“AÑO DE LA LUCHA CONTRA LA CORRUPCION E

IMPUNIDAD”

UNIVERSIDAD PRIVADA DE
TACNA
FACULTAD DE DERECHO Y CS. POLITICAS –
ESCUELA PROFESIONAL DE DERECHO

MEDIOS ALTERNATIVOS DE SOLUCIÓN DE

CONFLICTOS
TEMA:
ANÁLISIS SI DE ACUERDO! COMO NEGOCIAR SIN
CEDER ROGER FISHER Y WILLIAM URY CON BRUCE M.
PATTON

ESTUDIANTES:
RODRIGUEZ JINEZ, LUCERO CRISTINA
DOCENTE:
ABOG. REYNALDO DANTE MACCHIAVELLO MORALES

CICLO: IX- NOCHE “E”

TACNA-PERÚ
2019

BIOGRAFÍA DE LOS
AUTORES
 WILLIAM URY, fue cofundador y director
asociado del Harvard Negotiation Project. Durante
más de tres décadas ha ejercido de asesor y
mediador en conflictos bélicos, políticos y
empresariales en Oriente Medio, los Balcanes, la
Unión Soviética y Venezuela. Ha sido asesor de la
Casa Blanca, imparte conferencias en todo el
mundo y colabora en The New York Times, el
Financial Times y la BBC, entre otros.

ROGER FISHER, ocupa la cátedra Samuel

Willston de la facultad de Derecho de Harvard
y fue cofundador y director de Harvard
Negotiation Project. Es autor de varios libros y
miembro del consejo editorial de la Cambridge
Review of International Affairs.

BRUCE PATTON, fundó junto a Fisher y

Ury el Harvard Negotiation Project,institución
de la que fue director hasta 2009. Es profesor
de la facultad de Derecho de Harvard y autor
de numerosos libros y artículos sobre
negociación.
 INTRODUCCIÓN
Negociar consiste en tener la voluntad de encontrar una solución satisfactoria
para cada una de las partes afectadas. Es
confrontar ideas y sentimientos para evitar
que las personas se enfrenten o continúen
enfrentadas. Es una necesidad ante el
surgimiento de un conflicto entre dos partes.
Cada parte tiene el poder tanto de impedir que
la otra alcance sus objetivos, como de ayudarla
a obtenerlos. Y estas situaciones nos las
encontramos en nuestra vida diaria a cada
momento, explícita o implícitamente.

Entonces, las situaciones de negociación, son situaciones en las que nuestro

mejor resultado no depende únicamente de nuestras propias elecciones, sino
también de las elecciones de otra gente que persigue asimismo un objetivo
propio y que también depende de nosotros para obtenerlo. Además, dentro de
este marco estratégico general, estas situaciones de negociación incorporan
simultáneamente factores de conflicto y factores de cooperación, en
proporciones variables y a menudo indiscernibles.

El comportamiento de los negociadores, así como el resultado de la negociación

tienen mucha relación con ciertos modelos estratégicos en que la información es
incompleta, y en que las reglas del juego y las estructuras de incentivos,
generalmente predefinidos o impuestos a priori, juegan un papel que
acostumbra a ser más importante y decisivo que la propia negociación
expresada.

El arte de la negociación, si es que existe, consistiría sobre todo en tener la

capacidad de descubrir y seleccionar estos modelos y en adquirir la habilidad de
diseñarlos o de evitarlos en función del conjunto de los intereses que están en
juego en cada caso. Y también en saber que la cooperación es racional y
necesaria, incluso desde el punto de vista egoísta, y que intereses que son
diferentes pueden hacerse compatibles y encontrar satisfacción simultánea en
acuerdos inteligentes obtenidos mediante una negociación creativa, es por eso
de la misma manera de conocer principios para fortalecer dicha negociación.
 I. EL PROBLEMA
1. NO NEGOCIE CON BASE EN LAS POSICIONES.

En esta parte, la obra nos

muestra en primer lugar la
forma ordinaria en que los
implicados en un conflicto,
afrontan el discurso para
encontrar una solución y es,
posicionarse, defender su
posición.

