nadie estaba
mejor capacitado para diseñar
257
esa estrategia que Clark y
Crystal. Ellos idearon un
sistema
que
permitía
identificar los árboles que no
están habitados por nuestra
población. Si tenéis pensado
mudaros a un nuevo árbol,
consultad con Clark y Crystal
para verificar que es seguro. Y
lo más impresionante de todo
es que ahora identificaremos
los árboles enfermos que no
son adecuados para nosotros.
Si los castores los derriban,
conseguirán fortalecer los
árboles en los que nos gusta
vivir.
—Los búhos encontraron
la solución y dejadme que os
diga una cosa: ¡estoy feliz de
tenerlos en el equipo del
258
Hogar!
Los búhos que formaban
parte del público jalearon
felizmente mientras Clark y
Crystal se sonrieron entre sí.
—Y, por último, pero
desde
luego
no
menos
importante, quiero contaros
algo acerca de Indy e Ivy —
prosiguió Dorian—. Nuestros
amigos loros desempeñaron
un papel crucial a la hora de
ejecutar nuestro acuerdo con
los castores. Ellos irán de nido
en nido actualizando la
información sobre los nidos
que están marcados para que
los derriben los árboles. Y,
junto a las palomas, los loros
seguirán negociando con los
259
castores en caso de que se
produzca algún problema.
—¿Y? —gritó Indy desde
una rama elevada.
Dorian hizo una pausa.
Sonrió y rió entre dientes.
—Y estos loros tienen un
lema que dice: « La vida no es
divertida
cuando
queda
trabajo
por
hacer.
Pero
podemos desempeñarlo mejor
si trabajamos juntos».
—¿Y? —gritó Ivy.
Dorian volvió a hacer una
pausa, sonriendo todavía. Se
aclaró la garganta.
—Me gustaría proponer
que ése se convierta en el
260
lema oficial del Hogar.
La
multitud
jaleó
ruidosamente mientras los
dos loros saltaban desde las
ramas superiores y realizaban
una Inmersión del Cisne
perfectamente sincronizada,
aterrizando justo al lado del
águila. Todo el público
comenzó a entonar el lema.
—Muy bien, muy bien —
d i j o Dorian, tratando de
reducir al mínimo el ruido.
Pero enseguida se dio cuenta
de que no había manera de
detener a los loros o al
público, así que se encogió de
hombros y se unió a ellos.
Miró a la multitud de aves
amigas y una sonrisa iluminó
su rostro.
261
—¡El Hogar es el mejor
bosque de la tierra! —
proclamó.
Viendo la explosión de
júbilo que reinaba entre los
asistentes, era evidente que
todos estaban de acuerdo.
Epílogo
El poder del
DISC
262
Una semana más tarde,
nuestros
héroes
se
congregaron en el Árbol del
Consejo.
Con una mirada reflexiva,
263
Clark se dirigió al grupo:
—Xavier nos explicó que
antaño
todo
el
mundo
conocía los entresijos de los
cuatro estilos. ¿Cómo se ha
podido perder con el tiempo
algo
tan
extraordinario?
Habría
jurado
que
las
generaciones
pasadas
de
búhos crearon un sistema
para preservar el...
—No se había perdido —
atajó el loro—. Estaba delante
264
de nosotros todo el tiempo.
¡Lo llevamos escrito en
nuestros nombres!
—Siempre he pensado que
nuestras especies elegían los
nombres basándose en una
letra específica con el único
propósito de conservar una
tradición —comentó Sarah—.
Ahora está claro que los
estilos formaban parte de
nuestra cultura y que no nos
habíamos dado cuenta de
ello.
Por tanto, las letras D, I, S
y C encierran un significado
mayor de lo que creíamos —
añadió Samuel.
Todo el grupo miró a la
lejanía mientras el sol cruzaba
el horizonte.
—Me pregunto si los
estilos también existen fuera
265
del Hogar —terció Crystal.
—¿Fuera?
—preguntó
Indy.
—Estoy pensando en una
especie en particular —dijo
Crystal.
Clark asintió con la cabeza.
—El hombre. Sus nombres
no encajan con ningún
sistema o patrón.
—Pero ¿no sería mucho
más sencillo para el hombre
identificar los estilos de los
demás si utilizaran un código
como el nuestro? —preguntó
Ivy.
—Ellos son mucho más
complejos
que
nosotros.
Algunos se comportan como
águilas y otros como loros.
266
Los hay que se comportan
como búhos y otros como
palomas —respondió Sarah.
—Sí
—confirmó Indy—,
pero hay algo muy extraño en
ellos. Los he visto desde las
alturas y puedo asegurar que
muchos son una combinación
de dos de nosotros: ¡como si
fueran
loráguilas
palobúhos!
—Qué
complicado
sentenció Dorian—. ¿Cómo
consiguen
solucionar
sus
problemas?
—¡Vete a saber! —replicó
267
Indy—.
¡Nosotros
somos
complicados, pero no tanto
como ellos!
—Esto es importante —
añadió
el
águila—.
Deberíamos tomar medidas
para asegurarnos de que este
conocimiento se transmite a
las futuras generaciones.
Todos
estuvieron
de
acuerdo y trabajaron juntos
para recapitular lo que habían
aprendido al tiempo que
Clark se disponía a anotar las
ideas
en
un
268
rollo
de
pergamino. El búho anunció
mientras comenzó a escribir:
—Lo llamaremos el Acta
de
Conservación
de
la
Sabiduría de los Cuatro
Estilos para que así todos los
pasados y presentes...
—¿Clark?
—interrumpió
Dorian—. ¿Qué te parece si
sólo lo llamamos DISC?
El búho sonrió y asintió
con la cabeza.
—La brevedad. Creo que
podré vivir con ella.
—Muy bien, si no hay más
asuntos pendientes, yo estoy
deseando ir de una vez a la
269
Fiesta
del
Árbol
Reconfortante —dijo Crystal.
—Me muero de ganas de ir
— a s i n t i ó Ivy—.
Tenemos
algunas
sorpresas
para
vosotros.
—¿Eso quiere decir que
vamos a descubrir lo que
sucede en vuestras famosas
Horas Felices? —preguntó
Sarah.
—¡Has dado en el clavo! —
respondió Indy sonriente—.
Pero tal y como nos aconsejó
una
vez Xavier, «Tened
cuidado con lo que pedís...»
Alzando el vuelo, se
270
echaron a reír y ascendieron
hasta la puesta de sol.
SEGUNDA PARTE
El modelo DISC
Cuando
empezamos
analizar el mundo de los
estilos DISC, identificamos
cuatro puntos importantes
que
debemos
tener
en
cuenta.
En primer lugar, todos los
estilos
son
positivos
contribuyen a este mundo de
una manera significativa. En
esta fábula, el estilo directo D
271
d e Dorian fue igual de
esencial para el éxito que
alcanzaron las aves como el
estiloS
de Sarah.
La
capacidad de comunicación
del estilo I de Indy no fue
menos importante que la
necesidad de alcanzar la
precisión del estilo C de
Clark. Cada uno de los estilos
posee una serie de fortalezas
únicas
que
se
deberían
valorar. Por decirlo en pocas
palabras, no hay un estilo que
sea «mejor» que los demás.
En segundo lugar, no es
necesario cambiar la esencia
de lo que somos. Eso
272
supondría intercambiar una
serie de posibles fortalezas y
defectos por otros. Imagina
q u e Dorian
tratara
de
metamorfosearse
completamente en el estilo S
de las palomas o que Crystal
tratara de convertirse en un
loro con un estilo I. Asumir
los estilos significa reconocer
y aceptar plenamente tus
dones naturales.
En tercer lugar, nadie
posee un único estilo. Todos
somos una combinación de
los cuatro. A diferencia de
nuestras amigas las aves que
encajan claramente en un
único paradigma, los seres
humanos somos mucho más
complejos
273
y
esto
nos
convierte en seres únicos.
Y, en cuarto lugar, todos
poseemos la capacidad de
adaptarnos
distintas
situaciones a través de la
flexibilidad
de
estilos.
Cuando
adoptamos
las
fortalezas de los cuatro
estilos, entablamos relaciones
más
sanas
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estilo y de tus fortalezas.
· Las probabilidades que tienes de
comunicarte con los demás y lo que
se debe hacer y lo que no para comunicarse contigo.
· Tus mayores «temores» en las
relaciones para que puedas evitar
que los demás «te joroben».
· Tu compatibilidad con personas de
otros
estilos.
Comenzarás
277
a
comprender por qué te sientes
atraído de manera instintiva hacia
ciertos estilos y por qué rechazas
otros.
· Una lista de personajes históricos
que encajan con tu perfil. No existe
ningún estilo bueno o malo: hay
grandes líderes en todos los estilos.
· Tus fortalezas como líder y cómo
usarlas para alcanzar el éxito.
· Un plan de acción personalizado para aplicar el DISC en tu vida.
Recuerda que no existe
ningún estilo que sea «mejor»
que otro. Cada uno de ellos
tiene sus fortalezas y sus
defectos. Además, el estilo no
puede predecir el éxito o la
felicidad. Las personas que
pertenecen
cualquier
278
combinación de estilo DISC
mantienen relaciones sanas y
llevan vidas plenas.
LA HISTORIA Y LOS
ENTRESIJOS DE
LOS CUATRO
ESTILOS
Ahora que ya conoces mejor
tu estilo de comportamiento,
debemos colocarlo en su
contexto. La sabiduría de los
estilos cuenta con varios
milenios de existencia. Hace
dos mil cuatrocientos años,
Hipócrates describió cuatro
humores
Aristóteles
identificó cuatro elementos.
A lo largo de los siglos
siguieron
apareciendo
variaciones de los cuatro
279
estilos.
En
los
tiempos
modernos,
Carl
Jung
identificó cuatro funciones;
Eduard
Spränger,
cuatro
actitudes de valores; Erich
Fromm, cuatro orientaciones.
Incluso Pavlov habló de
cuatro temperamentos..., y
eso que su campo de estudio
eran los perros. En su obra de
1 9 2 8 , 㘣e
Emotions
of
Normal
People,
William
280
Marston
describió
cuatro
estilos que empiezan por las
letras D, S, I y C. Marston
ofreció al mundo de manera
gratuita los estilos DISC,
permitiendo que todos los
pudieran usar sin la carga de
las
restricciones
de
los
derechos de autor. En la
actualidad,
millones
de
personas de todo el mundo
han adoptado los perfiles
DISC.
Por tanto, ¿cómo se explica
que los estilos no hayan
variado durante miles de
281
años, cruzando continentes y
culturas, tanto en personas
como
en
animales?
La
respuesta finalmente salió a la
luz cuando los investigadores
observaron que los cuatro
cuadrantes del cerebro por lo
general se corresponden con
patrones de comportamiento
específicos.
Las
interconexiones
cerebrales
determinan nuestra manera
de pensar, de sentir y de
actuar, lo cual, a su vez,
define el tipo de persona que
somos.
Cuatro cuadrantes en el
cerebro: cuatro estilos. Es así
282
de sencillo.
LOS CUATRO
ESTILOS
El Estilo Dominante D
283
Al igual que el águila Dorian,
los miembros del estilo D se
concentran
en
conseguir
resultados.
Anteponen
la
acción a la planificación y
normalmente se guían por
una visión general a largo
plazo de todo aquello que se
puede
conseguir.
Las
personas D se enfrentan a
desafíos y asumen riesgos que
les
proporcionen
grandes
recompensas. Pueden tomar
rápidamente el mando de
una situación y determinar de
284
manera decisiva qué medidas
se deben aplicar.
Las
personas D
son
asertivas,
directas
competitivas. No les gusta
perder el tiempo y su
naturaleza resultadista inspira
su modo de comunicarse. Les
gustan las respuestas directas
y «llamar a las cosas por su
nombre».
L a s D son personas con
iniciativa propia que desafían
el statu quo. Tratan de
ocupar posiciones de poder y
pretenden controlar su propio
destino. Su tenacidad y su
confianza
naturales
285
les
permiten
alcanzar
los
objetivos más exigentes.
El Estilo Interactivo I
Al igual que los loros Indy e
Ivy, las personas I tienen una
mente
activa,
buscan
constantemente los estímulos
y disfrutan interactuando con
los
demás
con
286
el
mundo que los rodea. Esto les
permite manejarse bien en
entornos sociales e impulsa su
sed de aventuras.
Gracias a su ilimitado
optimismo y a su innato don
de gentes, las personas I
resultan muy persuasivas y
edificantes. Allá donde van se
divierten e infunden alegría y
energía positiva a todos los
aspectos de su vida.
La intuición y la naturaleza
libre de las personas I les
permiten crear ideas «fuera
de
lo
establecido».
No
se detienen en minucias, ya
que
los
287
detalles
sólo
consiguen
restringir
su
imaginación. Las personas I
se concentran en el futuro y
viven en el plano de la
posibilidad, donde todo es
emocionante y se puede
conseguir.
El Estilo Servicial S
De igual modo que las
p a l o m a s Samuel
y Sara
trataron
de
288
devolver
la
armonía
al
Hogar,
las
personasS
tratan
de
minimizar los conflictos y de
crear entornos tranquilos y
seguros. Las S son personas
amistosas y compasivas que
escuchan pacientemente y
con
empatía.
Entablan
relaciones intensas y leales y
son amigos y socios fieles.
Las personas S prefieren
los procedimientos prácticos y
demostrados que aseguran la
estabilidad. Les gustan los
289
patrones
predecibles
familiares que proporcionen
resultados
coherentes
fiables. A menudo trabajan
entre bambalinas y prefieren
ayudar a liderar.
El Estilo Concienzudo C
Al igual que los búhos Clark y
Crystal, las personas C se
concentran en conseguir una
total precisión en todo lo que
hacen. Están constantemente
cuestionando los procesos y
290
las ideas con el fin de
asegurarse de que las cosas se
hacen de la manera debida.
L o s C son sistemáticos,
eficientes y están orientados
por los detalles.
En lugar de dejarse llevar
por la emoción de una
situación,
las
personas C
toman decisiones prácticas
basadas en análisis lógicos de
información
observable
cuantificable. Aunque las
personasC
menudo
prefieren trabajar de manera
independiente, su naturaleza
siempre
291
temperada
les
permite
ser
objetivos
diplomáticos cuando tratan
con los demás.
COMBINACIONES
DE ESTILOS
DISPONIBLES EN
EL APÉNDICE
Es importante reconocer que
todos y cada uno de nosotros
poseemos una mezcla de
todos los estilos. Además de
nuestro estilo primario o más
desarrollado,
muchas
personas también poseen un
marcado estilo secundario.
Revisa el apéndice para
aprender cómo los estilos
292
DISC se combinan con el fin
de crear una imagen más
holística de tu personalidad
general.
Conocer las distintas
personalidades del sistema
DISC
Entras en un restaurante e
inmediatamente adviertes la
deslumbrante sonrisa y la risa
fácil de la camarera. Observas
cómo entabla sin esfuerzo
una conservación sobre el
partido de fútbol de anoche.
Incluso
parece
que
se
emociona al escuchar tu
pedido y te lo sirve con gran
entusiasmo.
Rápidamente
saluda a otro cliente que pasa
293
delante de ella y todo ello sin
dejar de sonreír. Sin dudarlo,
identificarías a la camarera
como una persona I.
¿No sería maravilloso que
pudieras averiguar el estilo
DISC de cualquier persona a
los pocos minutos de haberla
conocido? Imagina lo sencillo
que resultaría comunicarte
con tu director si supieras que
es una persona D. ¿Hasta qué
punto aumentarías las ventas
si fueras capaz de reconocer a
tu cliente como una persona
I? ¿Cómo influiría en tu
carrera profesional si te dieras
cuenta de que la persona a la
que estás entrevistando fuera
u n a C? ¿Y hasta qué punto
aumentaría tu efectividad
como líder si determinaras
que estás manejando a un
294
grupo de personas S?
Cuando observas a los
demás desde una perspectiva
DISC, cada una de las piezas
del rompecabezas encaja por
sí sola hasta formar una
imagen fácilmente definible:
un mapa de carreteras rápido
sobre
cómo
deberías
interactuar con la gente.
Simplemente puedes observar
cómo se comportan los
demás, cómo se mueven, su
manera de hablar y todo se
ensamblará
fácilmente.
Sintoniza con las palabras, el
tono y el lenguaje corporal de
las personas. ¿Se sienten
animadas o están apagadas?
¿Se
295
muestran
tensas
relajadas?
¿Su
tono
es
estimulante y dinámico o
suave y uniforme? ¿Hablan
con rapidez y espontaneidad
de
manera
lenta
mesurada?
¿Realizan
afirmaciones tajantes que
transmiten
confianza
plantean
preguntas
296
para
asegurarse
de
que
les
entiendes? Presta atención a
su
modo
de
escuchar.
¿Validan las emociones con
empatía o son de esas
personas impacientes que
interrumpen para aportar sus
propias ideas?
Todas esas características
son rasgos distintivos del
rompecabezas del estilo de
comportamiento. Cuanto más
practiques la sintonización de
las piezas, más te aficionarás a
identificar los estilos DISC. La
mayoría de las personas
297
descubren que, después de
pasarse
unas
semanas
observando los estilos de los
amigos, familiares o hasta de
los personajes de las series de
televisión o de las películas,
son capaces de identificar los
estilos de personas que
acaban
de
conocer
en
cuestión
de
minutos
o,
incluso, en menos tiempo.
Analicemos los siguientes
signos
observables
en
298
personas que poseen cada
uno de los cuatro estilos:
Dominante: el primer signo
de que una persona es una D
es que destila la confianza en
sí misma propia de un águila.
Los D caminan erguidos, dan
la mano con fuerza y
mantienen permanentemente
el contacto visual. Los tonos
de voz de las personas D son
asertivos y directos. Hablan
con tanta seguridad que,
hasta cuando se comparten
nuevas ideas, pueden dar la
sensación de que son unos
expertos. Las personas D van
directas al asunto que tienen
entre manos y no se detienen
en los detalles. Llaman a las
cosas por su nombre. Como
no
299
se
ocupan
de
las
menudencias,
van
directamente al grano y
preguntan por lo que quieren
saber. Si les proporcionas
demasiados
detalles,
enseguida
advertirás
su
impaciencia mientras dirigen
la
conversación
la
conclusión final. También es
posible que descubras que, en
el mejor de los casos, las
personas D aportan algunas
300
sugerencias
sobre
cómo
deberías
manejar
las
situaciones o resolver los
problemas. En el peor de los
casos, imponen sus opiniones
o, incluso, su voluntad sobre
la tuya.
Interactivo:
la
enorme
sonrisa, los ojos abiertos y
una risa sincera que puede
llenar la sala son claros
indicios de que te has
encontrado con la energía del
loro de una persona I. De
hecho, podrías percibir la risa
de una persona I en sus
301
propios chistes más que en las
personas que los escuchan. A
menudo utilizan todo el
cuerpo para dar énfasis a su
excitación o para desarrollar
un tema, ocupando sin darse
cuenta mucho espacio físico.
Cuando
las
personas I
hablan, su tono de voz abarca
desde la felicidad hasta la
excitación.
Hasta
las
experiencias más nimias son
acontecimientos de primera
magnitud para ellas. Si algo es
bueno para una persona I, es
extraordinario. Si algo es
malo, es horrible. Trata de
encontrar
personas I para
302
entablar
con
facilidad
conversaciones con extraños,
ya que se sienten motivadas
cuando
se
encuentran
rodeadas por grupos grandes
o que no conocen. Son
capaces de compenetrarse
fácilmente con los demás y en
unos
minutos
estarán
hablando contigo como si os
conocierais de toda la vida.
Las
personas I dan la
sensación de que tienen
anécdotas para cada tema. A
veces, puede llegar a dar la
sensación de que necesitan
303
«ir un paso más allá» de lo
que les cuentas, pero es sólo
la manera que tienen de
conectar contigo.
Servicial: cuando conoces a
u n S, inmediatamente te das
cuenta de que irradia la
sensación de tranquilidad de
una paloma. La sonrisa dulce
de las personas S y su trato
amable
revelan
un
comportamiento apacible y
sincero. Su tono es afable y
bondadoso y su volumen es
relajado, ya que casi nunca
levantan la voz, ni siquiera
