UNIDAD I CONCEPTOS DE LA ADMINISTRACION DE PROYECTOS

1.1 Definición de un proyecto

La administración de proyectos viene a ser la manera de como los administradores

emplean sus conocimientos, habilidades, herramientas y técnicas para la
realización de un proyecto, en donde van a toman en cuenta el tiempo, capital,
materiales, recursos humanos y tecnología, y así poder llegar al objetivo del
proyecto. Se emplea la administración de proyectos en las organizaciones, donde
pueda llegar a una solución de algún tipo de problema que se pueda estar
presentando en la organización, para ello se va ver su importancia, sus funciones
y así poder llegar al objetivo del proyecto. Para poder llegar al objetivo del
proyecto, tenemos que emplear una planeación, organización, dirección, control, y
así poder satisfacer los requerimientos del proyecto.

Funciones del PMI

 Gestión de Integración
 Gestión de Alcance
 Gestión de Tiempo
 Gestión de Costo
 Gestión de Calidad
 Gestión de Recursos Humanos
 Gestión de Comunicaciones
 Gestión de Riesgo
 Gestión de Adquisiciones

Mediante la aplicación de las funciones del PMI, nos podremos dar cuenta lo
beneficioso que puede resultar hacer distintos tipos de proyectos para las
empresas, y que mediante su experiencia va ser útil en el uso de la metodología
de la administración de proyectos.

ETAPAS DE LA ADMINISTRACIÓN DE PROYECTOS

  Inicio.
 Planeación.
 Ejecución.
 Control.
 Cierre.

Mediante estos procesos podemos visualizar el nivel de cada actividad del inicio
de una fase hasta el final de la fase en un tiempo determinado.

GESTION DE LA INTEGRACION

Tiene como objetivo asegurar que las diferentes partes del proyecto están
correctamente coordinadas. El conflicto principal de esta gestión consiste en tomar
decisiones entre objetivos internos al proyecto y así decidir por aquellas
alternativas que benefician al proyecto como un todo. La gestión de integración
incluye el desarrollo del plan del proyecto, el plan de ejecución y el control de los
cambios que puedan producirse.

GESTION DEL ALCANCE

La gestión del alcance del proyecto es el grupo de procesos incluirá todo el trabajo
requerido y solo el requerido, para completar exitosamente el mismo. Esta área de
conocimiento está relacionada principalmente a definir y controlar qué está
incluido y qué no está incluido en el proyecto, tanto en las fases tempranas del
proyecto como en las fases en que los entregables están en plena construcción.

 Delimitar el alcance del proyecto.

 Desarrollar el Diagrama de Descomposición Funcional (WBS).
 Administrar los cambios.
 Resolver los pendientes.
 Identificar requerimientos específicos.
GESTION DEL TIEMPO

La Gestión del Tiempo está orientada a los procesos requeridos para que el
proyecto finalice en el tiempo estipulado.

Proceso para el desarrollo de fechas meta de inicio y terminación para los

elementos identificados en la administración de alcance. Estas fechas están
basadas en el esfuerzo requerido para completar las tareas, las relaciones entre
ellas y la disponibilidad de los recursos para ejecutarlas. El calendario se utiliza
para comunicar a los miembros del equipo y al cliente cuando se realizarán las
tareas y cuando estarán disponibles los entregables.

 Desarrollar el Calendario del Proyecto

 Definición de actividades
 Secuenciación
 Estimación
 Monitorear el estatus del Calendario

GESTION DEL COSTO

Tiene como objetivo que el proyecto se complete con el presupuesto inicialmente

aprobado. Esto está relacionado tanto a los recursos materiales necesarios para el
proyecto, como a los recursos humanos (horas de trabajo).

GESTION DE CALIDAD

Tiene como objetivo que el proyecto satisfaga las necesidades para las que fue
inicialmente diseñado. La Gestión de la Calidad incluye los procesos requeridos
para satisfacer los requerimientos del proyecto. Estos procesos son la
planificación, aseguramiento y control de la calidad de los entregables. Proceso de
definición de las inspecciones y revisiones para asegurar que el proyecto está
aplicando efectivamente las prácticas de administración de proyectos, para
satisfacer las necesidades para las cuales el proyecto es llevado a cabo.
Proporciona los puntos de control y resultados que direccionan el enfoque
continuo de despliegue y mejora de los procesos de administración.
  Planeación de la Calidad.
 Definir los procesos de mejora y aseguramiento de calidad.
 Desarrollar y ejecutar los planes de prueba para el control de la calidad.

Plan de Aseguramiento de Calidad

 Diagnóstico del Proyecto.

 Criterios de Aceptación.
 Criterios de Auditoria de QA por fase.
 Lista de Identificación de Defectos del Proceso.
 Plan de Mejora del Proceso. Plan y Casos de Pruebas.
 Reporte de Seguimiento del Plan de Pruebas.

GESTION DE RECURSOS HUMANOS

La Gestión de los Recursos Humanos tiene como objetivo la utilización más

eficiente posible de las personas que participan en el proyecto, y entre sus
actividades están el plan organizacional, la contratación de nuevos empleados y el
desarrollo de los equipos.

Los miembros del equipo son entrenados, motivados y dirigidos para desempeñar
con éxito sus labores asignadas. Su proceso consiste en definir qué recursos
humanos se necesitan para el proyecto, identificar y comunicar los roles y
responsabilidades de cada uno de los involucrados y después de que se forma el
equipo, desarrollar el potencial individual y grupal para conseguir los objetivos del
proyecto.

GESTION DE COMUNICACIÓN

La Gestión de la Comunicación incluye los procesos requeridos para generar,

difundir, almacenar y clasificar toda la información producida en el proyecto. Este
proceso es vital para la consolidación de las personas, ideas, conceptos e
información que serán necesarios para que el proyecto tenga éxito. Toda persona
involucrada en el proyecto debe estar preparada para emitir y recibir información, y
tomar decisiones en base a ello, de acuerdo a su rol.

GESTION DE RIESGOS

La Gestión del Riesgo es el proceso sistemático para identificar, analizar y

responder al riesgo del proyecto. La preocupación principal en este plano del
proyecto es minimizar la probabilidad y el impacto de los factores de riesgo que
amenazan el desarrollo normal de las tareas. En la fase de planificación este
proceso consiste en identificar a los de riesgo, asignarles una probabilidad de
ocurrencia y desarrollar una estrategia de minimización o acciones de
contingencia para cada uno. En la fase de ejecución de las tareas, este proceso
consiste en monitorear y controlar los factores de riesgo definidos para el
proyecto.

