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Gerencia Del Recurso Humano PDF
Gerencia Del Recurso Humano PDF
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
N
I Ó
V IS
MÓDULO
RE
IAROSLOV ALVAREZ P.
ADMINISTRADOR DE EMPRESAS
Pág.
INTRODUCCIÓN 7
UNIDAD 1 8
1. FUNDAMENTOS Y DESAFIOS AMBIENTALES DE LA GERENCIA
N
DEL TALENTO HUMANO 10
1.1 CONCEPTO SOBRE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 10
1.1.1 Las personas como socias de la organización 10
Ó
1.1.2 Personas: recursos o socias de la organización
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
1.1.4 Conceptos de RH o gestión del talento humano
I
1.1.5 El papel expansivo de la función de RH
11
11
12
13
IS
1.2 NATURALEZA DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 13
1.2.1 Contexto de la gerencia del talento humano 13
1.3 PROPÓSITOS DE LA GERENCIA DEL RECURSO HUMANO 16
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO 19
V
UNIDAD 2 32
2. RECLUTAMIENTO, SELECCIÓN, CONTRATACIÓN
Y ENTRENAMIENTO DEL TALENTO HUMANO 34
2.1 PROCESO DE RECLUTAMIENTO 34
N
2.1.4.3 Reclutamiento Externo 39
2.1.5 Evaluación de los resultados del reclutamiento 43
2.2 PROCESO DE SELECCIÓN DEL TALENTO HUMANO 45
2.2.1 Concepto de selección de personas
2.2.2 Conceptos de Selección
Ó
2.2.3 Selección como proceso de comparación
I
2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección
45
46
46
47
IS
2.2.5 Modelo de admisión forzosa selección y clasificación
de candidatos. 47
2.2.6 Identificación de las características personales del candidato 48
2.2.7 Bases para la Selección de Personas 49
V
N
2.5.6 Conducción del programa de entrenamiento 68
2.5.7 Evaluación del programa de entrenamiento 70
CASO: Involucramiento de la gerencia y del equipo 72
RESUMEN
EJERCICIOS
UNIDAD 3
I Ó 74
75
76
IS
3. SALUD, SEGURIDAD, BIENESTAR SOCIAL, DESARROLLO
Y ORIENTACIÓN DEL RECURSO HUMANO 78
3.1 SALUD OCUPACIONAL 78
3.2 LA SEGURIDAD EN LA EMPRESA 80
V
N
3.7.2 Banco de datos de RH 107
3.7.3 El sistema de información gerencial de RH 108
3.7.4 Evaluación de los sistemas de información de RH 109
RESUMEN
EJERCICIOS
I Ó
CASO: Programa de seguridad de las lavanderías 110
112
113
IS
UNIDAD 4 114
4 RELACIONES SINDICALES 116
4.1 INTRODUCCIÓN AL MOVIMIENTO OBRERO 116
4.1.1 ¿Por qué se organizan los obreros? 116
V
N
EJERCICIOS 137
GLOSARIO 138
BIBLIOGRAFÍA
I Ó
V IS
RE
La gerencia del talento humano es una de las áreas que más ha cambiado en los
últimos tiempos. Actualmente como se ve es totalmente diferente a como se concibió
hace años.
N
forma exitosa y han beneficiado de una enorme manera a la sociedad, favoreciéndose
tanto organizaciones como personas.
Ó
La globalización, los cambios tecnológicos, las costumbres de las personas, etc, han
hecho que el manejo de los recursos humanos de un vuelto total en el cual ya no se
busca administrar individuos, si no que éstas ayuden a gestionar; se administra con
I
personas, se busca alcanzar objetivos comunes, objetivos compartidos tanto por los
IS
sujetos como por las organizaciones para obtener ventajas competitivas, núcleos de
competencias, con una arquitectura en la cual las personas son su principal fortaleza
dificultado así ser imitadas por los competidores.
V
RE
N
Ó
I
V IS
RE
Unidad 1
8 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
N
I Ó
IS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
V
RE
N
1.1.1 Las personas como socias de la organización
Ó
En los tiempos actuales las organizaciones están ampliando su visión y actuación
estratégica. Todo proceso productivo se realiza con la participación conjunta de
I
diversos socios, cada uno de los cuales contribuye con algún recurso. Los proveedores
IS
contribuyen con materias primas, insumos básicos, servicios y tecnología; los
accionistas e inversionistas contribuyen con capital e inversiones que constituyen el
aporte financiero para adquirir recursos; los empleados contribuyen con conocimientos,
capacidades y habilidades para toma de decisiones y elección de alternativas que
V
con algo esperando obtener un retorno por su inversión. Las alianzas estratégicas
constituyen medios a través de los cuales la organización obtiene nuevos socios para
fortalecer y consolidar sus negocios y ampliar sus fronteras.
1
Se refiere a las propiedades que tiene un sistema y que resultan de la interacción de las partes pero que éstas,
aisladamente consideradas, no tienen. Es sinónimo de holismo o sinergia.
En este contexto, el asunto básico consiste en tratar a las personas como recursos
organizacionales o como socias de la organización. Los empleados pueden ser
tratados como recursos productivos de las organizaciones: en este caso, se denominan
recursos humanos y, como tales, deben ser administrados, lo cual implica planeación,
dirección, y control de sus actividades, ya que se consideran sujetos pasivos de la
acción organizacional. De ahí surge la necesidad de administrar los recursos humanos
para obtener de éstos el máximo rendimiento posible. En este sentido, las personas
constituyen parte del patrimonio físico en la contabilidad de la organización.
N
Las personas pueden ser vistas como socias de las organizaciones. Como tales,
son proveedoras de conocimiento, habilidades, capacidades y, sobre todo, del más
importante aporte a las organizaciones: la inteligencia, que permite tomas decisiones
Ó
racionales e imprime significado y rumbo a los objetivos generales. En consecuencia,
las personas constituyen el capital intelectual de la organización. Las organizaciones
exitosas descubrieron esto y tratan a sus miembros como socios del negocio y no como
simples empleados.
I
IS
1.1.3 Aspectos fundamentales de la gestión moderna de personas
V
1. Son seres
Están dotados de personalidad propia fundamentalmente diferentes entre sí,
tienen historias distintas y poseen conocimientos, habilidades, destrezas y
capacidades indispensables para la gestión adecuada de los recursos
organizacionales. Son personas y no meros recursos de la organización.
2
Idalberto Chiavenato, Administrando Personas, 2000.
Figura 1.1
Personas como recursos Personas como socias
N
¿Recursos o los cargos. agrupados en equipos.
socias de la Horario establecido con Metas negociadas y
organización? rigidez. compartidas.
Subordinación al jefe. Preocupación por los
Dependencia de la
jefatura.
Énfasis en la
I
especialización.
Ó
Ejecutoras de tareas.
resultados.
Vinculación a la misión y
a la visión.
Participación y
compromiso.
IS
Inteligencia y talento.
V
3
Gary Dessler. Administración de Personal, Prentice may, 2001, p. 2.
N
Cuando las organizaciones son exitosas, tienden a crecer o, como mínimo, a
sobrevivir. El crecimiento exige mayor complejidad en los recursos necesarios para
ejecutar las operaciones, ya que aumenta el capital, se incrementan la tecnología, las
Ó
actividades de apoyo, etc.; además provoca el aumento del número de personas y
genera la necesidad de intensificar la aplicación de conocimientos, habilidades y
destrezas indispensables para mantener la competitividad del negocio; así se garantiza
I
que los recursos materiales, financieros y tecnológicos se utilicen con eficiencia y
IS
eficacia, y que las personas representen la diferencia competitiva que mantienen y
promueve el éxito organizacional: constituyen la competencia básica de la organización,
su principal ventaja competitiva en un mundo globalizado inestable, cambiante y
V
competitivo extremo.
Para movilizar y utilizar con plenitud a las personas en sus actividades, las
RE
El contexto de la gerencia del talento humano está conformado por las personas y
las organizaciones. Las personas pasan gran parte de sus vidas trabajando en las
organizaciones, las cuales dependen de las mismas para operar y alcanzar el éxito.
N
beneficios recíprocos. Éste es un ejemplo de
simbiosis duradera entre personas y
organizaciones.
N
Objetivos
organizacionales
Supervivencia.
Crecimiento sostenido.
Rentabilidad.
I Ó
Objetivos
individuales
Mejores salarios.
Mejores beneficios.
Estabilidad en el empleo.
Figura 1.2
Objetivos
IS
organizacionales
Productividad. Seguridad en el empleo y objetivos
Calidad en los productos y Calidad de vida en el individuales.
servicios. trabajo.
Reducción de costos. Satisfacción en el trabajo.
V
4
Era clásica que comienza en la revolución industrial y se prolonga hasta 1950.
5
Era Neoclásica que va desde 1950 hasta 1990.
6
Era de la información que va desde 1990 hasta nuestros días.