cuando
están
enfadadas.
Todos sus movimientos son
304
deliberados y utilizan una
pequeña gama de gestos,
mostrando mucho cuidado
de no ocupar demasiado
espacio físico. Las personas S
brillan en las interrelaciones
de uno a uno o en grupos
pequeños y familiares. En
esos entornos en los que se
sienten cómodas, pueden ser
muy locuaces y participativas.
Sin embargo, cuando se
encuentran en grupos nuevos
o grandes, las personas S
suelen pasar desapercibidas
como consecuencia de su
comportamiento sereno y
discreto. Cuando perciben
que
los
demás
no
se
305
encuentran bien, se puede
ver la facilidad con la que
conectan con las emociones
de los otros y les escuchan
con empatía.
Concienzudo:
se
puede
identificar de manera casi
inmediata a una persona C a
través de sus movimientos
contenidos y poco expresivos
propios de un búho. Sus
expresiones
faciales
menudo son inexpresivas, sin
emociones y uniformes. Las
personas C son sensibles al
espacio físico. Es probable que
no te den palmadas en la
espalda y que no te ofrezcan
306
un abrazo. Hablan con los
brazos extendidos en los
costados y casi nunca los
utilizan de manera expresiva,
tal y como lo haría una
p ersona I. Las personas C
normalmente establecen un
marcado contacto visual, pero
casi nunca asienten con la
cabeza, sonríen o muestran
indicios de lo que les agrada y
desagrada de ti, por lo que
resulta difícil averiguar su
estilo de comportamiento. Sin
embargo,
escuchan
con
paciencia y te permitirán
finalizar tu discurso antes de
que ellos intervengan. Y,
cuando lo hacen, advierte el
nivel de detalles que revelan,
así como el razonamiento
307
sobre el que sustentan una
decisión
una
recomendación. Las personas
C dan prioridad a la lógica
sobre los sentimientos e,
incluso,
relatan
historias
personales
basándose
en
hechos y datos. Hablan con
intención, de modo que sus
palabras están perfectamente
medidas y son muy precisas.
las
personas C
les
incomoda la ambigüedad y
harán muchas preguntas para
308
asegurarse
de
que
han
entendido
un
tema
completamente.
SIETE PRINCIPIOS
TRANSFORMADORES
DEL DISC
En cuestiones de estilo,
nada a favor de la
corriente. En cuestiones
de principios, mantente
firme como una roca.
Thomas Jefferson
Esta
parte
analiza
siete
309
principios del DISC que
profundizarán
tu
entendimiento sobre cuál es
la mejor manera de asimilar y
aplicar los estilos. Tomados
en
su
conjunto,
estos
principios proporcionan un
marco
completo
para
entender cómo el DISC
puede influir positivamente
en tu vida.
Principio 1:
Conoce tu propio estilo
Según Aristóteles, «Conocerse
a uno mismo es el principio
de toda sabiduría». ¿Por qué
es tan importante? Multitud
310
de estudios indican que las
personas que obtienen una
elevada puntuación en el
conocimiento de sí mismos
son más felices y alcanzan
más éxito que las personas
que carecen de él. El
conocimiento de uno mismo
permite
las
personas
construir su vida alrededor de
sus fortalezas y manejar
mejor las dificultades.
Ejemplo: Jennifer trabajaba
en un departamento de
atención al cliente donde se
ocupaba de las llamadas
entrantes. Su papel consistía
en escuchar con paciencia los
problemas de los clientes,
311
simpatizar con su punto de
vista y procesar sus quejas a
través de una compleja base
de datos. En poco tiempo,
Jennifer comenzó a sentirse
como si estuviera repitiendo
la misma llamada una y otra
vez. Aunque el trabajo en sí
no resultaba complicado, al
final del día siempre se sentía
agotada y estresada.
Después de seguir un
programa
de
formación
DISC, Jennifer se dio cuenta
de por qué se sentía tan
desdichada: era una persona
D trabajando en un empleo S.
En la actualidad, todavía
trabaja en la compañía, pero
ahora es una representante
de ventas que se fija objetivos
312
competitivos con pasión y
perseverancia. En las ventas,
Jennifer asume riesgos y
utiliza su naturaleza directa y
asertiva
para
conseguir
resultados. No sólo le encanta
su nuevo puesto, sino que su
compañía se ha beneficiado
doblemente:
primero
asignando el antiguo trabajo
de Jennifer a un empleado S
que disfruta ayudando a los
demás y, en segundo lugar,
reubicando a Jennifer en un
papel que resulta adecuado a
su estilo.
¿Alguna vez has conocido
a alguien que se esfuerza
constantemente
por
313
salir
adelante
en
su
carrera
profesional o que tiene
relaciones difíciles? Después
de haber trabajado con
cientos
de
personas
procedentes de todos los
ámbitos
de
la
vida,
observamos
que
este
escenario se repite con mucha
regularidad. El denominador
común muchas veces es que
esas personas desconocen
314
cuáles son sus propios estilos
de comportamiento. Como
consecuencia de ello, toman
importantes
decisiones
personales y profesionales sin
tener en cuenta cómo está
conectado su cerebro.
¿Alguna
vez
te
has
encontrado en una situación
que
crees
que
debería
resultarte sencilla, pero que,
por alguna razón, te parece
abrumadora o desafiante? Es
posible que hayas aceptado
un empleo provisional para
pagar las facturas después de
315
haber sufrido un despido.
Puede que hayas asumido un
papel voluntario porque crees
en una causa, pero las tareas
que debes llevar a cabo
resultan mucho más exigentes
de lo que habías imaginado.
O quizás has asumido nuevas
responsabilidades
en
el
trabajo porque creías que te
harían ascender un nivel,
pero has descubierto un rasgo
de este nuevo trabajo que te
resulta agotador.
Conocernos a nosotros
mismos y prestar atención a
las situaciones en las que nos
sentimos
estimulados
agotados puede ayudarnos a
316
tomar
decisiones
que
permitan
que
nuestras
fortalezas destaquen y a
minimizar las situaciones que
resalten
excesivamente
nuestros defectos.
Principio 2:
Reconocer los estilos de los
demás
Sun Tzu decía: «Si conoces al
enemigo y te conoces a ti
mismo, no debes temer un
centenar de batallas».
Pero
¿cómo
podemos
identificar los estilos de los
demás? Para ello, sólo debes
317
plantearte
las
siguientes
preguntas:
¿Son
personas
aceleradas
de
ritmo
constante? ¿Son extrovertidas
o reservadas? ¿Les importan
los detalles o la generalidad?
¿Les gusta asumir riesgos o se
muestran
cautas?
¿Son
personas
planificadas
espontáneas? Cada una de las
respuestas es una pieza del
rompecabezas del estilo
318
Cuanto
más
te
acostumbres a responder a
estas cuestiones sobre las
personas, más intuitivo te
volverás a la hora de
reconocer los estilos de los
demás. Con el tiempo, serás
capaz de identificar los estilos
con facilidad. De hecho,
apostaríamos lo que sea a que
ya has desarrollado ciertas
fortalezas para interpretar a
las
personas.
Vamos
comprobarlo. ¿Qué estilos
definen mejor a las siguientes
personas: Donald Trump,
Robin Williams, la princesa
Diana y Bill Gates? Piensa en
319
ello unos segundos antes de
seguir leyendo.
Si has dicho D, I, S y C,
respectivamente, estás en el
camino
adecuado
para
reconocer los estilos.
En tu vida diaria, tener
fortalezas para «interpretar a
las personas» te permite
aprovechar
mejor
las
fortalezas de los demás.
Por ejemplo, veamos el
caso de María. Ella es una
mujer S reservada que habla
en voz baja. Necesitaba
comprarse un coche nuevo,
pero le aterraba la idea de
tener que negociar con el
vendedor. Mientras hablaba
320
con su hermana Jane, se dio
cuenta de que el estilo
persuasivo I de su hermana
sería más adecuado para
llegar a un buen acuerdo que
su propio estilo S. Al final,
Jane consiguió que a María le
hicieran una gran rebaja en el
precio del coche e, incluso, se
sintió complacida por la
experiencia. María se sintió
aliviada y agradecida de no
haber tenido que negociar
ella el precio.
Al reconocer cuál es el
estilo de los demás, puedes
aprovechar
todas
sus
fortalezas. Con ello, utilizas el
poder de los estilos DISC para
crear verdaderas sociedades.
Tanto si se trata de un
321
compañero de trabajo, de una
pareja, de un niño o de un
amigo, comprender a los
demás es la base para
entablar relaciones sólidas,
para
alcanzar
mejores
resultados y para llevar una
vida plena.
Principio 3:
Piensa en el estilo cuando
te marques expectativas
Todos vemos el mundo bajo
el prisma de nuestros estilos
de comportamiento. Como
consecuencia de ello, nos
marcamos una serie de
expectativas
que
están
motivadas por nuestro propio
estilo, en lugar de estarlo por
322
los estilos de los demás. Por
ejemplo, esperamos que a los
otros les gusten las mismas
cosas que a nosotros y que
necesiten lo mismo que
precisamos
nosotros.
Asumimos que las personas
pueden hacer lo mismo que
nosotros y que van reaccionar
tal y como reaccionaríamos
nosotros. Y asumimos que las
personas que hay en nuestra
vida conocen cuáles son
nuestras necesidades y que
las van a satisfacer... sin
necesidad de que expresemos
cuáles son. Después de todo,
¿no deberían saber ya lo que
queremos?
Ejemplo: Jasmine y Steve
trabajaban
323
en
cubículos
adyacentes de la sucursal de
un importante banco. El
problema era que él ponía su
música a todo volumen... o, al
menos, eso es lo que pensaba
ella. Steve, una persona con
un marcado estilo D, estaba
convencido de que si a
Jasmine no le gustara su
música, asomaría la cabeza
por encima de su cubículo y
se lo haría saber. Pero ella
nunca dijo una sola palabra.
En realidad, a Jasmine, una
indiscutible S, le molestaba
mucho
aquella
aparente
falta de respeto. «Steve debe
saber que me molesta»,
pensó, «pero es evidente que
324
le da igual».
Pasaron varias semanas y
Jasmine se sentía cada vez
más molesta. Se quejó a su
marido y éste le sugirió que
hablara con Steve, pero ella
no estaba dispuesta a hacerlo.
«¡Debería darse cuenta él
solito y dejar de poner la
música!», protestó. Pasó otra
semana
y,
finalmente,
Jasmine no pudo soportarlo
más y decidió contar a Steve
lo que pensaba. «¿Cómo
puedes concentrarte con esa
música?, preguntó. A lo que
él respondió: «Me gusta».
Aquello sólo frustró a
Jasmine todavía más.
Tanto ella como Steve
estaban atrapados en sus
325
propios
estilos
eran
incapaces de comprender el
punto de vista del otro. Él
pensaba que si a ella le
molestara su música, se lo
diría. ¿Y por qué no? A una
persona D no le cuesta nada
afrontar
los
problemas
abiertamente
porque
no
considera
que
la
comunicación
directa
suponga un conflicto, sino
que simplemente es una
326
petición. No es una discusión,
sino una conversación.
En cuanto a Jasmine, su
sensibilidad influida por su
estilo S no podía aceptar el
comportamiento de Steve
porque ella nunca haría una
cosa así. Sin embargo, no
estaba por la labor de crear
un conflicto con nadie,
especialmente
por
una
cuestión como la de la
música.
Además,
interiormente,
estaba
convencida de que ya había
hablado con él y no quería
que Steve se sintiera atacado.
Por supuesto, la protesta
indirecta de Jasmine carecía
327
de la asertividad necesaria
que espoleara a Steve a
actuar. Las personas D son
directas en cuanto a sus
necesidades y esperan que los
demás también lo sean. No
consideran
que
una
declaración directa sea un
ataque. De hecho, agradecen
la acción o las palabras
directas. Es lo que esperan.
Las
expectativas
poco
realistas
conducen
la
decepción,
los
328
malos
resultados, a tomar decisiones
ineficaces, al aumento de los
conflictos y al resentimiento.
Por fortuna, el conocimiento
de los demás estilos nos
permite
establecer
expectativas realistas. Cuando
conocemos nuestro propio
estilo, reconociendo los estilos
de los otros y estableciendo
expectativas basadas en lo
que
necesitan
los demás,
ambas
partes
pueden
satisfacer sus necesidades.
Principio 4:
Ten en cuenta la intención y
no sólo el comportamiento
329
Nos juzgamos a nosotros
mismos basándonos en las
intenciones y a los demás
basándonos en sus actos. Sin
embargo, si somos capaces de
comprender
mejor
las
intenciones de los demás,
podemos
evitar
las
malinterpretaciones y quitar
hierro a algunas acciones que,
de
otro
modo,
podrían
resultar dañinas.
Ejemplo: Una mañana Jake,
un ejecutivo de marketing,
llamó a su adjunto George a
330
su oficina para delegar en él
un
proyecto
de
suma
importancia.
Después
de
celebrar una reunión de
noventa minutos Jake, fiel a
su estilo C, estaba seguro de
que George poseía toda la
información que necesitaba
para
sacar
adelante
el
proyecto.
George,
una
persona I, pensaba de manera
muy distinta. Jake le había
coartado sus movimientos
331
con tantos procesos y detalles
que no había espacio para
que pudiera pensar por sí
mismo o crear algo nuevo. Se
sentía frustrado y resentido.
«¿Por qué no lo hace
Jake?»,
pensó
George.
«Después de llevar un año en
este trabajo, es evidente que
todavía no confía en mí, ya
que, de lo contrario, me
habría entregado el proyecto
y habría dejado que lo hiciera
mi
manera.
Menudo
director de pacotilla.» Poco
después, George comenzó a
buscar otro empleo.
¿Qué sucedió en esta
332
situación?
Como
no
comprendía el estilo de su
jefe, George malinterpretó sus
intenciones. En realidad, Jake
confiaba completamente en
George. Por esa razón le
escogió para que dirigiera un
proyecto tan importante. Su
objetivo
simplemente
era
asegurarse de que poseía
todas las herramientas que
necesitaba para llevar a cabo
el trabajo. Si Jake hubiera
sido capaz de identificar cuál
era el estilo de George,
simplemente
habría
planteado el objetivo, habría
hecho
333
un
esquema
del
proyecto y habría dejado que
el otro siguiera adelante como
mejor le hubiera convenido.
En cuanto a George, si
hubiera comprendido que la
intención
de
Jake
era
simplemente prestar ayuda,
no habría tenido la sensación
de que lo dirigían y de que no
confiaban en él.
El modelo DISC es una
herramienta muy eficaz para
comprender las intenciones y
reconocer cuál es la fuente de
ciertos comportamientos que
podrían resultarnos irritantes.
Sin embargo, el simple hecho
334
de comprender
la intención de alguien no
significa que se deba tolerar la
falta de respeto, la baja
calidad o la incapacidad para
conseguir
resultados.
Las
intenciones
positivas
no
justifican el uso de un estilo
como si se tratara de un
arma.
Jake
no
debería
excusarse
por
su
comportamiento
diciendo:
«Soy una persona C y eso
335
significa que proporciono
mucha
información
estructura. Es lo que hay».
Las personas normalmente
s a t i s f a c e n sus
propias
necesidades, pero no las
tuyas. En otras palabras,
hacen
las
cosas para sí
mismas,
no contra ti. Por
tanto, la próxima vez que
mantengas una conversación
delicada o que te veas
envuelto en un conflicto,
piensa en la posibilidad de
que estés malinterpretando
las intenciones de la otra
persona.
336
Principio 5:
Utiliza tus fortalezas, pero
no abuses de ellas
Tener demasiado de algo
b u e n o no es algo bueno.
Cuando se abusa de una
fortaleza, se convierte en una
debilidad. Y, aunque todos
los
estilos
DISC
son
inherentemente
positivos,
cuando se llevan a un
extremo, cualquiera de ellos
se puede convertir en una
desventaja.
Ejemplo:
Kate,
una C
recalcitrante,
337
atravesó
la
puerta de casa con seis bolsas
de alimentos y un plan. Eran
las nueve de la mañana y
aquella tarde recibiría en su
casa a dieciocho invitados
para celebrar la cena anual de
vacaciones.
Aunque contó con varios
días para preparar el evento,
empleó gran parte de ese
tiempo en organizar el menú
y en identificar las tareas que
había que llevar a cabo para
tener la casa en orden.
Cuando
por
fin
estaba
preparada para poner en
marcha su plan, se encontró
con una larga lista de
338
quehaceres y con poco tiempo
para llevarlos a cabo.
En cuanto llegó a la cocina,
Mark, el marido de Kate, una
personaI
intuitiva,
inmediatamente
se
dio
cuenta del nivel de estrés que
sufría su mujer y se ofreció a
ayudarla:
—Relájate, cariño. Sólo son
mis padres y la familia de mi
hermana. ¿Qué puedo hacer
para ayudarte?
Kate se sentía abrumada.
En otras ocasiones, había
delegado algunas tareas en
Mark, pero casi nunca las
hacía siguiendo sus pautas y
eso normalmente significaba
que acabaría por hacerlas ella.
339
No estaba dispuesta a aceptar
su ofrecimiento de ayuda,
pero como había tanto que
hacer, le pidió que pusiera la
mesa. Su marido obedeció.
Unos minutos después, Mark
regresó y preguntó con tono
alegre:
—¿Y ahora qué hago?
Kate,
que
se
mostró
escéptica al ver que su marido
había acabado tan pronto, fue
a inspeccionar el comedor,
lanzó un suspiro y se limitó a
responder:
—No te preocupes, ya lo
haré yo.
«Pero si ya está hecho»,
pensó Mark para sus adentros
mientras levantaba las manos
340
confuso.
Evidentemente,
había puesto el mantel y las
servilletas equivocadas para
aquella celebración, había
colocado los vasos de agua en
el lugar erróneo, había puesto
salvamanteles en donde no
debía y no había tenido en
cuenta que dos de los niños
no deberían comer en platos
de porcelana fina.
—Estas cosas no son
importantes
—reconfortó
Mark—. Son mi familia. Está
bien así.
—Ve a arreglar la sala de
estar, que yo me ocuparé del
comedor.
A la una y media de la
tarde,
Kate
341
alternó
rápidamente una tarea tras
otra con la sensación de la
llegada inminente de los
invitados. Todavía quedaban
muchas cosas por hacer: el
pollo al romero, los boniatos y
los espárragos en el horno,
una cacerola de salsa de
tomate casera en el fuego y
una ensalada a medio cortar
en la encimera.
Mark, tratando de escapar
de la línea de fuego, se acercó
a la cocina para observar los
progresos que había hecho
Kate.
—Vaya, ya casi hemos
terminado —declaró.
—¿Cómo que casi hemos
terminado? —le espetó ella
lanzándole una mirada—.
¿Sabes todo lo que nos queda
342
por hacer? Hay que servir
toda la comida en los platos
adecuados. Hay que limpiar
bien las encimeras. ¡La sala
de estar sigue hecha un
desastre!
No
obstante,
cuando
llegaron los invitados, todas
las piezas estaban en su sitio.
Después, la madre de Mark
comentó:
«Todo
estaba
maravilloso. Qué velada más
deliciosa».
Sin embargo, reflexionó
Kate por la noche, tenía un
nudo en el estómago. Se
había olvidado de servir uno
de los postres, la sopa estaba
un poco salada y no fue capaz
343
de cambiar el mantel que su
marido
había
puesto
equivocadamente en la mesa.
«Ojalá Mark me hubiera
ayudado más», pensó.
El
estilo C de Kate le
permitió
organizar
una
maravillosa
cena.
Sin
embargo, la premura de
tiempo producida por su
excesiva planificación hizo
que abusara de su estilo y que
se sintiera estresada y se
mostrara inflexible. Al tratar
de alcanzar la perfección,
aumentó su nivel de estrés y
344
el de su marido por causa de
una
celebración
que
se
suponía que debía ser alegre.
En lugar de aceptar su ayuda
para reducir el estrés, Kate
aisló a su pareja al mostrarse
excesivamente
crítica.
Al
final, la comida fue todo un