GESTION DE ADQUISICIONES (CONTRATO)

Proceso para crear y determinar los procedimientos de adquisición, utilización y

reubicación efectiva de los recursos (humanos y materiales) para proporcionar un
servicio de calidad a los clientes. Verifican que el proveedor del servicio se adhiera
al cumplimiento de los requerimientos legales, de tal forma que se reduzca la
exposición legal.

 Planificación de las adquisiciones y propuestas de solución.

 Selección de Proveedores.
 Elaborar Convenios de Servicios y establecer Niveles de Servicio.
 Seguimiento al cumplimiento de requisitos legales, fiscales y normativos.
 Verificar condiciones contractuales con usuarios y proveedores.
 Contrato.
 Convenios de Servicios y Niveles de Servicio.

1.2 Significado e importancia de administración de proyectos

Definición de proyecto
Un proyecto es una planificación que consiste en un conjunto de actividades que
se encuentran interrelacionadas y coordinadas; la razón de un proyecto es
alcanzar objetivos específicos dentro de los límites que imponen un presupuesto,
calidades establecidas previamente y un lapso de tiempo previamente definidos.
La gestión de proyectos es la aplicación de conocimientos, habilidades,
herramientas y técnicas a las actividades de un proyecto para satisfacer los
requisitos del proyecto. Un proyecto es un emprendimiento que tiene lugar durante
un tiempo limitado, y que apunta a lograr un resultado único. Surge como
respuesta a una necesidad, acorde con la visión de la organización, aunque ésta
puede desviarse en función del interés. El proyecto finaliza cuando se obtiene el
resultado deseado, desaparece la necesidad inicial, o se agotan los recursos
disponibles.

Características de un proyecto según el PMI

De acuerdo con el Project Management Institute (PMI) las características de un

proyecto son:

 Temporal significa que cada proyecto tiene un comienzo definido y un final

definido

El final se alcanza cuando se han logrado los objetivos del proyecto o cuando
queda claro que los objetivos del proyecto no serán o no podrán ser
alcanzados, o cuando la necesidad del proyecto ya no exista y el proyecto sea
cancelado. Temporal no necesariamente significa de corta duración; muchos
proyectos duran varios años. En cada caso, sin embargo, la duración de un
proyecto es limitada. Los proyectos no son esfuerzos continuos.

• Productos, servicios o resultados únicos

Un proyecto crea productos entregables únicos. Productos entregables son

productos, servicios o resultados. Los proyectos pueden crear:

Un producto o artículo producido, que es cuantificable, y que puede ser un

elemento terminado o un componente
 La capacidad de prestar un servicio como, por ejemplo, las funciones del
negocio que respaldan la producción o la distribución

Un resultado como, por ejemplo, salidas o documentos. Por ejemplo, de un

proyecto de investigación se obtienen conocimientos que pueden usarse para
determinar si existe o no una tendencia o si un nuevo proceso beneficiará a la
sociedad. La singularidad es una característica importante de los productos
entregables de un proyecto. Por ejemplo, se han construido muchos miles de
edificios de oficinas, pero cada edificio individual es único: diferente propietario,
diferente diseño, diferente ubicación, diferente contratista, etc. La INSTITUTO
NACIONAL DE MEXICO ADMINISTRACION DE PROYECTOS 8 presencia de
elementos repetitivos no cambia la condición fundamental de único del trabajo
de un proyecto.

La elaboración gradual es una característica de los proyectos que acompaña a

los conceptos de temporal y único. “Elaboración gradual” significa desarrollar
en pasos e ir avanzando mediante incrementos. Por ejemplo, el alcance de un
proyecto se define de forma general al comienzo del proyecto, y se hace más
explícito y detallado a medida que el equipo del proyecto desarrolla un mejor y
más completo entendimiento de los objetivos y de los productos entregables.
La elaboración gradual no debe confundirse con la corrupción del alcance.

Tipos de proyectos

Un proyecto también es un esfuerzo temporal que se lleva a cabo para crear un

producto, servicio o resultado único. Existen múltiples clasificaciones de los
proyectos, una de ellas los considera como productivos y públicos.

• Proyecto productivo: Son proyectos que buscan generar rentabilidad económica

y obtener ganancias en dinero. Los promotores de estos proyectos suelen ser
empresas e individuos interesados en alcanzar beneficios económicos.

• Proyecto público o social: Son los proyectos que buscan alcanzar un impacto
sobre la calidad de vida de la población, los cuales no necesariamente se
expresan en dinero. Los promotores de estos proyectos son el estado, los
organismos multilaterales, las ONG y también las empresas, en sus políticas de
responsabilidad social.

Otras formas de realizar la clasificación de los proyectos son las siguientes:

o *Basándose en el contenido del proyecto

o *Proyectos de construcción
o Proyectos de Informática
o Proyectos empresariales
o Proyectos de desarrollo de productos

• Basándose en la organización participante

o *Proyectos Internos
o *Proyectos de departamento
o *Proyectos de unidades cruzadas
o *Proyectos externos (de imagen corporativa)

• Basándose en la complejidad

o Proyectos Simples
o Proyectos complejos
o Proyectos técnicos
o Programas
o Mega proyectos

Ciclo de un proyecto.

La idea de proyecto: Que consiste en establecer la necesidad u oportunidad a

partir de la cual es posible iniciar el diseño del proyecto. La idea de proyecto
puede iniciarse debido a alguna de las siguientes razones:

Porque existen necesidades insatisfechas actuales o se prevé que existirán en el

futuro si no se toma medidas al respecto.
Porque existen potencialidades o recursos sub aprovechados que pueden
optimizarse y mejorar las condiciones actuales.

Porque es necesario complementar o reforzar otras actividades o proyectos que

se producen en el mismo lugar y con los mismos involucrados.

Diseño: Etapa de un proyecto en la que se valoran las opciones, tácticas y

estrategias a seguir teniendo como indicador principal el objetivo a lograr. En esta
etapa se produce la aprobación del proyecto, que se suele hacer luego de la
revisión del perfil de proyecto y/o de los estudios depre-factibilidad, o incluso de
factibilidad. Una vez dada la aprobación, se realiza la planificación operativa, un
proceso relevante que consiste en prever los diferentes recursos y los plazos de
tiempo necesarios para alcanzar los fines del proyecto, asimismo establece la
asignación o requerimiento de personal respectivo.

