Material Didáctico Complementario 
 

Planificación y Control de la Producción
 

 
 
 
 
   
   Planificación y Control de la Producción – Unidad 03
 
 

Tabla de Contenido 
Unidad 3 – Mejora de la Capacidad Productiva ...................................................................................... 3 
I.  Calidad en la Producción ............................................................................................................. 4 
II.  Aumento Paulatino de la Capacidad ........................................................................................... 6 
Bibliografía .............................................................................................................................................. 8 
 
   

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Unidad 3 – Mejora de la Capacidad Productiva 
En esta unidad final tratamos la última parte de la definición que dimos inicialmente de administración 
y control de la producción. Si recordamos: administración y control de la producción es el grupo de 
actividades para determinar criterios, controles y medidas de mejora de un sistema de producción. 
Trataremos los temas concernientes a la parte subrayada. Conocimos en la unidad anterior las formas 
más comunes de medir (para controlar) y ahora veremos cómo usar la información y conjugarla con 
la última etapa de nuestro ciclo PHVA, el ajuste. 
   

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I. Calidad en la Producción 
Calidad de un producto es la habilidad de dicho producto en satisfacer la necesidad del cliente. No es 
nuestro tema entrar en el diseño del producto, sino en las consideraciones que el administrador debe 
tener entre calidad, y sus funciones gerenciales de asegurar el desempeño de producción. Ante todo, 
en  términos  muy  llanos,  un  mal  producto  no  cuenta.  Es  decir,  un  producto  que  no  satisface  la 
necesidad del cliente no es producto. En el caso de algo tangible suele ser fácil determinar eso, pero 
en el caso de un servicio la satisfacción no es tan sólo que el cliente esté “contento” al final de un 
servicio telefónico. Es también necesario que la organización reciba en ese servicio lo que debe recibir. 
De esta forma, si un servicio de seguimiento de quejas que se supone colecta información sobre la 
molestia de un cliente no aporta nada acerca del motivo de la molestia, muy probablemente el servicio 
fue mal desempeñado. No podríamos contarlo, al final del día, como un servicio. 
 
No podemos adentrarnos en las técnicas de medir los atributos de productos y servicios. Eso es un 
tema de diseño de producto. El administrador, sin embargo, debe introducir mediciones de calidad en 
su sistema de producción. En el título anterior vimos formas para que el administrador pueda medir 
costos, eficiencia y efectividad. Ahora debemos agregar tasa de aceptación. La medida en sí es un 
simple  porcentaje  de  total  de  unidades/servicios  buenos  contra  el  total  de  servicios,  en  el  mismo 
período. La definición específica de un producto aceptable y una no conformidad es cosa de consenso 
y necesidad. Por ejemplo, en el caso de los servicios suele ser común tener un volumen altísimo de 
atributos  que  se  desean  controlar.  El  método  para  discernir  entre  un  servicio  que  se  considere 
aceptable  y  otro  que  no,  es  complejo.  Lo  importante  en  nuestro  contexto  es  tener  claras  las 
mediciones pertinentes para saber que estamos produciendo lo diseñado. 

Algunos atributos, tanto de productos o servicios, que nos sirvan de ejemplo para  asegurar que  al 

menos vemos en la dirección correcta: 
 
ATRIBUTOS FÍSICOS: dimensiones de objetos (peso, longitud, grosor), servicios completos (como un 
formulario de preguntas debidamente llenado), tiempo de duración de servicios. 
 
ATRIBUTOS  FUNCIONALES:  apropiada  operación  del  producto  (encendido/apagado,  función 
repetible, pieza que encaja en su lugar de montaje), logro de objetivo (cuestionario que clarifica bien 
la queja del cliente).  
 
ATRIBUTOS  COSMÉTICOS  Y  DE  APARIENCIA:  atributos  de  objetos  (color,  rayaduras),  atributos  del 
agente de servicio (comportamiento, higiene, hablar pausado). 
 
ATRIBUTOS DE SEGURIDAD: respuesta de producto a condiciones extremas, confidencialidad de la 
información de cliente. 
 
 
El otro asunto a considerar en administración de producción es el manejo de los casos que se salen de 
lo planificado. El administrador debe determinar cómo manejar: 
 
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MANEJO  DE  DESPERDICIOS:  aunque  podría  no  parecerlo,  es  necesario  que  el  administrador  de 
producción conozca y trabaje con los departamentos que manejan los desperdicios. Aunque muchos 
desperdicios  se  manejan  físicamente  por  otros  departamentos,  es  evidente  que  al  generarse  en 
producción  están  en  control  de  producción  y  afectan  hasta  el  espacio  productivo.  Sería  una 
administración irresponsable la que no controla la tasa de rechazo y el manejo de los desperdicios. 
Finalmente,  la  disposición  de  los  desperdicios  tiene  siempre  costo  (material,  espacio,  labor, 
transporte). Así que el desperdicio es un costo de producción que no debe mantenerse escondido. 
 
