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Habilidades Gerenciales-III PDF
Habilidades Gerenciales-III PDF
Liderazgo
Comunicación
Enfoque Estratégico
Estrategias y Técnicas de Negociación
Manejo de Conflictos
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Manejo Estrés
Manejo Tiempo
Reuniones ProducBvas
Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Acción Estratégica
Entender el sector industrial
Comprender la organización
Adoptar acciones estratégicas
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Estrategia-Definición:
Se refiere fundamentalmente a la formulación básica de
una Misión, una Visión, propósitos y objetivos, las
políticas y programas para llevarlas a cabo y de los
métodos para asegurarnos de que la implementación
cumpla con los fines propuestos.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Planeación Estratégica-Definición:
Proceso mediante el cual la organización determina y
mantiene las relaciones de la propia
organización con su entorno, a través de la
determinación de objetivos y el esfuerzo sistemático de
generar una relación deseable para el futuro, asignando
los recursos que nos lleven a ese fin
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Administración Estratégica-Definición:
Se ocupa de los aspectos dentro del proceso
administrativo que se involucran con asegurar la
viabilidad organizacional y que los recursos de la
entidad, se adecuen al entorno de tal manera que se
permita la eficiente realización de sus objetivos
corporativos, utilizando cursos de acción con un
riesgo aceptable
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Comprender la organización
Entender los intereses de los parBcipantes.
Es conocer las fortalezas y debilidades de la organización.
Es entender las diferentes competencias de la
organización.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Estrategias
La financiera
La del cliente
Estrategias
La financiera
la estrategia de crecimiento, rentabilidad y riesgo vista
desde la perspectiva del accionista.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Estrategias
La del cliente
la estrategia para crear valor y diferenciación desde la
perspectiva del cliente
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Estrategias
La del proceso interno
las prioridades estratégicas de los distintos procesos del
negocio que crean satisfacción para el cliente y los
accionistas.
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Estrategias
La del aprendizaje y crecimiento
las prioridades para crear un clima que soporte el
cambio, la innovación y el crecimiento organizacional
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Globalización
Conocimiento y comprensión de la cultura
Apertura y sensibilidad cultural
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Competidores
Social
Ecológico
Proveedores
Tecnológico Legal
HABILIDADES GERENCIALES – ENFOQUE ESTRATÉGICO
Principios básicos de la GesLón de Enfoque
Estratégico
Liderazgo
Comunicación
Enfoque Estratégico
Estrategias y Técnicas de Negociación
Manejo de Conflictos
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Manejo Estrés
Manejo Tiempo
Reuniones ProducBvas
Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Negociación
La negociación es algo conBnuo en la vida de la
mayor parte de los seres humanos. Es una
consecuencia de la vida en sociedad:
conBnuamente deseamos cosas que no
dependen sólo de nuestra voluntad, sino
también de otros.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Negociación
Negocia con eficacia funciones y funciones en
defensa del equipo.
Negociaciones mulBlaterales
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
Concertación
Espacios de Concertación
ObjeBvos de la Negociación
Proceso Integrador
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
Concertación
Es el proceso de obtener acuerdos entre diferentes
actores sobre qué se debe hacer o sobre qué se puede
hacer para solucionar los problemas sobre los que se
Bene conciencia. Al concertar se adjudican
responsabilidades que deben ser monitoreadas y
seguidas muy de cerca por el intermediador de
conflictos.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
Espacio de Concertación
Es el lugar en el que se realiza el proceso de
negociación: el entorno Vsico, natural, la sociedad y los
grupos sociales en que está inserto. Espacio de
negociación es el marco espacio – temporal para
establecer y poder moverse en la negociación y, por
ende, la flexibilidad que posee el intermediador de
conflictos para arBcular el proceso.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
ObjeBvos de la negociación
Son proteger a cada parte de acordar algo que deba ser
rechazado y hacer un mejor uso de los
recursos con que se cuenta
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Elementos de la Negociación
Proceso Integrador
Es el proceso de negociación en el cual existen
bastantes perspecBvas para que ganen las partes
en conflicto (situación ganar - ganar).