7
Se utiliza para referirse al grado de dificultad que los ejecutivos que se han retirado de una empresa
tienen para conseguir un nuevo empleo.
8
Se utiliza para referirse al empleado que aplica su creatividad y su iniciativa para crear nuevos negocios
a partir de la empresa donde trabaja y con el apoyo de éste.
N
colaboración eficaz de las personas (empleados, funcionarios, recursos humanos o
cualquier denominación utilizada) para alcanzar los objetivos organizacionales, recursos
humanos, desarrollo de talentos, capital humano o capital intelectual, se utilizan para
Ó
describir la unidad, el departamento o el equipo relacionado con la gerencia de las
personas. Cada uno de ellos refleja una manera de tratar a las personas. La expresión
administración de recursos humanos (ARH) todavía es la más común.
I
IS
Las personas pueden aumentar o disminuir las fortalezas y debilidades de una
organización dependiendo de la manera como se les trate. Para que los propósitos de
la gerencia del talento humano puedan alcanzarse, es necesario que los gerentes traten
a las personas como elementos básicos de la eficacia organizacional.
V
RE
Figura 1.3
Objetivos de la
Gerencia del gerencia del talento
talento humano humano.
La función de Lograr que los Dar Para ser Un programa de Los profesionales Las personas no
RH debe esfuerzos de las reconocimiento a productivos, los CVT trata de de ARH deben deben ser
conocer los personas sean las personas y no empleados deben estructurar el saber cómo discriminadas y
negocios de la más productivos. sólo pensar en el sentir que el trabajo y el enfrentar los deben
organización. dinero como trabajo es ambiente de cambios, si garantizarse sus
elemento básico adecuado a sus trabajo para quieren contribuir derechos
para motivar. capacidades y que satisfacer las a su básicos.
se les trata de necesidades del organización.
manera equitativa. empleado
N
capacidad de la fuerza laboral. La función de la ARH es lograr que los esfuerzos
de las personas sean más productivos para beneficiar a los clientes, a los socios y
a los empleados. Ésta fue la creencia que llevó a Walt Disney a crear Disney
Ó
World a partir de sus propios personajes. En el nivel macroeconómico, la
competitividad es el grado en que un país puede, en condiciones libres y justas de
mercado, producir bienes y servicios que tengan aceptación en los mercados
I
internacionales, mientras garantiza simultáneamente mantener y aumentar las
IS
ganancias a sus ciudadanos 9.
9
En esta definición la palabra país puede sustituirse por la palabra organización, y la palabra
ciudadanos, por empleados.
N
I Ó
SOCIETY FOR HUMAN RESOURCE MANAGEMENT
(Sociedad para el manejo del recurso humano)
Figura 1.4
Código de
ética de la
IS
Código de ética sociedad
para la
Como miembro de la sociedad para administrar el recurso humano, me comprometo a: ARH.
Mantener muy elevados patrones de conducta personal y profesional.
V
Luchar porque mi empleador trate de manera abierta y equitativa a todos los empleados.
Ayudar a mi empleador a obtener ganancias monetarias a través del apoyo y estímulo de
prácticas eficaces de empleo.
Transmitir a los empleados y al público sentido de confianza en la conducta y las
intenciones de mi empleador.
Ser leal con mi empleador y perseguir sus objetivos a través de medios coherentes con
los intereses públicos.
Obedecer las leyes y los reglamentos relacionados con las actividades de mi empleador.
Evitar el empleo de mi posición oficial APRA asegurar privilegios o beneficios
personales.
Mantener la confidencialidad de informaciones privilegiadas,
Mejorar la comprensión del público respecto del papel de la administración de RH.
Este código de ética de los miembros de la SHRM (Society for Human Resource
Management) se adopta para promover y mantener los más altos estándares de conducta
personal y profesional en sus miembros. A todos los miembros se les solicita la adhesión
a este código para garantizar la confianza pública en la integridad y servicios de los
profesionales de RH.
10
Calidad de vida en el trabajo.
N
social no sólo es una exigencia para las organizaciones sino también, y
especial, para las personas que trabajan allí.
Ó
1.4 FUNCIONES DE LA GERENCIA DEL TALENTO HUMANO
I
IS
1.4.1 Las funciones de RH 11 en Laboratorios Ghem de Colombia
hacia los empleados, tratándolos con la mayor dignidad. Para lograr esto, Ghem de
Colombia define explícitamente los papeles y funciones del RH corporativo para
proporcionarles condiciones adecuadas a su fuerza laboral.
RE
11
R.H., Recurso Humano.
N
12. Higiene, seguridad y calidad de vida en el trabajo.
13. Relaciones con empleados y relaciones sindicales.
I Ó
Estas políticas y prácticas pueden resumirse en seis procesos básicos.
Figura 1.5
Los seis procesos
Gerencia del de gerencia del
talento humano talento humano.
3. Compensaciones
Procesos utilizados para incentivar a las personas y satisfacer sus
necesidades individuales más sentidas. Incluyen recompensas,
remuneración y beneficios, y servicios sociales.
N
Influencias ambientales Influencias ambientales
externas internas
Leyes y reglamentos
Sindicatos
Condiciones
económicas
Competitividad
I Ó Misión organizacional
Visión, objetivos y
estrategia
Cultura organizacional
Naturaleza de las tareas Figura 1.6
IS
Condiciones sociales y Estilo de liderazgo Modelo de
culturales Procesos diagnóstico
de RH de RH.
V
RE
5. Mantenimiento de personas
Procesos utilizados para crear condiciones
ambientales y psicológicas satisfactorias para las
actividades de las personas. Incluyen
administración de la disciplina, seguridad y calidad
de vida, y mantenimiento de relaciones sindicales.
N
6. Evaluación de personas
Procesos empleados para acompañar y controlar
Ó
las actividades de las personas y verificar
resultados. Incluyen bases de datos y sistemas
de información gerenciales.
I
IS
Todos estos procesos están muy relacionados entre sí, de manera que se
entrecruzan y se influyen recíprocamente. Cada proceso tiende a beneficiar o
perjudicar a los demás, dependiendo de si se utilizan bien o mal. Si el proceso de
admisión de personas no se realiza bien, se requiere un proceso de desarrollo de
V
intenso. Además, estos procesos se diseñan según las exigencias de las influencias
ambientales externas y las influencias organizacionales internas para lograr mayor
compatibilidad entre sí. Se trata de un modelo de diagnóstico de RH.
N
separados y aislados, sino en el trabajo conjunto realizado por equipos autónomos y
multidisciplinarios. Los movimientos de reorganización empresarial, como la
reingeniería y la reducción de tamaño de la empresa (downsizing), provocarán la
Ó
sustitución de la organización funcional por la organización en red de equipos
orientados hacia procesos. Esto también está ocurriendo en la gerencia del talento
humano.
I
IS
1.5.1 ARH como responsabilidad de línea y función de asesoría (Staff)
de línea y una función de staff. ¿Qué significa esto?. Muy sencillo: quien debe
administrar las personas es el propio gerente o supervisor, al cual están subordinadas.
RE
N
participación gerencial.
Ó
imperiosa para la supervivencia de las empresas, y ya es una realidad en las más
promisorias y exitosas donde este concepto central viene implantándose con mucho
acierto; así, el balance de fuerzas está inclinándose con rapidez hacia la
I
descentralización y desmonopolización de las decisiones y acciones relacionadas con
IS
las personas. Gradualmente, el área de ARH está dejando de ser la prestadora de
servicios especializados de recursos humanos, abandonando paulatinamente sus
operaciones burocráticas, y está transformándose cada vez más en un área de
consultoría interna para preparar y orientar los gerentes de nivel medio para enfrentar la
V
nueva realidad. Estos se convierten en los nuevos gestores de las personas dentro de
las empresas, lo cual significa que las decisiones y las acciones relacionadas con las
RE
En realidad, las tareas de ARH cambiaron con los tiempos. Son desempeñadas por
dos grupos: por un lado, los especialistas en RH y, por otro, los gerentes de línea
(gerentes, supervisores, etc.) involucrados directamente en las actividades de RH, por
ser responsables de la actuación de sus subordinados. Los gerentes de línea dedican
tiempo considerable a la administración de personas en reuniones, conversaciones,
llamadas telefónicas, solución de problemas y planes futuros. Así como el gerente de
línea es responsable si la máquina falla y se detiene la producción, también debe velar
por la capacitación, el desempeño y la satisfacción de los subordinados.
Cuando los dos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH, toman decisiones
sobre personas, generalmente se presentan conflictos. El conflicto se genera porque
24 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
los gerentes de línea y los especialistas de RH no se ponen de acuerdo sobre quien
tiene autoridad para tomar decisiones sobre personas o porque tienen diferentes
orientaciones al respecto. Los conflictos entre línea y staff ya son tradicionales. El
especialista de staff está preocupado por sus funciones básicas de consultoría,
consejería e información, y no por su especialidad. El especialista no tiene autoridad
directa sobre el gerente de línea, pero éste si tiene autoridad para tomar decisiones
relacionadas con sus operaciones y sus subordinados. En las organizaciones no
siempre existe distinción clara entre línea y staff. El conflicto entre especialistas de RH
y gerentes de línea es más crítico cuando las decisiones exigen un trabajo conjunto en
asuntos como disciplina, condiciones de trabajo, transferencias, promociones y
planeación de personal.