MANEJO  DE  PRODUCTO  DEFECTUOSO:  a  diferencia  del  desperdicio  un  producto  defectuoso  tiene 
algún valor de salvamento. El administrador debe trabajar para saber cuánto cuesta salvar algo versus 
desperdiciarlo. En adición, hay situaciones de cantidad masiva de desperfectos en que se debe hacer 
algún retrabajo. Ante todo, no dejar estas situaciones extraordinarias en manos de la jerarquía baja. 
Hacer  un  salvamento  masivo  suele  ser  un  ejercicio  multidisciplinario  con  los  departamentos  de 
calidad, producción y diseño. El administrador debe ser tan responsable de estos casos como de la 
operación cotidiana. 
 
MANEJO DE DESVIACIONES PREDECIBLES: una desviación predecible puede tomar muchas formas. 
Cambio temporal de un material, permisos de empleados de servicio, salidas temporales del software 
de operación. Igual que en el manejo de los productos defectuosos, debe ser una responsabilidad de 
alto  nivel  asegurarse  que  esos  casos  se  diseñan  multidisciplinariamente  y  que  los  resultados  no 
atentan contra la satisfacción del cliente. 
 
Finalmente, es un asunto de alta importancia para el administrador fomentar aspectos culturales 
que se sumen a los objetivos de la organización y el mejor resultado evidenciado por los indicadores 
y medidas. Estamos estudiando la administración científica de la producción y esto pudiera parecer 
fuera  de  contexto.  Digamos  simplemente  que:  el  manejo  de  personal  también  tiene  aspectos 
científicos. Una empleomanía enfocada y bien alineada comparte una cultura empresarial. Esa cultura 
no puede desarrollarse por accidente. El administrador debe ser participante activo en el diseño de 
criterios y políticas que se puedan inculcar por entrenamientos, slogans, señalización, y otros medios 
de afectar la cultura y conciencia.
   

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II. Aumento Paulatino de la Capacidad 
 
Se  ha  mencionado  en  pocos  lugares  que  la  producción  debe  ser  manejada  teniendo  en  cuenta  el 
principio de estabilidad ascendente. No es una literatura muy popular, pero es muy razonable. Entre 
los objetivos base de un administrador está garantizar que las operaciones de producción satisfacen 
las  necesidades  de  la organización  y de los clientes.  También  sabemos  que una  organización debe 
trabajar para el incremento de los beneficios de los beneficiarios (clientes y dueños, aunque sea sin 
fines  de  lucro).  El  principio  de  estabilidad  ascendente  es  una  conjunción  de  esos  dos  objetivos.  Al 
administrar  producción  se  debe  tener  un  ojo  puesto  en  la  mejora  continua.  Aparte  del  evidente 
control y aumento de la efectividad, eficiencia y otros indicadores de desempeño, el administrador de 
producción debe dedicar atención a: 
 
CAMBIOS TECNOLÓGICOS:  
Tecnología  es  la  forma  de  hacer  una  cosa.  Tecnología  no  es  solamente  adelantos  en  materiales, 
maquinarias, electrónica y software. Una forma de definir la más alta función de un administrador es 
con el ciclo PHVA. Si el administrador es encargado de determinar planes y recursos, seguir el ciclo y 
llegar  a  los  ajustes  y  mejoras,  ¿quién  es  responsable  de  identificar  los  aspectos  más  débiles  y 
determinar nuevos recursos? Pues… el administrador. El buen gestor de cualquier cosa es una fuente 
de adelanto tecnológico, y no un simple usuario. Como dijimos que la tecnología es la forma de hacer 
una cosa, es responsabilidad del administrador preguntarse siempre si hay una forma mejor de hacer 
lo que se debe hacer. 
 
No es simplemente estar atento a las tendencias del mercado de hardware. El administrador debe 
cuestionar lo que hace. Usamos el término economías de escala y damos por sentado que “sale más 
barato producir en volumen que en poca cantidad”. ¿Qué son esas economías y de dónde vienen? 
Evidentemente, una producción altamente deficiente tendrá des‐economías de escala, que sería un 
incremento  proporcional  del  desperdicio  de  recursos  por  un  aumento  de  la  producción.  Así  es  el 
ejemplo de cálculo de eficiencia en la unidad anterior, en que un aumento en 20% en costo de labor 
sólo implicó un aumento de 4% en volumen producido.  Las economías de escala son propias de la 
industria que tiene tiempo y enfoque en buscar el hacer las cosas mejor. No se refiere a revoluciones 
de hardware. 
  
