Autor: José Luis Matarranz Carpizo y Marisol Carvajal Camperos DRH-10-01234-01

LAB ANDALUZ COMPANY

Un Consejo de Administración en Agosto

Corría el mes de Agosto del año 2009, un verano particularmente caluroso en Andalucía para realizar un
Consejo de Administración a las 5 de la tarde, pero dada la gravedad de los problemas de la empresa
era necesario hacer muchos esfuerzos y tomar decisiones no populares que afectarían el futuro de la
organización.

El Presidente del Consejo de Administración y primer cargo Ejecutivo, D. Gaspar Cintas tomó la palabra
y explicó a todos los consejeros la filosofía de la empresa y señaló que LAB ANDALUZ COMPANY, era
una empresa fabricante de equipos de laboratorio de calidad fundada hace 30 años, y en los últimos 5
años se había demostrado que la empresa resultaba ser rentable, tanto para los trabajadores como
para la empresa.

En el Consejo de Administración estaban representados los que hasta hacía unos años habían sido
dueños únicos de la empresa, siendo necesario para acceder a él un mínimo del 5% por persona física o
jurídica.

Las aportaciones de la Presidencia de Cintas

Cintas, quien en 2001 se puso al mando de una debilitada empresa de Málaga, en Andalucía, España,
que tenía entre sus “virtudes” un alto porcentaje de desperdicio en su producción, un alto nivel de
absentismo laboral, grandes problemas de calidad y un convenio colectivo con grandes beneficios
sociales muy por encima de la media del mercado, con un sindicato dispuesto a no ceder ni un solo
beneficio aun con el peligro de cerrar la empresa. Cintas salvó a la compañía de tener que ser liquidada,
en ese momento tomando la decisión de reestructurar el capital de las empresa, y ofreciendo parte de
las acciones a sus empleados, pero en el cambio olvidó incluir en sus estatutos y en su política de
Gestión del Talento Humano los deberes y derechos de los trabajadores con acciones de la empresa,
pensando que al ser la Empresa parte de ellos, adquirirían un mayor compromiso con está sin que fuera
necesario que quedara reflejado en los Estatutos de la Empresa. Sin embargo, el hecho de poseer
acciones de la empresa no evitó que los trabajadores siguieran fabricando productos defectuosos, ni
tampoco consiguió que acudieran a su trabajo todos los días.

Cintas se dio cuenta de que tenía que lograr que los 290 empleados tuvieran una participación “mental”
en la empresa, que adquirieran compromiso y que aprendieran a realizar mejor su trabajo diario, de
manera que comenzó a proporcionarles cursos en aquellas habilidades necesarias para realizar sus
tareas adecuadamente, con el fin de que fueran más creativos y aprendieran a pensar y mejorarán sus
competencias, haciendo énfasis en aquellas que se señalaban en su descripción de cargos.

La Refundación de Lab Andaluz

Simultáneamente a aquella decisión, el Consejo de Administración presidido por Cintas decidieron

realizar una refundación (volver a fundar, a diseñar, a empezar de nuevo) de todos sus procesos,
incluyendo sus valores y cultura organizacional y decidió que el sistema de Gestión por Competencias
fuera parte de ese proyecto, trabajo que comenzó con el análisis de puestos de trabajo de cada uno de
los cargos y dándole a estos el enfoque por competencia. El resultado de todo ello sería que los
empleados de LAB ANDALUZ estarían más capacitados y mejor formados, para el buen desempeño de
sus cargos y funciones.
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Cintas también consideró que se debía revisar la política salarial de la empresa y todo el sistema de
incentivos extra salariales establecidos en LAB ANDALUZ, así como su política general, para establecer
normas que debían ser de obligatorio cumplimiento, así el trabajador fuera accionista de la empresa o
miembro del sindicato. Algunas normas a incluir fueron, entre otras: la asistencia obligatoria al trabajo, la
obligación por parte del trabajador en mejorar sus competencias, el aumento de la productividad, el
compromiso del trabajador con la empresa, la formación obligatoria y la no contratación de familiares; sin
embargo, no parecieron ser importantes los temas de evaluación, ni retiro en ese momento, los cuales
no fueron incluidos

Los cambios y sus resultados

El beneficio más notable de este cambio fue que la empresa empezó a recuperar sus pedidos en
equipos de laboratorio de control de calidad que había perdido a favor de varias empresas mexicanas,
alemanas e inglesas. Esto trajo consigo una mayor seguridad laboral para toda la plantilla, aunque con
múltiples problemas con el sindicato, quienes consideran que no se han concertado los cambios con
ellos y que no eran tomados en cuenta cuando se contrataba nuevo personal en la empresa.

