RECUPERACION DEL DESASTRE

E LA CADENA DE SUMINISTRO
"Pense que no hablariamos de i2", se queja Roland Wolfram, vicepresidente de operaciones
globales y tecnologia de Nike, viendo con ojos centelleantes a su gerente de relaciones pObli-
cas y disimulando su ira.
Wolfram, quien fue ascendido en abril de 2004 a vicepresidente y director general de la
division de Asia y el Pacifico, es totalmente Nike. Su apariencia es sonrosada, sus labios estin
agrietados por entrenar demasiado, trabajar mucho, o ambas cosas. Su vestimenta es casual,
pero con el estilo tfpico de Nike de sudadera de cuello alto y pants, estilo que se refleja cambial
en la defensa agresiva y apremiante de su empresa, es deck, un orgullo Nike que parecerfa
arrogancia si la empresa no dominara tanto en su industria.
Wolfram llama al problema de i2 una falla de software, una falla que costo a Nike mss de
$100 millones en perdidas de yentas, redujo un 20 por ciento el precio de sus acciones,
desencaden6 una oleada de demandas colectivas y ocasiono que su presidente y director ge-
neral, Phil Knight, se lamentara diciendo, "EEsto es lo que obtienes por $400 millones? Un
obsticulo en el camino".
Cierto obstaculo en el camino. En el negocio del calzado deportivo, solo Nike, con una
participaciOn en el mercado mundial del 32 por ciento (casi el doble que la de Adidas, su rival
mss cercano) y una capitalizacion de mercado de $20 000 millones que es mayor que la del
resto de los fabricantes y vendedores de toda la industria en conjunto, puede dame el lujo de
hablar de $100 millones de esa manera.
A Wolfram le parece descabellado que mientras el resto del mundo conoce a su empresa
por su mercadotecnia agresiva y su asociacion con los atletas mss famosos del mundo, el
mundo de la TI ve a Nike como la empresa que echo a perder su cadena de suministro; es-
pecificamente, el sistema de planeacion de demanda i2 que, en el 2000, arrojo miles mss de
pedidos de zapatos deportivos Air Garnett que lo requerido por el mercado y solicito miles
menos de pedidos de zapatos deportivos Air Jordan que los necesarios.
"Para las personas que dan seguimiento a este tipo de cosas, nos convertimos en un ejem-
plo de implementaciones fallidas", comenta Wolfram.
Pero, hubo tambien una leccion para las personas que, de hecho, siguen "este tipo de
cosas", especificamente para los directores de informacion. La leccion del fracaso de Nike y las
repercusiones subsecuentes radica en el hecho que tenia un plan de negocio que todos los niveles
de la empresa entendfan y aceptaban por completo. Por ese motivo y por la elasticidad que
proporcionaba a la empress, al final, la falla de i2 resulto ser, de hecho, solo un "obsticulo en el
camino".

La falla de Los problemas que Nike tuvo con su sistema i2 en junio de 2000 reflejan el doble reves tipico
12: ejactica o de las fallas de los sistemas empresariales de perfil alto. En primer lugar, se presents un
pro-

estrategica? blema de software relacionado de manera estrecha con un problema de negocios centra
l; en
e la entrega de
este caso, pedidos de fibrica. Despite's, el fallo envfa una ondulaciOn a traves d
general. La ola
productos que crece hasta convertirse en una ola que se rompe en el balance
511
512 • Apendice / Ertudio de cares practices