N
2. Asignar la responsabilidad de algunas decisiones de RH exclusivamente a los
gerentes de línea, y la de otras exclusivamente a los especialistas en RH.
3. Entrenar a ambos bandos, gerentes de línea y especialistas de RH en cómo
Ó
trabajar juntos y tomar decisiones conjuntas. Esta alternativa es más eficaz si
la organización tiene un plan de la carrera, el cual turna los cargos de línea y
staff. La rotación de cargos ayuda a cada grupo a comprender los problemas
del otro.
I
IS
1.5.4.1 Responsabilidad de la ARH de los Gerentes de Línea
V
Ventajas
N
4. El área de ARH está perfectamente delimitada.
5. Focaliza la función y, en consecuencia, las tareas y actividades de RH.
6. Ideal para pequeñas organizaciones.
Desventajas
I Ó
IS
1. Concentración excesiva de las decisiones y acciones en el staff de RH.
2. Monopolio y exclusividad de las decisiones y acciones de RH en el staff.
3. Homogeneización y estandarización de las prácticas de RH.
4. Mantenimiento y conservación de las condiciones actuales.
V
Ventajas
12
Tomado Administrando personas, Chiavenato Idalberto.
Desventajas
N
I Ó
V IS
RE
S&L
N
necesidades del cliente con más eficiencia que los
competidores. No ignoran que el capital intelectual,
representado por la competencia y la dedicación de sus
Ó
empleados, es el principal recurso para atender a los clientes. La
vicepresidencia de formación, educación y recursos humanos de
S&L, desarrolló una estrategia denominada Tolux para integrar
I
la dedicación de los empleados con las iniciativas de atención
IS
al cliente. La estrategia Tolux se basó en dos premisas.
Preguntas
N
I Ó
V IS
RE
N
depende de la mentalidad predominante en la organización. En la actualidad, las
organizaciones ampliaron el concepto de sociedad para incluir a los empleados, que
son tratados como socios. Cada socio está dispuesto a invertir sus recursos en la
Ó
organización, en la medida que obtenga retornos apropiados. Así, las personas dejaron
de considerarse recursos (humanos) para ser tratados como socias. Los objetivos de la
gerencia del talento humano o ARH pasaron a ser estratégicos y sus procesos son:
I
admitir, aplicar, compensar, retener, desarrollar, monitorear personas. Sin embargo, la
IS
ARH es una responsabilidad de línea y una función de staff, lo cual exige que los
especialista en RH y los gerentes de línea la compartan.
V
RE
N
6 ¿Cuáles son los principales objetivos de la gerencia del talento
humano?
7 ¿Cuáles son los procesos de la gerencia del talento humano?
8
9
10
11
Ó
Explique los procesos de admitir personas.
Explique los procesos de aplicar personas.
Explique los procesos de compensar personas.
I
Explique los procesos de retener personas en la empresa.
IS
12 Explique los procesos de desarrollar personas.
13 Explique los procesos de monitorear personas.
14 ¿Cómo estructuraría usted un órgano de gerencia del talento humano?
15 Explique la dificultad de la contabilidad para medir el capital intelectual.
V
N
Ó
I
V IS
RE
Unidad 2
32 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
N
las características humanas importantes para la consecución de los objetivos
organizacionales e identificación con la cultura interna, y selecciona a las personas que
las poseen en grado elevado. El proceso de selección es la búsqueda de la adecuación
Ó
entre lo que pretende la organización y lo que las personas ofrecen. Pero no sólo las
organizaciones escogen; las personas también eligen las organizaciones donde quieren
trabajar. En consecuencia, hay una elección recíproca. Los procesos de admisión de
I
personas varían mucho en las distintas organizaciones; algunas utilizan procesos
IS
tradicionales ya superados, mientras otras recurren a procesos avanzados y
sofisticados para escoger y traer personas que formen parte de sus cuadros.
V
RE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
N
sea posible es necesario que las organizaciones
comuniquen y divulguen sus
oportunidades de trabajo para que las
I Ó personas sepan cómo buscarlas e iniciar
su relación. Éste es el papel del
reclutamiento: divulgar en el mercado las
oportunidades que la organización
IS
pretende ofrecer a las personas que
poseen determinadas características. A
través del reclutamiento, la organización
V
N
para compensar las entrenamiento.
desviaciones del perfil.
candidatos.
Inversiones en beneficios
sociales para atraer y
retener empleados.
I
Ó
competencia de candidatos.
N
el mercado
2. Sofisticación gradual del empleo. laboral en el
a. Trabajo industrial cada vez más intelectual y cada vez menos material. mundo.
b. Aporte de la tecnología de la información en la industrial.
Ó
c. Mayor automatización y robotización de los procesos industriales.
4. Tendencia a la globalización.
a. Globalización de la economía y creación de una aldea global.
b. Globalización del mercado laboral cada vez más mundial y cada vez menos
local.
V
N
Bajo ausentismo Elevado ausentismo
Ó
El candidato acepta El candidato selecciona entre
cualquier oportunidad las diversas oportunidades
13
Mercado de recursos humanos.
14
John R. Schermerhorn, Administración, Nueva York, 1996, p. 290.
N
organización, el reclutamiento externo se enfoca en los candidatos del MRH. El uno
privilegia los empleados actuales para ofrecerles oportunidades mejores en la
organización, mientras que el otro busca candidatos externos para traer experiencia y
Ó
habilidades que no existen actualmente en la organización.
Ventajas
Desventajas
15
Luis R. Gómez Mejía. Manejo de Recursos Humano. Prentice Hall, 1995, p. 193
N
El proceso de reclutamiento termina cuando el candidato llena su solicitud de
empleo o presenta su currículo vitae a la organización. La solicitud de empleo es un
formulario que el candidato llena anotando los datos personales, formación académica,
Ó
experiencia profesional, conocimientos, dirección y teléfono para establecer contactos.
Las organizaciones exitosas siempre tienen las puertas abiertas para recibir candidatos
que se presentan espontáneamente aunque no tengan oportunidades para ofrecer en
I
ese momento. El reclutamiento debe ser una actividad continua e ininterrumpida.
IS
2.1.4.3 Reclutamiento Externo
V
Ventajas
RE
Desventajas
N
programas de entrenamiento proceso selectivo.
y fueron evaluados en
cuanto a su desempeño.
Ó
Las oportunidades de mejor Las oportunidades de
empleo son ofrecidas a los empleo se ofrecen al
propios empleados, que mercado, cuyos candidatos
pueden ascender a puestos pueden disputarlas.
mejores y desarrollar su
carrera profesional en la
I
IS
organización.
V
2. Agencias de reclutamiento.
N
b. Agencias asociadas con organizaciones sin ánimo de lucro; por
ejemplo, asociaciones profesionales o no gubernamentales.
c. Agencias particulares o privadas de reclutamiento, son las más
Ó
importantes fuentes de personal gerencial y de oficina. Algunas sólo
cobran honorarios o tarifas a la organización por cada candidato
admitido, de acuerdo con el salario de admisión. En general, el
I
candidato no paga nada.
IS
Las agencias de reclutamiento son eficaces en las siguientes situaciones:
N
las posiciones más elevadas.
Ó
3. Contactos con escuelas, universidades y asociaciones gremiales
N
vitae (CV) o en los datos de la
propuesta de empleo. Para que no se
transforme en un archivo muerto, la
I Ó
organización debe mantener contactos
con los candidatos para no perder interés
ni el deseo de atraerlo. Este sistema de reclutamiento
es el de menor costo y, cuando funciona bien, es capaz de promover la
IS
presentación rápida de candidatos.
16
Currículo Vitae.
N
negativa o positiva. A demás, en el reclutamiento, es esencial la cooperación entre
línea y staff (los jefes y los asesores). El consultor de RH y el personal de línea que se
encargan de reclutar deben saber con exactitud que exige el cargo y que se busca en
Ó
los candidatos. El reclutamiento es costoso: cuesta tiempo y dinero, pero compensa.
I
IS
Figura 2.5
V
Pirámide
selectiva del
Candidatos enviados hacia reclutamiento
RE
proceso selectivo
5 2: 1
Candidatos entrevistados
10 2: 1
Candidatos seleccionados
15 3: 2
Candidatos que se
presentaron
20 4: 3
Candidatos influenciados
6: 1
120
N
cuadros, sea para sustituir empleados que se
desvinculan o para ampliar el cuadro de personal en
época de crecimiento y expansión. Cuando pierden
Ó
empleados y requieren sustituirlos, o cuando crecen y la expansión exige más personas
para cumplir las actividades, ponen en marcha el proceso de incorporación de
personas. La selección de personas integra el proceso de incorporación de personas y
I
sigue al reclutamiento. Ambos, el reclutamiento y la selección de personas forman
IS
parte de un mismo proceso: introducción de nuevos elementos humanos en la
organización. Mientras el reclutamiento es una actividad de atracción, divulgación y
comunicación y, en consecuencia, una actividad típicamente positiva e invitadora, la
V
selección es, por el contrario, una actividad de elección, clasificación y decisión y, por
consiguiente, descriptiva.