éxito, pero para ello tuvo que
pagar un precio emocional
muy alto.
Aunque algunas personas
abusan con regularidad de su
estilo, la mayoría de nosotros
lo exageramos en momentos
de estrés o de inseguridad. El
exceso de estilo también
puede estar motivado por
345
ciertas situaciones que tienen
una fuerte carga emocional o
por
algunas
relaciones
disfuncionales. Sea cual sea la
causa, abusar demasiado del
estilo crea un estrés añadido a
todas las personas que están
implicadas. He aquí un breve
resumen del lado oscuro, o
del uso excesivo, del estilo.
Cuando las personas D
abusan de su estilo, sus
habilidades interpersonales se
quedan en segunda fila con el
fin de conseguir resultados.
Su
franqueza
se
vuelve
cortante,
abrasiva
346
e
insensible. Llevada a un
extremo, la mentalidad D
para tomar el mando se
convierte
en
excesiva
exigencia y dominio. Su
confianza
degenera
en
arrogancia
testaruda
retrógrada mientras pasan por
encima de cualquiera que
interfiera en su ansia por
alcanzar objetivos.
Cuando
las
personas I
hacen un uso excesivo de su
estilo, su optimismo puede
347
llevarlos a albergar ideas poco
prácticas y nada realistas,
donde
las
corazonadas
imperan por encima de la
realidad y su entusiasmo
aparenta
ser
superficial.
Como carecen de hechos y de
detalles
esenciales,
las
personas I pueden hacer uso
de la exageración y de la
manipulación para convencer
a los demás. En situaciones
de estrés, las personas I a
menudo
se
muestran
desorganizadas, manejan mal
348
el tiempo y simplemente
tratan
de
salir
de
las
situaciones difíciles, en lugar
de ejecutar un plan.
Cuando una persona S
abusa de su estilo, su
necesidad de que reine la
armonía les lleva a evitar las
conversaciones espinosas y los
conflictos
saludables.
Su
profundo confort con el statu
quo
también
les
puede
conducir a la complacencia y
a resistirse a cambiar. Esto les
349
lleva a convertirse en seres
pasivos
dependientes.
Cuando las personas S no
consiguen
satisfacer
sus
necesidades, pueden volverse
resentidas y desarrollar una
mentalidad
victimista.
Cuando abusan de su estilo,
las
personas S
esperan
instrucciones de los demás y,
por
tanto,
parecen
ser
temerosas e inseguras de sí
mismas.
350
Cuando una persona C
abusa de su estilo, su afán de
conseguir calidad y estructura
degenera
en
el
perfeccionismo. Se convierten
en personas tan exigentes y
críticas que nada se ajusta a
sus estándares o nada es
suficiente. Esto hace que
parezcan indecisas y rígidas.
Su necesidad de cuestionarlo
todo
puede
llevarles
al
pesimismo y a resistirse a
aceptar nuevas ideas. Su
excesiva concentración en la
tarea que tienen entre manos
puede hacer que no sean
capaces
351
de
ver
las
oportunidades de realizar una
sana delegación de funciones
y añade una importante
presión a las personas C para
hacerlo todo por sí mismas.
Principio 6:
Aplicar el estilo adecuado en
el momento adecuado
En la fábula, Xavier sabía que
la adaptabilidad era la clave
de la supervivencia. Por ser
camaleón,
tenía
una
capacidad
natural
para
mimetizarse con su entorno y
conectar con todo el mundo.
En nuestra propia vida,
352
también
podemos
aprovecharnos
de
los
beneficios que produce saber
interpretar de manera precisa
las
personas
las
situaciones y, seguidamente,
adoptar en estilo adecuado en
el
momento
oportuno.
Cuando no somos capaces de
conseguirlo,
no
logramos
alcanzar los objetivos que nos
marcamos
353
y
nos
sorprendemos del modo en el
que nos perciben los demás.
Ejemplo: Había sido un día
extraordinario para Spencer.
Estaba a punto de dirigir una
presentación de ventas que
podía dar como fruto unos
importantes ingresos para su
firma. Joanne, la presidenta
de la compañía, le saludó con
un rápido apretón de manos
y dijo: «Háblame de tu
organización y de lo que
podéis hacer por nosotros».
Spencer comenzó por su
formación profesional y por
un breve resumen de su
compañía.
Su
principal
354
objetivo
era
forjar
una
relación personal. Después de
todo, su principal fortaleza
era entablar relaciones.
A los pocos minutos
Spencer descubrió que se
había criado en una ciudad
próxima a la de Joanne, así
que intercambiaron algunas
anécdotas de su infancia y
recordaron los buenos viejos
tiempos.
A continuación, hizo una
extraordinaria
presentación
en PowerPoint que contenía
gráficos atrayentes y una
visión general muy atractiva.
Joanne sonrió abiertamente.
Spencer
355
concluyó
la
presentación
asegurándole
que su compañía había
trabajado en multitud de
proyectos de esa magnitud y
que harían un gran trabajo si
finalmente eran elegidos.
Mientras conducía de regreso
a su oficina, le invadió la
sensación de que había
causado una impresión muy
positiva.
Una semana después, se
sintió desolado al enterarse
de que habían encargado el
proyecto a una empresa de la
competencia.
Joanne
comentó al jefe de Spencer
que, aunque había realizado
una presentación entusiasta y
356
atractiva,
no
le
había
inspirado confianza en que
pudiera sacar adelante el
proyecto. Ella quería una cosa
y él le había ofrecido otra.
Joanne necesitaba conocer
más detalles sobre lo que su
compañía era capaz de hacer,
no sobre Spencer.
¿Cuál fue el error de
Spencer? Trató a Joanne
como a una colega I cuando,
en realidad, ella era una D.
Su
incapacidad
para
interpretar correctamente el
estilo de Joanne y para
adaptarse a él le dejó en una
situación de desventaja desde
357
el primer momento.
La mayoría de las personas
poseen un estilo que utilizan
con demasiada frecuencia y
otro al que no recurren con la
suficiente asiduidad. Cada
uno de ellos se necesita en un
momento u otro. La clave
está en ser lo bastante
flexibles como para mostrar el
estilo
adecuado
en
el
momento adecuado.
Principio 7:
Trata a los demás como
necesitan ser tratados y no
como quieres que te traten a
ti (La «Regla del Hogar»)
Todos conocemos la Regla de
Oro: tratar a los demás tal y
como queremos que nos
358
traten. El origen de este
principio universal se puede
remontar a una amplia gama
de culturas y religiones de
todo el mundo. La Regla de
Oro es la base para entablar
relaciones
profundas
sociedades cohesivas cuando
se expresan a través de una
serie de valores intemporales
como
la
honestidad,
la
integridad y el respeto.
Sin embargo, tal y como
hemos visto en el principio 5
sobre el uso excesivo de un
estilo, cualquier cosa llevada
al extremo puede convertirse
en un impedimento. La Regla
359
de Oro está tan arraigada en
nuestra mentalidad que la
aplicamos universalmente... y
eso
nos
crea
algunos
problemas. La «Regla de Oro»
que hemos aprendido en la
historia de las aves —trata a
los demás de la manera en la
q u e ellos
necesitan
ser
tratados— es una estrategia
mucho más eficaz cuando se
trata
de
establecer
una
comunicación y de trabajar
juntos
para
360
conseguir
resultados
positivos
para
ambos.
Ejemplo:
Bashir,
vicepresidente de informática
en una gran compañía de
seguros, trató de realizar una
importante actualización de
software
en
toda
la
organización. Sin embargo,
un año antes su predecesor se
había
encontrado
con
muchos problemas para sacar
adelante un proyecto similar,
361
el cual dio lugar a un
aumento de los costes y a la
desaprobación por parte de
los jefes. Bashir, que tenía
que trabajar con la misma
plantilla cuyo recuerdo de la
debacle
anterior
todavía
estaba fresco en su memoria,
necesitaba que este proyecto
se
ejecutara
sin
contratiempos.
Para conseguir un elevado
nivel de implicación, contuvo
su
tendencia
natural
comunicarse
únicamente
362
dentro de su estilo S y, en su
lugar, reconoció de manera
intuitiva
que
necesitaba
conectar con todos los estilos
que estaban representados en
su plantilla. Tras comunicarse
uno por uno con cada
departamento, Bashir reunió
los
empleados
para
explicarles el nuevo sistema,
adaptándose con fluidez a
cada uno de los cuatro estilos
como si fuera un camaleón.
Cuando
comenzó
diciendo: «Éste es el sumario
ejecutivo», inmediatamente
captó la atención de las
363
personas D al proporcionar el
impacto
que
tendría
el
resultado final. Para las
personas I, decidió recurrir al
entusiasmo:
«Os
va
encantar este sistema. Es muy
moderno..., mucho mejor que
cualquier otro que hayáis
probado». Eso hizo que se
sintieran entusiasmados e
impacientes por usar el nuevo
sistema. Bashir se identificó
con la perspectiva que tenían
las personas S revelando su
propia
resistencia
364
los
cambios: «Soy consciente de
que
esto
supone
una
importante transición y que
podría resultar estresante, así
que ofreceremos ayuda a lo
largo de todo el proceso con
la
intención
de
disipar
cualquier preocupación que
pueda surgir». Para afrontar
las
prioridades
de
las
p ersonas C, que tomaban
notas sin parar sobre la
presentación en PowerPoint,
365
Bashir habló midiendo las
palabras y expuso un plan
completo y coherente. Les
animó a que plantearan
preguntas
respondió
pacientemente a cada una de
ellas, lo cual hizo que se
sintieran confiados en que el
nuevo
sistema
estaba
perfectamente ideado.
Bashir acabó el ciclo de
reuniones
sintiéndose
bastante agotado, ya que
durante la mayor parte del
tiempo se había obligado a
actuar fuera de su estilo. Pero
el esfuerzo mereció la pena.
Había creado un ejército de
366
agentes
de
cambio
que
habían aceptado el nuevo
sistema. Después de reunirse
con Bashir, las personas D
conocieron el resultado final,
las I se sintieron estimuladas,
las S se quedaron aliviadas y
lasC
obtuvieron
las
especificaciones
que
necesitaban. La actualización
se implementó con gran
facilidad y con un nivel
mínimo de estrés entre todas
las partes implicadas.
Tal y como apuntó el físico
danés
Niels
367
Bohr,
«Lo
contrario de una verdad
irrefutable puede ser muy
bien otra verdad irrefutable».
Y eso se puede decir tanto de
la Regla de Oro como de la
Regla del Hogar. Ambas
refuerzan el concepto de que
deberíamos honrar a las
personas por ser quienes son
y respetar sus necesidades y
diferencias.
TERCERA PARTE
La aplicación de
los estilos DISC a
nuestra vida
Dominar las debilidades
supone controlar los
daños, pero no implica
un desarrollo.
Y controlar los daños
puede evitar un fracaso,
368
pero nunca elevará tu
nivel de excelencia.
Marcus Buckingham y
Donald O. Clifton
PASOS PARA
ALCANZAR TU
POTENCIAL
MÁXIMO
Ahora que sabemos que
abusar de las fortalezas se
convierte en un lastre, la
clave para el desarrollo
personal no radica en reparar
las debilidades, sino en
reducir el abuso de nuestras
fortalezas. Tal y como apuntó
el Oráculo de Delfos hace
2.500 años: «Todo se ha de
hacer con moderación».
Lo mismo se puede decir
del DISC. Reducir el tono de
nuestro estilo predominante
369
permite que emerjan nuestros
estilos más infrautilizados.
Las siguientes estrategias te
ayudarán a minimizar el uso
excesivo de tu estilo y te
permitirán adoptar los menos
utilizados.
Aquellas
personas
que
tienen un marcado estilo
Dominante necesitan reducir
el tono de:
· Franqueza: las personas D poseen
un delgado filtro entre lo que
piensan y lo que dicen. Esto les lleva
a mostrar una franqueza que se
puede
interpretar
como
una
insensibilidad manifiesta. Plantea
370
más preguntas y suaviza el tono.
· Ritmo vertiginoso: cuando las
p e rs on a s D están demasiado
aceleradas,
pueden
tomar
decisiones equivocadas y volverse
imprudentes. Baja el ritmo y
procesa tus pensamientos.
· Capacidad de reacción: cuando
estalla una crisis, las personas D
pueden salvar la situación gracias a
su agilidad mental y a su capacidad
de reacción. Sin embargo, no todas
las situaciones son una emergencia.
Ejercita la paciencia y prevé cómo
tus palabras o tus decisiones
podrían impactar en los demás.
· Determinación:
la
intensa
determinación
de
371
obtener
resultados permite a las personas D
conseguir grandes cosas. También
puede llevar a sufrir niveles
elevados de estrés personal. Tómate
tu tiempo para relajarte y para
disfrutar de los frutos de tu
esfuerzo.
· Ego: la confianza es un rasgo positivo, pero cuando se abusa de
ella,
se
puede
convertir
en
arrogancia.
Tu
convicción
inquebrantable puede cerrar el paso
a las ideas de los demás,
especialmente si tu mente ya ha
tomado una decisión. Reconoce las
aportaciones y las fortalezas de los
otros.
372
· Estatura imponente : las personas D
encarnan el poder y la autoridad,
pero cuando abusan de ello, pueden
resultar intimidatorias, evitando
que salga a la luz la mejor idea.
Debes ser consciente de cómo es tu
lenguaje
corporal.
Sonríe
establece contacto visual.
· Imponer la autoridad: a las personas D les gusta impartir directrices,
pero esto puede limitar las
oportunidades de los demás,
creando una serie de dependencias
en lugar de multiplicar la capacidad
de los compañeros de equipo. Deja
que los demás tomen el mando,
delega con más frecuencia y
comparte la toma de decisiones.
· Asumir riesgos: las personas D
asumen grandes riesgos con el fin
de conseguir grandes recompensas.
373
Algunas veces, la estrategia más
eficaz es adoptar un método cuya
eficacia sea probada. No siempre
tienes que reinventar la rueda.
Aquellas
personas
que
posean un estilo Interactivo
tal vez necesiten rebajar el
tono de:
· Locuacidad:
si
hay
un
comportamiento que realmente
caracterice al estilo I es la tendencia
a hablar... demasiado. Y cuando los
demás están hablando, las personas
I pueden concentrarse únicamente
en lo que van a decir ellas. Plantea
más preguntas y muestra más
374
interés en lo que digan los demás.
· Optimismo: la tendencia de las personas I a ver lo mejor que hay en
todos y en todo puede llevar a unas
expectativas
poco
realistas.
Desarrolla la objetividad para ver
las cosas tal y como son, y no como
te gustaría que fueran.
· Espontaneidad:
las
personas I
disfrutan de la vida en el momento.
Algunas veces esto da lugar a una
falta de planificación y a no pensar
las cosas debidamente. Antes de
actuar, deberías considerar las
diferentes opciones.
· Multifuncionalidad: las personas I
anhelan la variedad y los estímulos.
Esto puede hacer que trabajen en
demasiadas cosas a la vez, como
consultar el correo electrónico
375
mientras hablan por teléfono.
Acaba una tarea antes de empezar
la siguiente.
· Informalidad:
las
personas I
disfrutan entablando relaciones.
Como consecuencia de ello, se
muestran demasiado amistosas en
situaciones formales. Reconoce que
algunos entornos exigen una
conducta más profesional.
· Entusiasmo: las personas I destilan
energía y entusiasmo en todo lo que
hacen. Su naturaleza efervescente
puede resultar molesta para las
demás personas que desean ver
resultados, concentrarse en los
detalles o prefieren un entorno más
tranquilo o serio. Concéntrate en la
tarea que tienes entre manos y no
sólo en el concepto de dicha tarea.
· Método
376
no
estructurado :
las
personas I buscan liberarse de las
ataduras, ya que esto permite que
fluya su creatividad hacia nuevas
direcciones.
Sin
embargo,
su
inconformismo puede ir más allá de
las normas aceptadas y llevarles a
romper las reglas. Debes reconocer
la importancia que tiene seguir los
procedimientos establecidos.
· Pensar con perspectiva global: la
capacidad para ver el bosque entre
los árboles permite a las personas I
generar soluciones innovadoras a
algunos problemas. Sin embargo,
este enfoque visionario puede hacer
que pasen por alto algunos detalles
clave y que cometan errores.
377
Tómate tu tiempo para considerar
todos los hechos antes de tomar
decisiones.
Las personas que tienen un
marcado estilo Servicial tal
vez necesiten reducir el tono
de:
· Armonía: las personas S prosperan
en entornos que están libres de
conflictos y de descontento. Suelen huir de posibles desacuerdos que
tal vez conduzcan a una innovación,
a resultados mejores o a mayores
niveles de confianza. Entabla
resueltamente
conversaciones
informales
que
afronten
tus
preocupaciones.
· Naturaleza tranquila: las personas S
378
suelen dejarse llevar por la
corriente con el fin de no levantar
olas. Y, aunque pueden tener
opiniones firmes, lo más probable
es que no las expresen. Por lo tanto,
pueden
parecer
inseguras
indiferentes. Exprésate y defiende
aquello en lo que crees.
· Estabilidad: las personas S tratan de mantener el statu quo. Esto puede
conducir a una falta de innovación
y a una aversión a los cambios. Ve
más allá de las normas probando
cosas nuevas y experimentando con
distintos métodos.
· Acomodación: las personas S desean
agradar a las demás y, por tanto, les
resulta difícil decir que no. Evalúa y
respeta tus propias prioridades.
· Autosuficiencia:
aunque
379
las
personas S son excelentes jugadores
de equipo, a menudo asumen
demasiado trabajo, ya que no
desean imponer su voluntad a los
demás. Si tu plato está lleno, delega
en los demás.
· Servilismo: las personas S no suelen desempeñar papeles de autoridad.
Si sientes pasión por una causa o
por un proyecto, toma el control y
dirígelo.
· Seguridad: las personas S suelen
recurrir a lo que está demostrado y
resulta seguro. Prueba nuevas
cosas, aunque eso te asuste un poco.
· Naturaleza metódica: las personas S
suelen trabajar dentro de los
procedimientos preestablecidos. Su
método paso a paso puede
encontrarse con dificultades para
afrontar lo inesperado. Debes estar
preparado y dispuesto a actuar sin
un plan.
380
Aquellas
personas
que
poseen un marcado estilo
Concienzudo tal vez necesiten
rebajar el tono de:
· Lógica: las personas C necesitan
contar con una verificación tangible
antes de tomar una decisión. Pero
algunas veces es necesario tomar
decisiones sin contar con todos los
hechos. Confía en tu instinto,
incluso cuando carezcas de todos
los datos que te respalden.
· Carácter crítico: las personas C
suelen tener un nivel de exigencia muy elevado. Cuando se aplica a las
personas, esto puede dar lugar al
establecimiento de juicios y a una
falta de aceptación. Establece
expectativas realistas respecto al
trabajo de los demás.
381
· Perfeccionismo: el deseo de alcanzar
la precisión permite a las personas
C obtener resultados de calidad. Sin
embargo, la perfección consume
mucho tiempo y puede llevar a
diseñar planes ideales que tienen
muy poco o ningún análisis de las
acciones. Trata de encontrar la
excelencia y no la perfección y de
aceptar que, en algunas situaciones,
lo suficiente puede ser. . suficiente.
· Planificación: en lugar de tratar de
orquestar
todo
con
planes
perfectos, deja que las cosas sigan
su rumbo y observa lo que sucede.
· Sarcasmo: las personas C suelen
sentirse
incómodas
con
los
382
conflictos interpersonales. Cuando
la
situación
se
vuelve
emocionalmente
tensa,
suelen
recurrir al sarcasmo para exponer
