LA GESTIÓN POR

COMPETENCIAS EN LAS
ORGANIZACIONES

Juan Gabriel Ocampo Palacio

13 de junio de 2017
 OBJETIVOS

GENERAL

Presentar los principales elementos que se deben tener en cuenta para la

implementación de un modelo de gestión por competencias en la organización.

ESPECÍFICOS

• Definir el concepto de competencia.

• Describir el proceso de implementación de un modelo de gestión por competencias y
las buenas prácticas asociadas.
• Mostrar las principales estrategias y herramientas en el proceso de implementación de
un modelo de gestión por competencias.
• Señalar la importancia de la gestión por competencias en los procesos del área de
Talento Humano.
 ¿POR QUÉ HABLAR DE COMPETENCIAS EN
LAS ORGANIZACIONES?

• Orígenes de la gestión por

competencias: obra de David
McClelland sobre la motivación
humana.

• Importancia a nivel organizacional y la

visión estratégica.

• Panorama más amplio sobre las

habilidades, los conocimientos y rasgos
de personalidad.

• Diferencias individuales.
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

• Tradicionalmente ha sido un concepto que presenta diversas definiciones.

• Spencer & Spencer (1993) en Alles (2010): “una competencia es

característica profunda de un individuo que se encuentra causalmente
relacionada con un desempeño efectivo (que se toma como criterio de
referencia) y/o superior en un puesto de trabajo o situación laboral”.

Característica Causalmente Criterio de

profunda relacionada referencia
• Parte integradora y • Es la causa o • Se mide en relación
permanente de la predice el con un estándar o
personalidad del comportamiento y criterio específico.
individuo desempeño del
individuo
¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?
Motivación
•Lo que una persona considera
o desea de forma constante

Habilidad Rasgos
•Capacidad de desempeñar •Características físicas y
adecuadamente ciertas tareas respuestas a situaciones o
físicas o mentales información.

Cinco tipos de
característica
profunda

Conocimiento Concepto de uno

•Información que una persona mismo
posee sobre áreas específicas •Lo que cada persona
considera que es, con
respecto a valores, actitudes e
imagen
 ¿QUÉ SON LAS COMPETENCIAS?

Levy-Leboyer (1996) Alles (2010): “Las competencias son repertorios de

comportamientos que algunas personas dominan mejor que otras, lo que las hace
eficaces en una situación determinada. Esos comportamientos son observables en
la realidad cotidiana del trabajo e, igualmente, en situaciones de evaluación.
Ponen en práctica, de forma integrada, aptitudes, rasgos de personalidad y
conocimientos adquiridos”.

Colardyn (1996) en Alles (2010): “Conjunto de capacidades demostradas en la vida

profesional y social presente. Las competencias son individuales, son particulares
de cada individuo y están íntimamente ligadas y dependen del contexto social
general donde el individuo actúa o se desenvuelve, y, muy especialmente, en
relación con su campo de actividad, su especialidad y el sector profesional en el
cual él vive cotidianamente”.

Alles (2010): “Competencia hace referencia a las características de personalidad,

devenidas en comportamientos, que generan un desempeño exitoso en un puesto
de trabajo”.
 Y… ¿EN SÍNTESIS?

• Alles (2010) considera que para

hablar de competencias se tiene
que tener en cuenta que “son
características profundas de
personalidad que se componen
por los rasgos propiamente
dichos, las motivaciones y el
concepto de uno mismo. Los tres
factores en su conjunto
determinan el comportamiento
del individuo, elemento que
luego se utiliza para la medición
de las competencias”.

• En las competencias importa el

criterio específico, o el estándar
de efectividad que generará un
desempeño superior.
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

• De acuerdo con Sanghi (2007) un modelo por competencias describe la combinación

del conocimiento, habilidades y las características necesarias para desempeñar
efectivamente un rol en una organización y es usado como una herramienta de gestión
humana para la selección, el entrenamiento y el desarrollo, evaluación y planes de
sucesión.
• Para Alles (2010), los modelos de competencias son un conjunto de procesos
relacionados con las personas que integran la organización que tienen como propósito
alinearlas en pos de los objetivos organizacionales o empresariales.

Misión Visión

Competencias
Estrategia
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

• Participación activa por parte de los

directivos.
• Aprueban el contenido
• Experiencia y compenetración
con el negocio
• Involucrados en definición de
competencias generales y
específicas
• A medida en que se avanza de
niveles organizacionales, se
involucran gerencias medias y sus
segundos niveles.
MODELOS DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS:
DEFINICIÓN Y CARACTERÍSTICAS

• Beneficios que pueden considerarse relevantes en la gestión por

competencias (Boccalari et al, 2004 en Alles, 2010):

Agrega valor para el cliente

Diferencia la empresa de otras

que brindan el mismo servicio
o producto

Permanece en el tiempo (es una

característica temporalmente
estable y que está presente en los
diferentes escenarios donde la
organización actúa y en los diversos
productos que ofrece.
IMPLEMENTANDO MODELOS DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS (Sanghi, 2007)
Job Competence Assessment Method
 Se desarrolla a través de entrevistas y observaciones de desempeño promedio y
sobresalientes para determinar las competencias que se diferencian entre ellos frente a
incidentes críticos.

