ARTEFACTOS PARA GESTIONAR EL ALCANCE DE LOS PROYECTOS

INFORMÁTICOS

Peñalver, G.P

Universidad de las Ciencias Informáticas, Ciudad de La Habana, Cuba

Resumen
La gestión deja de ser una tarea aislada para constituirse en una herramienta que sirve para
ejecutar las acciones necesarias que permitan ordenar, disponer y organizar los recursos de un
proyecto, utilizando procedimientos específicos y optimizando la relación entre recursos y
resultados.
Sin la apropiada definición del alcance en el inicio del proyecto, no se tendrá la oportunidad de
gestionar este efectivamente. Si el alcance es carente de sentido, o deja lugar a interpretaciones,
entonces el cliente dirá que el cambio está dentro del alcance, y el líder encontrará difícil
apegarse al proceso de Gestión de Alcance.
En varios casos es inevitable que ocurran cambios en los entregables durante el desarrollo del
software; esto se refiere a que el cliente quiere elementos adicionales, por lo tanto el costo,
esfuerzo y duración serán modificados, muchos de ellos se cierran sin poder concluir con lo que
se esperaba, aunque esto también puede estar aparejado a que no se ha realizado una correcta
gestión de alcance. Po lo que es necesario tener una guía que nos permita evitar las
insatisfacciones por parte de los clientes. Para ello se proponen entregables que de forma
organizada y detallada ayuden a lograr esta gestión.

Palabras clave: Gestión de Alcance, proyecto, entregables, desarrollo de software, cliente.

Abstract
The management is no longer an isolated task to become a tool used to execute the necessary
actions to allow sort, arrange and organize the resources of a project, using specific processes and
optimizing the relationship between resources and results.
Without the proper definition of the scope at the start of the project will not have the opportunity
to manage it effectively. If the span is meaningless, or leaves room for interpretation, then the
customer will say that change is within range, and the leader will find it difficult to stick to the
Scope Management process.
In several cases it is inevitable that changes occur on the deliverables for software development,
this refers to the client wants additional elements, therefore the cost, effort and duration will be
modified, many of them are closed without power to conclude with than expected, although it can
also be rigged to not make a proper range management. Because as soon raised is necessary to
have a guide that allows us to avoid the dissatisfaction by the customers. This proposed
deliverables in an organized and detailed help achieve this management.

Keywords: Management Scope, project, deliverables, software development, client.

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1. Contenido
1.1 Introducción
El alcance describe las fronteras del proyecto. Define lo que el proyecto entregará y también lo
que no entregará. Para proyectos muy grandes, puede incluir las organizaciones que se verán
afectadas, las transacciones afectadas y los tipos de información incluidos.
Si se analizan las razones por las que un proyecto falla, comúnmente es el resultado de dos
problemas. Ya sea que el equipo no dedicó el tiempo suficiente en definir el trabajo y/o el
proceso de gestión de alcance no se llevó a cabo. Aún si el Jefe del Proyecto hizo un buen trabajo
al definir el alcance, la parte difícil viene al tener que gestionar el proyecto hacia dicho alcance.
Esto es muy importante. Algunos proyectos pueden anticipar todas las solicitudes durante el
proceso de análisis. En consecuencia, existe la necesidad de incorporar cambios durante el ciclo
de vida. Estos cambios pueden ser muy necesarios para la solución, y pueden existir razones
poderosas de negocio por las que deberían incorporarse. El Jefe del Proyecto y el equipo de
trabajo, deben reconocer el momento en que los cambios son requeridos. Entonces deberán seguir
un proceso predefinido de gestión del alcance. Este proceso, eventualmente, proporcionará
información para que el patrocinador tome las decisiones pertinentes y también le permite decidir
si la modificación deberá aprobarse con base en el valor e impacto del proyecto en términos de
coste tiempo.
Existen varias metodologías de desarrollo pero específicamente nos centraremos en el proceso de
gestión de la metodología ágil de desarrollo SXP para realizar la propuesta de las plantillas para
documentar el proceso de gestión de alcance, las que pueden ser utilizadas en cualquier proyecto
informático.