Veo la posición como el axioma

al que cada cual llega cuando,
reflexiona sobre una cuestión y
valora los porqués, los pros y los contras que la rodean. La posición pues,
concluye todo el devenir interior de la persona, quien en la negociación formula
su posición como el fin a conseguir, sin que evidentemente, se traspase a este
momento, el devenir mental previo de la persona que formula su posición. En la
negociación sobre posiciones, el “ganar” consiste en conseguir la posición y se
valora el éxito de la negociación cuando el resultado de la misma, más se acerca
a ella. La negociación será un fracaso cuanto la persona más se separe de su
posición inicial. Desde mi punto de vista, negociar es, conforme a este patrón, lo
que conocemos en nuestra cultura como regatear.
 
Roger Fisher y William Ury, nos dicen en su libro que, ya seas un negociador
duro o suave, negociar sobre posiciones
 
-produce acuerdos insensatos
-es ineficiente, y
-pone en peligro la relación.
 
Y proponen un nuevo método de negociación que se da dos niveles: el primero
sobre la esencia del objeto a negociar y el segundo sobre el procedimiento, el
cómo hacerlo, sobre las reglas de la negociación, y lo denominan “negociación
según principios o negociación con base en los méritos, que pueden resumirse
en cuatro puntos básicos”.
 
1º.- Las personas: Separe a las personas del problema
2º.- Los intereses: Concéntrese en los intereses, no en las posiciones.
3º.- Las opciones: Genere una variedad de posibilidades antes de decidirse a
actuar.
4º.- Los criterios: Insista en que el resultado se base en algún criterio objetivo.
 II. EL MÉTODO

2. SEPARAR A LAS PERSONAS DEL PROBLEMA

En este apartado se
parte de la afirmación
básica de que antes que
todo, los negociadores
(no solo el otro, sino
también usted mismo)
son personas, que
tienen emociones,
valores profundos,
diferentes procedencias
y puntos de vista, que
pueden tener reacciones impredecibles y que, no se puede obviar esta
dimensión, aunque la atención a estos aspectos humanos, siempre complejos,
pueda ser de gran ayuda o también ser desastroso.

 Asimismo se afirma que todo negociador tiene dos intereses: en la sustancia y

en la relación, indicándose que, la continuidad de la relación es mucho más
importante que el resultado de cualquier negociación en particular, y que, al
abordar la negociación hay que saber distinguir la relación de lo sustancial.

Dicen estos autores que para atender a este laberinto problemático de las
personas, se ha de pensar en tres categorías:

 Percepción.- porque, a veces, por mucha información “objetiva” que se

tenga sobre un problema, sobre los “hechos concretos”, y a pesar de que
los mismos se plasmen sobre la mesa, el conflicto entre las personas
continúa, porque realmente, la diferente forma de pensar de las
personas, es el verdadero problema. Para dar pasos adelante en la
negociación es fundamental ponerse en el lugar del otro e intentar tener
su percepción de los hechos objetivos, de “la verdad”, tratando también
en este punto, lo importante que, para lograr un buen acuerdo es, el darle
 parte al otro en la elaboración y formulación de las soluciones, pues en
otro caso, la parte se siente excluida, piensa que la solución la impone
usted y ella, la parte, solo ha de aceptar. Dicen los autores que “En cierto
modo, el proceso es el producto”.

 Emoción.- Lo primero que hay que hacer es reconocer y comprender las

emociones, hay que dejar que las personas expresen sus emociones que
“se desahoguen”.

 Comunicación.- Aspecto en el cual se dan tres grandes problemas:

a) Los negociadores no hablan para el otro, sino para los demás a

quienes representan o cuyos intereses defienden. Y en la obra, los
autores recomiendan: “hable con el fin de que se le entienda”.
b) Los negociadores no se escuchan recíprocamente. Y para llegar a una
buena negociación, se ha de practicar la escucha activa y hacerle ver al
otro que realmente lo está escuchando.
c) Los malentendidos. Por lo que se ha de buscar entender bien lo que el
otro quiere decir, preguntando cuantas veces sea precisa y
contrastando si lo que creo que he entendido es realmente lo que el
otro quiere decir.

3. CENTRARSE EN LOS INTERESES, NO EN LAS POSICIONES

Desde mi punto de vista esta es la

aportación más importante de la obra al
posterior desarrollo de la mediación, o al
menos, este concepto es el que
reiteradamente se indica como
fundamental a la hora de abordar los
asuntos a mediar. Y ello lo expongo,
considerando lo importantísimo que es el
atender a las emociones y al estado de las
personas en el conflicto, (extremo que es igualmente de trascendental atención
para abordar las mediaciones), pues, entiendo que, detrás de los intereses,
muchas veces, existen emociones, sentimientos y necesidades humanas.