indirectamente sus preocupaciones
y enmascarar ataques recurriendo
al humor. Comparte directamente
tus preocupaciones con los demás.
· Racionalidad:
las
personas C
responden a las situaciones desde la
cabeza en lugar de hacerlo desde el
corazón. Se concentran en los
hechos y rechazan que los demás se
sientan
motivados
por
383
las
emociones y la intuición. Reconoce
que las decisiones no sólo son una
cuestión de lógica y que algunas
personas
hacen
las
cosas
simplemente porque «sienten» que
es lo adecuado.
· Con anza en sí mismas: las
personas C se marcan metas muy
altas y siguen fielmente los
procesos. Algunas veces, esas metas
resultan tan elevadas y los procesos
tan complicados que son las únicas
personas que pueden completar la
tarea. Reconoce que puede haber
más de una manera de resolver un problema y confía en las fortalezas
de los demás.
· Orgullo:
las
personas C
384
se
enorgullecen mucho de su trabajo.
Esto puede hacer que asocien la
calidad de lo que hacen con su
autoestima. Acéptate por ser quien
eres y no por lo que haces.
EL DISC PARA
ELEGIR UN
CAMINO
EDUCATIVO Y
PROFESIONAL
Aunque
mejorar
la
autoestima es algo muy
importante en cualquier etapa
de la vida, los jóvenes adultos
en edad universitaria se
encuentran
en
una
importante encrucijada. La
materia de especialización
385
que elijan determinará la
trayectoria inicial de sus
carreras profesionales. Deben
seleccionar un camino que les
resulte agradable y, al mismo
tiempo, albergan la esperanza
de que todo ese trabajo les va
a llevar a conseguir un
empleo
económicamente
fructífero.
No
hay
que
presionar.
Conocer las fortalezas y los
defectos que uno tiene desde
una perspectiva de los estilos
DISC puede resultar un
punto de vista muy valioso
para explorar las opciones
profesionales.
386
Ejemplo: Sean salió corriendo
de clase pues ya iba con
retraso a la cita que tenía
concertada.
«No
tiene
sentido»,
pensó
y,
continuación,
reflexionó:
«Todavía me quedan tres
años de estudios. ¿Por qué
voy a celebrar ahora una
reunión con una orientadora
profesional?»
Después de llegar sin
aliento y empapado en sudor
a la oficina de la orientadora,
Sean
tomó
asiento,
387
resignándose a perder la
siguiente hora.
—Llegas tarde —comentó
la orientadora.
—Sí, lo siento mucho —se
excusó
y,
cambiando
rápidamente de tema, señaló
un
cohete
de
treinta
centímetros que había sobre
el escritorio de la mujer—.
Oye, eso es precioso.
—Lo ha hecho mi hijo de
diez años —respondió la
orientadora, entregándoselo a
Sean—. Le vuelve loco el
espacio.
—A
mí
388
también
respondió, examinando el
cohete.
—Entonces, dime, Sean —
comenzó la orientadora—,
¿has empezado a pensar en
qué te quieres especializar y
qué te gustaría hacer después
de tu graduación?
—No estoy seguro —
contestó
el
chico,
encogiéndose de hombros—.
He estado pensando en algo
relacionado con la ingeniería.
—Muy bien —asintió ella
—. ¿Por qué la ingeniería?
—Me parece que a los
ingenieros les van bien las
cosas. Además, mi padre se
dedica a eso.
389
—¿Tu padre ha hablado
contigo de su trabajo? —
prosiguió la orientadora.
—Un poco. Ayuda a
diseñar grandes plantas de
energía. El año pasado me
llevó a visitar una nueva que
están
construyendo.
Era
increíble.
—Eso suena interesante.
Cuéntame más cosas. ¿Te
pareces a tu padre? —
preguntó la orientadora.
—¿Qué quiere decir?
—Me
refiero
tus
intereses y a tus aficiones. ¿Te
gustan las mismas cosas?
¿Tenéis
390
las
mismas
habilidades?
—Bueno,
él
es
más
organizado que yo. Se le da
muy bien planificarlo todo.
Yo soy más espontáneo. Me
gusta ir directamente al grano
y ver lo que pasa.
La orientadora sonrió.
—Ésa es una observación
muy importante, Sean. Me
gustaría enseñarte algo. Éste
es el perfil DISC que te pedí
que rellenaras la semana
pasada
—explicó,
entregándole el informe de su
perfil—. Dedica unos minutos
a revisarlo.
391
Sean
se
quedó
boquiabierto mientras leía la
descripción de su estilo.
—Ha dado en el clavo —
afirmó.
—¿Me lo puedes explicar?
—le preguntó la orientadora.
—Bueno, me encantan las
grandes ideas y la tecnología,
como la planta energética.
Soy
una
persona
muy
extrovertida y me gusta vivir
una buena aventura. Según el
perfil, las personas como yo
hacemos mil cosas al mismo
tiempo. ¡Eso es cierto! Mi
novia se sorprende de cómo
paso de una cosa a la otra, de
392
cómo me las arreglo para
hacer todo y todavía me
queda tiempo para divertirme
con mis amigos. Mis notas
son igual de buenas que las
suyas, pero ella es muy
disciplinada con los estudios.
¡Supongo que por esa razón a
mi padre le gusta tanto!
—Sean
—empezó
la
orientadora—, voy a hacer de
abogado del diablo contigo.
¿La ingeniería no precisa una
atención constante, seguir
fielmente
una
serie
de
sistemas y procesos definidos
previamente y prestar mucha
atención a los detalles?
393
—Supongo que sí —
respondió él—. ¡Pero esas
plantas
de
energía
son
increíbles! Estoy convencido
de que voy a disfrutar
trabajando allí.
—Es emocionante formar
parte de algo importante y
con tanto impacto —repuso la
orientadora—. Pero ¿qué pasa
con el trabajo en sí, de nueve
a cinco, un día tras otro, un
año tras otro? ¿Has pensado
en
las
responsabilidades
diarias
que
acarrea
ser
394
ingeniero?
—No
demasiado
reconoció Sean—. ¿Cree que
no es un trabajo adecuado
para mí?
—Eso lo debes decidir tú
—respondió la orientadora
luciendo una sonrisa—. Sólo
te estoy pidiendo que pienses
cómo eres tú, no cómo es tu
padre.
Te
sugiero
que
averigües
cuál
sería
la
realidad cotidiana de ese
trabajo. Quizá decidas ser
ingeniero o a lo mejor optas
395
por ser otra cosa. Pero si
examinas con detenimiento
qué es lo que mejor se adapta
a tus fortalezas y luego
adecúas esas aptitudes con
una elección de carrera
profesional bien meditada, es
posible que no consideres que
tu «empleo» es un trabajo.
Sería una extensión natural
de tu personalidad y ésa es
una manera muy divertida de
ganarse la vida.
—Eso suena muy bien —
admitió Sean—. Por tanto,
basándome en mi estilo, ¿qué
tipo de empleos son los más
adecuados para mí?
La orientadora sonrió.
—Explorémoslo juntos.
Para una persona que se
encuentra en un punto
culminante de su carrera,
396
tanto si está al principio como
en el caso de Sean, como si se
encuentra
en
una
reorientación
medio
camino, realizar un examen
meticuloso de las necesidades
que exige nuestro estilo
puede hacer que elijamos
mejor
nuestra
carrera
profesional. Con frecuencia la
gente elige trabajos que no se
ajustan a su personalidad.
Cuando sucede esto, el
trabajo se convierte en una
tarea penosa y se reduce a un
medio para ganarse el sueldo,
ya que la vida se puede
397
disfrutar fuera del lugar de
trabajo. Sin embargo, tal y
como dijo Confucio: «Si
disfrutas de tu trabajo, no
tendrás que trabajar ni un
solo día de tu vida».
EL DISC EN EL
ENTORNO
LABORAL
El grado en el que las
personas disfrutan de su
trabajo se define, en gran
medida, en función de la
cultura corporativa en la que
se mueven. Las personas
pasan un porcentaje elevado
de su vida en el lugar de
trabajo,
por
lo
que
compaginar el entorno laboral
con
398
su
estilo
de
comportamiento puede dar
lugar a un aumento de la
satisfacción laboral y a una
carrera
profesional
más
fructífera. Aunque ningún
entorno
puede
satisfacer
todos
los
deseos
necesidades, hay que analizar
muchas
cosas
para
comprender los tipos de
entornos que nos permitan
399
sacar lo mejor de uno mismo.
A continuación, veremos
varios entornos de trabajo
ideales y las características
generales de trabajo que
encajan en cada estilo.
El estilo dominante
Las personas D prosperan en
entornos que valoran las
ideas generales y los niveles
elevados de responsabilidad a
la hora de hacer las cosas.
Una persona que tenga
mucha energía D prosperará
en
una
cultura
donde
marcarse objetivos ambiciosos
y luchar agresivamente por
conseguir resultados tiene
prioridad sobre no arriesgar.
Las
400
personas D prefieren
entornos donde la franqueza
se considera algo saludable y
se aceptan los conflictos
constructivos. Un entorno
que fomente la competición
puede sacar lo mejor del
rendimiento de las personas
D.
Aunque las personas D a
menudo se esmeran por
adoptar estrategias valientes
que estén bien ejecutadas,
necesitan estar apoyadas por
otras personas que analicen
meticulosamente el impacto
que tendrán sus decisiones en
las personas implicadas y en
la organización en sí. Un
entorno que fomente la toma
de decisiones rápidas y la
disposición para ser un
pionero
401
encajará
perfectamente
en
una
persona D.
Estilo interactivo
Teniendo en cuenta que las
personas I son entusiastas,
optimistas
alegres,
prosperan en entornos de
trabajo positivos y de mucha
energía. Un lugar de trabajo
donde la moral sea baja
puede
tener
un
efecto
especialmente devastador en
la satisfacción laboral de una
persona I. El deseo de los I de
hablar
402
y
de
contribuir
necesita una atmósfera que
fomente la interacción en
grupo. Además, las personas I
prosperan cuando se les dota
de libertad y de flexibilidad.
Los trabajos que a menudo
requieren compatibilizar las
responsabilidades son muy
adecuados para la sed de
variedad y de espontaneidad
de las personas I. De hecho,
realizar muchas tareas al
mismo tiempo mantiene la
mente de las personas I activa
y ocupada.
Un director que practica el
«ordeno y mando» no sacará
lo mejor de una persona I. De
igual modo, los entornos
laborales muy estructurados y
403
formalizados pueden socavar
gravemente el talento de las
personas I para motivar a los
demás
estimular
la
innovación.
El estilo servicial
Las
personas S
están
motivadas por su necesidad
de disfrutar de estabilidad.
Por tanto, prefieren los
entornos laborares tranquilos
y estables. Las personas S
normalmente experimentan
importantes niveles de estrés
en
entornos
donde
los
404
cambios constantes son la
norma.
Como buscan la armonía
en todas sus relaciones, las
p erso n a s S prosperan en
entornos laborales donde
impera la colaboración y en
los cuales las personas se
apoyan mucho entre sí. A las
personas S les gusta trabajar
con aquellas que son sensibles
al modo en el que los cambios
en el puesto de trabajo
afectan a las necesidades
emocionales
de
los
empleados. Para una persona
S, un entorno armonioso saca
lo mejor de todo el mundo. A
las personas S les desagrada
que los demás se muestren
dominantes o excesivamente
405
francos.
Una
cultura
demasiado sincera puede
hacer que una persona S se
sienta
ofendida
por
las
palabras o por los actos de los
demás y, de ese modo, se
reduzca
su
satisfacción
general por el trabajo.
El estilo concienzudo
Las
personas C se fijan
mucho en los detalles, son
muy lógicas y sienten una
necesidad imperiosa por la
precisión. Si una cultura no
recompensa la calidad, las
406
p ersonas C no se sienten
satisfechas con su trabajo. Por
esa razón, prosperan en
entornos formalizados que
poseen niveles y expectativas
definidas. Un entorno laboral
cooperador, desestructurado
con
libertad
de
movimientos no será óptimo
para una persona con un
marcado estilo C, ya que los
C prefieren
trabajar
de
manera
independiente
necesitan
un
entorno
407
tranquilo para pensar.
Las personas C necesitan
mucho tiempo para analizar
las cosas antes de llegar a una
conclusión concreta. Una
atmósfera acelerada donde
las personas toman decisiones
de
manera
espontánea
basándose en su propia
intuición
en
sus
corazonadas resultaría algo
perturbador e incómodo. Las
personasC
necesitan
comprender toda la lógica
que subyace a las decisiones
que se toman y, por tanto,
prosperan en entornos en los
408
que
los
directivos
proporcionan
muchos
racionamientos y abundante
información.
El estilo adecuado del
entorno
laboral
sobrealimentará tus fortalezas
y se convertirá en una fuente
fiable de vitalidad en tu vida.
El
entorno
equivocado
consumirá tus reservas de
energía y dará lugar a un
nivel elevado de estrés y de
conflictos, tanto para ti como
para tus compañeros de
trabajo. Por tanto, cuando
trates de encontrar empleo,
409
recuerda que debes tener en
cuenta la cultura que impera
en el lugar de trabajo y
convertirla en uno de los
criterios
clave
para
determinar si un trabajo o
una compañía son adecuados
para ti. Y si eres un directivo
que ayuda a crear el entorno
de trabajo para tu plantilla,
procura identificar el estilo de
cada
uno
de
tus
colaboradores cuando trates
con ellos.
APROVECHAR EL
PODER DEL ESTILO
EN LOS EQUIPOS
Como
410
hemos
dirigido
programas de creación de
equipos para más de la mitad
de las compañías de la lista
Fortune 100, sabemos el
impacto directo que tiene el
estilo en la consecución del
éxito. Muchos equipos han
solventado eficazmente los
problemas inherentes de los
equipos que poseen diversos
estilos, mientras que otros
equipos han tenido que
enfrentarse a la dificultad que
suponía
que
todos
sus
miembros
poseyeran
el
mismo estilo.
411
Independientemente de la
composición de tu equipo, el
estilo puede ser su mejor
activo o puede suponer un
lastre oculto y devastador.
Cuando se forman la mayoría
de los equipos, los gerentes
dan mucha importancia a las
fortalezas
que
serán
necesarias para conseguir
resultados. Los criterios de
selección
normalmente
incluyen
la
biografía,
experiencia
laboral,
educación y conocimientos
técnicos
por
412
parte
del
individuo.
Ejemplo: Craig es un gerente
que está formando un equipo
para llevar a cabo un
importante
proyecto.
Mientras
evaluaba
las
biografías y los currículos de
los posibles miembros del
equipo, advirtió que Ruben
había
trabajado
en
un
proyecto similar, así que su
experiencia sería valiosa; que
Keiko conocía el producto y
tenía
413
experiencia
en
el
mercado al que iba destinado;
que
Julia
conocía
la
tecnología y los sistemas que
serían necesarios a lo largo de
todo el proceso, y que Philip,
con
su
experiencia
en
dirección
de
proyectos,
ayudaría a mantener al
equipo dentro de la senda
ad e c u ad a. Voilá: tenía el
equipo perfecto.
Sin embargo, al igual que
414
les sucede a muchos gerentes,
Craig pasó por alto tomar los
estilos como una variable
esencial que conduce al éxito.
Por tanto, no tuvo en cuenta
cómo iban a interactuar los
miembros, un factor que es
igual de importante, por no
decir más, que todo lo que
saben. Aunque sobre el papel
este
equipo
parece
extraordinario, como carecen
de un conocimiento de su
estilo existe la posibilidad de
que se disuelva en un grupo
de
personas
de
bajo
rendimiento y elevado nivel
de estrés que sólo tienen de
415
«equipo» el nombre.
Cómo sería el equipo de
Craig si tuviera miembros de
todos los estilos
Durante su primera reunión,
Ruben, una persona D, quiere
que el grupo comience a
afrontar el reto más difícil:
«Una vez que dejemos atrás
esta parte del proyecto,
habremos
hecho
un
importante progreso». Keiko,
una
persona I,
quiere
empezar con algo que resulte
atractivo y que se pueda
conseguir
con
facilidad:
«¿Qué necesidad hay de
416
empezar por la parte más
difícil del proyecto? Tomemos
impulso empezando con algo
que todos podamos hacer
bien». Julia, una persona C,
quiere organizar todo el
proyecto antes de comenzar:
«No deberíamos hacer nada
hasta que no contemos con
un plan completo». Y Philip,
una persona S, sólo quiere
apaciguar
las
primeras
disensiones:
«Demos un paso hacia atrás.
No vamos a conseguir hacer
nada hasta que no nos
llevemos bien».
Si este grupo no es capaz
de reconocer y de respetar los
estilos de los demás, estas
diferencias,
417
aunque
son
pequeñas en esta etapa del
juego, pueden convertirse en
impedimentos graves para el
trabajo en equipo a medida
que
el
proyecto
siga
avanzando.
Cómo sería un equipo cuyos
miembros comparten el
mismo estilo
Además de los equipos donde
todos los miembros tienen
estilos
diferentes,
hemos
trabajado
con
muchos
equipos que sólo tienen un
418
estilo. Por ejemplo, un grupo
que
se
especialice
en
desarrollo de software estaría
compuesto
con
toda
probabilidad por personas C,
mientras que un grupo de
marketing puede contener
muchas
personas I. Un
equipo de ejecutivos sénior
de cadena de suministros
puede
muy
bien
estar
formado por personas D, y un
equipo de enfermeras puede
tener
419
una
importante
composición de personas S.
Tal vez estés pensando:
«¿Qué hay de malo en ello?
Después de todo, ¿no sería
mucho
más
sencillo
comunicarse
si
todos
tuviéramos el mismo estilo y
habláramos
el
mismo
idioma?»
Tal
vez,
pero
cuando
todo
el
420
mundo comparte un perfil
similar, las fortalezas de ese
estilo
se
magnifican.
Recuerda que el abuso de las
fortalezas se convierte en una
debilidad.
Además,
la
ausencia de los otros tres
estilos haría que hubiera el
triple de posibilidades de que
existan puntos ciegos.
Cómo sería un equipo con
las siguientes
configuraciones
Todas son personas D
El enfoque principal de este
equipo
es
conseguir
421
r e s u l t a d o s : resultados
inmediatos.
Piensan
con
rapidez y actúan todavía más
rápido. El equipo D no está
preocupado por «el modo en
el que solemos hacer las
cosas» o por crear procesos
extensos. Están dispuestos a
asumir riesgos y pueden
sacrificar la velocidad por la
calidad.
Para
un
grupo
formado por personas D, la
acción siempre supera a la
pasividad,
cualquier
problema que aparezca se
arreglará según su manera de
422
proceder.
Otro
rasgo
distintivo de un grupo D es
que se fomentan de manera
práctica los conflictos, ya que
los miembros del equipo
valoran la franqueza y la
sinceridad por encima del
tacto y la diplomacia.
Entre los posibles puntos
ciegos de un equipo formado
por personas D tenemos:
1. La falta de una planificación
detallada, acompañada por una
toma de decisiones impulsiva que
puede dar lugar a resultados
desfavorables.
2. La incapacidad para adivinar los
problemas que se planteen con los
procedimientos y los procesos.
3. La incapacidad para conseguir
423
implicación y apoyo en las
decisiones.
4. Las luchas de poder cuando todos
los miembros del equipo piensen
que deberían estar al mando.
5. Ofender a los miembros de otros
equipos, ya que su método de «no morderse la lengua» se respeta en
su equipo, pero puede considerarse
un insulto en otros.
Todas son personas I
La moral está por las nubes
con esta configuración. El
refuerzo positivo y el buen
ambiente permiten a los
miembros del equipo tomar
impulso. Este equipo siempre
parece mostrarse alegre. Los
miembros se respetan entre sí
y se apoyan mutuamente
cuando las cosas van mal.
¿Planificación?
424
No
hay
tiempo para eso. «¡Hay que
ponerse manos a la obra!»,
declararía
orgulloso
este
equipo. «No te preocupes.
Todo saldrá bien.» ¿Los
procesos
sistemas?
«Demasiado restrictivos.» A
este