En los ocho años, a partir de que Cintas empezara a exigir a sus empleados que realizaran un curso al
año para mejorar sus competencias, la productividad se incrementó en un 50% y las indemnizaciones
por accidentes laborales pasaron de 142.000 euros a 660 euros anuales.

La opinión del Comité de Empresa

Sin embargo el Comité de Empresa, en el cual estaban representados los principales sindicatos, seguía
considerando que las competencias claves de éxito establecidas por LAB ANDALUZ, no eran
convenientes para los trabajadores puesto que no estaban escritas; señalaban que ahora, los
trabajadores, tenían que hacer un esfuerzo adicional, y que debía ser retribuido con dinero pues debían
hacer un mayor esfuerzo diario mayor en su trabajo, que hasta ahora no hacían. No estaban de acuerdo
con que la estrategia clave de éxito se basase en la orientación al logro, en la iniciativa, en el trabajo en
equipo, y tampoco estaban de acuerdo con el sistema de reclutamiento y selección establecido en la
empresa y basada en las competencias. También exigían que las descripciones de cargo se adecuaran
a las personas y no a los cargos.

El estudio de la situación y los acontecimientos sucesivos

Cintas encargó el estudio de la nueva estructura de sueldos y salarios a una empresa externa. La nueva
estructura le debía ayudar a disminuir el número de niveles salariales, en aquel momento había 35 de
los cuales los últimos 10 eran de personal directivo. En aquel momento para subir de nivel solo había un
solo factor: la antigüedad y no se utilizaba el merito, o el buen desempeño, lo cual resulta a los
empleados lo más lógico y normal, pues consideraban que al ser accionista era un derecho que tenían:
“total, nosotros somos los dueños”, alegaba el Comité de Empresa y los Sindicatos. El paquete de
retribuciones de todo el personal era un 43% por encima del precio del mercado y tenían pactado por
convenio, dos aumentos anuales, uno aplicable a su salario básico y otro aplicable a los incentivos extra
salariales.

Los Directivos de la empresa trabajaban por objetivos, pero no tenían claro que senda debían recorrer
para conseguirlos, porque nunca se vieron en la necesidad de trazar ese camino, el camino de las
estrategias. No habían realizado en 5 años un sólo análisis de su entorno y no tenían claro cuál podía
ser su ventaja competitiva. Los directivos en su mayoría, personas mayores en edad de jubilación y con
escaso deseo de cambiar sus condiciones de trabajo, consideraban que era una locura más del Consejo
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de Administración querer refundar la organización, no cooperaban en la implementación del nuevo

modelo y consideraban que era una idea que debían combatir pues iba en contra de sus intereses y que
era más fácil respaldar al Comité de Empresa. …”¿para qué queremos estrategias y ventajas
competitivas?” Se preguntaban entre ellos. Adicionalmente a este problema, la propia Directora de
Producción no estaba de acuerdo con escribir ninguna política, ni procedimientos, por considerar que
no era necesario cambiar los métodos de trabajo, “si han funcionado por tanto tiempo así, para qué
cambiar”… argumentaba Araceli Vázquez cada vez que Cintas se lo reclamaba. Finalmente la propia
Araceli decidió pedir una reducción de su jornada de trabajo pero exigió que no se le redujera su salario,
pues consideraba que ella aportaba mucho a la empresa y lo consideraría con un agravio frente a su
trayectoria y dedicación de tantos años. Araceli recibió el apoyo total del sindicato.

El coste de la nomina representaba el 75% de su coste total, debido básicamente a la cantidad de

incentivos extra salariales qué tenían derecho por ser los trabajadores socios de la empresa. A la
empresa cada mes se le hacía más difícil cumplir con todos sus compromisos con sus proveedores y sus
propios trabajadores y lo que era peor el Comité de Empresa amenazaba con una huelga si se
implementaba cualquier sistema de Gestión de Personas puesto que no lo creían necesario y tampoco
pensaban que el entorno pudiera influir en los beneficios de la empresa; y la creación de valor y riqueza
era solo un problema del Consejo de Administración no de ellos.