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
Preparación
Estrategias
Acuerdo y Conclusión
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
Preparación
Describir el problema
Recoger información
Determinar los objeBvos y los límites de la
negociación
Formular la estrategia general que se va a
desarrollar
Elegir el equipo negociador
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
Estrategias
Las opciones
Las tácBcas
Los argumentos
RecepBvidad y propuesta
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
Desarrollo de las Negociaciones
Las propuestas
Las alternaBvas
Las objeciones
Las concesiones
TácBcas de Negociación
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
Fases de la Negociación
Acuerdo y Conclusión
Los acuerdos
Los contratos
La evaluación
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
Las imágenes falsas
Guerra psicológica
Distribución de papeles (El bueno y el malo)
La carta guardada
La amenaza
La mala fama
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
Las imágenes falsas
Consiste en mostrar interés por algo que no
interesa realmente, para evitar que el otro
presione sobre lo que es realmente importante.
Se uBliza frecuentemente en la negociación
comercial.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
Guerra Psicológica
Estas tácBcas están pensadas para hacer que se sienta incomodo, a fin de que
tenga un deseo subconsciente de terminar la negociación lo antes posible.
Por ejemplo, una parte condiciona las circunstancias Vsicas en que Bene lugar
la negociación. A la inversa, si uno enBende que el entorno Vsico es
perjudicial, hay que cambiarlo.
Otra variante es uBlizar la comunicación verbal y no verbal para hacer senBr a
la otra parte incomoda (gestos despecBvos, comentarios sobre su vesBmenta
o apariencia, rechazar el contacto visual, interrumpir conBnuamente las
negociaciones, etc.)
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
Distribución de papeles (El bueno y el malo)
Es una de las tácBcas más viejas. Consiste en que
uno o varios miembros del equipo (el malo)
presente una posición bastante dura sobre uno
de los temas debaBdos. Luego hablará otro
compañero y suavizará dicha postura, intentando
ofrecer una solución más asequible.
El principal objeBvo de esta tácBca es
desestabilizar al oponente.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
La carta guardada
Se trata de que las acciones de una parte sean
imprevisibles para la otra, con el fin de que ésta
dude hasta el límite que puede llegar. Ese
desconocimiento es esencial para la efecBvidad
de otras tácBcas como la amenaza.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
La amenaza
Su eficacia depende de su credibilidad, de la
percepción del coste relaBvo para ambas partes.
El hecho de no cumplirla suele suponer un alto
coste para la posición de quien la formula (a
menudo superior a sus beneficios).
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de la Negociación
La mala fama
Ésta tácBca pretende impedir que se haga algo
por la mala publicidad que esto podría traer
(reBrada de homologación ISO, escándalo con
asociaciones de consumidores, grandes
contraBstas, medios de comunicación, etc.)
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
La negaBva condicionada a negociar
No negociable
El frente ruso
El caos
El enlace
Si, pero
Encadenamiento
El pequeño extra
Arriba y abajo
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
La negaBva condicionada a negociar
Cuando se posee cierta fuerza y hay un objetivo
concreto que se estima esencial, se puede
plantear éste como una condición para negociar
(“No vamos a seguir negociando, a no ser que
acepte antes ...”). Es frecuente aplicarla en casos
de despido (“Si no los readmite, no nos
sentaremos a negociar”); o desde la parte
patronal, en caso de huelga (“No negociaremos
bajo presiones“ ).
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
No negociable
En una negociación, es frecuente que las partes en
conflicto concreten el alcance y la naturaleza del
campo de discusión. Así quedan delimitados los
márgenes a partir de los cuales no es posible negociar.