RE
La selección de personas funciona como un filtro que permite que sólo algunas
puedan ingresar en la organización: es decir, las que presenten las características
deseadas por la organización. Existe un dicho popular que afirma que la selección
constituye la elección adecuada de la persona adecuada para el lugar adecuado. En
términos más amplios, la selección busca a los candidatos más adecuados entre varios
reclutados para los cargos de la organización con el fin de mantener o aumentar la
eficiencia y el desempeño del personal, así como la eficacia de la organización. En el
fondo, está en juego el capital intelectual de la organización, que la selección debe
preservar o enriquecer.
Selección es el proceso mediante el cual una organización elige, entre una lista de
candidatos, la persona que satisface mejor los criterios exigidos para ocupar el cargo
disponible, considerando las actuales condiciones de mercado. 18
N
la fatiga, etc.) como sicológicas (temperamento, carácter, inteligencia, aptitudes,
habilidades intelectuales, etc.), llevan a las personas a comportarse de manera
diferente, a percibir situaciones de modo diferente y a desempeñarse de modo diferente
Ó
con mayor o menor éxito en las organizaciones. Las personas difieren entre sí en la
capacidad de aprender una tarea y en la manera de ejecutarla después del aprendizaje.
La estimación anticipada de estas dos variables (tiempo de aprendizaje y nivel de
I
ejecución) es un aspecto importante en la selección de personal. Cuando se completa,
IS
el proceso de selección debe proporcionar no sólo un diagnóstico actual, sino un
diagnóstico futuro respecto de estas dos variables; no sólo una idea actual, sino una
proyección de cómo se situarán a largo plazo el aprendizaje y la ejecución.
V
El proceso de selección se basa en datos e información acerca del cargo que debe
cubrirse. Las exigencias dependen de los datos e información para que la selección
RE
tenga mayor objetividad y precisión para llenar el cargo. Si, por un lado, se tiene el
cargo que debe llenarse, por otro, se tienen candidatos bastante diferentes entre sí, que
disputan la misma posición. En estos términos, la selección pasa a configurarse
básicamente como un proceso de comparación y decisión.
17
David A. Cenzo. Administración de Recursos Humanos, John Wiley, 1996, p. 171.
18
John Ivancevich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1995, p. 777.
19
George Milkovich. Administración de Recursos Humanos, Richard Irwin, 1994. p. 333.
N
2.2.4 Selección como proceso de decisión y elección
Ó
Después de la comparación entre las características exigidas por el cargo y las
características ofrecidas por los candidatos, puede ocurrir que varios de éstos
I
presenten condiciones aproximadamente equivalentes que permitan señalarlos para
IS
ocupar el cargo vacante. El órgano de selección no puede imponer al órgano solicitante
la aceptación de los candidatos aprobados en el proceso de comparación; sólo puede
prestar el servicio especializado, aplicar las técnicas de selección y recomendar
aquellos candidatos que juzgue más adecuados al cargo. Sin embargo, la decisión final
V
de aceptar o rechazar a los candidatos es siempre potestad del órgano solicitante. Así,
la selección es responsabilidad de línea (de cada jefe o gerente) y función de staff
RE
2. Modelo de selección
Existen varios candidatos y sólo una vacante que debe cubrirse. Cada
candidato se compara con los requisitos exigidos por el cargo que se
pretende llenar. En este caso, se presentan sólo dos alternativas;
aprobación o rechazo. Si es aprobado, el candidato deberá ser admitido;
si es rechazado, el candidato es separado del proceso de selección pues
existen otros candidatos para el cargo vacante y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo.
3. Modelo de clasificación
N
Existen varios candidatos para cada vacante y varias vacantes para cada
candidato. Cada uno de los candidatos se compara con los requisitos
exigidos por el cargo que se pretende cubrir. Pueden ocurrir dos
Ó
alternativas para el candidato: ser aprobado o rechazado para ese cargo.
Si es aprobado se admite; si es rechazado, pasa a ser comparado con los
requisitos exigidos por otros cargos que se pretende llenar, hasta que se
I
agoten los cargos vacantes y las alternativas restantes. De ahí la
IS
denominación de clasificación. Para cada cargo que debe llenarse, se
presentan varios candidatos que los disputan y sólo uno de ellos podrá
ocuparlo, si resulta aprobado. El modelo de clasificación parte de un
concepto amplio del candidato: la organización no lo considera interesado
V
N
c. Interdependencia con otras personas.
La tarea que debe ejecutarse exige contactos con otras personas situadas por
Ó
encima, en el mismo nivel o debajo en la jerarquía de la organización. Así, la
tarea puede exigir características personales, como colaboración y cooperación
con otras personas, facilidad de trabajar en equipo o en conjunto con otras
I
personas, buenas relaciones humanas, iniciativa propia, liderazgo personal,
IS
facilidad de comunicación y de expresión personal, etc.
constituye una base para identificar las características personales del candidato.
RE
20
Idalberto Chiavenato, Gerenciando Personas: un paso decisivo para la Administración Participativa,
Mackron Books, 1994, pp. 82-83.
N
Inteligencia general Figura 2.6
Atención concentrada en los detalles
Ejecución de la
tarea en sí
I Ó Aptitud numérica
Aptitud verbal
Aptitud espacial
Razonamiento deductivo o inductivo
Identificación
de las
características
personales del
candidato
IS
Atención dispersa y amplia
Identificación Interdependenci Visión de conjunto
de las a con otras Facilidad de coordinación
característica tareas Espíritu de integración
Resistencia a la frustración o al fracaso
V
s personales
Iniciativa propia
del candidato
RE
Relaciones humanas
Interdependenci Habilidad interpersonal
a con otras Colaboración y cooperación
personas Cociente emocional
Liderazgo
Facilidad de comunicación
N
4. Análisis del cargo en el mercado.
Ó
Cuando la organización no dispone de información sobre los requisitos y
características esenciales al cargo que se debe llenar, por tratarse de algún
cargo nuevo o uno cuyo contenido este muy relacionado con el desarrollo
I
tecnológico, recurre a la investigación de mercado, en un mundo que cambia
IS
constantemente, los cargos también cambian, y es preciso saber qué están
haciendo las otras organizaciones en el mercado. En estos casos se utilizan:
la investigación y el análisis de cargos comparables o semejantes en el
mercado, para recolectar y obtener información al respecto. El cargo
V
5. Hipótesis de trabajo.
En caso de que no puedan utilizarse ninguna de las alternativas anteriores
para obtener información respecto del cargo que debe cubrirse, puede
emplearse la hipótesis de trabajo, es decir, una previsión aproximada del
contenido del cargo y de sus exigencias en relación con el ocupante
(requisitos y características) como simulación inicial. Se trata de establecer
hipótesis o ideas anticipadas respecto al cargo que debe llenarse.
Obtenida la información básica respecto del cargo que se debe cubrir, también se
debe obtener información respecto de los candidatos que se presentan. El paso
siguiente es la elección de las técnicas de selección para conocer y escoger a los
candidatos adecuados. Las técnicas de selección se agrupan en cinco categorías:
entrevista, pruebas de conocimiento o capacidad, pruebas sicométricas, pruebas de
N
personalidad y técnicas de simulación.
N
entrevistado o candidato. El entrevistado parece una caja negra que debe abrirse y a la
cual se le aplican determinados estímulos (entradas) para verificar sus reacciones
(salidas) y, con base en estas, establecer las posibles relaciones de causa y efecto o
Ó
verificar su comportamiento frente a determinadas situaciones. A pesar del fuerte
componente subjetivo e impreciso, la entrevista personal es la que más influye en la
decisión final respecto de los candidatos. Probablemente, la entrevista es el método
I
más utilizado en la selección de personal.
IS
Como es todo proceso de comunicación la entrevista experimenta todas las
desventajas (ruido, omisión, distorsión, sobrecarga y, especialmente, barreras) que
padece la comunicación humana. Para reducir estas limitaciones se puede introducir
V
21
Entropía negativa.
c. Entrevista dirigida.
Entrevista que determina el tipo de respuesta deseada, pero no
especifica las preguntas, es decir, deja las preguntas a criterio del
entrevistador.
d. Entrevista no dirigida.
Entrevista totalmente libre que no especifica ni las preguntas ni las
respuestas requeridas, la secuencia y orientación queda a criterio del
entrevistador. Es una técnica muy criticada porque no se basa en un
derrotero establecido con anticipación.