Ejecución: Consiste en poner en práctica la planificación llevada a cabo

previamente.

Evaluación: Etapa final de un proyecto en la que éste es revisado, y se llevan a

cabo las valoraciones pertinentes sobre lo planeado y lo ejecutado, así como sus
resultados, en consideración al logro de los objetivos planteados.

1.3 Fases de la administración de proyecto

Cinco fases de la administración de proyectos

Fase 1: Inicio

 Reconocimiento de que un proyecto puede llevarse a cabo

 Determinar lo que el proyecto debe lograr
 Definir la meta global del proyecto
 Definir las expectativas generales de los clientes, de la administración o de
los interesados
 Precisar el alcance general del proyecto
 Seleccionar los miembros iniciales del equipo

Fase 2: Planeación
  Perfeccionamiento del alcance del proyecto
 Listado de tareas y actividades que llevarán al logro de las metas del
proyecto
 Secuencia de actividades
 Desarrollo de un calendario y presupuesto
 Conseguir que el plan sea aprobado por los terceros apropiados

Fase 3: Ejecución dirigir el equipo

 Reunirse con los miembros del equipo

 Comunicarse con los terceros involucrados
 Resolver los conflictos o problemas que puedan surgir Asegurar los
recursos necesarios (dinero, personal, equipo, tiempo)

Fase 4: Control

 Vigilar las desviaciones del plan

 Emprender acciones correctivas
 Recibir y evaluar cambios en los proyectos solicitados
 Cambiar los calendarios del proyecto
 Adaptar los niveles de recursos
 Cambiar el alcance del proyecto
 Regresar a la etapa de planeación para hacer ajustes

Fase 5: Conclusión

 Reconocimiento de logros y resultados

 Cierre de las operaciones y dispersión del equipo
 Aprendizaje de la experiencia del proyecto
 Revisión del proceso y resultados
 Redacción del informe final

1.4 Planificación de los parámetros de un proyecto

Para metros de un proyecto: Para alcanzar el fin establecido, es necesario definir
objetivos o metas (qué hacer) y actividades o procesos (cómo hacer) que deberán
cumplirse en un tiempo asignado, considerando para ello el inicio y termino del
mismo.

Necesario es entonces también, la asignación y organización de todos los

recursos involucrados para su ejecución. Para su ejecución y éxito, el proyecto
debe seguir una serie de pasos realizados por roles involucrados, para ir
cumpliendo objetivos y/o desarrollando/utilizando productos y recursos.

En consecuencia podemos decir que los principales parámetros de un proyecto

son:

o Alcance
o Recursos (costo del esfuerzo principalmente)
o Tiempo

Definición y alcance del proyecto

La definición del alcance de un proyecto es el proceso de subdividir los

entregables principales en componentes administrables con el objetivo de:

1. Mejorar la exactitud de los estimados de costo y tiempo.

2. Definir una línea de base para medición y control del proyecto.
3. Facilitar una clara asignación de roles y responsabilidades.

Estructura de la división de trabajo

La estructura de la división del trabajo Las organizaciones funcionales

proporcionan el fundamento básico a partir del cual se llevan a cabo las
actividades orientadas hacia el proyecto; el proyecto integra los esfuerzos del
equipo para lograr los objetivos del proyecto. El gerente de proyectos, que sirve
como el punto focal para las actividades del proyecto, determina el “cuando” y el
“que” del trabajo; los gerentes funcionales, al apoyar todos los proyectos,
determinan el “cómo” se hará el trabajo.

Las especificaciones del proyecto

Especificaciones del proyecto:

o Descripción y objetivos del proyecto

o Fecha de finalización
o Productos que se obtendrán con el proyecto
o Recursos que se utilizarán

Una correcta y detallada definición del proyecto es imprescindible para una

correcta planificación. Si existen imprecisiones en la definición del proyecto, éstas
se reflejarán en la planificación, que dejará de tener utilidad como herramienta
para una adecuada gestión del proyecto.

ESTIMACIÓN DE TIEMPOS, COSTOS Y RECURSOS.

Dentro de las herramientas empleadas para la estimación de tiempos costos y

recursos podemos mencionar las siguientes: gráficos PERT, gráficos de GANTT Y
software como PROJECT. Gráficos PERT, que significa Proyect o Program
Evaluación and Review Technique (técnica de evaluación y revisión de proyectos
o programas), fue desarrollado a finales de la década de 1950 – 1959 para planear
y controlar los grandes proyectos de desarrollo armamentístico del ejército
estadounidense. Fue desarrollado para evidenciar la interdependencia de las
tareas de los proyectos cuando se realiza la planificación de los mismos. En
esencia, PERT es una técnica de modelos gráficos interrelacionados. Definiciones
Y Símbolos De La Grafica De Pert. En los gráficos PERT, los proyectos pueden
organizarse en acontecimientos y tareas. “Un acontecimiento (también llamado
hito) es un punto en el tiempo que representa el inicio o la finalización de una tarea
o un conjunto de tareas” Parar ilustrar los acontecimientos en los gráficos PERT
se ha utilizado una gran variedad de símbolos: círculos, cuadrados y similares. En
los gráficos PERT, estos acontecimientos reciben a menudo el nombre de nodos.
Cada nodo está dividido en tres secciones. La parte izquierda del nodo incluye el
número de identificación del acontecimiento. Este número por lo general hace
referencia a una leyenda que define explícitamente el acontecimiento. Las partes
derecha superior y derecha inferior del nodo se usan para anotar los tiempos
máximo y mínimo de finalización del acontecimiento. En vez de ser fechas, estos
tiempos se cuentan a partir de TIEMPO = 0, donde 0 corresponde a la fecha en la
que se inicia el proyecto. Todos los gráficos PERT tienen un nodo de inicio y un
nodo de fin que señala el fin del proyecto. En un gráfico PERT, las tareas
(llamadas también actividades) se presentan medianteuna flecha entre nodos.
“Una tarea es una actividad del proyecto (o un conjunto de actividades)” En la
flecha, se incluyen una letra de identificación de la tarea y la duración esperada de
la misma. La dirección de la flecha indica que acontecimiento debe ser completado
antes que el otro. La duración de la tarea resulta en la terminación del nodo
siguiente. Una flecha con trazo discontinuo tiene un significado especial. Es una
tarea vacía. “Una tarea vacía representa la dependencia de dos acontecimientos.
Sin embargo, como no ha de llevarse a cabo ninguna actividad, no existe duración
entre dichos acontecimientos”

Estimación de los requisitos de tiempo del proyecto y elaboración de un PERT.