equipo
le
gusta
responder sobre la marcha a
los cambios repentinos. La
colaboración dentro de este
grupo es tan elevada que todo
el mundo sabe lo que están
pensando los demás... acerca
425
de todo.
por I tenemos:
1. La falta de conclusión en los
compromisos.
2. La insuficiente gestión del tiempo.
3. La incapacidad para detenerse en los detalles de un proyecto.
4. Unas previsiones excesivamente
optimistas.
5. La falta de deseo de afrontar los
problemas relacionados con el
rendimiento.
6. Un convencimiento general de que
los demás reaccionarán con su nivel
de entusiasmo.
7. Decisiones tomadas de manera
impulsiva sin pensar en las posibles
consecuencias.
Todas son personas S
426
El
equipo
formado
por
personas S se basa en la
armonía. El respeto y la
lealtad son elementos de
suma importancia. En un
clima tan pacífico, se evitan
meticulosamente
los
conflictos.
Como
consecuencia de ello, los
problemas
las
preocupaciones a menudo se
interiorizan en lugar de
afrontarlos directamente. El
entorno es distendido y
personal. Todo el mundo
427
conoce a los hijos, a las
parejas, a las mascotas y las
aficiones de los demás. Las
reuniones son cordiales y
apenas existen disensiones.
Los miembros del equipo se
apoyan entre sí cada vez que
es posible. Si algo sale mal,
alguien
estará
allí
para
rescatarte, aunque sea a
expensas de sus propias
prioridades. En cuanto a los
procesos,
permanecerán
constantes durante largos
periodos de tiempo.
por personas S tenemos:
428
1. Trabajar con la primera idea
propuesta, en lugar de hacerlo con
la mejor idea, la cual sólo puede
aparecer planteando cuestiones
difíciles.
2. Ninguna disposición para asumir riesgos, ya sea como una necesidad
imperiosa o para aprovechar una
oportunidad única.
3. Una tendencia a personalizar en
exceso las relaciones en la oficina.
4. Los
cotilleos
se
pueden
descontrolar, ya que las personas
están interesadas en la vida
personal de los demás y utilizan los
rumores como sustitutivo de su
incapacidad para afrontar los
problemas directamente con la
persona implicada.
5. Los mínimos conflictos refuerzan el
statu quo y, por tanto, dan lugar a
429
una innovación mínima.
Todas son personas C
La calidad es el objetivo
principal de este equipo. Una
concentración excesiva en los
detalles y en la precisión
conducen a la excelencia,
pero para ello se necesita
tiempo. Su lema sería: «Lo
hacemos bien a la primera».
Este
equipo
depende
demasiado
de
su
aferramiento
los
procedimientos
preestablecidos. Incluso sus
430
reuniones
siguen
una
estructura predeterminada y
se adhieren al programa. Este
equipo no pierde el tiempo
con conversaciones inútiles,
ya que está muy concentrado
en el trabajo que tiene entre
manos.
por C, tenemos:
1. Incapacidad para ver la perspectiva
general
al
estar
demasiado
atrapados en los detalles.
2. Sobreabundancia de procesos y
controles de calidad que ralentizan
el avance.
431
3. Tiempo excesivo para tomar
decisiones; esto puede llevarles a
una «parálisis en el análisis».
4. Su falta de flexibilidad puede
desembocar
en
una
clara
ineficiencia.
5. Su excesiva concentración en la
tarea puede dar lugar a un entorno
de trabajo en el que los miembros del equipo carecen de fuertes
vínculos entre sí.
Cómo sería un equipo al que
le falta uno de los estilos
Aunque
algunos
equipos
están compuestos por un
único estilo, otros pueden
verse obligados a pagar el
precio que conlleva carecer de
un único estilo. Este tipo de
432
equipos puede ser incapaz de
adaptarse al estilo adecuado
en el momento adecuado.
Carecer de uno de los estilos
puede producir puntos ciegos
que impacten de manera
negativa en el entorno del
equipo y en los resultados
finales. Imagina cómo sería
un equipo si careciera de
estilo:
· Sin D: este grupo de vez en cuando
se apartaría del buen camino y
perdería de vista su objetivo. Es
posible que tenga dificultades para mantener la concentración en su
principal objetivo, ya que no hay
ninguna
persona D que pueda
concentrarse en la idea general.
Además, las personas D aportan un
nivel de franqueza y «llaman a las
cosas por su nombre». Es posible
433
que este grupo no esté dispuesto a
afrontar los verdaderos problemas
y,
por
tanto,
podría
tener
dificultades para identificar su
objetivo final.
· Sin I: algunas veces, las cosas no
salen como uno las había planeado.
Sin
personas I, que tienen la
capacidad de rebajar la tensión con
humor,
este
equipo
puede
experimentar un nivel más elevado
de estrés durante los momentos de
adversidad o en los periodos de
volumen de trabajo elevado. La
moral puede ser más baja si no se
434
cuenta con el optimismo de algunas
personas I.
· Sin S: sin las personas S, es seguro
que los conflictos serán más
frecuentes y duraderos, ya que no
hay nadie que aplaque los ánimos y
medie en los desacuerdos. En
ausencia
de
la
energía
tranquilizadora de las personas S,
es probable que ese entorno se
vuelva más caótico. Las personas S
son el adhesivo que cohesiona a los
equipos y, sin ellas, el trabajo en equipo puede resquebrajarse.
· Sin C: sin la presencia de una
persona C que asuma el papel de
abogado del diablo, este equipo
puede que no se piense las cosas
antes de pasar a la acción. Es
posible que este equipo también
carezca de procesos válidos que
435
produzcan resultados constantes.
En resumen, si no se tiene una
persona C, es muy probable que la
calidad se resienta.
Pasos para aprovechar las
posibilidades del estilo en
los equipos
Si se convierte el DISC en
una parte de la vida cotidiana
de un equipo, el estilo se
puede trasformar en un
impulsor clave del éxito y de
la satisfacción laboral en
general. Éstos son los cinco
pasos clave para sacar el
máximo partido a tu equipo.
1. Haz que los miembros del equipo
conozcan los estilos. Dedica tiempo a
enseñarles los estilos DISC con el fin de aumentar la conciencia de sí
mismos, crear aceptación, generar
confianza y mejorar la eficacia
general del equipo.
436
2. Identi ca el estilo de todos los
miembros del equipo. Crea un
gráfico en el que aparezca cada
persona y su estilo DISC y
asegúrate de que todo el mundo
conoce el estilo de cada uno de los
miembros.
3. Analiza la dinámica de equipo que se
crea mediante la combinación de
estilos: advierte si abunda un estilo
en particular o falta alguno.
4. Identi ca las fortalezas y los puntos
ciegos del grupo. Toda mezcla de estilos crea una serie singular de
fortalezas y defectos. Da los pasos
necesarios para asegurarte de que el
equipo acentúa sus fortalezas y
minimiza la posibilidad de que los
posibles puntos ciegos se hagan
realidad.
5. Elabora una estrategia que permita
afrontar los desequilibrios de estilo
que existan en un equipo. Algunas
veces, el simple hecho de saber que
437
abunda un estilo permite a los
miembros de un equipo advertir
conscientemente cuándo un abuso
negativo de un comportamiento
está produciendo malos resultados
o desmotivando el entorno laboral.
Cuando un equipo se da cuenta de
que apenas posee un estilo, sus
miembros
deberían
asumir
proactivamente las fortalezas del
estilo que falta. Algunos equipos
incluso pueden optar por rellenar el
vacío de ese estilo introduciendo un
miembro nuevo en el equipo. En
cualquier caso, los equipos que
conocen cuál es la configuración de
su estilo DISC pueden utilizar ese
estilo para alcanzar el éxito, en
lugar de inhibirlo.
EL DISC PARA
ENSEÑAR E
438
INSTRUIR
Tanto si enseñas a niños
como a adultos en un aula, si
entrenas a jugadores de un
equipo
deportivo
si
proporcionas información a
personas en el trabajo, el
DISC
puede
ser
un
complemento eficaz en la caja
de herramientas de cualquier
educador.
A la mayoría de personas
nos gustaba contar con un par
de maestros que tuvieran un
efecto duradero y positivo en
nuestra
vida.
439
Parecían
conocer de manera intuitiva
lo que necesitábamos y, como
consecuencia de ello, sacaban
lo mejor de nosotros. Otros
profesores parecían sentirse
exasperados con nuestra sola
presencia y posiblemente nos
hacían sentir que éramos
unos ineptos.
Si
preguntas
cien
profesores si suelen adaptar
su estilo de enseñanza para
que encaje con sus alumnos,
probablemente recibirías cien
respuestas afirmativas. De
hecho, la mayoría de los
profesores se han preparado
para analizar los estilos de
aprendizaje de sus alumnos.
440
Sin embargo, los educadores
a menudo definen los estilos
de aprendizaje como auditivo
(aprender
escuchando),
visual (aprender viendo) o
quinestésico
(aprender
actuando). Por lo general, a
los profesores no se les
enseña a analizar los estilos
DISC de sus alumnos.
Ejemplo: La señorita Brown
es una profesora dedicada y
diligente que posee unas
notables
fortalezas
comunicativas. Utiliza una
amplia
gama
de
herramientas,
441
incluyendo
fichas
perfectamente
organizadas,
planes
de
estudios
eficazmente
probados, vídeos innovadores
y ejercicios interactivos. Todo
eso suena muy bien, ¿verdad?
En
realidad,
¿quién no
querría tener a la señorita
Brown como tutora de su
clase de tercer grado? Pues
bien: los padres de Austin no
la querían.
Un día, la señorita Brown
pidió a sus alumnos que
dibujaran una figura dentro
de un cuadrado. El dibujo de
442
Austin, que poseía un estilo
animado y creativo I, era
demasiado grande como para
que encajara dentro del
cuadrado, así que siguió
dibujando en el dorso del
papel, llenándolo casi por
completo. Austin se sentía
orgulloso de su trabajo. La
señorita Brown consideró que
el dibujo de Austin era muy
original, pero no se ajustaba a
las instrucciones que había
especificado. Austin recibió
una nota muy baja. Cuando
preguntó por qué a la señorita
Brown, su respuesta fue
tajante: «No seguiste las
instrucciones».
Este patrón se repitió una y
otra vez a lo largo del año
escolar. Como consecuencia
de ello, Austin se sintió cada
443
vez más descorazonado. De
hecho, recordó con añoranza
a la señorita Rodríguez, su
maestra de segundo grado,
que era una gran admiradora
de su creatividad y de sus
métodos
poco
convencionales.
La señorita Brown no fue
capaz de apreciar el estilo de
Austin
perdió
una
oportunidad de oro para
celebrar
fomentar
su
creatividad, así como de
expresar la importancia que
tenía seguir las instrucciones.
444
Austin ahora conoce las
consecuencias que acarrea no
seguir las instrucciones de la
señorita Brown. Sin embargo,
esta
«oportunidad
de
aprender»
le
costó
su
motivación. Esto no facilitará
que el trabajo de la señorita
Brown siga adelante.
CÓMO EDUCAR
CON EL DISC
Conocer y aplicar el modelo
DISC podría dar la vuelta a
esa situación. Los maestros e
instructores pueden asumir
de manera equivocada que
«las personas quieren que les
enseñen tal y como yo quiero
445
ser enseñado» (la Regla de
Oro), pero la medida más
inteligente es utilizar la Regla
del Hogar: tratar a los demás
como necesitan ser tratados.
Utiliza los siguientes consejos
para
incrementar
la
efectividad
influir
de
manera significativa en la
vida de los demás.
CONOCE TU PROPIO ESTILO
DE COMPORTAMIENTO
Conocer el propio estilo es la
base sobre la que se sustenta
la posibilidad de enseñar a los
demás. Ello garantiza que los
educadores no van a imponer
su propio estilo a los alumnos
446
y a los miembros del equipo.
Los instructores D pueden
enseñar
la
materia
con
demasiada rapidez y no ser
capaces
de
proporcionar
información y ejemplos desde
múltiples puntos de vista. Su
método
basado
en
el
resultado final puede que no
proporcione
nuevo
conocimiento y que no sea
sensible a las necesidades
emocionales de los alumnos.
447
Los instructores I pueden
crear
un
entorno
de
aprendizaje divertido, pero es
posible que no proporcionen
suficiente
estructura
aquellos alumnos que la
necesitan. Es probable que no
enseñen con el orden lógico
estructurado paso a paso que
precisan los alumnos C y S.
Los instructores C puede
que
no
proporcionen
suficiente flexibilidad a los
alumnos que demuestran un
«pensamiento
libre».
448
Es
posible que también limiten o
marginen un entorno de
aprendizaje divertido en el
cual prosperan los alumnos I.
Los instructores S puede
que
sean
demasiado
acomodaticios y que no
obliguen a los alumnos a ir
más allá de las limitaciones
que
se
impongan
ellos
mismos. El profesor S puede
que no desafíe lo suficiente a
un alumno D o que no vaya
lo bastante rápido para un
alumno I.
RECONOCER LOS ESTILOS DE
LOS ALUMNOS
449
Por decirlo en pocas palabras,
se deberían enseñar las
lecciones a partir de las
necesidades impuestas por el
estilo del que las aprende.
Entre los factores que se
deben tener en cuenta se
incluyen el ritmo y las
repeticiones,
las
oportunidades para trabajar
de manera independiente y
en grupo, la cantidad de
información que se comparte
y el tipo de métodos que se
utilizan para transmitir esa
información. Cuando se tiene
en cuenta el estilo DISC, se
ofrece a todos los alumnos la
oportunidad de participar, de
aprender y de tener éxito.
· Cuando
450
impartas
lecciones
alumnos D: explícales desde el
primer momento la razón por la
que les enseñas esa lección y
asóciala al mundo que los rodea o a
su
situación
específica.
Proporciónales desde el primer
momento una instantánea de los
puntos que van a aprender.
· Cuando
impartas
lecciones
alumnos I: haz que el aprendizaje
resulte divertido, interesante e
interactivo. Utiliza una serie de
métodos de aprendizaje y deja
espacio a la espontaneidad y a la
participación activa.
451
· Cuando
impartas
lecciones
alumnos S: relaciona el tema que vas
a tratar con las experiencias
personales del alumno S. Haz que el
aprendizaje tenga un significado
emocional
para
el
alumno.
Muéstrate sensible a la naturaleza
reservada del alumno S y no lo
pongas en evidencia.
· Cuando
impartas
lecciones
alumnos C: proporciona detalles,
una estructura y una secuencia
lógica. Apoya tus afirmaciones con
hechos y prepárate para responder
452
muchas preguntas.
Independientemente de a
quién o de dónde estás
enseñando, el DISC puede
marcar la diferencia entre ser
un profesor mediocre y ser
una figura que transforme la
vida de una persona.
SER MEJORES
PADRES CON EL
DISC
Todos sabemos que los niños
no vienen con un manual de
instrucciones. Sin embargo,
una de las lecciones más
difíciles que los padres deben
aprender
es dejar
que
nuestros hijos nos enseñen
quiénes son y cuál es la mejor
manera de educarlos. Los
453
padres deben aceptar que
pueden impartir sus valores,
enseñar la etiqueta adecuada
y compartir conocimientos de
la vida muy valiosos, pero no
pueden determinar por sí
mismos cuál es el estilo de
comportamiento de su hijo.
Ellos son como son.
Ejemplo: Brandon es un niño
de ocho años que posee una
marcada tendencia C. Es un
muchacho
introvertido
independiente que plantea
muchas
preguntas
para
comprender mejor el mundo
que le rodea. Le gusta mucho
tocar el piano y coleccionar
454
piedras y fósiles. Nunca le ha
gustado practicar deporte,
aunque le gustan las artes
marciales, ya que le dan la
oportunidad de dominar una
técnica sin necesidad de
competir con un equipo lleno
de gente. Tiene un amigo
íntimo,
que
encaja
perfectamente con él.
El padre de Brandon, un D
recalcitrante, y su madre, una
i n d u d a b l e I,
están
preocupados por él. «No tiene
muchos amigos», se lamenta
su madre. «No sale a jugar al
baloncesto, como los demás
chicos», afirma su padre.
Cada día, la madre lo
anima a que salga a conocer a
455
otros chicos del vecindario,
pero Brandon sólo quiere
tocar el piano o alcanzar el
siguiente
nivel
de
su
videojuego. Cuando su padre
llega a casa y ve que los
demás niños están jugando al
baloncesto, no sólo «anima» a
Brandon a que juegue con
ellos, sino que también le
grita desde la banda: «¡Corre
hacia allí! ¡Ve a por la
pelota!»
Los padres de Brandon
sólo quieren «lo mejor» para
su hijo. Su padre quiere que
paladee el éxito siendo más
competitivo. Su madre quiere
que se muestre más social.
Esto, por supuesto y como
456
cabría de esperar, procede de
unos padres D e I.
Sin embargo, el mensaje
que recibe Brandon de forma
clara y evidente es que
necesita
cambiar
su
personalidad para complacer
a sus padres. «Ni siquiera me
gusta el baloncesto», piensa
Brandon, «especialmente la
manera en la que mi padre
quiere que juegue. Ya veo a
mis amigos en el colegio. En
casa, me gusta hacer mis
cosas. Mis padres no me
entienden».
Un mejor entendimiento
del DISC puede evitar que los
padres impongan de manera
involuntaria
sus
457
propios
estilos a sus hijos. También
necesitan
identificar
los
estilos
de
sus
hijos
adaptarse
ellos
en
consecuencia.
Los
padres
tienden a valorar sus propias
habilidades y, a continuación,
forjar las expectativas de que
algún día sus hijos serán
capaces de hacer lo que hacen
ellos. Para los padres que son
458
meticulosos y concienzudos,
resulta frustrante ver que sus
hijos son desorganizados y
que no hacen las cosas
adecuadamente.
Cuando
reconocen su propio estilo, los
padres pueden comprender
de dónde proceden sus
propias
expectativas
y,
seguidamente,
desarrollar
unas
expectativas
más
precisas
de
sus
hijos
basándose en los estilos de los
niños y no en los suyos
459
propios.
Cada niño necesita ser
tratado
como
un
ente
individual y, sin embargo, a
menudo los padres dicen:
«Para ser justos, trato de la
misma manera a todos mis
hijos». En realidad, lo que es
justo es aplicar la Regla del
Hogar tratando a cada niño
de la manera en la que
necesita ser tratado. Para
conseguir esto, los padres
pueden
aprender
interpretar los respectivos
estilos de sus hijos y a
reaccionar en consecuencia.
Cuando
460
los
padres
emplean el modelo DISC,
pueden llegar a apreciar que
sus hijos son sanos y felices
siendo
como
son.
Consideremos las siguientes
tendencias que se aprecian
cuando identificamos el estilo
de un niño:
Los niños D:
1. Aprenden a gatear y a caminar a
una edad temprana.
2. Pueden mostrarse autoritarios con
los demás niños.
3. Reaccionan de manera desafiante
cuando escuchan la palabra «No».
4. Insisten en imponer sus propias
reglas, como decidir la hora en la
que deben acostarse.
5. No aceptan que los demás
461
muestren autoridad sobre ellos,
incluidos los profesores.
6. Exigen con obstinación aquello
que quieren.
7. Lideran a los demás de manera
natural, controlando todo tipo de
situaciones y de personas.
8. Tienen arranques de rabia cuando
se pierden o cuando no encuentran
el camino.
9. Necesitan ganar siempre, ya sea en
un juego, en ser el que tiene el
mejor juguete o en ser el último en
irse a dormir.
10. Siempre están en movimiento:
haciendo,
construyendo
reconstruyendo algo.
Los niños I:
1. Son
felices
ensuciándose
462
o
revolviéndolo todo.