Eso reduce los temas que se tratarán. Cuando se
emplea como táctica sólo por una de las partes, se
puede presentarla junto a una alternativa positiva
(“vuestra propuesta sobre x, es totalmente
innegociable; sin embargo, estamos dispuestos a
tratar esta otra serie de temas“). Con ello se disminuye
la posibilidad de ruptura.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
El frente ruso
Consiste en ofrecer dos propuestas, una de las
cuales es más negativa que la otra. Así, tu
oponente se verá obligado a aceptar aquella
que evita la propuesta más temible. La
posibilidad de éxito de esta táctica, radica en
la credibilidad de las propuestas ofertadas.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
El caos
Consiste simplemente en pintar un cuadro
tan negro, que nuestro adversario se vea en la
obligación de aceptar los cambios que le
proponemos o introducir cambios en sus
propuestas.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
El enlace
Puede utilizarse cuando se negocia un tema desde una
posición de debilidad. El método es enlazar ese tema
con otro en el que seamos más fuertes. Por ejemplo:
“Estamos dispuestos a trabajar esas horas de más para
entregar el pedido a tiempo, si nos conceden el 0,5% de
los beneficios que se obtengan”
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
Si, pero
Esta táctica es tan simple como aceptar una
propuesta, pero pidiendo algo que nos
interese a cambio. “Si, aceptamos lo que nos
ofrecen, pero tenemos este otro problema que
debemos resolver antes de llegar a un
acuerdo final “
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
Encadenamiento
Esta táctica utiliza la lógica para alcanzar su objetivo. A
través de una serie de preguntas que tienen una
respuesta afirmativa obligatoria, es decir, que no tienen
otra posible, vamos arrinconando al adversario hasta un
callejón donde no le queda ninguna salida.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
Encadenamiento
Un ejemplo sería: - “¿ Tenemos claro que los índices de
siniestralidad laboral son alarmantes?” - “¿Están de acuerdo
en que la mejora de las medidas de seguridad reducirían la
siniestralidad laboral?” - Entonces, ¿no será adecuado
aumentar el presupuesto?
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
El pequeño extra
Se trata de obtener alguna concesión adicional -y
ordinariamente pequeña- después de haber
cerrado el trato principal. Esa táctica puede dar
resultado si la otra parte tiene un fuerte deseo de
cerrar la negociación. Esto da pie para mencionar
un peligro: anunciar los éxitos antes de tenerlos
seguros, puede ser peligroso. Nuestro opositor
puede retrasar la firma cuando estemos
celebrando nuestro triunfo, con el fin de
conseguir alguna concesión imprevista.
HABILIDADES GERENCIALES – NEGOCIACIÓN
TácLcas de Presión Posicionales
Arriba y abajo
Esta táctica puede emplearse para bloquear
una demanda inaceptable. Está concebida
para obligar a la otra parte a retirar sus
propuesta planteando por nuestra parte otra
condición inaceptable.
RECORDEMOS LAS HABILIDADES GERENCIALES
Liderazgo
Comunicación
Enfoque Estratégico
Estrategias y Técnicas de Negociación
Manejo de Conflictos
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Manejo Estrés
Manejo Tiempo
Reuniones ProducBvas
Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Planeación y Administración
Recopilar información, analizarla y resolver problemas.
Planear y organizar proyectos.
Administrar el Bempo.
Presupuestar y administrar las finanzas.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Recopilación y análisis de información y resolución de
problemas.
Se supervisa la información y se emplea para idenBficar
síntomas, problemas y soluciones alternas.
Comprende:
el sostenimiento
el procesamiento
la solución y
los resultados
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
El objetivo del manejo
de conflictos es reducir
la discrepancia que los
origina; es decir, el
manejo de conflictos
apunta, en lo posible, a
sus causas.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Estrategias para el manejo de
conflictos.
La asociaBva
La disociaBva
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Estrategias para el manejo de
conflictos.
La asociaBva
trata de inducir a las partes en
conflicto a que se acerquen, que
comprendan las pretensiones
del otro y que lleguen a
compromisos
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Estrategias para el manejo de conflictos.
La asociaBva
Estrategias para el manejo de
conflictos.
La disociaBva
parte de la base de separar a las
partes en conflicto y de impedir
cualquier contacto entre ellas
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Estrategias para el manejo de conflictos.
La disociaBva
O T R O S M É T O D O S P A R A E N F R E N T A R E L
CONFLICTO
Reducir el conflicto
Resolver el conflicto
EsBmular el conflicto
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
O T R O S M É T O D O S P A R A
ENFRENTAR EL CONFLICTO
Reducir el conflicto
Cuando este va adquiriendo un
carácter disfuncional que puede
p e r j u d i c a r l a m a r c h a d e l a
organización y sus resultados.