1.2 Objetivos
1. Analizar como se lleva a cabo la Gestión de proyecto utilizando la metodología ágil SXP.
2. Analizar el proceso de Gestión de Alcance y los artefactos que se describen para
documentarlo según el Guía de Dirección de Proyectos (PMBOK).
3. Proponer las mejoras para realizar la Gestión de Alcance con la utilización de la
metodología ágil SXP.
En la Universidad de las Ciencias Informáticas (UCI), se utilizan para el desarrollo del software
metodologías para guiar paso a paso el continúo proceso de formación del producto, y
actualmente un gran número de proyectos utilizan la metodología ágil SXP. En varios casos es
inevitable que ocurran cambios en los entregables durante su desarrollo y habitualmente esto se
refiere a que el cliente quiere elementos adicionales, por lo tanto el coste, esfuerzo y duración
serán modificados, por lo que muchos de ellos se cierran sin poder concluir con lo que se
esperaba, aunque esto también puede estar aparejado a que no se realizo una correcta gestión de
alcance. Debido a lo antes planteado es necesario tener una guía que nos permita evitar las
insatisfacciones por parte de los clientes y del equipo de desarrollo. Para ello se proponen
entregables que de forma organizada y detallada ayuden a lograr esta gestión. Con estos
entregables toda la información referida a este proceso estaría bien sustentada, complementada y
argumentada.

322
1.2.1 SXP
SXP es una metodología compuesta por las metodologías SCRUM y XP que ofrece una
estrategia tecnológica, a partir de la introducción de procedimientos ágiles que permitan
actualizar los procesos de software para el mejoramiento de la actividad productiva fomentando
el desarrollo de la creatividad, aumentando el nivel de preocupación y responsabilidad de los
miembros del equipo, ayudando al líder del proyecto a tener un mejor control del mismo.
SCRUM es una forma de gestionar un equipo de manera que trabaje de forma eficiente y de tener
siempre medidos los progresos, de forma que sepamos por dónde andamos. XP más bien es una
metodología encaminada para el desarrollo; consiste en una programación rápida o extrema, cuya
particularidad es tener como parte del equipo, al usuario final, pues es uno de los requisitos para
llegar el éxito del proyecto. Consta de 4 faces principales: Planificación-Definición donde se
establece la visión, se fijan las expectativas y se realiza el aseguramiento del financiamiento del
proyecto; Desarrollo, es donde se realiza la implementación del sistema hasta que este listo para
ser entregado; Entrega, puesta en marcha; y por último Mantenimiento, donde se realiza el
soporte para el cliente. De cada una de estas fases se realizan numerosas actividades tales como el
levantamiento de requisitos, la priorización de la Lista de Reserva del Producto, definición de las
Historias de Usuario, diseño, implementación, pruebas, entre otras; de donde se generan
artefactos para documentar todo el proceso. Las entregas son frecuentes, y existe una
refactorización continua, lo que nos permite mejorar el diseño cada vez que se le añada una nueva
funcionalidad.
SXP esta especialmente indicada para proyectos de pequeños equipos de trabajo, rápido cambio
de requisitos o requisitos imprecisos, muy cambiantes, donde existe un alto riesgo técnico y se
orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad. Ayuda a que trabajen todos
juntos, en la misma dirección, con un objetivo claro, permitiendo además seguir de forma clara el
avance de las tareas a realizar, de forma que los jefes pueden ver día a día cómo progresa el
trabajo.(Peñalver, 2008)

1.2.2 Tipos de Proyectos

En cada una de las facultades existen numerosos proyectos que tienen diferentes características,
todo en dependencia de lo que se esté desarrollando. Entre estas clasificaciones tenemos las
siguientes topologías que permitirán conocer la clasificación de los proyectos productivos:
- Proyectos de Desarrollo de aplicaciones: Son aquellos proyectos en los que se desarrollan
fundamentalmente aplicaciones de escritorio, así como programas y sistemas
computacionales.
- Proyectos de Desarrollo Web: Son aquellos proyectos que se dedican totalmente a la
fabricación de sitios Web o portales.
- Proyectos de servicios: Son aquellos proyectos, que solamente se dedican a prestar
servicios a clientes.
- Proyectos de personalización: Son aquellos proyectos, que se encargan de personalizar
versiones de sistemas operativos libres, para las áreas o instituciones que lo necesiten. La
nueva versión del sistema queda adecuado a las necesidades y requerimientos del cliente.
- Proyectos de investigación: Son aquellos proyectos, que su producto final no es
precisamente un software, sino un plan, realizado luego de una investigación bastante
profunda sobre el tema en el que estén trabajando, y que orienta las acciones para alcanzar
un objetivo final. (Peñalver, 2008)