N
2. Entrenamiento de los entrevistadores.
En las empresas que tienen procesos de selección exitosos, es vital el papel
del entrevistador y, por tanto, los gerentes son entrenados en las técnicas
Ó
para entrevistar candidatos. El gerente representa un papel fundamental en
el proceso de selección mientras el órgano de staff cumple su papel de
consultor interno y orientador para que los gerentes y sus equipos entrevisten
I
a los candidatos y tomen decisiones respecto de ellos. Los entrevistadores
IS
novatos comienzan por entrevistas totalmente estandarizadas. Cuando
tienen alguna experiencia en el tema, el esquema cambia a entrevistas
estandarizadas sólo en cuanto a las preguntas o temas que deben plantearse,
o hacia entrevistas dirigidas. Las entrevistas no dirigidas generalmente están
V
N
conocimiento general y específico de los candidatos exigidos por el cargo vacante.
Trata de medir el grado de conocimientos profesionales o técnicos, como nociones de
informática, contabilidad, redacción, ingles, etc. Por otro lado, las pruebas de
Ó
capacidad constituyen muestras de trabajo utilizadas como pruebas para comprobar el
desempeño de los candidatos. Estas pruebas tratan de medir el grado de capacidad o
la habilidad para ciertas tareas, como la pericia en el manejo de computadores, la
I
pericia del conductor de camión o el operador de un cargador, de la digitadora o del
IS
operador de máquinas. Como existen diversas pruebas de conocimientos y de
capacidades, es necesario clasificarlos conjuntamente en cuanto a la forma de
aplicación, el alcance y la organización.
V
2. Validez.
Capacidad para comparar con exactitud la variable humana que se pretende
medir. La validez representa la relación entre un esquema de selección y
algún criterio pertinente. Una prueba sin validez no funciona, pues mide lo
que no se pretende medir.
3. Precisión.
Capacidad de la prueba para presentar resultados semejantes al aplicarla
varias veces a la misma persona. La precisión representa la consistencia de
la medición y la ausencia de discrepancias en la medida. Las aplicaciones
repetidas de la prueba presentan resultados constantes.
N
Las pruebas psicométricas focalizan principalmente las aptitudes y sirven para
determinar en qué cantidad están presentes en cada persona, para prever su
Ó
comportamiento en determinadas situaciones de trabajo.
N
2.4 Proceso de selección de personas
Ó
La selección de personas es un proceso de varias etapas o fases secundarias que
atraviesan los candidatos. Los candidatos que superan los obstáculos continúan hacia
las etapas siguientes. Si no consiguen superar las dificultades, son rechazados y salen
I
del proceso. En las etapas iniciales se aplican técnicas más sencillas, económicas y
IS
fáciles; en las finales, se aplican las técnicas más costosas y sofisticadas. El proceso
de selección utiliza generalmente la combinación de varias técnicas y procedimientos
que varían de acuerdo con el perfil y la complejidad del cargo vacante.
V
Cada técnica de selección proporciona cierta información sobre los candidatos. Las
organizaciones utilizan varias técnicas de selección para obtener la información
RE
necesaria de los candidatos. Cuando mayor sea el número de técnicas selección, tanto
mayor será la oportunidad de obtener información para trabajar y mayor el tiempo y
costo operacional.
N
A pesar de su costo operacional, elevado en apariencia, el proceso de selección
ofrece resultados importantes a la organización:
funciones.
I Ó
a. Adecuación de las personas al cargo y satisfacción en el trabajo.
b. Rapidez en el ajuste y la integración del nuevo empleado a las nuevas
N
trabajo y procedimiento de inducción.
Ó
Con el fin de iniciar el proceso definitivo de la
vinculación del personal, los departamentos
respectivos deben delegar funciones y poderes en
I
el departamento de talento humano para contratar
personal requerido por la empresa. En esta etapa,
IS
las especificaciones del trabajo y el aspirante se
hallan involucrados en cada fase del
procedimiento.
V
El reglamento hace parte del contrato de trabajo de cada uno de los trabajadores del
respectivos establecimiento, salvo estipulación en contrario que, sin embargo, sólo
puede ser favorable al trabajador.
El candidato deberá recibir información acerca del salario asignado para el cargo,
por cuanto debe definírsele antes de la forma del “contrato de trabajo”, ya que es la
N
motivación más importante en el momento, para que el solicitante acepte o no su
vinculación a la empresa. Es conveniente también que se defina la forma de pago,
semanal, quincenal, mensual, teniendo en cuenta que el contrato de trabajo incluye en
su cláusula el tiempo.
1. Capacidad
La capacidad legal de una persona consiste en poderse obligar por sí
misma, y sin la autorización de otra; según las leyes las personas que están
autorizadas para celebrar contratos de trabajo por norma general son los
mayores de edad, como lo contempla el artículo 29 del C.S.T. Sin embargo,
22
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. EDIJUFINANCIERAS.
2. Consentimiento
N
El consentimiento de una persona hace referencia a la voluntad o libertad con
que ella se compromete a adquirir una obligación, en este caso de celebrar el
contrato de trabajo; según lo establecido en el Código Civil para que exista
Ó
consentimiento se debe estar libre del error, la fuerza y el dolo.
3. Objeto lícito
El objeto lícito en un contrato de trabajo, se refiere a lo que se quiere lograr,
lo cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. No es lo mismo para el
empleador que para el empleado: mientras que para el primero es el
aprovechamiento de la capacidad de trabajo del empleado en provecho de la
empresa y su beneficio personal, para el empleado es la adquisición de un medio
de subsistencia mediante el salario.
Por ejemplo, si una persona contratara a otra para que llevara a cabo el
procesamiento de drogas alucinógenas, éste contrato no tendría validez jurídica
para las partes, ya que esta labor no está legalizada por las leyes de nuestro
país, no tiene objeto lícito.
4. Causa lícita
La causa lícita en un contrato de trabajo, se refiere a la situación que genera
el mismo, la cual no debe ir en contra de las leyes establecidas. Por ejemplo, si
una persona contrata a otra para efectuar determinado trabajo lícito, a cambio de
no agredir físicamente a uno de sus familiares, este contrato no tendrá ninguna
61 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
validez jurídica para las partes, ya que de no haber existido la amenaza de
agresión, lo más probable es que este no se hubiese efectuado.
2. Continua subordinación
Este elemento consiste en la facultad que tiene el empleador para exigirle al
N
empleado el cumplimiento de órdenes relacionadas con el modo, tiempo y
cantidad de trabajo, así como de imponerle reglamentos para que sean acatados
durante el tiempo del contrato de trabajo. Tanto el cumplimiento de dichas
Ó
órdenes, como la imposición de reglamentos, deberán estar en concordancia con
la ley y los tratados y convenios internacionales, y no deberán ir en contra del
honor, dignidad y los derechos que tiene todo trabajador.
I
IS
3. Retribución económica
El tercer y último elemento requerido para que configure el contrato de trabajo
es la retribución económica o remuneración, que es el pago ordinario, efectivo en
especie, que recibe el trabajador del empleador, a cambio de la prestación de
V
sus servicios.
RE
2.4.3.1.3 Características 23
1. Bilateral
En razón a que cada una de las partes que intervienen, empleado y
empleador, tiene sus derechos y obligaciones, como deben quedar establecidos
en el mismo contrato, de acuerdo con las normas del C.S.T.
2. Oneroso
Tiene por objeto la utilidad de ambos contratantes, gravándose cada uno a
beneficio del otro.
3. Consensual
En cuanto al perfeccionamiento, se da por el solo consentimiento; las
formalidades que la ley exige, son para la constatación del contrato y no para su
validez. El contrato de trabajo opera por simple consentimiento entre las partes.
23
Tomado de Cartilla Laboral Colombiana 2003. Carlos A. Nieto. ADIJUFINANCIERAS.
5. Tracto sucesivo
Las obligaciones emanadas del contrato de trabajo se van cumpliendo
sucesivamente o en forma escalonada, y no son de ejecución instantánea.
6. Principal
Por subsistir por si sólo sin necesidad de otro contratado.
N
definitivamente por la prestación de sus servicios. Este período de prueba debe constar
por escrito y puede terminarse unilateralmente en cualquier tiempo, sin previo aviso.
I Ó
2.4.4 Inducción a las tareas específicas
nuevas habilidades.
RE
La evaluación del jefe inmediato puede ser informal, o no tener un orden o plan
especial para la evaluación del desempeño del nuevo trabajador. Podrá ser formalizada
practicándose a intervalos regulares, pero siempre ejercitando la labor de dicho
trabajador como forma de desarrollar todos los talentos humanos dentro de la
organización.