Entre las cosas que puede hacer
para esto se encuentran: sustituir las
metas y recompensas que resulten
“competitivas”; por otras que
demanden cooperación entre las
partes; situar a las partes en
situación de “amenaza común” (“si
no nos unimos, perecemos juntos”);
hacer cambios organizacionales, que
eliminen las situaciones que pueden
generar confrontaciones.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
OTROS MÉTODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO
Resolver el conflicto
Cuando resulte imprescindible eliminar la situación de conflicto,
porque su permanencia puede resultar negativa. En este caso, el
directivo puede utilizar tres estrategias:
Dominio o supresión: Por la vía de la “autoridad”, o “la mayoría”.
En la práctica, esto reprime el conflicto, no lo resuelve sino que lo
transfiere a lo que los especialistas llaman “conflicto oculto o
latente”.
Compromiso: Tratar de convencer a las partes, actuar como
“árbitro”, aplicación de determinadas regla, la compensación, entre
otras.
Solución integrativa: Integrar necesidades y deseos de ambas
partes y encontrar una solución que las satisfaga, actuar como
mediador.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
OTROS MÉTODOS PARA ENFRENTAR EL CONFLICTO
EsBmular el conflicto
Cuando la ausencia de confrontaciones pueda generar la
inercia de la organización, poniendo en peligro la dinámica
de su actividad y de los cambios que resulte necesario
realizar.
Entre las técnicas que el directivo puede aplicar para esto
están: acudir a personas ajenas a la organización (que no
pierden nada poniendo en evidencia las cosas que pueden
mejorarse); apartarse de las políticas habituales;
reestructurar la organización; alentar la competencia
interna, entre otros.
HABILIDADES GERENCIALES – MANEJO DE CONFLICTOS
Liderazgo
Comunicación
Enfoque Estratégico
Estrategias y Técnicas de Negociación
Manejo de Conflictos
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Manejo Estrés
Manejo Tiempo
Reuniones ProducBvas
Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
Trabajo en Equipo
Conjunto de personas que cooperan para lograr un
objeBvo común
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
Trabajo en Equipo
Formación de equipos.
Creación de un ambiente de apoyo.
Manejo de las dinámicas del equipo.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
Formación de Equipos
Se formulan objeBvos claros que moBven a los
integrantes del equipo a lograrlos.
Se ayuda al equipo.
• Coordinador:
en ausencia del director le sustituye y está encargado de la recopilación de
información y hacerla llegar a los integrantes o componentes del grupo, es un
vicepresidente y/o un secretario técnico.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
• Secretario:
COMUNICACIÓN: entendimiento.
COMPLEMENTACION: integrar.
COMPRENSION: tolerancia.
Generar un clima de
trabajo agradable.
HABILIDADES GERENCIALES – TRABAJO EN EQUIPO
EMPRESA
Liderazgo
Comunicación
Enfoque Estratégico
Estrategias y Técnicas de Negociación
Manejo de Conflictos
Trabajo en Equipo
Toma de Decisiones
Manejo Estrés
Manejo Tiempo
Reuniones ProducBvas
Gerencia del Cambio
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
CerBdumbre
Riesgo
IncerBdumbre
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Certidumbre
La cerBdumbre es la condición en la cual los individuos
están completamente informados del problema, se
conocen soluciones alternas y los resultados de cada
solución son predecibles por completo.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Riesgo
El riesgo en general significa que
el problema y las soluciones
opcionales ocupan un punto
intermedio entre los extremos
que representan la cerBdumbre y
el carácter desacostumbrado y
ambiguo de la incerBdumbre.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Incertidumbre
La incerBdumbre es la condición en que el un individuo
no dispone de la información necesaria para asignar
probabilidades a los resultados de las soluciones
alternas.