323
Muchos de estos proyectos utilizan para su desarrollo a SXP. Metodología que guía toda la
implementación del producto en construcción. Una de las tareas más importantes es la gestión del
proyecto, la planificación es un eslabón fundamental para lograr un correcto funcionamiento del
ciclo de vida del futuro producto.
1.2.3 Gestión de los proyectos utilizando SXP
La Gestión de Proyectos implica la planificación, supervisión y control no solo del proceso de
software, sino también del personal y los eventos que ocurren mientras evoluciona el software
desde la fase preliminar a la implementación operacional.
El proyecto debe planificarse estimando el esfuerzo y el tiempo para cumplir las tareas,
definiendo los productos del trabajo, estableciendo puntos de control de calidad y estableciendo
mecanismos para controlar y supervisar el trabajo definido en la planificación. Lo que se obtiene
del mismo es un plan de proyecto que se realiza al comienzo de la actividad de gestión, el plan
define el proceso y las tareas a realizar el personal que realizará el trabajo y los mecanismos para
evaluar los riesgos, controlar el cambio y evaluar la calidad. Además de la gestión del alcance del
proyecto.
En SXP esta gestión le viene directamente complementada de SCRUM, que más que una
metodología de desarrollo de software, es una forma de auto-gestión de los equipos de
programadores. Un grupo de programadores deciden cómo hacer sus tareas y cuánto van a tardar
en ello. SCRUM ayuda a que trabajen todos juntos, en la misma dirección, con un objetivo claro.
Permite además seguir de forma clara el avance de las tareas a realizar, de forma que los jefes
pueden ver día a día cómo progresa el trabajo. Es una de las más conocidas metodologías ágiles,
y se basa en un enfoque iterativo, donde cada iteración se denomina Sprint. El principio básico es
que es muy difícil contar desde el principio con un catálogo completo de funcionalidades, ya que
los requisitos van surgiendo conforme el propietario de la aplicación y los usuarios de la misma
van haciendo sucesivas aportaciones. Así pues, SCRUM plantea el desarrollo de sucesivas
versiones ampliadas, todas ellas plenamente usables y evaluables por el usuario. SCRUM es,
además, una metodología especialmente indicada para pequeños equipos de desarrollo y se
orienta a una entrega rápida de resultados y una alta flexibilidad.

Figura 1. Proceso de desarrollo de SCRUM.

Entre las cosas que nos ofrece esta metodología tenemos que: (Henrik, 2004)