LAB ANDALUZ, tenía una gran aceptación en su mercado local. En el 2009, año de la Reunión del
Consejo en Agosto, su cuota de mercado era cercana al 55%, pero arrastraba un alto pasivo de la
anterior Administración: por deudas con los trabajadores y con los bancos y otras entidades financieras.
Esto había traído como consecuencia no poder invertir en Investigación y Desarrollo y cada día que
pasaba el riesgo de perder participación en el mercado era mayor, por no poder ser competitivo y por no
tener la capacidad de anticiparse a los cambios de tecnología antes que su competencia.

La Asamblea de los trabajadores y la Reunión con los trabajadores

Durante los tres últimos años LAB ANDALUZ había contratado a LOHICE CONSULTING, una consultora
especializada en temas de Recursos Humanos con sede en Madrid, la cual estaba realizado el trabajo
de implementar el sistema de gestión por competencias, la revisión de los sueldos y salarios, la
adecuación de todos los sistemas de Recursos Humanos por competencia y al proceso de cambio de la
cultura organizacional. LOHICE había realizado una gran cantidad de encuestas a los empleados con
relación a las habilidades que necesitaban para desempeñar bien sus cargos, preguntándoles si habían
puesto en práctica algún programa de formación para mejorar algunas de las competencias claves para
sus puestos de trabajo, situación que ha molestado aun más al Comité de Empresa. Igualmente realizó
un estudio de costes y del valor de la mano de obra en el mercado, para ajustar el coste de la empresa y
establecer en LAB ANDALUZ una política de salarios coherente y que se ajustara a la nueva realidad de
la compañía.

Finalmente, el Comité de Empresa y los sindicatos de LAB ANDALUZ convocaron a todos los
trabajadores a una Asamblea con el propósito de iniciar una huelga, pues consideraban que el nuevo
enfoque establecido por la empresa a través del proceso de refundación estaba vulnerando todos sus
derechos adquiridos durante tantos años. El Comité estaba formado en un 90% por el personal más
antiguo de la empresa y fue este grupo el que firmó la compra de las acciones de la empresa por parte
de los trabajadores y ahora no estaban dispuestos a renunciar a sus incentivos extra salariales los
cuales representan un 38% de sus ingresos.

Posterior a la Asamblea, Cintas señaló a sus trabajadores y al Comité de Empresa en una reunión lo
siguiente: "hace años las empresas españolas podían permitirse el lujo de contratar a personas con
menores capacidades sin comprometer su competitividad. Pero esto ya no es así, además, el cambio de
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una economía basada en la industria a una economía basada en la información significa que los puestos
de trabajo de hoy en día precisan empleados que sean capaces de comprender y asimilar información,
que tengan competencias especificas. El mercado está globalizado y debemos tener personal
competente que nos ayude a mejorar nuestra posición en el mercado. Por ello es necesario ajustar
nuestros costes y hacer inversiones en tecnología y desarrollo, todos debemos colaborar si deseamos
que la empresa continué adelante".

El momento más importante

En aquel Consejo de Agosto, Cintas señaló a su Consejo de Administración lo siguiente:

“Si LAB ANDALUZ sigue en la dirección que va con tantos problemas laborales y con tan poca liquidez
sus días están contados”.

Cintas sabía que era así e hizo otra reflexión de todo lo que la empresa estaba haciendo:

"LAB ANDALUZ está trabajando en varios frentes, está implantando el sistema de gestión por
competencias, está realizando un estudio de sueldos y salarios, está realizando un trabajo muy agresivo
con sus trabajadores para comunicar su cambio de cultura organizacional aunque no por escrito, está
mejorando la competencia de sus trabajadores a través de la formación, está realizando un estudio de
sus costes".

Cintas relató al Consejo como prácticamente todos los días estaba enfrentado con los sindicatos, y que
ellos le impedían seguir con los planes de refundación de la empresa por las ambiciones personales de
sus propios miembros. El sistema de reuniones semanales que tenía con sus trabajadores sentía que
era efectivo cuando se reunía con el personal de menor antigüedad, pero a la vez tenía la sensación
que el personal directivo de la empresa seguía sin compartir su visión del negocio. El Comité se seguía
encargando de crear un ambiente hostil en la empresa y sólo resaltaba los errores y nunca los aciertos.
Su preocupación era saber si se incluirá una norma que los obligaría a trabajar nuevamente en la
factoría después de muchos años de no hacerlo, y aprovecharon la ocasión para negociar con los
directivos, a espaldas de Cintas, el no continuar con el proceso de refundación.