ESTRATEGIAS DE VERSTILIDAD:  
En buscar mejores tecnologías para el aumento estable de la capacidad el administrador cuenta, al 
menos, con estos puntos de enfoque a continuación: 
 Refinar métodos no intrínsecos al diseño de producto: no todos los cambios positivos vienen 
de un cambio de material o producto. El administrador que persigue eliminar los desperdicios 
logra enfocarse en los problemas de cambios de producto, cuestiona el status quo, dirige  y 
demanda la invención de métodos para acelerar los ajustes de producción. Un ejemplo del 
estudio de procesos es el cambio de tiempo interno a tiempo externo en el diseño de procesos. 
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Cambiar de un estilo de producto a otro siempre toma tiempo. Cuánto tiempo se pierde es 
vital para el administrador. Cuando se ve que el tiempo de cambio de estilo (“seteo”, set‐up, 
preparación) es un detrimento de importancia, el administrador debe motivar a que las tareas 
de cambio de estilo no sean inherentes a la producción  (tiempo interno de procesos) y que 
se tornen en tareas fuera de la producción (tiempo externo). Un caso típico es cuando una 
persona tiene dos máquinas para hacer dos estilos, y un recurso externo prepara la máquina 
ociosa para otro estilo de producto en lugar de dejar que el ajuste lo haga el mismo obrero, 
que  sería  un  tiempo  interno.  Esto  funciona  perfectamente  cuando  el  costo  de  labor  es 
proporcionalmente alto a maquinarias y precio final de venta. 
 Entrenamiento cruzado: el entrenamiento cruzado es el aumento paulatino de la variedad de 
habilidades de los empleados. Un supervisor de producción de un área no será el principal 
responsable  de  que  los  empleados  aprendan  trabajos  de  otras  áreas.  Es  el  administrador 
responsable de varias áreas el que determina estrategias y recursos de personal y tiempo para 
que  los  empleados  puedan  aprender  varios  trabajos.  Al  aumentar  las  habilidades  de  los 
empleados  en  áreas  cruzadas  se  logra  versatilidad  y  aumento  flexible  de  la  capacidad 
productiva.  Con  frecuencia  las  organizaciones  se  enfrentan  a  aumentos  puntuales  de 
demanda de un producto y una disminución de otro. En lugar de recurrir a estrategias más 
caras (como subcontratación) es el administrador que debe haber estructurado en el tiempo 
la habilidad cruzada de la empleomanía y al mismo tiempo resuelve el aumento de demanda 
en un punto sin sufrir una baja de eficiencia en otro. 
 Fábrica Mixta: consiste en tener una baja cantidad de recursos realizando alta versatilidad de 
productos, y una alta cantidad de recursos siendo altamente productivos. Sea en servicios o 
productos,  es  como  tener  personal  dedicado  a  “laboratorio  de  prueba”.  El  uso  de  los 
laboratorios permite afinar el diseño de producción y crear experiencia básica que luego se 
puede transferir a la masa de empleados de forma más efectiva. El personal de laboratorio 
suele  ser  altamente  entrenado  y  capaz  de  relacionarse  con  personal  de  ingeniería  y  de 
jerarquía  más  baja.  Determinar  la  cantidad  de  recursos  y  los  planes  de  trabajo  de  estos 
laboratorios es trabajo del administrador. 
 Suministro de Materiales y Trabajo de Mantenimiento: similar al tiempo externo e interno 
de  set‐up,  es  trabajo  del  administrador  coordinar  los  métodos  interdepartamentales  que 
aseguren un mejor resultado. Por ejemplo, en fábricas de gran extensión el administrador de 
producción debe trabajar con administradores de otros departamentos, como mantenimiento 
y  materiales,  para  que  los  recursos  de  esos  departamentos  adopten  una  estrategia  que 
minimice las paradas de producción por espera de la llegada de esos recursos. 
 Información: si el trabajo del administrador es científico, tiene que tomar decisiones en base 
a la información. No es simplemente tener un software ERP. Las mejoras en la información 
tienen  que  ver  con  diseñar  y  exigir  mejores  y  más  rápidas  retroalimentaciones  de  los 
resultados y análisis de estos.  
 
   

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Bibliografía 
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 R.  Chase,  N.  Aquilano,  F.  Jacobs.  Production  and  Operations  Management.  8va  ed.  Irwin 
McGraw‐Hill. 1998. 
 I.  Chiavenato.  Administración  de  Recursos  Humanos.  5ta  ed.  McGraw‐Hill  Interamericana. 
2000. 
 F. Reinhold. Curso de Manufactura de Ciclo Corto. 1era revisión. Uso bajo autorización del 
autor. 
 Wise Business, SRL. Curso de Administración y Control de Producción. Uso con cooperación 
del autor.  
 
 
 
 

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