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 - Permite a las organizaciones eliminar los impedimentos clásicos en el desarrollo de los
proyectos, aumentando la satisfacción de los clientes mediante la realización de entregas
frecuentes de resultados tangibles e integrándolos activamente en el ciclo de desarrollo, lo
cuál proporciona además una mayor adaptación y adecuación a sus necesidades.
- Potencia la formación de equipos de trabajo autosuficiente y multidisciplinarios,
reduciendo la carga de gestión y proporcionando a los miembros del equipo un entorno
amigable y productivo para desarrollar sus habilidades al máximo. Este entorno
proporciona además mayor calidad de vida a los trabajadores y mejora drásticamente la
moral en las organizaciones.
- Se centra en el producto y las personas, y hace especial hincapié en la eliminación pre-
activa de todas las trabas e impedimentos que surjan durante el desarrollo. Así pues,
permite a muchas organizaciones alcanzar cuatro veces la productividad media del sector,
con doce veces la calidad.
- SCRUM es iterativo e incremental. Eso quiere decir que liberamos código (o producto)
frecuentemente, y cada liberación representa un incremento sobre la anterior.
- El producto que funciona es la única medida del avance del proyecto. No cuántas horas
hemos echado. No cuántos recursos llevamos consumidos. No cuántas tareas llevamos
hechas. Si no hay producto que funciona, no avanzamos.
- Todo en SCRUM tiene un límite de tiempo. Nada de “alargamos la reunión un poco más”.
Nada de “El lunes, tal vez el martes”. La reunión acaba a las cuatro, y trabajaremos con lo
que tengamos al final de la misma. La entrega es el lunes, y entregaremos lo que
tengamos el lunes. SCRUM cambia el enfoque tradicional de “recursos” +
“funcionalidades deseadas” = “fecha de entrega” y lo convierte en “recursos” + “fecha de
entrega” = “funcionalidades que podremos entregar”. Si se nos cae una funcionalidad de
la lista, vaya por Dios. Pero entregamos.
- Las entregas son productos potencialmente utilizables y/o comercializables. Eso significa
que nada de presentación y nada de planos o documentos describiendo lo que hará la
aplicación: queremos tocar, ver y usar algo, aunque sea un prototipo de la función de
login.
- Mantener Sprints de duración fija. SCRUM es disciplina: quien piense que las
metodologías ágiles son una especie de hacking institucionalizado, se equivoca.
Antes de hacer la presentación Inicial del proyecto es necesario conversar con el usuario/cliente
de que se trata el proyecto y se sugiere que se tenga en cuenta los siguientes aspectos:
- Usar la planificación Inicial de Proyecto como elemento mínimo de la planificación del
proyecto completo.
- Explicar al cliente/usuario y dejar constancia en la definición técnica que parte del
enfoque de solución del proyecto incluye usar métodos ágiles, mencionando de cuales se
tratan y que el modelo de ciclo de vida será desarrollo evolutivo.
- El detalle de la planificación se realiza en cada iteración.
Además se debe tener en cuenta:
1. Decisiones de negocio (cliente):
 Alcance: ¿Cuándo debe estar listo el producto para que sea valioso en producción?

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  Prioridad: Prioriza la incorporación de las historias de usuario.
 Composición de entregas: ¿Qué se necesita para que el negocio sea mejor antes de tener
el software?
 Fechas de entrega: Fechas cuando el software funcionando causaría una gran diferencia.
Al realizar el análisis del alcance del proyecto se hace de manera muy superficial, por lo que es
necesario tener profundizar en encontrar mejores formar de lograr una eficiente planificación,
evitando inconformidades de los clientes y además también desinterés de los miembros del
equipo de desarrollo ante dificultades en el avance de la terminación del futuro producto.

1.2.4 Gestión del Alcance del Proyecto

La Gestión del Alcance del Proyecto incluye los procesos necesarios para asegurarse que el
proyecto incluya todo el trabajo requerido, y sólo el trabajo requerido, para completar el proyecto
satisfactoriamente. La gestión del alcance del proyecto se relaciona principalmente con la
definición y el control de lo que está y no está incluido en el proyecto.
El alcance de un proyecto es la suma total de todos los productos y sus requisitos o
características. Se utiliza a veces para representar la totalidad de trabajo necesitado para dar por
terminado un proyecto.
Descripción general de los procesos de Gestión del Alcance del Proyecto:
- Planificación del Alcance: crear un plan de gestión del alcance del proyecto que refleje
cómo se definirá, verificará y controlará el alcance del proyecto, y cómo se creará y
definirá la Estructura de Desglose del Trabajo (EDT).
- Definición del Alcance: desarrollar un enunciado del alcance del proyecto detallado como
base para futuras decisiones del proyecto.
- Crear EDT: subdividir los principales productos entregables del proyecto y el trabajo del
proyecto en componentes más pequeños y más fáciles de manejar.
- Verificación del Alcance: formalizar la aceptación de los productos entregables
completados del proyecto.
- Control del Alcance: controlar los cambios en el alcance del proyecto.
Estos procesos interaccionan entre sí, cada uno puede involucrar el esfuerzo de una o más
personas o grupos de personas, sobre la base de las necesidades del proyecto. Cada proceso tiene
lugar por lo menos una vez y se produce en una o más fases del proyecto.
En el contexto del proyecto, la palabra alcance puede referirse a lo siguiente:
Alcance del producto: Las características y funciones que caracterizan a un producto, servicio o
resultado.
Alcance del proyecto: El trabajo que debe realizarse para entregar un producto, servicio o
resultado con las funciones y características especificadas.
Generalmente, un proyecto da como resultado un único producto, pero ese producto puede tener
componentes subsidiarios, cada uno de ellos con su propio alcance del producto, separado pero
interdependiente. La gestión del alcance del proyecto incluye los procesos requeridos para definir
y controlar el alcance del proyecto: lo que está y lo que no está incluido en el proyecto.