2. Añaden un toque de humor o de
alegría a todo lo que hay en la vida.
3. Tienen una capacidad de atención
limitada.
4. Necesitan un estímulo constante.
5. Poseen varios grupos de amigos:
en el vecindario, en el colegio y en
los deportes.
6. Inventan sus propios juegos o
cambian las reglas de los juegos
sólo para experimentar algo
nuevo.
7. Asumen grandes riesgos sólo para
ver lo que sucede (las cosas no
siempre salen bien, pero al menos
tienen una buena historia que
contar).
8. Se sienten felices cuando son el
centro de atención, ya sea en el
aula, en la mesa del comedor o
sobre un escenario.
463
9. Pueden «vender hielo a un
esquimal» y pueden salirse con la
suya casi siempre gracias a su
encanto personal.
10. Exageran fácilmente y aplican el
uso selectivo de hechos para que
encajen con sus necesidades.
Los niños S:
1. Se toman su tiempo cuando
aprenden a caminar.
2. Comen, beben y se mueven de
manera lenta y metódica.
3. Se van a la cama sin protestar.
4. Les complace mucho ayudar a los
demás.
5. Juegan siguiendo las reglas de los
otros.
6. Son muy fieles a sus pocos amigos
íntimos.
7. Se adaptan lentamente a nuevas
actividades y prefieren no asumir
riesgos.
8. Dejan que los demás niños tomen
464
el mando.
9. Comparten sus juguetes y juegan
bien con los demás niños.
10. Pueden ser muy tímidos e
introvertidos.
Los niños C:
1. No
les
gusta
ensuciarse,
desarreglarse o sentirse pegajosos.
2. Tienen un don para desmontar las
cosas con el fin de aprender cómo
funcionan y, a continuación, las
vuelven
ensamblar
perfectamente.
3. Preguntan constantemente «por
qué» y «qué pasaría si».
4. Se sienten cómodos con las rutinas
que aportan consistencia y orden a
su planificación.
465
5. Prefieren los desafíos mentales a
los juegos físicos y pueden
concentrarse en una actividad
durante largos periodos de tiempo.
6. Se enfadan mucho cuando se
quebrantan las normas.
7. Tienen una gama más reducida de
espacio personal que los demás
estilos.
8. Se preocupan y analizan las cosas
que podrían salir mal.
9. No responden bien a las bromas.
10. Insisten en tener un lugar especial
para todo.
Los padres que conocen
cuáles
son
sus
propias
tendencias y aceptan los
estilos de sus hijos ponen la
base para educar a niños que
466
se
sientan
literalmente
cómodos en su propia piel.
Hay una vieja expresión que
dice: No trates de enseñar a
cantar a un cerdo. Eso hará
que te sientas frustrado y que
él se sienta molesto. Cuando
tratamos de cambiar a los
demás, nos entrometemos en
su
desarrollo.
Cuando
aceptamos a los demás,
creamos un entorno que
fomenta sus dones naturales
y les permite convertirse en el
tipo de personas que quieren
ser. El paso de juzgar a
comprender
aceptar
467
fomenta la autoestima y crea
niños
perfectamente
equilibrados... y
también
adultos.
EL PLAN DE
ACCIÓN DEL DISC
Conocer no es suficiente,
debemos aplicar
los conocimientos.
Tener la voluntad no es
suficiente,
debemos actuar.
John Wolfgang von Goethe
Es posible que haya algunas
personas en tu vida con las
que
puedes
mantener
mejores relaciones aplicando
468
los conceptos DISC. Elige a
una persona, como por
ejemplo
un
amigo,
un
familiar o un compañero de
trabajo y responde a las
siguientes preguntas:
¿Cuáles son mis fortalezas
DISC y cómo puedo aplicarlas
con esta persona?
__________________________________________________________________________________
Baja la intensidad: ¿qué estilo
debo mostrar en menor grado
para mejorar esta relación?
__________________________________________________________________________________
Sube la intensidad: ¿qué estilo
debo mostrar en mayor grado
para mejorar esta relación?
469
__________________________________________________________________________________
Posibles contratiempos : ¿con
qué posibles obstáculos me
voy a encontrar?
__________________________________________________________________________________
Voy a superar proactivamente
esas barreras gracias a...
__________________________________________________________________________________
Además de aplicar el DISC
para
entablar
mejores
relaciones,
puede
haber
situaciones o entornos en los
que los estilos se pueden
aplicar de manera más eficaz.
E l i g e una situación o un
entorno en el cual puedas
470
aplicar los estilos DISC y
responde a las siguientes
preguntas:
¿Cuáles son mis fortalezas
DISC y cómo puedo aplicarlas
en esta situación?
__________________________________________________________________________________
Baja la intensidad: ¿qué estilo
debo mostrar en menor grado
para mejorar esta situación?
__________________________________________________________________________________
Sube la intensidad: ¿qué estilo
debo mostrar en mayor grado
para mejorar esta situación?
__________________________________________________________________________________
Posibles contratiempos : ¿con
qué posibles obstáculos me
voy a encontrar?
__________________________________________________________________________________
471
Voy a superar proactivamente
esas barreras gracias a...
__________________________________________________________________________________
EL MAPA DEL DISC
Además de pensar en tu
propio estilo, probablemente
habrás pensado en los estilos
que poseen muchas de las
personas que hay en tu vida.
Puedes utilizar tu flamante
conocimiento del DISC para
mejorar todas tus relaciones e
interacciones.
Comienza por trazar un
mapa de los estilos de las
personas
con
las
que
interactúas a diario. Esta
herramienta
no
472
sólo
te
proporcionará una rápida
guía de referencia, sino que
también revelará el potencial
que se encuentra oculto en
las relaciones con las que
hayas tenido problemas.
473
474
475
EN ADELANTE
Un cincel no es más que una
herramienta para tallar la
madera. Pero cuando está en
las manos de un artesano,
puede
crear
cosas
muy
hermosas. De igual modo, el
DISC es una herramienta
476
para la mente. ¿Qué puedes
construir con él?
Hemos
visto
innumerables personas que
desarrollan relaciones más
profundas,
carreras
profesionales más fructíferas y
vidas
más
satisfactorias.
Sintoniza con los estilos de las
personas que te rodean y
márcate expectativas realistas
basándote en sus estilos.
Reconoce sus intenciones y
trata a los demás tal y como
ellos quieren ser tratados.
Utiliza tus fortalezas, pero
procura no abusar de ellas. Y
adapta
477
tu
estilo
con
flexibilidad a las personas y a
las situaciones en las que te
encuentres. Da rienda suelta
al poder del DISC y tu vida
podrá ¡Alzar el vuelo!
Epílogo
478
De vuelta al Hogar, nuestras
amigas las aves se reunieron
para disfrutar de un buen
desayuno en el árbol de la
familia de las palomas. Clark
se volvió hacia Dorian y le
preguntó:
479
—Cuéntanos, ¿qué tal te
fue cuando describiste los
estilos DISC a la población de
las águilas?
—Me
limité
concentrarme
en
los
beneficios y no tardaron en
darse cuenta de su valor —
contestó Dorian.
—Los
búhos
estaban
encantados con analizar hasta
el último detalle —repuso
Crystal.
—Como no podía ser de
otra manera, hicieron muchas
preguntas —añadió Clark—.
De hecho, tenemos algunos
480
puntos
que
aclarar
con
Xavier.
—Eso si podéis encontrarlo
— ap ostilló Indy con una
sonrisa.
—¿Y qué tal las palomas?
—preguntó Crystal a Sarah.
—Guardaron
silencio
durante unos minutos, así
que Samuel y yo no sabíamos
qué pensar. Pero después nos
demostraron que todo el
mundo había comprendido
perfectamente los estilos —
respondió Sarah.
—Bueno, a los loros les
encantó
—intervino Ivy—.
Celebramos
481
una
sesión
improvisada y todos actuamos
siguiendo un estilo. Yo tuve
que hacer de Dorian. ¡Fue
muy divertido!
—¿Y exactamente dónde
tuvo lugar eso? No sería en el
Árbol del Consejo, ¿no? —
inquirió el águila.
—Estoooo.... Mmmm... —
contestó Ivy.
—Y
después—dijo Clark
sonriendo—,
¿alguien
ha
hablado con Xavier?
—He oído que ha visto a
algunos humanos acampar
justo al sur del Gran Lago —
c o m en t ó Samuel—. Como
suele
482
suceder,
estaban
teniendo
algunos...
problemas.
Todas las aves asintieron
con la cabeza.
A sólo unos metros del
grupo, una figura de color
rojo
pardo
se
alejaba
deslizándose
inadvertidamente.
«Todo el mundo tiene
problemas —pensó Xavier—,
pero una vez que las personas
descubren y asumen los
estilos, su vida alza el vuelo
de una forma que nunca
hubieran imaginado.»
A continuación sacudió la
483
cola y desapareció. Todavía
quedaba mucho trabajo por
hacer.
Apéndice
Las
combinaciones
de estilos
Tal y como descubrieron
nuestros amigos al final de la
fábula, las personas pueden
ser un poco más complicadas
que las aves por lo que
respecta a cómo ven el
mundo e interactúan con él.
Nuestras amigas las aves no
presentan estilos secundarios
marcados, pero la mayoría de
las personas sí. De hecho, es
posible que te reconozcas
fácilmente a ti mismo o a los
demás en dos o más de los
personajes.
Los estilos secundarios
484
pueden desempeñar un papel
decisivo en nuestro modo de
interpretar y de reaccionar a
las
personas
las
situaciones que nos rodean.
Tal vez te sientas más
identificado con el estilo
directo D d e Dorian, pero
tienes un poco de la alegría I
d e Indy. O puede que te
sientas más identificado con
el estilo analítico C de Clark,
con un toque de la naturaleza
empática S de Sarah.
Las
siguientes
descripciones te ayudarán a
comprender mejor a las
personas que hay en tu vida.
485
Debes advertir que el estilo
primario está remarcado por
una letra mayúscula y el estilo
secundario se identifica con
una letra minúscula. Por
tanto, los ejemplos de arriba
se describirían como una
p ersona lid a d Di
una
personalidad Cs.
Si no has visitado la página
para realizar la pequeña
evaluación gratuita o si no
has
hecho
el
informe
completo «Alza el Vuelo con
el DISC» introduciendo el
c ó d i g o tellmemore,
hazlo
486
ahora. Estos informes te
ayudarán a comprender cómo
se combinan los cuatro estilos
para crear tu estilo de
comportamiento.
Las
siguientes descripciones te
ayudarán
comprender
mejor a los demás si tienes en
cuenta
tanto
su
estilo
primario como su estilo
secundario.
EL ESTILO Di
El
estilo Di combina la
capacidad de decisión del
e s t i l o Dominante con la
orientación social y divertida
487
del
estilo Interactivo. Las
personas Di demuestran un
fuerte anhelo por conseguir
resultados, pero lo hacen
buscando la colaboración de
los demás. Son personas muy
influyentes, ya que combinan
la comunicación clara y
directa con una fuerte dosis
de energía y entusiasmo.
En el trabajo, las personas
Di son visionarias e impulsan
los
cambios
en
la
organización.
Toman
el
mando y asumen riesgos.
Asimismo
se
488
sienten
frustradas en entornos en los
que deben ser seguidores
pasivos de lo que está
sucediendo a su alrededor.
Son individuos que quieren
participar
marcando
el
objetivo y ejecutando grandes
ideas y a menudo gravitan
hacia los papeles de liderazgo.
Logran prosperar en entornos
donde se ejecutan grandes
ideas y no se quedan
atascadas
en
análisis
interminables.
Las
personas Di suelen
demostrar una mentalidad
del tipo «preparen, fuego,
489
apunten» y se benefician
enormemente
de
todos
aquellos
que
aportan
estructura a su mundo.
Además, la asociación con
individuos que se concentran
más en los detalles, como los
de
tipo C, permite a las
personas Di concentrarse en
sus principales fortalezas.
Cuando abusan de su
estilo, suelen carecer de
paciencia, lo cual puede
llevarles a tomar decisiones
impulsivas.
Cuando
se
encuentran bajo estrés, las
490
p e r s o n a s Di
se
vuelven
nerviosas y externalizan su
estrés, lo cual puede crear
ansiedad en los demás.
EL ESTILO Id
Tal y como se puede
imaginar,
las
personas Id
tienen una orientación similar
a las Di. La diferencia estriba
en que cuando el estilo I está
más marcado que el D, la
persona es ante todo una
motivadora.
El
espíritu
optimista de las personas Id
impulsa a los demás a
emprender
una
491
acción
movidas por un entusiasmo
sin límites. Disfrutan e,
incluso,
ansían
la
estimulación constante. Las
p ersona s Id prosperan en
entornos poco estructurados
que fluyen libremente, en
donde
se
fomentan
los
métodos innovadores con el
fin de conseguir resultados.
Las personas Id levantan la
moral en los entornos de
trabajo y despiertan la ilusión
por conseguir objetivos y
crear ideas. Perciben de
manera intuitiva el estado de
ánimo de los demás y son
492
muy eficaces a la hora de
influir en todos los que les
rodean para conseguir lo que
quieren.
Las
personas Id
forman alianzas estratégicas
que avanzan sus ideas. Sin
embargo, su fijación por la
idea general debe estar
apoyada por las personas que
se concentran en los detalles
y que se piensan las cosas a
fondo.
Las
personas Id
detestan la negatividad y el
escepticismo.
Tienen
problemas para trabajar con
aquellos que se muestran tan
rígidos y están tan aferrados a
los detalles del proyecto que
493
tienen miedo asumir riesgos
y, por tanto, no son capaces
de ver la imagen general.
Cuando abusan de su
estilo,
las
personas Id
externalizan su estrés, lo cual
puede
añadir
energía
frenética
su
entorno.
Pueden
abusar
de
su
optimismo y eso les conduce
la
realización
494
de
valoraciones poco realistas de
ideas y de personas. Sin
embargo, en momentos de
crisis, son partidarias de
movilizar las tropas en busca
de acción.
EL ESTILO Is
Las personas Is son cálidas,
sociables y amistosas. Su
compasión por los demás les
permite entablar de manera
rápida y sencilla relaciones
fuertes y duraderas. Están
dispuestas a echar una mano
y son maestras y consejeras
naturales. Además presentan
una interesante mezcla de
modestia y confianza en sí
mismas.
Estos sujetos son la voz del
pueblo.
Sienten
495
mucha
empatía y no dudan en
defender a aquellos que lo
necesitan. Les gusta trabajar
en entornos sociales en los
que desarrollan auténticas
amistades
con
sus
compañeros. Prosperan en
aquellos lugares donde las
personas se tienen estima
entre sí y disfrutan de los
contactos personales más que
del trabajo que tengan entre
manos.
Las personas Is se sienten
menos
cómodas
cuando
tienen que tomar decisiones
difíciles que impacten de
forma negativa en los demás.
496
También
les
desagrada
trabajar
con
personas
agresivas que no respetan los
sentimientos
de
sus
semejantes.
Estarían
dispuestas
rodearse de gente que se
concentra en la calidad y que
crea procesos estructurados.
Además, pueden necesitar
que los demás tomen el
mando en situaciones de
mucha presión.
Cuando están sometidas a
mucho estrés, las personas I
497
se vuelven excesivamente
acomodaticias y no prestan
atención
sus
propias
necesidades.
Como
consecuencia de su tendencia
natural a asumir lo mejor que
hay en los demás, pueden
malinterpretar las intenciones
de los otros y mostrarse
excesivamente confiadas. Su
tendencia
evitar
los
conflictos puede hacer que
resten
importancia
problemas que lo único que
498
consiguen es empeorar con el
tiempo, haciendo que se
sientan heridas o traicionadas
cuando las relaciones se
vuelven amargas.
EL ESTILO Si
Al igual que sus primos
cercanos Is, las personas Si
son
despreocupadas
relajadas y se dejan llevar por
el flujo de las cosas. Sin
embargo, la diferencia clave
está en que las personas Si se
concentran primero en los
demás y luego en ellas
mismas.
La
naturaleza
empática del estilo Servicial
combinada con el entusiasmo
del estilo Interactivo culmina
499
en
una
combinación
«defensora de las personas».
Las
personas Si
se
esfuerzan por mantener la
armonía en sus relaciones.
Les gusta mucho trabajar en
entornos de equipos y se
comprometen a tratar a los
demás con respeto. Siempre
escuchan con paciencia a
cualquiera
que
necesite
ayuda. Su capacidad de sentir
empatía sin emitir juicios
atrae fácilmente a nuevas
amistades.
Aunque
normalmente procuran no
500
entrar en conflictos, este tipo
de individuos están siempre
dispuestas a mediar entre los
demás para recuperar la paz.
También
aportan
estabilidad a los entornos
profesionales, manteniendo la
coherencia
mediante
su
estrategia
metódica
para
completar las tareas. Como
crean
una
seguridad
psicológica
alrededor
del
statu quo, las personas Si
aprecian los entornos estables
501
en los que imperan las
relaciones a largo plazo y los
procesos que no precisan
cambios
radicales
frecuentes.
Suelen
abusar
de
la
amabilidad, lo cual puede
llevarles a sacrificar sus
propias
necesidades,
anteponiendo los deseos de
los otros. Además, teniendo
en cuenta su naturaleza
sensible,
las
personas Si
pueden sentirse ofendidas
con facilidad e, incluso,
502
pueden
albergar
resentimiento durante largos
periodos
de
tiempo.
Interiorizan
el
estrés
pueden
mostrar
un
comportamiento
pasivo
agresivo.
EL ESTILO Cs
La lógica y la necesidad de
precisión impulsan el estilo
Concienzudo. Después de
todo, si algo no se va a hacer
bien, entonces no merece la
pena hacerlo. La necesidad
503
que sienten las personas C
por la precisión, combinada
con la paciencia de los S, da
lugar a un individuo que se
concentra principalmente en
la calidad. En esencia, las
p e r s o n a s Cs
son
perfeccionistas.
Piensan y planifican todo
de antemano para evitar que
sucedan
acontecimientos
inesperados. Se aseguran de
que las ideas se revisan
meticulosamente mediante el
cuestionamiento
de
los
supuestos, la exploración de
las
alternativas
504
la
consideración de las peores
situaciones posibles. Este tipo
de personas prosperan en
entornos en los que pueden
recibir y analizar cantidades
ingentes de información antes
de llegar a una conclusión o
de tomar una decisión. A las
personas Cs les gusta trabajar
dentro
de
unos
límites
claramente definidos para
alcanzar
los
resultados
deseados,
pero
disfrutan
superando los desafíos a
través
505
de
una
fuerte
persistencia y concentración.
Necesitan que los demás
puedan ver la perspectiva
general
sin
quedarse
atrapados en los detalles.
Teniendo en cuenta que su
naturaleza
les
lleva
concentrarse en la tarea que
tienen entre manos, las
p e r s o n a s Cs también se
benefician de aquellos sujetos
que aportan energía positiva
al entorno, que levantan la
moral y que proporcionan
información alentadora.
506
A estos individuos les
desagrada
trabajar
en
entornos que carecen de
procedimientos
de
operaciones estándares. Se
sienten incómodos con los
cambios
repentinos
aborrecen tomar riesgos de
manera insensata. A las
personas Cs les da miedo
cometer errores que puedan
dar lugar a procesos dilatados
en los que se pretenda
conseguir
resultados
sin
incurrir en equivocaciones.
Cuando se abusa de este
507
estilo, las personas Cs pueden
estar tan centradas en su
trabajo que llegan a perder de