La incerBdumbre suele indicar que el problema y las
soluciones alternas son ambiguos e inusuales.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Probabilidad
La probabilidad es el
porcentaje de veces en
que ocurrirá cierto
resultado si el individuo
tomara muchas veces la
misma decisión.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Probabilidad objetiva
La posibilidad de que ¿ Cómo fue
o c u r r a d e t e r m i n a d o en el
resultado con base en 2000?
hechos consumados y
cifras concretas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Probabilidad subjetiva
La apreciación basada en
j u i c i o s y o p i n i o n e s
personales de que ocurra
u n r e s u l t a d o e n
parBcular.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Tipos de decisiones
Decisiones de ruBnarias
Decisiones de adaptación
Decisiones de innovación
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Decisiones rutinarias
Las decisiones ruBnarias son elecciones normales que se
toman en respuesta a problemas relaBvamente
definidos y conocidos para los que hay soluciones
alternas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Decisiones de adaptación
Las decisiones de adaptación son elecciones hechas en
respuesta a una combinación de problemas más o
menos desacostumbrados para los que hay soluciones
alternas.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Decisiones de innovación
Las decisiones de innovación son elecciones que se
hacen después de descubrir, idenBficar y diagnosBcar
problemas más o menos desacostumbrados y ambiguos,
generar soluciones alternas únicas o creaBvas, o ambos.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
LA TOMA DE DECISIONES Y LAS ALTERNATIVAS
Situación alternativas Resultados Decisión
A O
1 1
A1
A1O 2
A Fuera de la esfera de discreción
2
A3 O1
Las más
A3 A3
S A3 O2
favorables
A3 O3
A4 A4 O1
A
5 El tomador de decisiones
no la conoce
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Promoción de pronósticos
PronosBcar es proyectar o esBmar a futuro sucesos o
condiciones del entorno de una organización.
Técnica Delphi
Simulaciones
Escenarios
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Técnica Delphi
E s u n r e c u r s o d e
pronósBco basado en el
consenso de un grupo de
expertos.
E s t o s d e p u r a n s u s
opciones fase tras fase,
h a s t a a l c a n z a r u n
acuerdo.
Ejemplo: Concurso Miss
Universo
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
La Simulación
Los Escenarios
Son historias que ayudan a que la gente reconozca y se
adapte a las caracterísBcas cambiantes de sus entornos.
Valores y creencias
Los Juicios de valor son puntos de vista personales sobre
lo que es preferible o lo que debe ser.
Las Creencias son juicios predecibles. Son convicciones
de que algunas cosas son verdaderas o reales.
Ambos influyen en la toma de decisiones.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Algunas técnicas utilizadas para la
toma de decisiones
Análisis Costo/Beneficio.
Espina de Pescado
Punto de Equilibrio
Árbol de Decisión
Benchmarking
Matriz de la BCG.
Evaluación del Desempeño 360º
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Espina de pescado
Es técnica desarrollada por el profesor Kaouru Ishikawa,
que permite idenBficar las causas que dieron origen a la
aparición de un problema o situación no deseada.
La técnica se aplica para análisis situacionales, toma de
decisiones gerenciales.
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Espina de Pescado (Diagrama de
Causa-Efecto)
E1 C
P : Problema
C : Causa
E1: Efectos
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
I1
C1 C1 I 1
O I2 C1 I 2
I1
C2 C2 I 1
O O I2 C2I 2
I1 C3 I 1
C3
O I2 C3 I 2
Árbol de Decisión
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Modelo de árbol de decisión El producto tiene el éxito
previsto. Ganancia: 1 000 000
anuales durante cinco años
El producto fracasa
Pérdida: 100 000
Punto de decisión
Acontecimiento fortuito
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Benchmarking
Consiste en compararse con los líderes o mejores del
sector, en cuanto a sus procesos y estrategias.
alta baja
??
TASA DE CRECIMIENTO
alta
$
Perros
baja
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
El Modelo del Ciclo de Vida
Ventas
Madurez
Turbulencia
Declive
Crecimiento
Lanzamiento
Tiempo
HABILIDADES GERENCIALES – TOMA DE DECISIONES
Modelo de la evaluación del
desempeño
El enfoque está en descubrir lo producBvo que es un
empleado y si puede desempeñarse con la misma
eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones,
aumento de sueldos, despidos.
Se uBlizan formatos de evaluación y files personales.
Evaluación 360º.