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 - Creando un plan de gestión del alcance que documente cómo será definido, verificado y
controlado el alcance del proyecto.
- Desarrollando una declaración del alcance detallada.
- Subdividiendo los principales entregables del proyecto en tareas más pequeñas y
componentes más manejables.
- Formalizando la aceptación del alcance del proyecto.
- Controlando los cambios al alcance del proyecto.

Gestión del Alcance

Del Proyecto

Planeación del Alcance Definición del Alcance Verificación del Alcance Control del Alcance

Creación
Estructura Detallada
de Trabajo

Figura 2. Proceso de Gestión de Alcance del proyecto.

Planificación del Alcance:

Para la planificación del alcance se necesitan técnicas que respalden la toma de buenas
decisiones, y para esto tenemos:
Juicio de Expertos
El juicio de expertos en relación con la forma en que se ha gestionado el alcance de proyectos
equivalentes se usa para desarrollar el plan de gestión del alcance del proyecto.
Plantillas, Formularios, Normas
Las plantillas podrían incluir plantillas de estructura de desglose del trabajo, plantillas de plan de
gestión del alcance y formularios de control de cambios en el alcance del proyecto.
SXP como método de estimación utiliza el juicio de expertos, y además consta de un expediente
de proyecto que contiene todos los artefactos que documentan el desarrollo del producto que se
construye. Estás plantillas o artefactos recogen información de cada una de las actividades que se
realizan, tales como datos de la programación, de las funcionalidades a implementar, de los
riesgos con los que se podría parar el desarrollo, el análisis del diseño, etc.
En el Guía de los fundamentos de la dirección de proyectos (PMBOK) específicamente en el área
de Gestión del Alcance de los proyectos se recomiendan algunos artefactos que nos pueden ser
muy útiles al realizar esta importante actividad.
La definición y la gestión del alcance del proyecto influyen sobre el éxito general del proyecto.
Cada proyecto exige un delicado equilibrio entre las herramientas, las fuentes de datos, las
metodologías, los procesos y los procedimientos, y otros factores, con el fin de asegurar que el