Finalmente, LOHICE, la consultora contratada para realizar los diferentes estudios, entregó un informe a
Cintas con sus recomendaciones, el cual hizo entrega en la reunión de aquel caluroso agosto al Consejo
de Administración.

LOHICE señalaba en el informe:

• La empresa no revisa, ni hace seguimientos de sus objetivos.

• La empresa tiene demasiados niveles directivos (10), lo que resulta caro y entorpece la
comunicación.
• La mayoría de los empleados se ha creado la idea de que tienen derecho por ser dueños y se
merecen todo lo que cobran y están dispuesto a luchar hasta el final por defender lo que ellos consideran
que es justo, además señalan que las normas las ponen ellos, pues son los dueños.
• La política de ascensos internos se ha traducido en esperar el tiempo para subir de nivel salarial, no
ven la necesidad de realizar ningún esfuerzo adicional, no lo consideran necesario.
• Las nuevas definiciones de los puestos de trabajo, son demasiada exigentes, y los empleados
consideran que no necesitan desarrollar su potencial enteramente.

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• Los altos costes de personal les está haciendo cada día menos competitivos y les está alejando la
posibilidad de ajustar su proceso a los nuevos cambios de tecnología.
• Las malas relaciones con el sindicato se deben básicamente a que sus miembros están cuidado sus
beneficios y no están velando por la continuidad de la empresa.
• Se deben establecer reuniones periódicas con el sindicato e involucrarlos en las decisiones de la
empresa, explicarles las bondades del sistema de gestión por competencia y darles la oportunidad de
opinar en las competencias claves de éxito.
• Se debe hacer una reducción de puestos de trabajo en la empresa, de acuerdo al estudio, la empresa
puede operar perfectamente con 60 personas menos sin que con esto ponga en peligro la productividad
del proceso y la calidad del producto.
• Propone tratar de recuperar las acciones vendidas al personal, (45%) o establecer en los estatutos
que se fijen los deberes y derechos de los accionistas.
• Propone una reducción de los puestos directivos utilizando la figura de prejubilación y negociar con el
sindicato la reducción de la nomina a cambio de la continuidad de la empresa.

Con ese informe en la mano Cintas decidió reunir al Consejo de Administración para fijar el rumbo y el
camino a seguir y tomar las decisiones adecuadas.

Si tú formaras parte de ese Consejo de Administración, ¿podrías dar respuesta a las siguientes
inquietudes de Cintas?

Preguntas:
Agradecemos argumentar las respuestas.

1. ¿Cuál crees tú que es el mayor problema de LAB ANDALUZ ?

2. ¿Piensas que la empresa conoce su entorno?
3. ¿Sé conoce cuál es la estrategia y su ventaja competitiva?
4. ¿Es su Talento Humano su principal ventaja competitiva?
5. ¿Estás de acuerdo con el informe de LOHICE, o consideras que hay otros problemas adicionales?
6. ¿Del problema que tiene LAB ANDALUZ cuál resolverías primero y por qué?

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ANEXO I
Distribución de las acciones antes y después del reparto accionarial con los trabajadores:
Familia Gordons Larios: 40% (Representados por 3 consejeros)
Mac Flick Invesment: 35% (Representados por 3 consejeros)
Juan Domecq: 15% (Representado 1 consejero)
Gaspar Cintas: 5% (elegido presidente por la unanimidad).
José Fajardo: 5% (representado por 1 consejero)

Nuevo reparto accionarial a partir de la compra de acciones por parte de los trabajadores:
Trabajadores; 45 %
Familia Gordons Larios: 25% (representado por 2 consejeros)
Juan Domecq: 10% (representado por 1 consejero)
Gaspar Cintas: 15% (presidente)
José Fajardo: 5% (representado por 1 consejero)

Niveles retributivos

Nivel 35: Presidente

Niveles del 31 al 34: Alta Dirección
Niveles del 26 al 30: Directores Ejecutivos
Del 21 al 26: Gerentes
Del 16 al 20 Jefes de Departamento
Del 11 al 15: Supervisores
Del 6 al 10: Oficiales y encargados
Del 0 al 6 Operarios

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