Antes de dibujar un gráfico PERT, debe hacerse una estimación del tiempo
requerido por cada tarea del proyecto. El grafico PERT puede utilizarse para
indicar los tiempos máximos y mínimos para la finalización de las tareas. Aunque
estos tiempos se expresan a menudo enforma de personas-día, no es
recomendable este planteamiento. No existe ninguna pruebe de que exista
dependencia lineal entre el tiempo de terminación de un proyecto y el número de
personas asignadas al equipo del proyecto. Muchos proyectos de sistemas que se
entregaron con retraso aumentaron más su desviación en los plazos cuando se
añadieron más personas al equipo de proyecto. Por el hecho de que dos personas
hagan un trabajo en cuatro días no puede suponerse que cuatro personas lo
hagan en dos días. Por esto es mejor que se exprese este tiempo en días de
calendario para un número dado de personas asignadas por tarea.

Los requisitos de tiempo de los proyectos deben ser calculados por estimación.
Con estimación se refiere a hacerse como se pueda. Un buen director de
proyectos analista de sistemas se basa en sus datos y su experiencia en otros
proyectos anteriores. Existen productos CASE, como SPQR/20 que pueden
ayudar a los directores de proyectos a realizar mejores estimaciones de tiempo.

Otras organizaciones han puesto en práctica normas internas para calcular las
estimaciones de tiempo de los proyectos de una forma más estructurada. Estas
normas pueden suponer tener que analizar las tareas en función de su dificultad,
de los conocimientos y técnicas necesarios y de otros factores identificables.
Alternativamente, podría hacerse una estimación optimista y después ajustarse
usando factores de peso a diversos criterios, como el tamaño del equipo, el
número de usuarios finales con los que se tiene que trabajar, la disponibilidad de
dichos usuarios finales, y así sucesivamente. Cada factor de peso puede tanto
aumentar como reducir el valor de la estimación.

Factores que influyen sobre las estimaciones:

 Tamaño del equipo de proyecto Experiencia de los miembros del equipo

 Número de usuarios finales y directivos
 Actitud de los usuarios finales
 Compromiso de la dirección
 Disponibilidad de los usuarios finales y los directivos
 Proyectos en curso

Para Calcular Los Requisitos De Tiempo Y Dibujar Un Gráfico PERT, Son

Necesarios Cinco Pasos:

1. Hacer una lista de todas las tareas y acontecimientos del proyecto

2. 2. Determinar las dependencias entre las tareas. Para cada tarea, se anotan
las tareas que han de completase antes y después de la terminación de la
tarea en concreto
3. Hacer una estimación de la duración de cada tarea. Esta estimación se realiza
de la siguiente manera:
a) Calcular la cantidad mínima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que
recibe el nombre de tiempo óptimo (TO). El cálculo del TO supone que no
sucederán ni siquiera las interrupciones o retrasos más probables
 b) Calcular la cantidad máxima de tiempo que llevaría realizar la tarea, que
recibe el nombre de tiempo pésimo (TP). El cálculo del TP supone que todo lo
que pueda ir mal irá mal
c) Calcular el tiempo más probable (TMP) que será necesario para realizar la
tarea
d) Calcular la duración esperada (DE) de la siguiente manera:

4. Calcular el tiempo mínimo de finalización y el tiempo máximo de finalización

(TmF y TMF) para cada tarea.

Dibujar el gráfico PERT

Un procedimiento alternativo para obtener gráficos PERT es la planificación

inversa. Ésta planificación programa las actividades empezando con una fecha
propuesta de terminación de una tarea o proyecto y yendo hacia atrás hasta
programar las tareas que deben ir por delante de ésta.

Uso de PERT para planificación y control

El uso y las ventajas principales del gráfico PERT se derivan desu capacidad para
asistir al director de proyectos en la planificación y el control de los mismos. En la
planificación, el gráfico PERT sirve de ayuda para determinar el tiempo estimado
requerido para completar un proyecto dado, obteniendo fechas reales para el
proyecto y asignando los recursos necesarios.

Como herramienta de control, el gráfico PERT ayuda al director a identificar los

problemas actuales y potenciales. Debe ponerse especial atención en el camino
crítico de un proyecto. Cuando un director de un proyecto detecta que una tarea
crítica va con retraso, deberán plantearse diversas alternativas de acción. Podrán
entonces tomarse medidas correctivas, como la redistribución de recursos
humanos. Estos recursos probablemente se obtendrán de tareas no críticas que
en la actualidad marchen correctamente. Estas tareas no críticas ofrecen al
proyecto un cierto tiempo muerto disponible.

Análisis de PERT
El enfoque de uso de gráficos PERT plantea un problema cuando se aplica al
desarrollo de sistemas de información, ya que en estos gráficos en ciertas
ocasiones se supone que una tarea tiene que estar terminada para que empiece
otra, pero en el caso real esta última tarea podría empezar a la par con la primera
o cuando la primera este aun en curso. Los gráficos PERT clásicos fueron
desarrollados para dar soporte a proyectos que se completaban a menudo por
medio de un enfoque de tipo “cadena de montaje”. Pero los sistemas de
información no funcionan así. Las tareas del desarrollo de sistemas pueden
solaparse; lo único que debe ocurrir en orden es la terminación de las tareas. No
ha de suponerse que no es posible empezar una tarea hasta que haya finalizado
la anterior.

1.5 Actividades del proyecto

En cualquier proyecto de actividad hay que distinguir tres momentos: un antes, un

durante y un después.

Antes

Corresponde a las actuaciones previas a la ejecución y que se pueden resumir en

tres pasos:

1. La idea. En ella se plasman las líneas maestras de lo que pretendemos

hacer.