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esfuerzo dedicado a actividades para determinar el alcance sea acorde al tamaño, la complejidad
y la importancia del proyecto. El equipo de dirección del proyecto documenta estas decisiones de
gestión del alcance en el plan de gestión del alcance del proyecto.
El plan de gestión del alcance del proyecto es una herramienta de planificación que describe
cómo el equipo definirá el alcance del proyecto, desarrollará el enunciado del alcance del
proyecto detallado, definirá y desarrollará la estructura de desglose del trabajo, verificará y
controlará el alcance del proyecto. El desarrollo del plan de gestión del alcance del proyecto y los
detalles del alcance del proyecto comienzan con el análisis de la información contenida en el acta
de constitución del proyecto el enunciado del alcance del proyecto preliminar, la última versión
aprobada del plan de gestión del proyecto, la información histórica contenida en los activos de los
procesos de la organización, y cualquier factor ambiental relevante del proyecto.
La preparación de un enunciado del alcance del proyecto detallado es crítica para el éxito del
proyecto y se construye sobre la base de los principales productos entregables, asunciones y
restricciones que se documentan durante la iniciación del proyecto en el enunciado del alcance
del proyecto preliminar. Durante la planificación, el alcance del proyecto se define y describe
con mayor especificidad porque se conoce más información acerca del proyecto. Las
necesidades, deseos y expectativas de los interesados se analizan y convierten en requisitos. Las
asunciones y restricciones se analizan para verificar si están completas y, de ser necesario, se
agregan asunciones y restricciones adicionales. El equipo del proyecto y otros interesados, que
tengan una idea adicional del enunciado del alcance del proyecto preliminar, pueden realizar y
preparar dichos análisis. (PMBOK, 2004)
La Estructura de Desglose del Trabajo (EDT) es una descomposición jerárquica, orientada al
producto entregable, del trabajo que será ejecutado por el equipo del proyecto, para lograr los
objetivos del proyecto y crear los productos entregables requeridos. La EDT organiza y define el
alcance total del proyecto. La EDT subdivide el trabajo del proyecto en porciones de trabajo más
pequeñas y fáciles de manejar, donde cada nivel descendente de la EDT representa una definición
cada vez más detallada del trabajo del proyecto. El trabajo planificado comprendido dentro de los
componentes de la EDT del nivel más bajo, denominados paquetes de trabajo, puede
programarse, supervisarse, controlarse y estimarse sus costes.
La verificación del alcance es el proceso de obtener la aceptación formal por parte de los
interesados del alcance del proyecto completado y los productos entregables relacionados.
Verificar el alcance del proyecto incluye revisar los productos entregables para asegurarse de que
cada uno se complete satisfactoriamente. Si el proyecto se termina antes de lo previsto, el proceso
de verificación del alcance del proyecto debería establecer y documentar el nivel y alcance de lo
completado. La verificación del alcance se diferencia del control de calidad en que la verificación
del alcance se relaciona principalmente con la aceptación de los productos entregables, mientras
que el control de calidad se relaciona principalmente con cumplir los requisitos de calidad
especificados para los productos entregables. Por lo general, el control de calidad se realiza antes
de la verificación del alcance, pero estos dos procesos pueden realizarse en forma paralela.
El control del alcance del proyecto se encarga de influir sobre los factores que crean cambios en
el alcance del proyecto y de controlar el impacto de dichos cambios. El control del alcance
asegura que todos los cambios solicitados y las acciones correctivas recomendadas se procesen a
través del proceso Control Integrado de Cambios del proyecto. El control del alcance del
proyecto también se usa para gestionar los cambios reales cuando se producen, y está integrado
con los demás procesos de control. Los cambios no controlados a menudo se denominan
corrupción del alcance del proyecto. Los cambios son inevitables, con lo cual se impone algún
tipo de proceso de control de cambios.

328
1.3 Resultados
Se propone la aplicación de los siguientes artefactos para lograr una efectiva gestión del alcance
para SXP:
Plan de Gestión del Alcance del Proyecto
El plan de gestión del alcance del proyecto proporciona orientación sobre cómo el equipo de
dirección del proyecto definirá, documentará, verificará, gestionará y controlará el alcance del
proyecto. Los componentes de un plan de gestión del alcance del proyecto incluyen:
- Un proceso para preparar un enunciado del alcance del proyecto detallado basado en el
enunciado del alcance del proyecto preliminar
- Un proceso que permite la creación de la EDT a partir del enunciado del alcance del
proyecto detallado, y establece cómo se mantendrá y aprobará la EDT
- Un proceso que especifica cómo se obtendrá la verificación y aceptación formal de los
productos entregables completados del proyecto
- Un proceso para controlar cómo se procesarán las solicitudes de cambio al enunciado del
alcance del proyecto detallado. Este proceso está directamente vinculado con el proceso
de control integrado de cambios.
Un plan de gestión del alcance del proyecto está comprendido en el plan de gestión del proyecto,
o bien, es un plan subsidiario de éste. Dependiendo de las necesidades del proyecto, el plan de
gestión del alcance del proyecto puede ser informal y ampliamente esbozado, o formal y muy
detallado.
El proceso Desarrollar el Plan de Gestión del Proyecto incluye las acciones necesarias para
definir, integrar y coordinar todos los planes subsidiarios en un plan de gestión del proyecto. El
contenido del plan de gestión del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la
complejidad del proyecto. Este proceso da como resultado un plan de gestión del proyecto que se
actualiza y revisa a través del proceso Control Integrado de Cambios. El plan de gestión del
proyecto define cómo se ejecuta, se supervisa y controla, y se cierra el proyecto. El plan de
gestión del proyecto documenta el conjunto de salidas de los procesos de planificación del Grupo
de Procesos de Planificación e incluye:
- Los procesos de dirección de proyectos seleccionados por el equipo de dirección del
proyecto
- El nivel de implementación de cada proceso seleccionado
- Las descripciones de las herramientas y técnicas que se utilizarán para llevar a cabo esos
procesos.
- Cómo se utilizarán los procesos seleccionados para dirigir el proyecto específico,
incluidas las dependencias y las interacciones entre esos procesos, y las entradas y salidas
esenciales.
- Cómo se ejecutará el trabajo para alcanzar los objetivos del proyecto
- Cómo se supervisarán y controlarán los cambios
- Cómo se realizará la gestión de la configuración
- Cómo se actualizará y usará la integridad de las líneas base para la medición del
rendimiento