es tan grande que is empresa debe revelar las perdidas en una reunion trimestral con analistas o
exponerse a la ira de la ComisiOn de Seguros y Valores, de los accionistas o de ambos, y,
entonces, lleg-a a las paginas de The Wall Street Journal, inspirando articulos e informes sobre el
tema general de las limitaciones, el valor y el costo de la TI.
La idea de que algo tan mundano como un fallo de computo pudiera afectar el rendimien-
to de una empresa enorme es todavia tan novedosa que genera articulos de primera plans.
Pero, lo que generalmente no forma parte del analisis, es si el problema fue tactico (y repa-
rable) o estrategico (lo que significa que Is empresa nunca debi6 haber comprado el software en
primer lugar y que probablemente nunca habria obtenido ningun valor de el). Esto ultimo es una
equivocation digna de un poster; lo primer() es un obstaculo en el camino.
Nike argumenta que los problemas con su software de planeacion de demands i2 eran
tacticos y por lo tanto reparables. Era demasiado lento, no se integraba bien, tenia algunos
errores y los responsables de planeacion de Nike no tertian la capacitaciOn suficiente para usar el
sistema antes de que este comenzara a operar. Nike declara que todos estos problemas se
arreglaron en el otorio de 2000. Y la empresa afirma que sus negocios no se vieron afectados
despues de ese trimestre. De hecho, a mediados de 2004, Nike anunci6 que los margenes de
utilidades del tercer trimestre de 2003 fueron los mas altos que alguna vez haya tenido.
Si hubo una falla estrategica en el proyecto de cadena de suministro de Nike, esta con-
sistio en que la empresa adquiriO software disefiado para predecir la demanda. Incluir un
monton de cifras de yentas histOricas en un programa y esperar que el algoritmo proporcione
una cifra magica (el concepto basic° que sustenta al software de planeaciOn de demands) no
funciona bien en ningin lado y, en este caso, ni siquiera apoyo el modelo de negocio de Nike.
Nike depende del control estricto de is cadena de suministro de calzado deportivo y de hacer
que los minoristas se comprometan a solicitar pedidos por adelantado. En ese escenario, no
hay cabida pars la prediction.
De hecho, Nike confirma que dej6 de usar su sistema de planeaci6n de dernanda i2 para la
planeacion a corto y mediano plazo de sus zapatos deportivos en la primavera de 2001 (toda-
via se usa pars el pequefio, pero creciente negocio de ropa Nike), desplazando esas funciones a
su sistema ERP SAP, que se basa ma's en pedidos y facturas que en algoritmos predictivos.
"Esto nos permite simplificar algunos de nuestros requerimientos de integration", dice
Gordon Steele, director de information de Nike.
Wolfram afirma que is estrategia de planeacion de demands de Nike fue y sigue siendo
una combinaciOn de arte y tecnologia. Nike vende muchos productos (120 000) en muchos
ciclos (cuatro al afio) como pars hacer las cosas solo mediante intuition. "Hemos ajustado
nuestro sistema para realizar nuestras corridas con base en modelos historicos que luego el
personal revisa para asegurarse que tengan sentido", comenta. Los modelos por computado-
ra son mas .confiables cuando el producto se vende bien (como cualquier cosa que tenga el
nombre de Michael Jordan) y la intuition de quienes realizan Is planeacion desempena una
funciOn mas importante en productos nuevos o mas volatiles. En este caso, dice Wolfram, es
mejor hablar con los vendedores al detalle que consultar el sistema.

Si tiene un
Otra cosa que molests a Wolfram (su apariencia ya sonrosada se torna roja por completo) es la
plan de suposicion difundida de que Nike le apostaba a los algoritmos y cambia de direction cuando
juego, puede eso no funcion6. Wolfram dice que, por el contrario, Nike nunca tuvo Is intention de que
el software de planeacifin de demands i2 fiiera el principal responsable de su proyecto de
recuperar el cadena de suministro, uno de los mas ambiciosos nunca antes intentado por una empresa
juego de su tamafio. Era, y aim es, argumenta, pane de una estrategia mas amplia para integrar el
software ERP, el software de planeacion de la cadena de suministro y el software CAM en
una plataforma iinica compartida por las operaciones de Nike en Norteamerica, asi como en
Europa, Medic) Oriente y Africa (EMEA, por sus siglas en ingles, Europe, Middle East and
Africa). "Francarnente", afirma, "en buena medida nos mantuvimos en esa direction".
Nike aposto audazmente desde el principio a la estrategia arriesgada y dificil de crear
una base de datos Unica, gigante e integrada a su sistema ERP SAP, que incluyera a cada
empleado de Nortearnerica y EMEA (La division de Nike de Asia y el Pacifico estaria en una
instancia separada del software). Esto significo lograr que todos aceptaran practicas de negocio
y definiciones de datos comunes antes de comenzar a usar el software, una rareza en is
administraciOn de proyectos ERR
 Apindke / Estudio de trios prdakos • 513