N
cargos ocupados. Recientemente se amplio el concepto al considerar el entrenamiento
como un medio para apalancar el desempeño en el cargo. Casi siempre el
entrenamiento ha sido entendido como el proceso mediante el cual la persona se
Ó
prepara para desempeñar de manera excelente las tareas específicas del cargo que
debe ocupar. En la actualidad, el entrenamiento se considera un medio de desarrollar
competencias en las personas para que sean más productivas, creativas e innovadoras,
I
puedan contribuir mejor a los objetivos organizacionales y su crecimiento personal las
IS
haga más valiosas. Así, el entrenamiento es una fuente de utilidad que permite a las
personas contribuir efectivamente a los resultados del negocio. En estos términos el
entrenamiento es una manera eficaz de agregar valor a las personas, a la organización
y a los clientes. El entrenamiento enriquece el patrimonio humano de las
V
Proceso de
entrenamiento.
Inventario de las necesidades de entrenamiento
Diagnóstico que se deben satisfacer. Estas necesidades
P pueden ser pasadas, presentes o futuras.
r
o Diseño Elaboración de programas de entrenamiento
c para satisfacer las necesidades diagnosticadas.
e
Implementación Aplicación y conducción del programa de
s entrenamiento.
o
Evaluación Verificación de los resultados del
entrenamiento.
N
actitudes sensibilidad con las personas, con los clientes
internos y externos.
n
t
o
Desarrollo de
conceptos
I Ó
Elevar el nivel de abstracción
Desarrollar ideas y conceptos para ayudar a
las personas a pensar en términos globales y
amplios
IS
Las cuatro etapas del entrenamiento incluyen el diagnóstico de la situación, la
elección de la estrategia para encontrar la solución, la implementación de la acción y la
V
N
2.5.4 Métodos empleados en el inventario de necesidades de entrenamiento
Existen varios métodos para determinar qué habilidades se deben focalizar para
Ó
establecer la estrategia de entrenamiento. Uno de los métodos consiste en evaluar el
proceso productivo de la organización, localizando factores como productos
rechazados, barreras, debilidades relacionadas con el desempeño de personas, costos
laborales elevados, etc.
IOtro método para determinar las necesidades de
IS
entrenamiento es la retroalimentación directa de las personas sobre las necesidades de
entrenamiento en la organización. Las personas informan clara y efectivamente qué
tipo de información, habilidades o actitudes necesitan para ejecutar mejor sus
actividades. Un tercer método incluye la visión de futuro. La introducción de nuevas
V
de los actuales productos y servicios son señales que las personas deben adquirir,
también, nuevas habilidades y destrezas.
1. Análisis organizacional.
A partir del diagnóstico de la organización, verificar los aspectos de la
misión, la visión y los objetivos estratégicos que debe atender el
entrenamiento.
N
hechos pasados (a posteriori).
2.
Ó
entrenamiento futuras, fácilmente previstas, como:
1. Problemas de producción.
Baja calidad de producción.
Baja productividad.
Averías frecuentes en equipos e instalaciones.
Comunicaciones deficientes.
Elevado número de accidentes de trabajo.
Exceso de errores y de desperdicio.
Poca versatilidad de los empleados.
Mal aprovechamiento del espacio disponible.
2. Problemas de personal.
Relaciones deficientes entre personal.
Número excesivo de quejas.
24
Tomado de Gerenciando Personas, Idalberto Chiavenato, Mackon Books, 1997, p. 136.
N
alcanzar los objetivos del entrenamiento.
Ó
de la organización. Comprar paquetes de entrenamiento, es decir, programas ya listos
y vendidos como productos enlatados y cerrados no siempre soluciona las necesidades
de la organización. Es preciso evaluar las necesidades de la organización y de las
I
personas, y establecer criterios precisos para fijar el nivel de desempeño esperado.
IS
Además, la organización debe estar dispuesta a dar espacio y ofrecer oportunidades de
aplicación de las nuevas competencias y conocimientos adquiridos en el entrenamiento.
Para evitar desperdicios y garantizar el retorno deseado de la inversión, es
imprescindible ser pragmático en la programación del entrenamiento. La manera de
V
1. Conferencias.
La técnica más utilizada para transmitir en programa de entrenamiento es
la conferencia. Esta conferencia es un medio de comunicación de una sola
vía, en que un instructor presenta información verbal a un grupo de oyentes.
En esta situación de entrenamiento, el instructor presenta la información
mientras los entrenados escuchan sin hablar. Una ventaja de la conferencia
es que el instructor expone a los entrenados una cantidad máxima de
68 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
información dentro de determinado tiempo. La conferencia, sin embargo,
presenta desventajas. Por ser de una sola vía, los entrenados adoptan una
postura pasiva. Existe poca o ninguna oportunidad de aclarar dudas o
significados, o verificar si ellos comprendieron el material de la conferencia.
Existe poca o ninguna oportunidad de practicar, reforzar, retroalimentar o
conocer los resultados. Lo ideal sería que el material fuese muy significativo
o intrínsecamente motivador para los entrenados. Estas limitaciones no
permiten que la conferencia tenga mucho valor para promover cambios de
actitud o de comportamiento.
N
Asuntos o contenido del
En qué entrenar entrenamiento
Dónde entrenar
I Ó Instructor o entrenador
Local de entrenamiento
IS
Época u horario de
Cuándo entrenar entrenamiento
Objetivos del
V
2. Instrucción programada.
Técnica utilizada para transmitir información en programas de
entrenamiento. El aprendizaje programado es una técnica para instruir sin la
presencia e intervención del instructor humano. Pequeñas partes de
información que requieren respuestas relacionadas se presentan
individualmente a los entrenados, quienes pueden determinar sus respuestas
para saber si comprendieron la información obtenida. Los tipos de respuesta
solicitados a los entrenados varían según la situación, pero generalmente son
de selección múltiple, verdadera o falsa, etc. Tal como el método de
conferencia, el aprendizaje programado tiene ventajas y desventajas. Una de
las ventajas es que se puede computarizar y los entrenados aprenden en sus
propias casas, saben de inmediato si se equivocaron o acertaron y participan
activamente en el proceso. La principal desventaja es que no presentan las
respuestas al entrenado.
2. Técnica de clase.
Utilizan la sala de clases y el instructor para desarrollar habilidades,
conocimientos y experiencias relacionados con el cargo. Las habilidades
N
varían y van desde habilidades técnicas (programación de computadores)
hasta habilidades interpersonales (liderazgo o trabajo en grupo). Las
técnicas de clase pueden desarrollar habilidades sociales e incluir
Ó
habilidades de dramatización (role playing) y juegos de negocios (business
games). El formato más común de juegos administrativos son los
pequeños grupos de entrenados, para tomar decisiones administrativas y
I
evaluarlas. La dramatización implica actuar como determinado personaje
IS
o participar en la solución de problemas orientados a personas, que se
deben resolver en la organización. Las técnicas de clase estimulan la
interacción y producen un ambiente de discusión que no se presenta en
los modelos de una sola vía, como la conferencia. Estas técnicas
V
1. Datos concretos.
Ahorros de costo.
Mejoramiento de la calidad.
Ahorro de tiempo.
Satisfacción de los empleados.
2. Medidas de resultados.
N
Clientes atendidos.
Tareas completadas.
Productividad.
Procesos completados.
Dinero empleado. I
3. Ejemplos de ahorros de costos.
Ó
IS
Costos variables.
Costos fijos.
Proyectos de reducción de costos.
Costos operativos.
V
Costos administrativos.
RE
25
Tomado de Administración Moderna, Samuel C. Certo. Allyn & Bacon, 1994, p. 274.
26
Tiempo que el nuevo empleado tarda en alcanzar el volumen normal de producción.
N
hacia objetivos claros. Después de
la selección inicial, cada candidato se
somete a una decena de
prolongadas entrevistas con dos
o tres gerentes de varios
niveles, varios colegas y
subordinados potenciales, cada
I Ó
IS
uno de los cuales dedica una o
dos horas a cada entrevista. Si
el cargo vacante es una
V
Siguiendo esta directriz, la selección de personal es tan importante que no debe ser
responsabilidad exclusiva de unos cuantos especialistas de RH. Los técnicos y
psicólogos pueden ayudar al personal de línea a desarrollar las habilidades y técnicas
para entrevistar, que les permitan pasar de ejecutores a consultores internos, lo cual
evita que los jefes de línea se vean en la dificultad de defender un candidato capacitado
desde su punto de vista, pero evaluado negativamente por las pruebas de selección. El
mensaje es claro y sencillo: conseguir que todos los empleados de línea concentren su
N
búsqueda en ciertos rasgos esenciales que serán útiles para el mundo de mañana. El
supuesto implícito es que todos los entrevistadores conocen cuáles son los valores de
la empresa. El proceso de CB se debe implementar en las demás empresas: ordenar y
El reclutamiento forma parte del proceso para incorporar personal a una organización.