329
 - La necesidad y las técnicas para la comunicación entre los interesados
- El ciclo de vida del proyecto seleccionado y, para los proyectos de múltiples fases, las
fases del proyecto relacionadas
- Las revisiones clave de dirección acerca del contenido, la extensión y la oportunidad para
facilitar la gestión de polémicas sin resolver y decisiones pendientes.
Enunciado del Alcance del Proyecto
El enunciado del alcance del proyecto describe, en detalle, los productos entregables del proyecto
y el trabajo necesario para crear tales productos entregables. El enunciado del alcance del
proyecto también proporciona un entendimiento común del alcance del proyecto entre los
interesados del proyecto, y describe los principales objetivos del proyecto. También permite al
equipo del proyecto realizar una planificación más detallada, guía el trabajo del equipo del
proyecto durante la ejecución y proporciona la línea base para evaluar si las solicitudes de
cambio o trabajo adicional están comprendidas dentro o fuera de los límites del proyecto.
El grado y nivel de detalle con que el enunciado del alcance del proyecto defina qué trabajo se
realizará y qué trabajo quedará excluido puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de
dirección del proyecto podrá controlar el alcance del proyecto en general. A su vez, gestionar el
alcance del proyecto puede determinar el nivel de éxito con que el equipo de dirección del
proyecto podrá planificar, gestionar y controlar la ejecución del proyecto. El enunciado del
alcance del proyecto detallado incluye, ya sea de forma directa o mediante referencia a otros
documentos, lo siguiente:
- Descripción del alcance del producto. Describe las características del producto, servicio o
resultado para el cual se creó el proyecto. Generalmente, estas características serán menos
detalladas en las fases iniciales y más detalladas en las fases posteriores, a medida que las
características del producto se van elaborando gradualmente. Si bien la forma y el
contenido de las características pueden variar, la descripción del alcance deberá ser
siempre lo suficientemente detallada como para que sirva de apoyo a la planificación
posterior del alcance del proyecto.
- Requisitos del proyecto. Describen las condiciones que deben cumplir o las capacidades
que deben tener los productos entregables del proyecto para satisfacer un contrato, norma,
especificación o cualquier otro documento formalmente impuesto. El análisis de los
interesados que incluyen la totalidad de sus necesidades, deseos y expectativas se
traducen en requisitos priorizados.
- Productos entregables del proyecto. Los productos entregables incluyen tanto las salidas
que comprenden el producto o servicio del proyecto, como los resultados secundarios,
tales como informes y documentación de la dirección del proyecto. De acuerdo con el
enunciado del alcance del proyecto, los productos entregables pueden describirse en
forma resumida o muy detallada.
- Criterios de aceptación del producto. Definen el proceso y los criterios para aceptar los
productos completados.
- Restricciones del proyecto. Enumeran y describen las restricciones específicas del
proyecto asociadas con el alcance del proyecto que limitan las opciones del equipo del
proyecto.
- Especificaciones del proyecto. Identifica aquellos documentos de especificaciones con los
que debería cumplir el proyecto.