Es conveniente concretar la idea en un guión en donde se resuma el proyecto

y que detalle:

a) Le denominación. Como lo vamos a llamar a efectos de divulgación y

publicidad.Debe de ser un nombre atractivo, claro y conciso.
b) Fundamentación. El porqué de esta actividad, que pretendemos conseguir.
c) Descripción. Sintetiza el contenido de la actividad de una forma clara y
sencilla. d) Los objetivos tanto generales como específicos.
d) El tiempo.- Duración de todo el proyecto.
e) Las líneas generales de actuación.
f) Lugar o lugares donde se desarrollará.
g) Estructura de apoyo. El equipo humano, la logística, la comunicación.
h) Los destinatarios de la actividad.
i) El presupuesto. La cuantificación económica tanto de los gastos como de
los ingresos previstos.
2. Viabilidad. A la vista de todo esto, se estudian los medios tanto humanos
como materiales de los que se dispone y que serán necesarios para sacar
adelante nuestra idea. A la vista de ellos se decide si es posible.
3. Planificación. Asegurada la viabilidad, se efectuará una programación
detallada en la cual se planifiquen, las tareas, los tiempos, las personas. Es
conveniente tener presente los siguientes aspectos:
a) Programación de actividades.
b) Comunicación, divulgación de las mismas de manera que llegue a sus
destinatarios.
c) Recursos materiales para su realización.
d) Financiamiento. Como se hará frente a los gastos que se generen.
e) Presupuesto

Durante
Corresponde a la ejecución de la actividad propiamente dicha. Se divide
también en tres etapas:

1. Pre-actividad. Se trata de la “puesta a punto”, de concretar todos los

trámites necesarios, preparación logística, divulgación y publicidad,
coordinación de las personas que intervengan, etc. Tener todo
preparado para el gran momento.
2. La Actividad. Es el momento de la verdad, la realización de las
actividades.
 3. La Post-Actividad. Será el momento inmediatamente posterior a la
actividad, servirá para cerrarla y conseguir la información necesaria para
hacer la memoria.

Después

Corresponde al período en que se recoge toda la información disponible y

se evalúa la actividad, tanto en sus aspectos internos como externos. Se
finalizará el proyecto y se elaborará la memoria del mismo.

a) La evaluación. Con la evaluación se pretende conocer hasta qué punto

se han logrado los objetivos pretendidos, la idoneidad de la actividad
realizada para conseguirlo, y el estudio de la organización y los
procedimientos seguidos.
b) La Memoria. Es un documento que describe las actividades que se
hicieron; el procedimiento seguido para la ejecución de la actividad,
tanto a nivel metodológico como de organización; los resultados
obtenidos, en base a los objetivos previstos; evaluación tanto de lo
realizado, como de los procedimientos; y concluye con una valoración
final de la actividad. Se pueden adjuntar, reportaje fotográfico, dossier
de prensa, modelos de documentos, fichas, evaluaciones etc.

1.6 Matriz de asignación de responsabilidades

La matriz de la asignación de responsabilidades (RACI por sus siglas en

inglés) se utiliza generalmente para relacionar actividades con recursos
(individuos o equipos de trabajo). De esta manera se logra asegurar que cada
uno de los componentes del alcance esté asignado a un individuo o a un
equipo.
Este rol realiza el trabajo y es responsable por su realización. Lo más habitual
es que exista sólo un R, si existe más de uno, entonces el trabajo debería ser
subdividido a un nivel más bajo, usando para ello las matrices RASCI. Es quien
debe ejecutar las tareas.
Este rol se encarga de aprobar el trabajo finalizado y a partir de ese momento,
se vuelve responsable por él. Sólo puede existir un A por cada tarea. Es quien
debe asegurar que se ejecutan las tareas. Este rol posee alguna información o
capacidad necesaria para terminar el trabajo. Se le informa y se le consulta
información (comunicación bidireccional).
Este rol debe ser informado sobre el progreso y los resultados del trabajo. A
diferencia del Consultado, la comunicación es unidireccional.
En esta matriz se asigna el rol que el recurso debe jugar para cada actividad
dada. No es necesario que en cada actividad se asignen los cuatro roles, pero
sí por lo menos el de encargado y el de responsable. Estas matrices se pueden
construir en alto nivel (áreas generales) o en un nivel detallado (tareas de nivel
bajo).
Una RAM de alto nivel se puede graficar con el listado de todos los entregables
del proyecto definidas en la EDT versus los recursos definidos en el OBS. No
todos los recursos tendrán necesariamente una entrada para cada actividad.
Una RAM de bajo nivel se puede utilizar para para designar roles,
responsabilidades y niveles de autoridad para actividades específicas.

Control mediante grafica de Gantt

Antes de la aparición de las técnicas de redes de actividades, las actividades
que comprendían un plan o proyecto fueron representadas por diagramas de
barras o gráficas de Gantt, que muestran la ocurrencia de actividades en
paralelo o en serie en un determinado período. Se usan para una diversidad de
propósitos dentro de las organizaciones.

Para su elaboración deben seguirse los siguientes pasos:

-Se elabora una lista de las actividades que intervienen en el proyecto, las
cuales se relacionan y ordenan de acuerdo con su ejecución.
-Se establece en forma horizontal una escala de tiempos representada en
años, meses, semanas, días, horas, etc., según sean las necesidades.
-Se estima la duración de cada actividad.
-Se representa la duración estimada de cada actividad con una barra
horizontal, cuya longitud obedecerá a la duración establecida de acuerdo con
la escala horizontal
-El control se realiza por la simple comparación de las barras a una fecha
determinada.

La gráfica de Gantt muestra una magnitud de tiempo y una de trabajo que debe
ejecutarse en ese tiempo. Las líneas trazadas horizontalmente a través de ese
espacio muestran la relación entre el volumen realmente ejecutado de trabajo
en ese tiempo y el volumen programado.

Estas gráficas permiten un control muy eficiente en aspectos tales como

producción de una fábrica o taller.
 UNIDAD II REPRESENTACION DE PROYECTOS MEDIANTE UNA
RED

2.1 Redes de actividades

Una red de actividades o proyecto es un conjunto de actividades interrelacionadas

entre sí, cada una con una duración y unos recursos necesarios para llevarla a
cabo. Las técnicas PERT (Program Evaluation and Review Technique) y CPM
(Critical Path Method) son dos herramientas desarrolladas para resolver el
problema del tiempo mínimo que hoy en dia sigue siendo esencial en lo que a la
dirección de proyectos se refiere, por lo que el estudio de sus características y
propiedades sigue vigente, incluyendo situaciones más complejas y reales.