Modified Job Competence Assessment Method

 También establece las diferencias en los comportamientos, pero para reducir costos,
los entrevistadores proveen un reporte escrito sobre los incidentes críticos.

Generic Model Overlay Method

 Las organizaciones adquieren un modelo genérico de competencias ya desarrollado
para un rol o una función específica.

Customized Generic Model Method

 Las organizaciones desarrollan una lista de competencias tentativas que son
identificadas internamente para ayudar en la selección de un modelo genérico y
después validarlas con la información de entrada sobre los desempeños promedio y
superiores.

Flexible Job Competency Model Method

 Este modelo busca identificar las competencias que se requerirán para desempeñarse
efectivamente bajo diferentes condiciones en el futuro.

Systems Method
 Se centra fundamentalmente en los comportamientos que pueden ser importantes en
el futuro y no solo en lo que aquellas personas con desempeño ejemplar hacen en el
momento, o en la mayor parte del tiempo.

Accelerated Competency Systems Method

 Este modelo se centra en las competencias que específicamente apoyan la producción
de resultados, como por ejemplo, los productos o servicios de la organización, o la
información de la misma.
IMPLEMENTANDO MODELOS DE GESTIÓN POR
COMPETENCIAS
• Competencias
cardinales.
Identificación de • Competencias
competencias específicas.
• Diccionario de
comportamientos.

•Identificación de los
Nivelación de las grados.
competencias

•Ajuste de las
competencias a
Expansión a los procesos.
procesos de GH •Selección,
desempeño, planes
de carrera, etc.
IDENTIFICACIÓN DE COMPETENCIAS

¿Qué estrategias se pueden

Competencias Competencias
cardinales específicas emplear para identificarlas?

• Caracterización de la
Aplicables a
todos los Pueden ser organización
integrantes por área o • Observación
de la cargo
organización
• Entrevistas
• Panel de expertos
• Assessment Centers
Permiten Permiten
alcanzar la establecer • Incidentes críticos
visión diferencias
estratégica concretas
NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

• No todas las competencias están en

un mismo nivel.
• Es definida en conjunto con los
líderes de la organización.
• Diferentes autores sugieren dividir
en 4 grados los niveles de las
competencias:
• Por ejemplo: A, B, C y D.
• Permite que el proceso de
identificación o evaluación de las
competencias sea más objetivo. A

B
C Nivel superior

D Nivel
sobresaliente
Nivel
satisfactorio y
Nivel mínimo posibilidades
de desarrollo de desarrollo
 NIVELACIÓN DE LAS COMPETENCIAS

EJEMPLO DE NIVELACIÓN Nivel A

PARA LA COMPETENCIA • Alcanza los objetivos previstos en situaciones de presión de
tiempo, inconvenientes imprevistos, desacuerdos, oposición y
TOLERANCIA A LA diversidad. Su desempeño es alto en situaciones de mucha
PRESIÓN (Alles, 2005): experiencia.

Definición de la Nivel B
competencia: “se trata de • Habitualmente alcanza los objetivos aunque esté presionado
la habilidad para seguir por el tiempo, y su desempeño es bueno en situaciones de
mucha exigencia.
actuando con eficacia en
situaciones de presión de
tiempo y de desacuerdo, Nivel C
oposición y diversidad. Es • Alcanza los objetivos aunque esté presionado; su desempeño
la capacidad para es inferior en situaciones de mucha exigencia.

responder y trabajar con

alto desempeño en
situaciones de mucha
Nivel D
exigencia”. • Su desempeño se deteriora en situaciones de mucha presión,
tanto sea por los tiempos o por imprevistos de cualquier
índole; desacuerdos, oposición, diversidad.
IDENTIFICANDO COMPORTAMIENTOS

Establecer el grado o
Contrastar los nivel del
Basarse en hechos
comportamientos comportamiento en
reales del pasado
con la competencia función de la
competencia
BUENAS PRÁCTICAS DE IMPLEMENTACIÓN

Sanghi (2007)
establece 4 puntos Identificar las necesidades del negocio,
presentes o futuras.
que se deben tener
en cuenta al
momento de iniciar
El objetivo y el alcance del modelo deben estar
el proceso de focalizados en los cargos, funciones y unidades de
implementación de negocio que tienen impacto en la productividad o
el valor de la organización.
un modelo de
1
gestión por
competencias: Determinar el método que se empleará:
modelo validado o modelo a la medida.

El proyecto deberá ser liderado por un

equipo, dependiendo del tamaño o
alcance del modelo
BUENAS PRÁCTICAS DE IMPLEMENTACIÓN

2 3 4

•Tener claras las •Establecer un •Identificar el

metas y los plan de acción. desempeño
estándares. Administración individual versus
de cargas de el criterio de
trabajo, revisión desempeño
y monitoreo del establecido.
proceso.
EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Y LA IMPORTANCIA EN OTROS PROCESOS

La implementación del modelo de competencias impacta el sistema organizacional

y los diferentes procesos.