No obstante, Nike argumenta que nunca dudo de su estrategia de una sola instancia, aun
cuando los problemas con la primera parte de esa estrategia, el sistema i2, fueron noticia el
fo 26 de febrero de 2001. Los mismos lideres que diriglan el proyecto cuando se presentaron
los problemas con i2 (Steele, director de informacion, y Shelley Dewey, directora de nego-
cios y vicepresidenta de la cadena de suministro de Nike) todavia dirigen el proyecto en la
actualidad. La razon por la que Steele y Dewey sobrevivieron fue porque tertian un cordel
de salvamento cuando su sistema fall& un caso de negocio definido para todo el proyecto de
cadena de suministro. Si lograban Ilevarlo a cabo, argumentaban que ahorraria a la empresa
mucho mas que los $400 millones de Knight y los $100 millones en zapatos deportivos im-
previsibles.
El proyecto de cadena de suministro de Nike tiene como objetivo reducir el ciclo de
manufactura de un zapato deportivo de nueve a seis meses. La reducci6n de esos tres meses
hada que el ciclo de manufactura de Nike concordara con la programacion de pedidos de sus
r; detallistas; estos ordenan 90 por ciento de sus zapatos deportivos seis meses antes de la entre-
ga. Esto significa que Nike podria comenzar a fabricar sus zapatos deportivos por pedido en vez
de hacerlo tres meses por adelantado y despues esperar poder venderlos. Transformar la cadena
de suministro de un sistema de fabricacieon para yenta a un sistema de fabricacion bajo pedido es
el sueno de cualquier empresa deseosa de ganar una ventaja competitiva a tray& de su cadena de
suministro. Dell lo ha hecho maravillosamente con PC; Nike desea hacerlo del mismo modo con
el calzado deportivo.
Nike no lo ha logrado todavfa. Y su caso de negocio se basa en un model() que tiene casi
30 aflos de antigiiedad, del que algunos analistas y vendedores at detalle se quejan porque esti
fuera de la realidad del mercado actual. Pero es un cast) de negocio en el que creen los lideres de
Nike. Esta es Ia razon por la que los directores de informacion conservan sus empleos
cuando un proyecto se sale de su trayectoria y siguen obteniendo fmanciamiento para que el
proyecto siga adelante.
Como muchas verdades, esta es sencilla, aunque profunda: los proyectos que sobreviven a
los fracasos lo hacen porque todos los empleados de la empresa, no solo el departamento de TI,
entienden lo que el sistema debe hacer por la empresa y yen valor en el. De hecho, despues
de su celebre arrebato en la ilamada de conferencia de 2001, Knight agreg6, "creo que sera a
largo plazo, una ventaja competitiva".
"Nos hubiera gustado que Phil Knight no hubiera dicho lo que dijo", comenta Steele
riendo. "Pero su confianza en este proyecto nunca vaci16. Cuando surgieron los problemas
con i2, nos sentamos y platicamos sobre males eran estos y dijo, muy bien, entiendo, sigan
adelante."

Como Nike Knight, quien por lo regular no es reconocido por tener autocontrol, mostro una paciencia
extraordinaria con el proyecto de cadena de suministro de Nike. Y la ha necesitado. "Una vez que
creo un caso iniciamos esto, nos dimos cuenta que lo que inicialmente pensamos que serfa un esfuerzo de dos a
de negocio tres atios serfa como de cinco a siete afios", dice Wolfram.
solid° Han pasado seis afios hasta ahora, debiendo terminar la etapa final del proyecto algtin dfa de
2006 a un costo total que ha aumentado de $400 a $500 millones, segtin Wolfram.
El tema de la cadena de suministro del calzado deportivo de Nike es Ia centralizacion.
Todo el diserto de los productos, la contratacion de fabricas y la entrega se planean y coordi-
nan desde Beaverton, Oregon. La cadena de suministro esti construida alrededor de un ciclo de
pedidos de seis meses, llamado el programa de "Futuros", que fue desarrollado en 1975 en
respuesta al entonces caotico mercado del calzado para comer. En esos dias, la cadena de
suministro de calzado deportivo del Lejano Oriente estaba en sus inicios, las entregas eran
inconstantes, la inflacion era alta y los corredores compraban cualquier calzado que pudie-
ran encontrar sin importar la marca. Nike gang ese mercado garantizando la entrega y un
descuento a prueba de inflacion a cambio de recibir pedidos seis meses por adelantado. Los
detallistas estuvieron de acuerdo porque los corredores no se preocupaban mucho por el esti-
lo ni la apariencia, sino que deseaban zapatos tecnicamente disefiados, que les quedaran bien y
tuvieran un suministro constante. Los detallistas sabian que sus zapatos Nike se venderfan sin
importar con cuanto tiempo por adelantado tuvieran que pedirlos.
Sin embargo, a medida que Nike se volvi6 cada vez mas global, su cadena de suministro
comenz6 a fragmentarse. Para 1998, Nike tenia 27 sistemas de administraciOn de pedidos en
 Apindice / Estudio de cans pried=