Las actividades de un proyecto, clasificadas según el grado de conocimiento de su

duración, pueden ser de tres tipos:

 Actividades de duración constante, cuya duración se conoce con exactitud.

 Actividades de duración aleatoria cuya duración no se conoce con
exactitud. Sin embargo, en algunos casos se dispone de datos históricos de
duración por lo que para este tipo de actividades se puede ajustar una
distribución de probabilidad conocida. En los casos en los que esto no sea
posible se propone como modelo de distribución de los datos una ley Beta
de parámetros (p,q) en un intervalo [a,b].
 Actividades de duración desconocida o imprecisa cuya duración es de
naturaleza determinista pero desconocida, y para la que no se dispone de
datos históricos. En este tipo de actividades se requiere la opinión de
 expertos, que normalmente la manifestarán en forma de intervalos y es
necesario el uso de lógica borrosa.

El objetivo del proyecto es establecer una herramienta que integre la opinión de

expertos y permita obtener información más flexible, pero más útil, que la
proporcionada por el método PERT-CPM convencional y al tiempo, desarrollar un
programa que trabaje con actividades cuyas duraciones sean, no solo de tipo
vago, sino también deterministas y aleatorias.

Elementos de una Red

a) Actividad: Representa el trabajo que tiene que ser realizado, el cual forma
parte del proyecto integral:
 Se representa con una fecha.
 No tiene magnitud, pero sí dirección ya que debe ir siempre de
izquierda a derecha.
 Consume tiempo y recursos
b) Evento: Es la concurrencia en un punto del tiempo, en el cual se inician o se
terminan una o varias actividades:
 Se representa por un círculo
 Es un punto de control en el plan
 Ocupa sólo un instante en el tiempo.
c) Principio de dependencia.
 Un evento no puede alcanzarse hasta que la actividad que lo precede
no se haya completado.
 Una actividad no puede empezar hasta que el evento que le precede no
se haya consumado.
 Todo evento lleva antes una actividad, excepto el primero.
d) Tipos de actividad: Las actividades pueden considerarse de acuerdo con el
principio de dependencia, como:
 Precedentes
 Sucesoras

Las cuales pueden ser reales, virtuales o de espera

Red de Actividades de Nodos

Elaboración de una red con actividades en los nodos:

El sistema de actividades en los nodos es exactamente lo inverso del otro, esto es,
los nodos representan las actividades y las flechas se vuelven conectores para
denotar las relaciones precedentes.

Se basa en la utilización de una red en la que figuran las actividades en los nodos
y los arcos representan demoras de tiempo entre los puntos (comienzo o fin de
nodo) que unen, a la vez que muestran las dependencias. Permiten reflejar
distintas relaciones de precedencia entre tareas esta definición se refiere a:

En algunos casos, al trazar la red, es necesario indicar la relación de una actividad

con otro u otras, para lo cual es necesario dibujar flechas que indiquen dicha
relación; este tipo de flechas, al no representar consumo de tiempo y/o recursos,
se dibujan en forma punteada.

Diagrama con actividades en Flechas

Las flechas entre los nodos indican el orden en que deben ejecutarse las
actividades.

En un diagrama de red de actividad en flecha cada actividad se representa

mediante una flecha que conecta dos nodos. En estas redes sólo existe un
comienzo y un final para el proyecto.

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de

precedencia entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha
para representar una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto.
La relación de precedencia

entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento representa un

punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el comienzo
de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no pueden comenzar
hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan terminado. En
la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada por un arco
dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco no tiene
que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como línea
recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas son:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por el mismo evento terminal

y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas,

las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la
red:

2.2 Análisis de redes de actividades

Para aplicar CPM o PERT se requiere conocer la lista de actividades que incluye
un proyecto. Se considera que el proyecto está terminado cuando todas las
actividades han sido completadas. Para cada actividad, puede existir un conjunto
de actividades predecesoras que deben ser completadas antes de que comience
la nueva actividad. Se construye una malla o red del proyecto para graficar las
relaciones de precedencia entre

las actividades. En dicha representación gráfica, cada actividad es representada

como un arco y cada nodo (etapa) ilustra la culminación de una o varias
actividades.

Consideremos un proyecto que consta de solo dos actividades A y B.

Supongamos que la actividad A es predecesora de la actividad B. La

representación gráfica de este proyecto se muestra en la figura. Así, el nodo 2
representa la culminación de la actividad A y el comienzo de la actividad B.
Si suponemos ahora que las actividades A y B deben ser terminadas antes que una
actividad C pueda comenzar, la malla del proyecto queda como se muestra en la
ilustración 2. En este caso, el nodo representa que las actividades A y B se han
terminado, además del inicio de la actividad C. Si la actividad A fuera predecesora de las
actividades B y C, la red quedara como se muestra en la ilustración 3.

Dado un conjunto de actividades y sus relaciones de pre decisión o sucesión, se

puede construir una representación gráfica de acuerdo a las siguientes reglas:

El nodo 1 representa el inicio del proyecto. Por lo tanto, las actividades que parten
del nodo 1 no pueden tener predecesoras.

o El nodo Terminal o final del proyecto debe representar el término de todas

las actividades incluidas en la red.
o Una actividad no puede ser representada por más de un arco en la red.
o Dos nodos deben estar conectados como máximo por un arco.

Para no violar las reglas 3 y 4, a veces es necesario introducir una actividad ficticia
o dummy que posee tiempo de duración nulo. Por ejemplo, supongamos que las
actividades A y B tienen como actividad sucesora a la actividad C y además
comienzan al mismo tiempo o en la misma etapa. En este caso, una primera
representación podría ser la indicada en la figura siguiente.
Sin embargo, la red de la ilustración 4 viola el cuarto punto. Para corregir este
problema, se introduce una actividad ficticia indicada con un arco segmentado en
la figura.

EL MÉTODO CPM

Los pasos a seguir para plantear un proyecto con el método del camino crítico
CPM son:

Especificar las actividades individuales. Se realiza una lista de todas las

actividades de las que se compone el proyecto. En este listado se puede añadir un
identificador a cada actividad y una descripción de la misma.

Es obligado estimar la duración de cada actividad, modelarla según la función de

probabilidad a la que se ajuste o representarla mediante un número borroso que
se explicara en el siguiente apartado del proyecto.