vista la necesidad de celebrar
los logros y de proporcionar
información positiva a los
demás.
Cuando
se
encuentran
bajo
presión,
estos
sujetos
pueden
quedarse «paralizados por el
análisis»
crear
planes
perfectos,
pero
siguen
508
mostrándose
temerosos
cuando llega el momento de
pasar a la acción.
EL ESTILO Sc
Las personas Sc construyen
de manera natural patrones
que gobiernan su mundo.
Esto se manifiesta en una
intensa lealtad hacia las
personas, las marcas y los
procedimientos
que
han
demostrado tener éxito con el
tiempo. Crean una sensación
de
seguridad
psicológica
alrededor del statu quo
aportando consistencia a todo
lo que hacen. Prefieren lo
predecible a la innovación
509
rápida
los
entornos
relajados a los vertiginosos.
Como consecuencia de ello,
las personas Sc se pueden
quedar atrapadas en las
metodologías
existentes
cuando los nuevos métodos
pueden sacar mejor partido
de
las
oportunidades
emergentes.
Son
modestas
cuando
hablan de sus fortalezas.
Aunque esto puede ser un
rasgo
positivo
510
en
las
relaciones personales, esa
humildad puede interpretarse
como docilidad en los estilos
más asertivos. Su aversión a la
franqueza y a los conflictos
constructivos puede dar lugar
a conductas pasivo agresivas
que
prolonguen
intensifiquen los problemas
en lugar de resolverlos.
Las
personas Sc brillan
cuando desempeñan papeles
que demandan tanto empatía
como cierta curiosidad por
comprender por qué o cómo
han ocurrido las cosas. Esto
les permite escuchar con gran
atención y ayudar a los demás
511
a superar los problemas.
Evitan atraer la atención
hacia sí mismas y prefieren
los entornos tranquilos e
íntimos
las
grandes
congregaciones.
las
personas Sc les gusta la gente,
pero suelen tener muy pocos
amigos íntimos. Llevan una
vida interior muy rica y a
menudo tienen más ideas de
las que realmente expresan.
Les
desagradan
los
entornos en los que se
producen cambios rápidos de
prioridades.
512
Son
planificadores que no desean
ser
sorprendidos.
las
personas Sc no les gusta decir
que
no:
un
rasgo
característico que a menudo
les lleva a verse sobrecargadas
de trabajo, ya que valoran
tanto su compromiso con el
equipo como los resultados
de calidad.
EL ESTILO Dc
Las personas Dc tratan de
hacer las cosas con premura
y, al mismo tiempo, con total
precisión. Tienen expectativas
elevadas de sí mismas y de los
513
demás. El estilo Dominante
está movido por su necesidad
de
conseguir
grandes
objetivos, mientras que el
estilo Concienzudo insiste en
que se deben planificar y
ejecutar
adecuadamente
todos los pasos. Aunque a las
personas D les gusta mucho
visualizar la imagen general y
marcarse amplios objetivos
que promuevan su causa, el
lado C de la misma persona le
hará
sumergirse
en
los
detalles, ralentizando así la
tendencia a dar grandes
saltos. Esta lucha interior crea
514
un constante tira y afloja
entre el deseo de conseguir
resultados y la necesidad de
alcanzar cierto grado de
calidad. Las personas Dc a
menudo creen que los demás
nunca
encontrarán
el
equilibrio adecuado y, por
tanto,
se
sobrecargan
realizando un trabajo que
podrían delegar en los demás.
Estos individuos prosperan
en entornos donde disfrutan
de mucha autonomía tanto
para fijar los planes como
para asegurarse de que los
procesos se siguen con total
precisión.
Aunque
515
las
p erso n a s Dc proporcionan
grandes
contribuciones
proyectos
importantes
menores, necesitan que los
demás les ayuden a apreciar
el impacto emocional o
psicológico que podrían tener
las decisiones en los demás.
Son sujetos preparados para
completar
las
tareas
conseguir objetivos, pero no
están dotados de capacidad
de
comunicación
516
de
intuición sobre cómo se
sienten los demás.
Son
extraordinariamente
eficientes y no les gusta que
los demás carezcan de sentido
de la urgencia para conseguir
objetivos y mantener la
precisión. Consideran que el
trabajo es el lugar adecuado
para hacer que pasen cosas y
no un sitio donde uno se
dedica
cumplir
compromisos sociales o a
satisfacer
necesidades
emocionales.
Cuando abusan de su
estilo, las personas Dc pueden
volverse demasiado exigentes
517
tanto con ellas mismas como
con los que las rodean. Si no
se controla, su combinación
de
brusquedad D y de
meticulosidad propia de las
personas C puede añadir una
carga importante de estrés al
lugar de trabajo.
EL ESTILO Cd
Al igual que las Dc, las
personas Cd se concentran en
la
precisión
en
los
resultados
tangibles.
Sin
embargo,
su
marcada
518
naturalezaC
aporta
diplomacia y paciencia a su
i m p u l s o D de conseguir
resultados. Las personas Cd
disfrutan creando sistemas
que
soportan
rigurosos
niveles de calidad, al mismo
tiempo
que
ofrecen
resultados
significativos.
Poseen mucho talento para
hacer planes, pero pueden
pasar por alto el elemento
humano que impulsa la
colaboración. Las personas Cd
se expresan con exactitud,
prefiriendo los hechos y los
ejemplos a las emociones o a
519
la intuición para exponer sus
ideas. Gracias a su naturaleza
metódica y a su tendencia a
explorar todas las opciones
antes de llegar a una decisión,
suelen mostrarse reacias a
tomar
decisiones
que
acarreen
importantes
consecuencias.
Las
personas Cd suelen
comportarse con formalidad,
muestran una gama limitada
de expresiones faciales y
evitan
minimizan
el
contacto
físico.
520
Cuando
abusan de su estilo, pueden
dar la impresión de que son
frías, bruscas y que no les
agradan
las
relaciones
personales.
Se
muestran
reacias a hablar de sus
sentimientos y suelen tener
un círculo de confidentes
reducido e íntimo.
EL ESTILO DS/SD
EN LOS QUE D Y S
SON
RELATIVAMENTE
IGUALES
El estilo DS/SD es uno de los
estilos
menos
habituales.
521
Aunque su naturaleza D se
concentra en los resultados,
su
naturaleza S aprecia la
justicia y el respeto. Esto hace
que las personas DS/SD estén
perfectamente
capacitadas
para luchar por la justicia y la
igualdad.
Gracias
su
tenacidad y a su compasión,
estos individuos representan
a aquellos que no están
dispuestos o no son capaces
de hacer algo. Se sienten
motivados
realizando
compromisos profundamente
arraigados y persiguen sus
objetivos con persistencia y
522
devoción.
Gracias a la fuerza de
voluntad del estilo D y a la
paciencia propia del estilo S,
esa
combinación
de
estilos
presenta
una
determinación
firme
por
defender su causa y posee un
fuerte
sentido
de
la
responsabilidad personal.
Aunque
algunas
veces
puede
523
parecer
que
las
p e r s o n a s DS/SD
sienten
desapego hacia los demás, en
realidad son profundamente
emotivas. Son sensibles y se
pueden ofender con facilidad,
aunque son capaces de
disimularlo perfectamente.
Puede
resultar
difícil
predecir las reacciones de las
p er s o n a s DS/SD, ya que
algunas veces funcionan en
modoD
—directas
motivadas por los resultados
— y en otros momentos
funcionan en modo S: se
524
muestran
afectuosas
serviciales.
Pueden
ser
extraordinariamente
independientes
sentir
deseos de formar parte de un
equipo
que
luche
por
conseguir sus objetivos. En
cualquier caso, son muy leales
a las personas que hay en su
vida.
EL ESTILO IC/CI EN
EL QUE I Y C
SON RELATIVAMENTE
IGUALES
525
El estilo IC/CI también es una
rara combinación de estilos
dentro de una persona. Estas
combinaciones son magníficas
tanto a la hora de analizar la
perspectiva general como los
detalles de los proyectos
complejos. Gracias a su
capacidad para reconocer los
sistemas que están conectados
entre sí, las personas IC/CI
pueden asociar conocimientos
de un área con otra y son
capaces
de
predecir
rápidamente la probabilidad
de éxito de un nuevo
proyecto.
A menudo se tiene la
impresión de que las personas
IC/CI
acumulan
526
penosamente
cantidades
ingentes de datos, mientras
que en otras situaciones
parece que realizan juicios
precipitados en una sucesión
rápida. Esto se debe a que
primero
almacenan
sus
voluminosos datos C y luego
acceden a ellos de manera
subconsciente a través del
reconocimiento de patrones,
culminando en lo que parece
ser un momento fugaz de
perspicacia.
Sin
embargo,
como son capaces de intuir
rápidamente las soluciones,
las personas IC/CI pueden
parecer impulsivas.
527
Las personas C conocen la
sabiduría convencional. Las
personas I están dispuestas a
ir en contra de ella. Cuando
combinas ambos rasgos, se
obtiene a una persona que
posee
un
conocimiento
profundo del pasado y una
imagen visionaria del futuro.
Esto da como resultado una
persona innovadora y llena
de recursos.
Estas personas suelen ser
magníficas comunicadoras, ya
que las C miden sus palabras
con meticulosidad y las I
están naturalmente dotadas
para influir en los demás. Las
personas IC/CI tienen que
equilibrar sus necesidades
sociales con sus necesidades
528
particulares. Les gusta mucho
interactuar en grupos, pero
deben recargar sus baterías a
solas.
Muchas
veces
su
«descanso» solitario es el
momento en el que se sienten
más creativas.
LOS CUATRO
ESTILOS SON
RELATIVAMENTE
IGUALES
Tu estilo se caracteriza por
tener la misma intensidad en
todos los estilos. Eso significa
que ningún estilo destaca por
ser
el
predominante.
Normalmente existen dos
factores
529
principales
que
motivan este resultado: o
presentas
una
cantidad
importante de flexibilidad y
adaptabilidad o experimentas
un cambio importante, a
menudo difícil, en tu vida.
Si tu vida es bastante
estable, es probable que
tengas
capacidad
para
adaptarte a las distintas
situaciones
cuando
sea
necesario. Por ejemplo, si
necesitas ser un águila directa
que está movida por los
resultados o un loro enérgico
530
y optimista, puedes redoblar
tu energía. Cuando necesitas
rebajarla un poco y escuchar
con la empatía de la paloma o
cuando el momento exige
que
te
concentres
con
atención en los detalles con el
ojo de un búho, puedes
ajustar tu personalidad en
consecuencia.
Por tanto, la fuerza de este
estilo
radica
en
su
flexibilidad. Sin embargo,
existen
dos
problemas
principales. En primer lugar,
531
los demás no pueden predecir
cómo vas a responder a un
estímulo en concreto. ¿Te vas
a sentir agitado o relajado,
locuaz o callado, concentrado
en tu trabajo o preocupado
por
los
demás?
Tu
imprevisibilidad puede hacer
que los otros no se sientan
seguros de cuál es la mejor
manera
de
comunicarse
contigo. En segundo lugar,
como puedes relacionarte con
cualquier dimensión de una
situación, puedes luchar con
cierta indecisión.
El otro posible motor de
este patrón de estilo es que
532
experimentas
un
cambio
transicional o un momento
de turbulencia en tu vida. Tal
vez acabas de aceptar un
nuevo
empleo
has
experimentado un cambio en
el estatus de tu relación.
Quizá
sólo
te
sientes
conmovido o has tenido un
hijo.
Estos
importantes
acontecimientos
que
se
533
producen en la vida pueden
hacer que nos replanteemos
nuestra manera de actuar.
Estos cambios han dado paso
nuevas
conductas
suprimen
los
patrones
ampliamente
establecidos.
Cuando
esto
suceda,
normalmente después de que
los
cambios
se
hayan
aplicado, tu estilo volverá a
recuperar su estado anterior y
534
uno o dos de los estilos
destacarán por encima de los
demás.
Agradecimientos
Nos
sentimos
muy
afortunados
de
haber
contado en nuestro periplo
con personas de tanto talento
afectuosidad.
Nuestros
colaboradores
en
Team
Builders Plus y Take Flight
Learning —especialmente Jeff
Backal,
Ken
Blackwell,
535
Cathryn Plum, Stew Bolno,
Aaren Perry, Andy Kraus,
Lesley
Cruz,
Dolores
Woodington,
Heather
Hafner, Andrea Bardon y
Britni
Coleman—
han
contribuido notablemente a
que este libro levante el
vuelo. Queremos dar las
gracias a nuestros padres, a
nuestros
familiares
nuestros amigos, ya que todos
ellos han colaborado de
forma y manera brillante.
Gracias especialmente a
536
Traci Rosenberg por su
sabiduría
intuitiva
nuestras brillantes editoras,
Cindy
Silvert
Melissa
Brandzel, cuya claridad del
búho contuvo a un loro y a
un águila. También queremos
agradecer a Kulin Shah y a los
artistas gráficos de 3RDEYE
que hayan dado vida a los
personajes,
Todd
Nordstrom su perspicacia.
Asimismo
queremos
537
mostrar
nuestro
agradecimiento a nuestro
editor, Tim Moore, y a todo
su equipo, por haber tenido la
visión de publicar este libro
como sólo Pearson sabe
hacer.
Y,
por
último,
queremos dar las gracias a
Richard
Andrews,
cuya
pasión y su firme compromiso
guiaron con éxito este libro a
lo largo de todas las etapas
del periplo de su publicación.
Acerca de los
autores
Merrick Rosenberg es un
consumado emprendedor y
538
un destacado conferenciante.
En 1991, cofundó Team
Builders Plus, la empresa de
creación de equipos de
trabajo más importante de
Estados Unidos. Merrick lleva
más
de
dos
décadas
dirigiendo
programas
de
formación de equipos y de
desarrollo de liderazgo en
todo
el
mundo.
La
Universidad de Drexel le
otorgó
el
galardón
539
de
Alumno Emprendedor del
Año y NJ Bliz lo eligió como
uno de los Ejecutivos de
Nueva Jersey del Año. Bajo la
dirección de Merrick, Team
Builders Plus fue premiado
p o r NJ
Bliz
como
la
Compañía de Nueva Jersey
del Año y la revista Inc. la
nombró
una
de
las
Compañías
de
Mayor
Crecimiento
de
Estados
540
Unidos y, en numerosas
ocasiones, fue elegida como
una de las Compañías de
Mayor
Crecimiento
Empresa con Mejor Entorno
Laboral en la zona de
Filadelfia por el Philadelphia
Business Journal.
Daniel Silvert es un solicitado
conferenciante y destacado
instructor de ejecutivos. Ha
dirigido diversos programas
de formación a todos los
niveles sobre los estilos DISC,
el liderazgo, el trabajo en
equipo, la responsabilidad y
los cambios transformadores.
Al inicio de su carrera, se
concentró en el desarrollo
541
profesional, y enseñó a
centenares de ejecutivos a
llevar a cabo sus transiciones
profesionales tanto desde
dentro como desde fuera de
sus empresas. Daniel ha
aportado
su
singular
perspectiva
centenares de compañías y de
agencias
gubernamentales,
entre las que se cuentan
Adidas, Blue Cross Blue
Shield, Dell, Dow Jones,
Home Depot, L’Oreal, L-3
Communications,
Merck,
SAP, Situs, W.L. Gore y el
Departamento de Seguridad
Interior.
542
Take Flight Learning
Basándose en más de dos
décadas de experiencia con
los estilos DISC, los autores
fundaron
conjuntamente
Take Flight Learning con el
fin
de
compartir
sus
conocimientos del DISC con
el
mundo.
Take
Flight
Learning ofrece una serie de
programas
de
formación,
productos y servicios basados
en el DISC. Las sesiones de
DISC están al alcance de
543
organizaciones
(incluyendo
programas para individuos,
equipos, líderes, comerciales y
educadores), formadores (a
través
de Take Flight con
Título DISC) y en seminarios
públicos. Merrick Rosenberg
Daniel
Silvert
están
disponibles como destacados
ponentes para avivar las
conferencias con su ingenio y
su sabiduría sobre el DISC. Y
cualquier
persona
puede
descubrir sus fortalezas y sus
defectos mediante el perfil
Take Flight with DISC.
544
Team Builders Plus
Team Builders Plus ayuda a
los equipos y a los líderes a
crear más entornos de trabajo
atrayentes y productivos. Las
sesiones para la formación de
equipos
abarcan
desde
eventos que cohesionan a los
equipos
las
sesiones
dirigidas por un facilitador.
En
su
vertiente
más
entretenida, los grupos de
casi cualquier tamaño pueden
participar en cazas del tesoro,
actividades filantrópicas y en
545
una
serie
de
sesiones
extraordinariamente
entretenidas. También se
pueden realizar sesiones más
intensivas para grupos que
traten
de
incentivar
la
confianza,
mejorar
la
comunicación, incrementar la
colaboración, derribar silos e
infundir responsabilidad.
Encontrar más información
y contactar con los autores
ChiefParrot@TakeFlightLearning.com (por
si
te
546
lo
estás
preguntando, éste es Merrick
Rosenberg)
TheEagle@TakeFlightLearning.com (... y éste es Daniel Silvert)
Síguenos en Twitter en
@DISCstyles, @MerrickR y
@DanielSilvert
856.807.0200
www.TeamBuildersPlus.com
856.596.4196
En Facebook, visita el perfil
de Take Flight Learning y
Team Builders Plus y pincha
en «Me gusta».
Contacta con los grupos de
LinkedIn, Taking Flight with
DISC y Team Builders Plus.
Título original: Taking Flight! –
Master the DISC Styles to
Transform Your Career, Your
Relationships... Your Life
547
Editor original: Pearson Education,
Inc., Publishing as FT Press, New
Jersey
Traducción: Carlos Ossés Torrón
ISBN EPUB: 978-84-9944-591-5
Reservados todos los derechos.
Queda rigurosamente prohibida,
sin la autorización escrita de los
titulares del copyright, bajo las
sanciones establecidas en las leyes,
la reproducción parcial o total de
esta obra por cualquier medio o
procedimiento, incluidos la
reprografía y el tratamiento
informático, así como la
distribución de ejemplares
mediante alquiler o préstamo
público.
Copyright © 2013 by Merrick
Rosenberg and Daniel Silvert
This translation published under
license with the original publisher
Pearson Education.Inc.
548
All Rights Reserved
© 2013 de la traducción by Carlos
Ossés Torrón
© 2013 by Ediciones Urano, S.A.
Aribau, 142, pral. – 08036
Barcelona
www.empresaactiva.com
Depósito legal: B-16299-2013
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549
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http://www.edicionesurano.tv
550
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Portadilla
Dedicatoria
Contenido
Prólogo a la edición española
Introducción
PRIMERA PARTE. ¡Alza el vuelo! La fábula
1. El Hogar
2. El mapa de coordenadas del bosque
3. El Consejo
4. Un viejo amigo
5. El resultado
6. Si un árbol se cae en el bosque...
7. El reconocimiento
8. Los cuatro estilos
9. La reflexión
10. El despertar
11. La Regla del Hogar
12. La vigilancia
13. La asamblea
Epílogo. El poder del DISC
SEGUNDA PARTE. El modelo DISC
TERCERA PARTE. La aplicación de los estilos DISC a nuestra vida
Epílogo
Apéndice. Las combinaciones de estilos
Agradecimientos
Acerca de los autores
Créditos
Próximas Publicaciones
551
Índice
Portadilla 3
Dedicatoria 3
Contenido 4
Prólogo a la edición española 6
Introducción 18
PRIMERA PARTE. ¡Alza el vuelo! La fábula 27
1. El Hogar 27
2. El mapa de coordenadas del bosque 36
3. El Consejo 43
4. Un viejo amigo 68
5. El resultado 93
6. Si un árbol se cae en el bosque... 101
7. El reconocimiento 119
8. Los cuatro estilos 135
9. La reflexión 150
10. El despertar 166
11. La Regla del Hogar 178
12. La vigilancia 216
13. La asamblea 252
Epílogo. El poder del DISC 262
SEGUNDA PARTE. El modelo DISC 271
TERCERA PARTE. La aplicación de los estilos DISC a nuestra
368
vida
Epílogo 478
Apéndice. Las combinaciones de estilos 484
Agradecimientos 535
Acerca de los autores 538
Créditos 547
Próximas Publicaciones 549
552