Mediante el reclutamiento, la organización (que forma parte del mercado laboral)
comunica a los candidatos (mercado del recurso humano) la oferta de oportunidades de
empleo. El reclutamiento es el conjunto de actividades diseñadas para atraer
candidatos calificados hacia una organización. Después del reclutamiento, sigue la
selección en los procesos de incorporación de personas a la organización. Selección
N
es el proceso de escoger a los mejores candidatos para la organización. En el fondo, la
selección es un proceso de comparación, decisión y elección; así mismo, es
responsabilidad de línea y función de staff. Las principales técnicas de selección son la
Ó
entrevista, las pruebas de conocimientos o de capacidad, las pruebas psicométricas, las
pruebas de personalidad y las técnicas de simulación. El proceso de selección es una
secuencia de etapas que tiene varias alternativas. La evaluación de los resultados de
I
selección es importante para determinar el costo operativo y los beneficios ofrecidos.
IS
La cultura se presenta en varios niveles: artefactos, valores compartidos y presupuestos
básicos. Puede ser fuerte o débil, adaptable o no, es decir, conservadora. En el fondo,
existe la doble necesidad de estabilidad y adaptabilidad de la cultura. La socialización
V
N
6. ¿Cuáles son las bases para la selección de personal?
7. ¿Cuáles son las principales técnicas de selección?
8. ¿Cuáles son los tipos de pruebas?
Ó
9. Explique el concepto de desarrollo de personas.
10. Explique el desarrollo de carreras.
11. Explique el DO, sus características y sus etapas como proceso.
I
12. Defina la orientación de las personas en el contexto de la aplicación de personas.
IS
13. ¿Qué es socialización organizacional?
14. ¿Cómo aprenden los empleados de la cultura organizacional?
15. ¿Cuáles son las ventajas de un programa de orientación?
16. ¿Cuál es la diferencia entre entrenamiento y desarrollo de personas?
V
N
Ó
I
V IS
RE
Unidad 3
76 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
N
programas de salud ocupacional.
Ó
brinda a sus empleados para satisfacerlos, motivarlos y asegurarles condiciones físicas,
psicológicas y sociales que los estimulen a permanecer en la organización.
I
Estos procesos buscan proporcionar un ambiente físico, psicológico y social de
IS
trabajo agradable y seguro.
V
RE
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
N
amplia de salud es: estado físico, mental y social de bienestar. La salud de un
empleado se puede ver mermada por enfermedades, accidentes o estrés. Un
empleado excelente y competente, pero deprimido y con baja autoestima, puede ser
Ó
tan improductivo como un empleado enfermo y hospitalizado.
N
Estructura Comunicación Cognitivos
deficiente. Olvido.
Poca participación.
Poca coordinación.
Rigidez.
I Ó
Productores
individuales
de estrés:
Poca
concentración.
Errores de decisión
IS
Cultura Inequidad. Fisiológico Cansancio.
Capacidad. Alta presión.
Poco progreso. Necesidades. Insomnio.
Poca participación. Enfermedades.
Aspiraciones.
V
Estabilidad
Factores Familia emocional. Organi- Ausentismo.
Externos Economía. cional Rotación.
Experiencias.
RE
N
1. Establecimientos de un sistema de indicadores y estadísticas de
accidentes.
Ó
2. Desarrollo de sistemas de informes sobre medidas tomadas.
3. Desarrollo de normas y procedimientos de seguridad.
4. Asignación de recompensas a los gerentes y a los supervisores por la
I
administración eficaz de la función de seguridad.
IS
3.2.1 Accidentes de trabajo
V
a. Incapacidad temporal.
Sus secuelas se prolongan durante un periodo menor a un año. El
empleado retorna al trabajo sin ver mermada su capacidad de trabajo
N
Pérdida de la visión en ambos ojos.
Pérdida anatómica o impotencia funcional de más de un
d. Muerte.
miembro.
Ó
Pérdida de tres cuartas partes o más de la capacidad de trabajo.
I
IS
Accidente que provoca la muerte del empleado.
de salud y seguridad.
2. Reúna el apoyo necesario para implementar el plan.
3. Determine los requisitos de salud y seguridad.
4. Evalúe los riesgos existentes en el sitio de trabajo.
5. Corrija las condiciones de riesgo existentes.
6. Entrene a los empleados en técnicas de salud y seguridad.
7. Desarrolle la preocupación porque el trabajo esté libre de riesgos.
8. Mejore continuamente el programa de salud y seguridad.
N
el compromiso de la alta dirección.
Ó
Los accidentes son semejantes a otro tipo de desempeño deficiente.
Estudios psicológicos sugieren que no debe seleccionarse a las personas
que presentan tendencias a accidentarse en cargos específicos.
I
IS
Procesos de selección de personal.
Las técnicas de selección buscan identificar ciertos rasgos
humanos (habilidad visual o coordinación motriz) relacionados con
V
Comunicación interna.
La publicidad y los afiches sobre seguridad en el trabajo pueden
ayudar a reducir actos inseguros.
Entrenamiento.
El entrenamiento en seguridad reduce accidentes, principalmente
cuando involucra nuevos empleados.
82 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Refuerzo positivo.
Los programas de seguridad basados en el refuerzo positivo pueden
mejorar la seguridad en el trabajo. Los objetivos de reducción de
accidentes se deben formular junto con los empleados, y los
resultados se deben divulgar y comunicar ampliamente.
N
de salud y seguridad en el trabajo deben ser monitoreados por especialistas en RH,
gerentes y, sobre todo, contar con la participación de todos los empleados. Además, el
programa se debe evaluar utilizando criterios como mejoramiento del desempeño del
Ó
cargo, reducción de las ausencias por accidente o por enfermedad y reducción de las
acciones disciplinarias. El programa no requiere ser el más costoso, sino que produzca
los mejores resultados a la organización y las personas. Es imprescindible emplear
I
métodos y criterios, como mejoramiento de la productividad, ausencia de accidentes y
IS
enfermedades profesionales, número de días sin accidentes, entrenamiento intensivo
de los gerentes y de todos los empleados, reuniones de seguridad, instalaciones
médicas y elevada participación de la alta dirección.
V
N
remuneración del personal. Los beneficios y servicios sociales incluyen variedad de
comodidades y ventajas ofrecidas por la organización, como asistencia médico
hospitalaria, seguro de vida, alimentación subsidiada, transporte, casa educación, etc.
Ó
Los beneficios además de su aspecto pecuniario o financiero, sirven para evitar a los
empleados una serie de inconvenientes, como búsqueda de medios de transporte hasta
la compañía o búsqueda de restaurantes.
I
IS
3.3.2 Clases de beneficios sociales
Beneficios legales.
RE
Vacaciones.
Prima salarial.
Jubilación.
Seguro de accidentes de trabajo.
Salario - maternidad.
Beneficios espontáneos.
Beneficios concedidos libremente por las propias empresas.
Bonificaciones.
Restaurantes o cafeterías para el personal.
Transporte.
Prestamos a los empleados.
84 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Asistencia médico hospitalaria.
2. En cuanto a la naturaleza.
Pueden ser monetarios o no monetarios.
Beneficios monetarios.
Beneficios concedidos en dinero, los cuales generan prestaciones
sociales.
Vacaciones.
Prima salarial.
Bonificaciones.
Beneficios no monetarios.
Horario móvil.
N
Club de asociación.
Servicio social y consejería.
Ó
Beneficios asistenciales.
I
Buscan proveer al empleado y su familia de ciertas condiciones de
IS
seguridad y previsión.
Asistencia financiera.
Servicios sociales.
V
Seguro de vida.
Guardería para sus hijos.
RE
Beneficios recreativos.
Buscan proporcionar al empleados condiciones físicas y psicológicas
de descanso, diversión, recreación.
Club.
Áreas de descanso.
Música ambiental.
Actividades deportivas.
Paseos y excursiones programadas.
2. Objetivos económicos.
Pueden ser un elemento de atracción y mantenimiento de personal y buscan:
N
Minimizar el costo de las horas trabajadas.
3. Objetivos sociales.
I Ó
Buscan llenar deficiencias, vacíos o ausencias en la previsión social.
Las etapas del diseño del plan de beneficios son las siguientes:
Estrategia de pacificación.
Ofrece los beneficios que los empleados desean.
86 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Estrategia comparativa de beneficios.
Ofrece programas semejantes a los existentes en el mercado.
Estrategia de beneficios mínimos.
Ofrece los beneficios legales y sólo los beneficios espontáneos de
menor costo.
N
programa de comunicación. Para que los beneficios aumenten la satisfacción
de las personas, es preciso que éstas comprendan perfectamente el plan.
Ó
Los beneficios se deben administrar correctamente. El monitoreo requiere
acompañamiento y evaluación constante del desempeño y de los costos
I
involucrados. Se deben evaluar los siguientes aspectos:
IS
Costo total de los beneficios mensual y anual para todos los
empleados.
Costo mensual y anual por empleado.
V
N
Dado que el ambiente que rodea las organizaciones es inestable e imprevisible, el
modelo organizacional tradicional no funciona en estas condiciones.