Determinar la secuencia de las actividades. Algunas actividades son dependientes

en la terminación de otras, es decir son las sucesoras de otras actividades que
necesitan completarse antes de que éstas empiecen. Un listado de los
precursores inmediatos de cada actividad o un listado de los sucesores de cada
actividad es útil para construir el diagrama de la red del

CPM.

Dibujar el diagrama de la red. Una vez que se hayan definido las actividades, el
diagrama del CPM puede ser dibujado. El CPM fue desarrollado originalmente
como actividad en red del nodo (AON), pero algunos planificadores del proyecto
prefieren especificar las actividades en los arcos.

Hay que tener en cuenta las reglas para la construcción del diagrama descritas
anteriormente.
Añadir la información al diagrama de red. La información recopilada para cada
actividad es aconsejable añadirla en el diagrama. La etapa inicial se numerará con
un uno. Se irán numerando las diferentes etapas hasta llegar a la final del proyecto
que tendrá el número mayor.

Fase hacia delante. En esta fase se pretende determinar los instantes más
tempranos o la fecha prevista para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo
inicial la fecha prevista cero. Luego se elige un nodo tal que todos los anteriores
que estén unidos directamente a él por una actividad ya tengan fecha prevista. Se
etiqueta el nodo elegido con la duración máxima de la suma de la duración cada
actividad más la fecha prevista del nodo del que proviene. Por tanto, usando la
notación tk para la fecha prevista del nodo k y ti, k para la duración de la actividad
que va del nodo i al k, la formula a emplear es:

Este paso se repite hasta etiquetar el nodo final, entonces esta será la duración
mínima del proyecto.

Fase hacia atrás. En esta fase se pretende determinar los instantes más tardíos o
la fecha límite para cada etapa o nodo. Para ello se asigna al nodo final la fecha
límite, siendo esta la misma que su fecha prevista. Luego se elige un nodo tal que
todos los siguientes que estén unidos directamente a él por una actividad ya
tengan fecha límite. Se etiqueta el nodo elegido con la duración mínima de la resta
de la fecha límite del nodo al que llega menos la duración de la actividad que los
une. Por tanto, usando la notación ti* para la fecha límite del nodo i y ti,k para la
duración de la actividad que va del nodo i al k, la formula a emplear es:

Este paso se repite hasta etiquetar el nodo inicial, debiendo ser éste igual a su
fecha prevista, es decir, cero.
Identificar las actividades críticas. Habiendo determinado las fechas previstas y
límites de todos los nodos de la red, la identificación del camino crítico es sencilla.
Las actividades críticas de la red serán aquellas que unan aquellos nodos cuyas
fechas previstas y límites sean iguales (las etapas con intervalo de flotamiento
igual a cero). Estos nodos también forman parte del camino crítico.

Calcular los márgenes de cada actividad. Los márgenes u holguras de cada

actividad son los retrasos que puede tener cada actividad. Se calcula tanto el
margen libre como el total denotándolos con Li,k y Si,k respectivamente.

Por tanto el margen libre de la actividad que va del nodo i al k será el retraso que
puede existir en el comienzo o en la ejecución de la actividad que va de i a k sin
modificar la fecha prevista de la etapa k. El margen total de la actividad que va del
nodo i al k será el retraso que puede existir en el comienzo o en la ejecución de
una actividad que va de i a k

sin modificar la fecha prevista de finalización del proyecto. Cabe destacar que las
actividades que formen parte de la ruta crítica tendrán ambos márgenes iguales a
cero.

Los datos ahora de los cuales se compone el diagrama y los lugares donde se
sitúan se muestran en la imagen 8.

MÉTODO PERT
En CPM se asume que la duración de cada actividad es conocida con certeza.
Claramente, en muchas ocasiones este supuesto no es válido. PERT intenta
corregir este error suponiendo que la duración de cada actividad es una variable
aleatoria.

Para cada activad, se requiere estimar las siguientes cantidades:

a = Tiempo Optimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

favorables

b = Tiempo Pesimista. Duración de la actividad bajo las condiciones más

desfavorables

m = Tiempo Normal. El valor más probable de la duración de la actividad.

El tiempo más probable es el tiempo requerido para completar la actividad bajo

condiciones normales. Los tiempos optimistas y pesimistas proporcionan una
medida de la incertidumbre inherente en la actividad, incluyendo desperfectos en
el equipo, disponibilidad de mano de obra, retardo en los materiales y otros
factores.

Con la distribución definida, la media (esperada) y la desviación estándar,

respectivamente, del tiempo de la actividad para la actividad Z puede calcularse
por medio de las fórmulas de aproximación:

El tiempo esperado de finalización de un proyecto es la suma de todos los tiempos

esperados de las actividades sobre la ruta crítica. De modo similar, suponiendo
que las distribuciones de los tiempos de las actividades son independientes (una
suposición fuertemente cuestionable), la varianza del proyecto es la suma de las
varianzas de las actividades en la ruta crítica.
Si Tij es la variable aleatoria asociada a la duración de la actividad (i,j), PERT
asume que Tij sigue una distribución Beta. Sin entrar en mayores detalles de esta
distribución, se puede demostrar que el valor esperado y la varianza de la variable
aleatoria Tij quedan definidas por:

Por lo tanto, el valor esperado y la varianza de una ruta pueden ser estimadas
según:

2.3 Calculo de la ruta crítica

La ruta crítica se refiere a la secuencia de actividades que deben ser completadas

de acuerdo al cronograma para todo el proyecto de manera que se concluya de
acuerdo éste. Si la fecha de terminación del proyecto se ha recorrido, es porque al
menos una actividad de la ruta crítica no se completó a tiempo. Es importante
tener clara la secuencia de la ruta crítica para saber dónde tenemos flexibilidad y
donde no. Podemos tener una serie completa de actividades que se terminen
retrasadas, a pesar de ello el proyecto total se completará a tiempo, esto debido a
que las actividades rezagadas están fuera de la ruta crítica.

La ruta crítica determina el tiempo total del calendario requerido para el proyecto.
Si las actividades fuera de la ruta cítrica aceleran o retrasaron el tiempo (dentro de
los límites), entonces el tiempo total de proyecto no varía. Al tiempo de una
actividad no crítica de la ruta, que no altera la duración del proyecto, se denomina
tiempo flojo. Si la ruta crítica del proyecto no resulta obvia, entonces puede ser
provechoso determinar las cuatro cantidades siguientes para cada actividad:

 ES, principio temprano.