todo el mundo, todos muy personalizados y poco relacionados con Beaverton. Para obte ner
control sobre su ciclo de manufactura de nueve meses, Nike decidio que requeria sistemas tan
centralizados como sus procesos de planeacion. El software ERP, en especifico el soft-
ware R/3 SAP, seria el fundamento de la estrategia de Nike, con aplicaciones de software de
planeaciOn de oferta, demanda y colaboracion de i2 y software CRM de Siebel enlazados
tambien al sistema general usando software intermedio de STC (ahora SeeBeyond).
Aqui, la paciencia de Nike tambien fue una virtud. Paso por alto AFS (Apparel and
Footwear Solution), la version inicial del software R/3 de SAP desarrollado de forma esped_
fica para la industria del vestido y calzado. Su rival Reebok, que se unio a VF (fabricantes de
Wrangler Jeans y sostenes Vanity Fair, entre otras cosas) en el esfuerzo beta para desarrollar
AFS en 1996, Lucile) durante afios para implementar el software AFS, inestable y lleno de
errores (Reebok se negO a ser entrevistada para esta historia). Y, aunque Nike compro AFS en
1998, no intent() instalarlo hasta que SAP comenzO a trabajar en la segunda version mss
estable del software. "La mayoria de los adoptantes tempranos estaban ocupados instalando
AFS en 1999", dice Steele con una sonrisa de satisfaccion. "En ese momento comenzamos a
pasar mucho tiempo con SAP, enviando a nuestro personal a Alemania para decirles lo que
nos gustaria ver en la segunda version."