Se ha de negociar sobre intereses, no sobre las posiciones.

Y a modo de resumen exponemos que, destaca el libro como error frecuente al

abordar una negociación el entender que las partes tienen intereses
contrapuestos, lo cual “casi nunca sucede”. Se ha de indagar cuales son los
intereses de las partes, preguntando ¿porqué? o ¿porqué no?, y es muy
frecuente descubrir que en muchos casos los interese son complementarios o
compartidos, siendo muy posible acuerdos muy beneficiosos para todos.

Los intereses más poderosos son las necesidades humanas básicas: seguridad,
bienestar económico, un sentido de pertenencia, reconocimiento, y control
sobre la propia vida, y recomiendan los autores que, a medida que se intervenga
en la negociación, se realice una lista, para escribir y clasificar los intereses de
las partes a medida que ocurran.

Me hace pensar también lo que se expone en este apartado cuando dice: Mire
hacia adelante y no hacia atrás: “Si les pregunta a dos personas porqué están
discutiendo, lo más seguro es que le expongan una causa y no un propósito”, es
decir, cuando tenemos un problema, las personas nos enroscamos y bloqueamos
en los orígenes del mismo y buscar las razones de su generación, pero no nos
concentramos en mirar hacia dónde queremos llegar, y ese enfoque, dificulta la
negociación.

4. INVENTAR OPCIONES PARA BENEFICIO MUTUO

Este apartado trata la intervención del negociador en el tratamiento del

conflicto, dándole un protagonismo que, en el actual concepto de mediación, no
ha de existir. Los protagonistas en mediación, son siempre, las partes.
 
Así, a pesar de tratar los conceptos de “tormenta de ideas” (que hemos
estudiado en mediación, y que en este libro los autores analizan el antes,
durante y después) y analizar detalladamente los problemas y dificultades que
existen para que las partes –ellos, las personas en conflicto- puedan formular de
forma amplia y diversa las posibles soluciones que puedan existir a su
problemas, la obra nos muestra un negociador flexible e imaginativo, pero
claramente directivo, principalmente cuando insiste en que se aporten a las
partes criterios objetivos en el debate, aconsejando que no se debe permitir –
porque no es nada productivo- el debatir sobre bases o premisas no sustentadas
en bases ciertas y constatables. Se dicen frases como “”Como para usted el éxito
de una negociación depende de que la otra parte tome una decisión que usted
desea, debe hacer todo lo posible para que les sea fácil a ellos tomar esa
decisión””. Es decir, parece que el negociador es una especie de manipulador,
pues al final, y puede ser que, sin duda alguna, con la mejor de las intenciones-
debe llevar a las partes a encontrar la solución que mejor le parezca al propio
negociador.
 
Por otro lado, lo importante que es presentar a las partes propuestas de
acuerdos que tengan apariencia de legítimas y cómo no se ha de ceder nunca
ante las presiones y las amenazas, resolviendo siempre la situación en base a
valorar únicamente, los datos objetivos que estén presentes en esas
formulaciones agresivas.

Expone que el sistema de negociación que defiende, “la negociación según los
méritos”, tiene tres elementos básicos.
 
1º.- Formule cada aspecto como
una búsqueda común de criterios
objetivos.
2º.- Sea razonable y escuche
razones, respecto a los criterios que
puedan ser los más apropiados y
respecto a la manera de aplicarlos.
3º.- Nunca ceda ante la presión,
solo ante los principios. En
resumen, concéntrese en criterios
objetivos con firmeza pero también
con flexibilidad.
 5. INSISTIR EN QUE SE UTILICEN CRITERIOS OBJETIVOS

De acuerdo a esta premisa el objetivo de las

negociaciones es llegar a acuerdos
inteligentes e imparciales y una buena forma
de conseguirlo. Estos a la vez tienen un poder
de atracción inusitado cuando las partes
deben ponerse de acuerdo.

Es de profundizar que, negociación basada en

principios produce acuerdos prudentes, en
forma amistosa y eficiente. Cuanto más nos referimos al precedente y a las
prácticas más usuales en la comunidad, mayor será la posibilidad de aprovechar
las experiencias pasadas. Habrá menos riesgo de que alguno de las partes se
sienta defraudado o que intente más tarde deshacer el contrato. Es mucho más
fácil tratar con las personas cuando ambas están discutiendo criterios objetivos
para solucionar un problema, que cuando se está tratando de obliga a la otra a
ceder.