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del sistema DISC

viento que agita mis

Gavin y Ben, gracias por

ser quienes sois.

Para Cindy, tu amor y

Para Eden, Benjamin y

PRIMERA PARTE. ¡Alza el

coordenadas del bosque

8. Los cuatro estilos

11. La Regla del Hogar

Epílogo. El poder del

DISC a nuestra vida

Acerca de los autores

¡Qué rara es la gente! Es una

incontables veces a lo largo de

mi vida y que ha marcado mi

visión de las personas durante

mucho tiempo en el pasado.

años descubrí a través de la

teoría del DISC que la gente

no es rara, simplemente son

«forma de ser» marcan no

sólo la manera en la que veo

a los demás, sino en la que

interactúo con ellos y el

metodología DISC que:

«Cada persona es única y

Es decir, cada uno de

interactuamos con patrones

comunes a otras personas.

con muchos predecesores en

el campo del estudio de la

conducta humana, el Dr.

William Moulton Marston

compresión de los diferentes

estilo conductuales basados

en cuatro perfiles a los que

designó cuatro letras que

forman el acrónimo DISC.

Martson con respecto a sus

publicación de sus estudios

en el libro Las emociones de

las personas normales en

1928, era la de ayudar a

desórdenes mentales, que era

Es interesante observar que

circunstancia, varias personas

diferentes. Y no sólo eso, sino

que tendrán la tendencia a

forma frente a ese tipo de

circunstancia. Esa manera de

llamamos un perfil DISC. A

mí me gusta decir que el

DISC es el lenguaje del

desafíos, cómo me comunico

e interactúo con los demás,

cómo me enfrento a los

cambios y cómo reacciono

frente a las normas y

procedimientos a los que

El impacto del modelo

DISC para la comprensión de