Por que fano

Por desgracia, Nike no tuvo la misma paciencia con la implementaciOn de la primera parte de su
12 estrategia de cadena de suministro: las aplicaciones del software de planeaciOn de oferta y
demanda de i2. En vez de esperarse para implantar i2 como parte de su proyecto ERP SAP,
Nike decidio insular i2 en 1999, mientras usaba todavia sus antiguos sistemas institucionales.
Segfin los documentos que Nike y los accionistas de i2 presentaron ante la corte en demandas
colectivas, pocas cosas funcionaron bien antes de junio de 2000. La aplicacion de prediccion de
demanda de i2 y su planificador de la cadena de suministro (que planea la manufactura de
productos especificos) usaron diferentes reglas de negocios y almacenaron datos en distintos
formatos, haciendo dificil integrar las dos aplicaciones. El software i2 necesitaba tantas adap-
taciones para operar con los antiguos sistemas institucionales de Nike que requeria hasta un
minuto pars registrar un solo dato. Ademas, el sistema fallaba frecuentemente, abrumado por las
decenas de millones de rnimeros de productos que Nike usaba.
Pero estos problemas hubieran quedado como simples fallos si no se hubieran diseminado a
los pedidos de fabrics. El sistema ignon5 algunos pedidos y duplico otros. El sistema de
planificaciOn de demanda tambien elimin6 datos de los pedidos seis a ocho semanas despues de
haberlos registrado, lo que impidiO a los responsible de planeacion recordar lo que habian
solicitado producir a cada fabrica. En poco tiempo, demasiados pedidos de zapatos deportivos Air
Garnett viajaban por cable hacia las fabricas asiaticas, en tanto que pedidos de zapatos
deportivos Air Jordan se perdieron o eliminaron.
Cuando los problemas se descubrieron, Nike tuvo que desarrollar soluciones altemativas.
Los datos del sistema de prediccion de demanda de i2 debian ser descargados pars recargarlos
manualmente en el sistema de planeacion de la cadena de suministro, recurriendo a progra-
madores, personal de control de calidad y personal de negocios siempre que se requeria que
las aplicaciones compartieran datos, lo cual ocurria cada semana. Se contrataron consultores
para crear bases de datos con el fin de evitar partes de las aplicaciones i2 y se construyeron
puentes adaptados que permitieran que las aplicaciones de planeaciOn de oferta y demanda
de i2 convivieran.
Nike arguments que las dificultades habian desaparecido para noviembre de 2000, pero el
dafio estaba hecho, afectando de manera grave las yentas y el inventario de Nike del siguiente
trimestre. Cuando Rego el sistema SAP de la empresa, la planeacion a corto y mediano plazo fue
transferida completamente de i2 a SAP. Nike dice que el sistema i2, con un valor de $10
millones, fue una pequefia parte del costo total del proyecto de $500 millones, aunque algu-
nos observadores afirman que el costo de i2 fue mss alto.
Por que las cosas salieron tan mal? Wolfram opina que Nike se confio en un falso sentido de
seguridad en cuanto a is instalacion de i2 porque, en comparaciOn con el plan de SAP, era un
proyecto mucho menor (Nike tiene alrededor de 200 responsables de planeacion que utilizan los
sistemas de planeaciOn de oferta y demanda). "Esto parcels ser algo que podiamos hacer de forma
mss facil porque no cambiaba todo lo detnas en is empress", comenta. "Pero result() ser algo
muy complicado."
 Apindice / audio de casos pnicticos • 515

"EPudimos haber dedicado mas tiempo a la introduction?", pregunta Steele. "Probablemen-

te. tPudimos haber hecho un mejor trabajo con is calidad del software? Por supuesto. Rodian
haber estado mejor preparados los responsables de planeaciOn pars usar el sistema antes de
que este comenzara a funcionar? Uno nunca capacita lo suficiente."

Nike aprendio de sus errores. No habria prisas con la instalaciOn de SAE Y aunque los eje-
Jike aprende cutivos de Nike cuestionaban de manera ocasional la complejidad y los costos del proyecto,
ser paciente Steele nunca consider6 abandonar is estrategia de una sola instancia. "Dijimos que is instan-
cia Unica era una decision, no una discusion", comenta Steele.
Nike deseaba hacer una introduction de SAP en etapas, basada geograficamente, pero
tambien queria evitar que cada introducciOn fuera tan especffica para una region que requi-
riera apoyo especializado. Eso significaba construir un disdio para la introduction en Estados
Unidos que incluyera alguna de las peculiaridades de la introduction en EMEA, como apoyo de
divisas multiples y diferentes restricciones legales, aunque esto no se requiriera pars hacer
negocios en Estados Unidos. Esto implicaba crear una plantilla global para los procesos SAP, en
is que todas las regions acordaran los detalles de negocio. Naturalmente, esto hacia que cada
introducciOn fuera ma's larga y compleja.