Intentar conciliar diferencias basándose en la voluntad tiene unos cost0s muy

serios. Ninguna negociación tiene posibilidad alguna de ser eficaz si lanzamos
nuestra voluntad contra la de la otra parte: o bien tendremos que ceder nosotros
o bien tendrán que hacerlo ellos. La solución es negociar sobre alguna base
independiente de la voluntad de cualquiera de las partes, es decir, basándose en
criterios objetivos.

Cuanta más eficiencia, imparcialidad o criterio científico utilicemos para tratar

nuestro problema particular, más probable es que consigamos un resultado final
que sea juicioso e imparcial. Cuanto más nos refiramos nosotros y la otra parte
al precedente y a lo que se acostumbra en nuestra comunidad, mayor será
nuestra oportunidad de beneficiarnos de la experiencia pasada. Además, un
acuerdo que esté en consonancia con un precedente es menos vulnerable al
ataque.
Normalmente encontraremos más de un criterio objetivo que podamos utilizar
como base para un acuerdo, una vez que hayamos identificado algunos de los
criterios objetivos y estemos preparados para discutirlos con la otra parte
debemos recordar tres puntos básicos:

Formular cada asunto como si se tratara de la búsqueda conjunta de

criterios objetivos. Si estamos negociando para comprar una casa, podemos
empezar por decir: “Mire, usted quiere un precio alto y yo, uno bajo. Vamos a
ver si encontramos cuál sería el precio justo. ¿Qué normas objetivas pueden ser
más importantes?”. A pesar de nuestros intereses enfrentados, ahora tenemos
un objetivo común con la otra parte: llegar a determinar un precio justo. Aquí
podemos empezar a sugerir uno o más criterios para establecerlo: el coste de la
casa ajustado según la depreciación y la inflación, el precio de venta reciente de
casas similares en el vecindario, etc., y luego invitar al vendedor a que presente
sus sugerencias.

Razonar y estar abierto a razonar sobre qué normas son las más
apropiadas y cómo deben aplicarse. Insistir en que un acuerdo esté
basado en criterios objetivos no significa que se base únicamente en los criterios
que nosotros presentamos. Una norma de legitimidad no excluye la existencia
de otras. Lo que la otra parte cree que es justo puede no ser lo que nosotros
creemos que es justo. Cuando cada parte presenta una norma distinta, hemos de
buscar una base objetiva para decidir entre ellas, como por ejemplo qué norma
han utilizado las partes en el pasado o qué norma se aplica más ampliamente.

No ceder nunca a la presión, únicamente ante el principio. La presión

puede adoptar muchas formas: un soborno, una amenaza, una llamada
manipuladora a la confianza o el simple rechazo a hacer alguna concesión. En
todos estos casos, la respuesta basada en los principios debe ser la misma:
invitar a la otra parte a manifestar sus razonamientos, sugerir criterios objetivos
pertinentes y rechazar hacer ninguna concesión si no se apoya en estas bases.
No hay que ceder nunca ante la presión, únicamente ante los principios.
 III. SÍ, PERO…

6. ¿QUÉ PASA SI LOS OTROS SON MÁS PODEROSOS?

En esta parte del libro, se introduce este concepto el

MAAN, que viene a poner de relieve lo importante
que, para las negociaciones es, el que cada parte sepa
la solución que su problema tendría si no negociase.
Si esas opciones son mejores que lo que puedo
obtener en una negociación, no negociaré. Dice, “La
razón para negociar es obtener algo mejor de lo que
se obtendría sin negociar”.

Lo que pone de manifiesto el libro es que, la

valoración del MAAN tiene que ser realista y conocida por las partes, pues no es
sólo la consideración de un dato económico o numérico, sino también variables
tales como, tiempo, juicios, etc.

Con posterioridad, en los cursos de mediación, he observado cómo, junto al

MAAN, se habla del PAAN, que es en el polo opuesto, viene a representar la
“peor alternativa a un acuerdo negociado”, concluyéndose que ambos conceptos
son importante tenerlos en cuenta en el proceso de mediación pues, los posibles
acuerdos siempre se van a mover entre el PAAN y el MAAN, siendo importante
el conocer cuáles son los nuestros, pero también los de la otra parte.

7. ¿QUÉ PASA SI NO QUIEREN SEGUIR EL JUEGO?

En este apartado, la obra “Sí de acuerdo”,

analiza qué ocurre si una de las partes no
quiere negociar y, plantea tres estrategias
que se formulan para ser utilizadas de
forma subsidiaria, encargándose el
capítulo del examen de las dos últimas.