 EF, principio tardío.
 LS, terminación temprana.
 LF, terminación tardía.

Se calculan estos tiempos usando la duración prevista para las actividades

relevantes. Los tiempos más tempranos del comienzo y del final de cada actividad
son determinados trabajando adelante a través de la red y determinando el tiempo
más temprano en el cual una actividad puede comenzar y acabar a considerar sus
actividades del precursor. Los tiempos más tardíos del comienzo y del final son los
tiempos más tardíos en que una actividad puede comenzar y acabar sin variar el
proyecto. El LS y el LF son encontrados trabajando al revés a través de la red. La
diferencia en el final más tardío y más temprano de cada actividad es holgura de
esa actividad. La ruta crítica entonces es la trayectoria a través de la red en la cual
ningunas de las actividades tienen holgura.

La variación en el tiempo de la terminación del proyecto puede ser calculada

sumando las variaciones en los tiempos de la terminación de las actividades en la
ruta crítica. Dado esta variación, se puede calcular la probabilidad que el proyecto
será terminado por cierta fecha si se asume que una distribución normal de la
probabilidad para la trayectoria crítica.

Sea CP la variable aleatoria asociada a la duración total de las actividades de la

ruta crítica determinadas mediante CPM. PERT asume que la ruta crítica
encontrada a través de CPM contiene suficientes actividades para emplear el
Teorema Central del Límite y concluir que CP se distribuye normalmente.
Puesto que la ruta crítica determina la fecha de la terminación del proyecto, el
proyecto puede ser acelerado agregando los recursos requeridos para disminuir la
duración para las actividades en la ruta crítica.

Determinación de holguras

La determinación de las holguras en la red se efectúa a través de las diferencias

entre los momentos de comienzo más temprano y más tardíos, así como entre los
tiempos de finalización más temprano y más tardío. La tarea de dirección de la
ejecución de las actividades de un proyecto, queda pues restringida a la
distribución de las tareas dentro de estos espacios de tiempo (superiores a la
duración de las actividades) El parámetro Holgura permite a los gestores del
proyecto dirigir su atención principal hacia las tareas de acuerdo con su mayor o
menor carácter crítico e influir o variar un amplio porcentaje de la ejecución del
proyecto, sin afectar a la duración final del proyecto. En las técnicas de
programación que se basan en el modelo del camino crítico existen cinco tipos de
holguras: Holgura total, Holgura libre, Holgura independiente Holgura de seguridad
y Holgura de interferencia.

Holgura total es la duración empleada por muchos administradores para identificar

aquellas tareas que deben observar con más cuidado con objeto de que el
proyecto avance a tiempo.

La Holgura total nos indica el tiempo que puede retrasarse la ejecución de una
actividad sin afectar el plazo de ejecución de un contrato.

Este tipo se calcula descontando al tiempo de finalización más tardío del evento
final, el tiempo de comienzo más temprano del evento inicial y la duración de la
actividad, se define algebraicamente como sigue:

Holgura total de la tarea i = TLi – ICi – ti

Existen otras medidas de holguras además de la holgura total. Una medida útil se
conoce como holgura libre; esta medida supone que todas las tareas deben
comenzar con su tipo de inicio más próximo.

Para definir la holgura libre, se definirá un valor ICi min, donde

ICi min= mínimo inicio cercano de todas las tareas sucesoras inmediatas de la
tarea i.

Entonces, la holgura libre (HLi) puede definirse como

Holgura libre i = (ICi min - ICi) – ti = ICi min – TCi

2.4 Probabilidad de cumplimiento de la programación de un proyecto

El arranque del proyecto se da en el momento en que se da inicio con las

actividades asociadas con él; por su parte, el nivel de esfuerzo se incrementa
paulatinamente para posteriormente descender y desaparecer en el momento en
que el proyecto concluye.

Las múltiples actividades que integran a los proyectos tienen características

distintas; sin embargo, deben estar sujetas, al menos, a dos condiciones: tiempos
y costos.

El tiempo se descompone para propósitos analíticos en el tiempo requerido para

completarlos componentes del proyecto que es, a su vez, descompuesto en el
tiempo requerido para completar cada tarea que contribuye a la finalización de
cada componente. Cuando se realizan tareas utilizando gestión de proyectos, es
importante partir el trabajo en pedazos menores para que sean fáciles de seguir.
El costo de desarrollar un proyecto depende de múltiples variables incluyendo
costos de mano de obra, costos de materiales, administración de riesgo,
infraestructura (edificios, máquinas, entre otros.), equipo y utilidades. Las
estimaciones, tanto de tiempo como de costos, son fundamentales para la
elaboración de los programas de trabajo y responsabilidades; la determinación de
la duración y costo del proyecto; los requerimientos de flujos de efectivo; la
definición de rutas críticas de progreso en las fases del proyecto; entre otros.

Frecuentemente, las estimaciones son realizadas a partir de experiencias

similares precedentes, las cuales permiten hacer inferencias relacionadas con los
tiempos y costos requeridos en la ejecución de los proyectos; sin embargo, es
necesario añadir técnicas de estimación que permitan perfeccionar la información
histórica.

Estimación de tiempos y costos

Existen distintos tipos de métodos que permiten estimar tiempos en la

administración de un proyecto. Es imprescindible considerar: la duración total del
proyecto, fecha de inicio y fin de cada una de las actividades así como el
conocimiento que tendrá el atraso o desfase en realización de las tareas
individuales que forman parte del proyecto.

Los atrasos en las actividades individuales del proyecto tienen incidencias directas
en los costos presupuestados.

Para calcular las probabilidades debemos saber cómo se comportan los tiempos.
Utilizando conceptos estadísticos, afirmamos que estos tiempos se comporta
según una función normal de distribución y la podemos formular su estadístico
como:

Entendemos como Ts el tiempo objetivo, es decir aquel tiempo en el que

pretendemos llegar a un acontecimiento determinado.

Cuando el estadístico Z tiene un valor igual a 0, la probabilidad de cumplir los

plazos es del 50%,; cuando Z>0, la probabilidad de cumplir los plazos es superior
al 50%; y cuando Z
Si la probabilidad es inferior al 25% la aceptación del plazo temporal fijado supone
mucho riesgo, una probabilidad del 50% significa que es fácil terminar en la fecha
programada y, por último, probabilidades superiores al 60% muestran la utilización
de excesivos recursos en esa fase del proyecto.