Atracción,
selección e
incorporación

Análisis y Desarrollo y
descripción de planes de
puestos sucesión

Gestión integral Dirección

por estratégica
competencias de recursos
humanos
Remuneracion
Formación
es y beneficios

Evaluación del
desempeño

Figura adaptada de Alles (2010)

EL MODELO DE GESTIÓN POR COMPETENCIAS
Y LA IMPORTANCIA EN OTROS PROCESOS

• De acuerdo con lo manifestado por Sanghi (2007), estos son algunos de los elementos que impactan
(beneficios) en los procesos de gestión humana al tener implementado un modelo de gestión por
competencias:

 Selección: todos los entrevistadores buscan las mismas habilidades y características en los candidatos.

 Entrenamiento y desarrollo: Provee una lista de comportamientos y habilidades que deben ser
desarrolladas para mantener niveles de desempeño satisfactorio.

 Planes de sucesión: se enfoca en los atributos y habilidades relevantes para ser exitoso en la posición
que está bajo consideración.

 Gestión del desempeño: Clarifica lo que se espera de los individuos.

 Sistemas de evaluación: se enfoca en comportamientos específicos, ofreciendo un mapa de ruta para el

reconocimiento, la recompensa y un posible adelanto.

• El modelo, al ser transversal a la organización, trae beneficios y mejoras en los procesos.

• ¡Pero también retos!
• Comunicación
• Implementación por fases
• Apropiación
PRINCIPALES USOS EN PROCESOS DE GESTIÓN
HUMANA

Selección
• Profundizar en la experiencia del individuo.
• Construcción de entrevistas y procesos más estructurados.

Evaluación del desempeño

• Medición del desempeño teniendo en cuenta comportamientos concretos y
acciones claras.
• Se determinan brechas y se obtienen planes de acción.

Entrenamiento y capacitación
• Cursos formales sobre competencias a desarrollar.
• Resultados de las evaluaciones y entrenamiento en el puesto de trabajo.

Desarrollo
• Acompañamiento en planes de carrera o sucesión.
RETO: ¡IDENTIFIQUEN POSIBLES
COMPETENCIAS Y COMPORTAMIENTOS!

https://www.youtube.com/watch?v=KkAlRZ8F4LI
SELECCIÓN: UN BREVE EJEMPLO DE LAS
COMPETENCIAS EN ACCIÓN

• Las competencias tienen

gran importancia durante los
procesos de selección,
permiten identificar aspectos
diferenciadores y
comportamientos clave para
el cargo que se está
buscando.

• Existen diferentes
mecanismos para la
evaluación de competencias:
• Entrevistas por
competencias
• Entrevistas por
incidentes críticos
• Assessment center
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN
SELECCIÓN?

SITUACIÓN

RESPUESTA STAR TAREA

ACCIÓN
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN
SELECCIÓN?

SITUACIÓN
• ¿Cuál fue la situación? ¿Cuál es el contexto?

TAREA
• ¿Cuál era su responsabilidad? ¿Qué tenía que hacer la
persona? ¿Cuál era su tarea?
¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN
SELECCIÓN?

ACCIÓN
• ¿Qué hizo la persona? ¿Cómo fue su accionar frente a la
situación y la tarea? ¿Cómo lo hizo?

RESULTADO
• ¿Cuál fue el resultado de la acción? ¿En qué terminó la
acción? ¿Se obtuvieron los resultados esperados?
 ¿CÓMO IDENTIFICAR LAS COMPETENCIAS EN
SELECCIÓN?

Situación Tarea Acción Resultado COMPETENCIA

CONCLUSIONES GENERALES

• La implementación como proceso: diferentes etapas y momentos.

• Participación activa de trabajadores y directivas.

• Comunicación abierta.

• Ensayo y error: ¡el modelo no es estático y tampoco está escrito en piedra!

• Evolución y desarrollo.

• Entrenamiento y capacitación del equipo de Talento Humano.

REFERENCIAS

Alles, M.P. (2010). Diccionario de preguntas. La trilogía: las preguntas más

utilizadas sobre evaluación. Buenos Aires: Granica.
Alles, M.P. (2005). Diccionario de compartamientos: Gestión por competencias.
Buenos Aires: Granica.
Sanghi, S. (2007). The handbook of competency mapping: Understanding,
designing and implementing competency models in organizations (2nd ed.
ed.). New Delhi: Response Books.
Les
recomiendo

• Wright, D. (2015). Competency assessment field guide : A real world guide for
implementation and application. Minneapolis, MN: Creative Health Care
Management. (Section C)
• Levenson, A., Van der Stede, W. & Cohen, S. (2006). Measuring the relationship
between managerial competencies and performance. Journal of
Management, 32, 3, 360-380.
• Rocha, G. B., Souza, C. & Tadeu, G. (2017). What is the social gain from
competency management? The employees’ perception at a Brazilian public
university. Revista de Administração, 1-13.
 ¡MUCHAS GRACIAS!

Jg.ocampo10@uniandes.edu.co
Juan.ocampo@urosario.edu.co