Las estrategias son:

 1) Centrarse en lo que “uno puede hacer, fijándose en los intereses y no en
las posiciones. Si ésta no funciona.

2) Concentrarse en “lo que ellos pueden hacer”, insistiendo en atender

únicamente a los méritos y no a las posiciones. A esta técnica es a la que
se le llama JUJITSU DE LA NEGOCIACIÓN.

3) Concentrarse en “lo que puede hacer un tercero”. A este procedimiento le

llama negociación con un solo texto.
 
El cuanto al JUJITSU, plantea la obra la situación en que, una parte en la
negociación, se atrinchera en su posición, que repite, y dirige el ataque contra
las ideas o la persona del otro negociador. Aquí plantean los autores que,
aunque la reacción normal sería la de contraatacar de la misma forma, ello no es
lo adecuado pues se entraría en un círculo vicioso que a ningún resultado
positivo lleva.
 
Para ello se dice que lo que se ha de hacer es:

 Romper el círculo vicioso negándose a reaccionar.

 Desviar el ataque de ellos y dirigir la atención hacia el problema.
 Evitar la confrontación directa.
 Utilizar la fuerza negativa de un empuje para lograr su propio fin. 

Se expone en el libro que las tácticas para aplicar efectivamente el JUJITSU en

la negociación y lograr que la atención se dirija al problema consiste en:

 Cuando la otra parte mantenga y formule sin moverse, su posición, en vez

de oponerse, limítese a reconocerla, sin aceptarla ni rechazarla, sino
viéndola como una opción posible.
 Si atacan sus ideas, no las defienda, al contrario, pida que lo critiquen y lo
asesoren.
 Si lo atacan a usted, resista la tentación de defenderse. Convierta el
ataque hacia usted en ataque hacia el problema.
 
Quienes utilizan el JUJITSU en la negociación, utilizan dos armas claves:

 Hacer preguntas en lugar de hacer declaraciones.

 El silencio. El silencio crea la sensación de que se ha llegado a un empate,
y la otra parte se siente obligada a seguir exponiendo.

En cuanto a la negociación con un solo texto: Como hemos indicado con

anterioridad, esta es la forma en que, habiendo fracasado las dos fórmulas
anteriores, y consiste en llamar a un tercero, a un mediador, que no obstante y,
leído el capítulo, se presenta como alguien interesado en llegar a un acuerdo,
aunque no directamente en los términos del mismo.

Se valora este sistema, como muy adecuado en negociaciones bilaterales, pero

imprescindible en las multilaterales, planteándose como alguien que formula
una propuesta y pide a las partes que se la critiquen, estando en medio de todas
y siéndolo vehículo trasmisor de las manifestaciones de las partes, pero con la
visión precisa para fijar la atención en los intereses y no en las posiciones.

8. ¿QUÉ PASA SI ELLOS JUEGAN SUCIO?

 
Se trata en este apartado de dar
soluciones a la intervención de
personas que en la negociación
utilizan trucos para “aprovecharse
de usted”. Todo el mundo conoce
alguno de estos trucos, dice el
libro. Van desde las mentiras y la
violencia psicológica hasta varias formas de tácticas de presión. Pueden ser
ilegales, no éticas, o simplemente desagradables.

Ante la utilización de estas tácticas por una de las partes, la otra tiene dos
opciones básicas: tolerarlas, o responder utilizando las mismas armas. Pero, los
autores formulan el abordaje a esta situación diciendo que, realmente, la
formulación unilateral de propuestas, -que es realmente en lo que consiste esta
formulación “sucia”- se basa en la legitimidad de las mismas, y que, por lo tanto,
el atender al planteamiento de propuestas no legítimas, nos lleva a tener que
negociar acerca de las reglas del juego, y dicen “Para contrarrestarlas, debe
tratar de entrar en un proceso de negociación basado en principios acerca del
proceso de negociación”.

CONCLUSIÓN

La negociación es considerada un arte ya que se involucran varios aspectos

sociales, psicológicos, económicos, en este caso lo consideraría una técnica
basada en una estrategia limpia, la misma que mediante el presente trabajo
involucra ciertos principios. Asimismo la negociación se realiza mediante la
creación de espacios flexibles de dialogo que permitan desarrollar una
negociación cooperativa para establecer acuerdos desde una perspectiva de
consenso, que se relaciona con ciertos criterios objetivos.