Asi que, i,que han logrado seis afios y $500 millones para el negocio de Nike? Wolfram argu-
..o que menta que una mejor colaboraciOn con las fabricas del Lejano Oriente ha reducido el monto de
'hi] Knight la "prefabrication" de zapatos del 30 por ciento, a cerca del 3 por ciento en todas las uni-
inalmente dades de manufactura de Nike. Afirma que el plazo de entrega de los zapatos ha disminuido de
nueve a seis meses (en algunos periodos de gran demanda es de siete meses). Sin embargo, John
)btuvo por su Shanley, director administrativo de Wells Fargo, comenta, "los detallistas dicen que todavia
linero se acerca mas a nueve meses que a seis". Los margenes brutos han aumentado ligera-
mente desde 2001, aunque no de manera significativa.
Los niveles de inventario han disminuido, comenta el vicepresidente de cadena de sumi-
nistro Dewey, reduciendo el interval() de tiempo de los pedidos de las fabricas de Nike de un mes
a una semana en algunos casos. Pero, tambien aqui, los efectos pueden no refiejarse en el
balance general tan rapido come a Nike le gustaria. Los niveles de inventario todavia estan a
merced de la inconstante clientela de adolescentes de Nike. La rotation de inventario fue de
4.34 por alio en 2003, ligeramente menor que el promedio industrial de 4.39 y por detras de sus
rivales Reebok (5.07) y K-Swiss (4.47).
Nike tambien se encuentra por detris de sus rivales en la integration directs de punto de
yenta (POS, por sus siglas en ingles, Point-of-Sale) con detallistas, afirma Shanley. Expertos en
cadena de suministro estan de acuerdo en que los dams reales de las tiendas, mas que los algo-
r i tmos de software, son los mejores predictores de la demanda. Pero el sistema SAP de Nike
todavia no puede aceptar datos POS, aunque la empress dice que esti trabajando en eso.
Hasta ahora, los beneficios directos del sistema han sido tipicos de los ERP: mejor visi-
bilidad financiera, administraciOn del flujo de efectivo, pronostico de ingresos y la habilidad pars
manejar las reservas de efectivo de Nike en diferentes divisas con el propOsito de apro-
vechar la variation de los tipos de cambio, beneficios acentuados por la base de datos Unica que
contiene todos los datos.
Pero Steele sostiene que lo mejor esti por venir. "Alin no hemos cambiado mucho nues-
tros procesos", comenta, "porque no hemos querido complicar las implantaciones". Cree que,
eventualmente, Nike lograra reducir ese plazo de entrega de seis a tres meses. Pero advierte
que eso requerira "cambios significativos de parte de nuestros socios detallistas y proveedores,
asi come en los procesos de Nike".
Sera mejor que se apresure, pues Shanley dice que el mercado de zapatos deportivos ha
cambiado mucho desde que Nike tree su programa Futuros en la decada de los aos 70. A
los detallistas no les gusts tener que ordenar productos seis meses por adelantado cuando la
moda cambia en un instante. Los rivales de Nike dan a los detallistas mayor libertad en sus
practicas de pedidos, lo que erosions el liderazgo de mercado de Nike en areas especfficas.
Pero como Nike desarrollo un plan en 1998 y se apegO a el, la empresa argumen-
ta que puede hacer un esfuerzo global coordinado para reducir ese plazo de entrega. El
sistema que lograra que eso ocurra esta operando, lo cual es admirable, dado rode lo que ha
sucedido en los Ultimos siete afios.
 caso ticos
51 6 • Apendice Estudio de s pnic
wima-Pdd' nealr;zr'd
rfitA1ab7e11
1. eQue caracteristicas de Nike contribuyeron a que sus
problemas con i2 se convirtieran nada ma's que en un
"obstaculo en el camino"?
2. Nike arguments que sus problemas con i2 fueron ticticos,
pero otros sugieren que cambia hubo un error estrategico.
eCual tree usted que sea la causa ma's probable del
problems? jPudieron haber sido ambos tipos de causas?
Explique su respuesta.
3. La mayoria de las empresas instalan un sistema ERP Para
crear un ambience coma desde el cual puedan pronosticar,
conducir y dar seguimiento a los procesos y actividades
de negocio. Sin embargo, Wolfram no se apeg-a a esta
'5:44Vailthe
estrategia. eConsidera usted que su desviaciOn de la practica
coma fue una buena decision? ePor que?
4. ePor que: "transformar la cadena de suministro de un sistema
de fabrication pars yenta a un sistema de fabrication bajo
pedido" es una ventaja de negocios tan importance? Analice
algunos beneficios relacionados con este objetivo. eCuales son
algunos de los retos?
5. EPuede identificar un error decisivo de Nike que haya
contribuido a los problemas iniciales con i2? Explique.
Fuente: Adaptado de Christopher Koch, "Nike Rebounds", C/0, 15 de
junio de 2004. Copyright © 2004 por CXO Media, Inc.