330
 - Requisitos de aprobación. Identifica los requisitos de aprobación que pueden aplicarse a
aspectos tales como objetivos, productos entregables, documentos y trabajo del proyecto.
El enunciado del alcance del proyecto preliminar se desarrolla a partir de la información
suministrada por el iniciador o el patrocinador. El equipo de dirección del proyecto durante el
proceso Definición del Alcance será el encargado de refinar el enunciado del alcance del
proyecto preliminar, para así obtener el enunciado del alcance del proyecto. El contenido del
enunciado del alcance del proyecto variará de acuerdo con el área de aplicación y la complejidad
del proyecto, y puede incluir algunos o todos los componentes identificados con anterioridad.
(PMBOK, 2004)
Diccionario de la EDT
Es un documento que tiene el contenido detallado de los componentes que se incluyen en una
EDT, incluidos los paquetes de trabajo y las cuentas de control, pueden describirse en el
diccionario de la EDT. Para cada componente de la EDT, el diccionario de la EDT incluye un
identificador de código de cuenta, un enunciado del trabajo, la organización responsable y una
lista de hitos del cronograma. Otra información para un componente de la EDT puede incluir
información sobre contratos, requisitos de calidad y referencias técnicas para facilitar la
realización del trabajo. Otra información correspondiente a una cuenta de control sería un número
de cargo. Otra información para un paquete de trabajo puede incluir una lista de las actividades
del cronograma relacionadas, recursos necesarios y una estimación de costes. Cada componente
de la EDT tiene una referencia cruzada, según corresponda, a otros componentes de la EDT en el
diccionario de la EDT.
Control del Alcance:
Enunciado del Alcance del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el enunciado
del alcance del proyecto se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados. El
enunciado del alcance del proyecto actualizado se convierte en la nueva línea base del alcance del
proyecto para cambios futuros.
Estructura de Desglose del Trabajo (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, la EDT se
revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.
Diccionario de la EDT (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, el diccionario
de la EDT se revisa y se emite nuevamente para reflejar los cambios aprobados.
Acciones Correctivas Recomendadas
Una acción correctiva recomendada es todo paso recomendado para alinear el rendimiento del
proyecto futuro esperado con el plan de gestión del proyecto y el enunciado del alcance del
proyecto. Para este caso esta información se recogera en la plantilla de Lista de Riesgos
contenida dentro del espediente de proyecto.
Plan de Gestión del Proyecto (Actualizaciones)
Si las solicitudes de cambio aprobadas tienen efecto sobre el alcance del proyecto, los
correspondientes documentos de componentes y la línea base de coste, así como las líneas base
de cronograma del plan de gestión del proyecto, se revisan y se emiten nuevamente para reflejar
los cambios aprobados.

331
1.4Conclusiones
Con la propuesta de los artefactos a utilizar en la gestión del alcance de los proyectos que utilizan
la metodología de desarrollo SXP se logra una mejor planificación para obtener los productos que
desarrollamos para nuestros clientes. Aumenta la eficiencia de cada uno de los resultados y los
equipos de desarrollo se sienten más motivados al observar los avances y buenos resultados de lo
que se produce.
Se tiene a la Gestión del Alcance de un Proyecto como proceso necesario para asegurar que el
proyecto tenga sólo el trabajo requerido para completar el proyecto satisfactoriamente, aunque se
debe reconocer que existe cierto desconocimiento sobre los diferentes artefactos que documentan
dicho proceso.

2. Referencias
Guía de los Fundamentos de la Dirección de Proyectos (Guía del PMBOK) Tercera Edición 4,
2004 Project Management Institute, Four Campus Boulevard, Newtown Square, PA 19073-3299
EE.UU.
Henrik, K., “SCRUM y XP desde las trincheras”. Disponible en: http://infoq.com/minibooks/scrum-
xp-fromthetrenches. 2009.
Peñalver Romero, G.M., “Trabajo de diploma: Metodología ágil para proyectos de software
libre”. Ciudad de La Habana, Universidad de las Ciencias Informáticas. 2008.

Correspondencia
Ing. Gladys Marsi Peñalver Romero
Universidad de las Ciencias Informáticas, Carretera a San Antonio de los Baños, Km 2 ½, Rpto Torrens,
Boyeros, Ciudad de La Habana, Cuba.
Código Postal: 10 800
Correo electrónico: gmpenalver@uci.cu

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