I Ó
IS
Ambiente estable y Ambiente inestable e
predecible impredecible Figura 3.2
Comparación
V
Las exigencias del producto o servicio Las exigencias del producto o servicio entre
ofrecido por la organización son ofrecido por la organización cambian ambiente
estables y previsibles. El ciclo de vida drásticamente. Pues los competidores estable y
del producto es largo. introducen productos mejorados.
ambiente
RE
inestable
Los competidores no cambian sus La competencia introduce cambios
estrategias ni sus productos y súbitos e inesperados en sus
servicios. estrategias y productos o servicios.
N
creatividad es la base de todo.
Ó
nueva idea, un enfoque diferente o una nueva solución a un problema inestable y
cambiante. En situaciones complejas y variables de trabajo, los gerentes deben utilizar
todas las ventajas de la participación, el involucramiento y el empowerment de las
I
personas para estimular la creatividad individual y grupal. Hoy en día, la habilidad para
IS
estimular la creatividad individual y tolerar los errores es una de las más importantes
responsabilidades gerenciales, porque quien se equivoca puede acertar con más
rapidez. La creatividad es la base del cambio constructivo, y su aspecto más
importante se denomina innovación.
V
1. Creación de ideas.
Proporciona nuevas formas de conocimiento a través de descubrimientos,
ampliación de conocimientos actuales o creatividad espontánea, gracias a la
inventiva de las personas y la comunicación con lo demás.
2. Experimento inicial.
Las ideas se prueban mediante análisis con otras personas, clientes,
N
consumidores y técnicos, o en forma de prototipos o muestras.
3. Determinación de la viabilidad.
Ó
La aplicación práctica y el valor financiero de las ideas determinan mediante
estudios formales de viabilidad que identifican costos y beneficios
potenciales, así como mercados y aplicaciones potenciales.
I
IS
4. Aplicación final.
Ocurre cuando el nuevo producto se comercializa y se pone a la venta en el
mercado abierto, o cuando el nuevo proceso se implementa como parte de la
rutina operativa normal.
V
RE
1. Descongelamiento.
Fase inicial del cambio en que se deshacen, abandonan y desaprenden
las viejas ideas y prácticas. Representan el abandono del estándar actual de
comportamiento y la adopción de uno nuevo. Si no hubiese
90 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
descongelamiento, la tendencia se dirigiría a retornar al estándar habitual de
comportamiento. El descongelamiento significa percepción de la necesidad
de cambio.
Figura 3.3
Fases del
Descongelamiento Cambio Cambio proceso de
Tarea del gerente: Tarea del gerente: Tarea del gerente: cambio
N
a la innovación, a riesgos y
tolerancia de errores. comportamientos nuevos la continuidad de los
Buenas relaciones con las más eficaces. nuevos comportamientos.
personas involucradas. Elección de cambios Estímulo y apoyo
Ayuda a las personas que adecuados en tareas, necesarios para los nuevos
presentan comportamiento
poco eficaz.
Minimización de las
resistencias manifestadas
respecto al cambio.
personas, cultura,
Ó
tecnología o estructura.
Acción para poner en
práctica los cambios.
I cambios.
Empleo de recompensas
situacionales de
desempeño y refuerzo
positivo
IS
2. Cambio.
Etapa en que se experimentan, ejercitan y aprenden las nuevas ideas y
V
3. Recongelamiento.
Etapa final en que las nuevas ideas y prácticas se incorporan
definitivamente al comportamiento. Significa la incorporación de un nuevo
estándar de comportamiento que se convierte en la nueva norma. El
recongelamiento indica que el estándar aprendido se incorporó a la práctica
actual y se convierte en el nuevo comportamiento de las personas. El
recongelamiento requiere dos aspectos: el apoyo (soporte mediante
recompensas que mantienen el cambio) y el esfuerzo positivo (práctica
provechosa que asegura el éxito del cambio). Ésta es la etapa de la
estabilización del cambio.
Figura 3.4
Las seis fases
del cambio
organizacional
N
estructura adminis- ción de la áreas que de nuevas de nuevas resultados
de poder tración cúpula experi- soluciones soluciones positivos
mentan
problemas
Reacción
I
Reorienta-
Ó
Recono-
cimiento
Acuerdos
en cuanto
IS
de a los
de la Estímulo ción hacia problemas nuevos Búsqueda Aceptación
estructura para la problemas especí- cursos de de de nuevas
de poder acción internos ficos acción resultados prácticas
V
RE
N
formación de la personalidad y mejoramiento de la
capacidad de comprensión e interpretación del conocimiento,
y menos con la repetición de un conjunto de hechos e
Ó
informaciones respecto de habilidades motrices o de ejecución.
El desarrollo está más centrado en el crecimiento personal del
empleado y su carrera futura, que en el cargo actual.
I
IS
Todos los empleados pueden y deben desarrollarse. En el
enfoque tradicional, el desarrollo gerencial se reservaba apenas
a una pequeña franja del personal: sólo los niveles más
elevados. Con la reducción de niveles jerárquicos y la
V
1. Rotación de cargos.
Desplazamiento de las personas en varias posiciones de la organización
para ampliar sus habilidades, conocimiento y capacidades. La rotación de
cargos puede ser vertical u horizontal. La rotación vertical es un ascenso
93 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
provisional de la persona hacia una nueva posición más compleja. La
rotación horizontal funciona como una transferencia lateral a corto plazo
para asimilar conocimientos y experiencias de la misma complejidad.
2. Posiciones de asesoría.
Oportunidades para que una persona con elevado potencial trabaje
provisionalmente bajo la supervisión de un gerente exitoso, en diferentes
áreas de la organización. Trabajando como asistente de staff o en
N
equipos de asesoría directa, las personas pueden desempeñar diferentes
tareas bajo la conducción de un gerente que apoya.
3. Aprendizaje práctico.
Ó
Técnica de entrenamiento a través de la cual el entrenado se dedica a un
trabajo de tiempo completo para analizar y resolver problemas en ciertos
I
proyectos o en otros departamentos. Generalmente se aplica junto con
IS
otras técnicas. Muchos entrenados trabajan juntos para desarrollar
proyectos que requieren cooperación.
4. Asignación de proyectos.
V
6. Ejercicios de simulación.
La simulación trascendió la selección de personal y se convirtió en una
técnica de entrenamiento y desarrollo. Los ejercicios de simulación
incluyen estudio de casos, juegos de empresas, simulación de papeles,
94 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
etc. En los análisis de estudio de casos se utilizan las experiencias de
otras organizaciones para que la persona describa y diagnostique los
problemas reales, analice las causas, desarrolle soluciones alternativas y
elija la que juzgue más adecuada, y la implante. El estudio de casos
proporciona discusiones estimulantes entre los participantes, así como
excelentes oportunidades para que la persona defienda sus habilidades
analíticas y de juicio. Los ejercicios de simulación presentan la ventaja de
crear un ambiente semejante al de las situaciones reales en que trabajan
las personas, sin los altos costos involucrados en acciones reales no
deseables.
N
obtener fuera de ella.
8. Estudio de casos.
Ó
Método de desarrollo en que la persona enfrenta una descripción escrita
de un problema organizacional que debe analizar y resolver. Es una
técnica que permite diagnosticar un problema real y presentar alternativas
I
de solución, desarrollando habilidades de análisis, comunicación y
IS
persuasión.
9. Juegos de empresas.
También denominados management games o business games, técnicas
V
Los dos tipos de métodos de desarrollo de personas fuera del cargo son la tutoría y
la asesoría.
1. Tutoría.
Los empleados que aspiran a ascender a otros niveles en la organización
reciben asistencia y asesoría de ejecutivos de la cúpula. El progreso en la
carrera requiera el apoyo de grupos dominantes de la organización que
definen los objetivos corporativos, las prioridades y los estándares. En
este sistema de apoyo, el mentor guía y orienta al candidato y responde
por él en los círculos más elevados de la organización. Esta técnica
95 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
presenta ventajas, como aprender haciendo en oportunidades de intensa
interacción y rápida retroalimentación en el desempeño de tareas. Las
mayores desventajas son la tendencia a perpetuar los actuales estilos y
prácticas de la organización y la capacidad del mentor o del tutor.
N
problema de desempeño se relaciona con la capacidad del empleado, el
gerente se convierte en facilitador de entrenamiento o de desarrollo. El
proceso de consejería de empleados exige gran habilidad del gerente para
escuchar y persuadir.
de desarrollo
¿Cuáles son los Cómo puedo encontrar de carreras.
principales elementos oportunidades de carrera
estratégicos para los dentro de la organización
próximos años? que:
Consecuencias:
¿Cuáles son las Utilice mis fortalezas y
necesidades críticas y los ¿Los empleados competencias.
desafíos que enfrentará la se desarrollaran
organización en los para unir su Atienda mis necesidades
próximos años? eficacia y de desarrollo.
¿Qué conocimientos, satisfacción a la
habilidades y experiencias consecución de Proporcione desafíos.
se necesitarán para los objetivos
enfrentar tales desafíos? estratégicos de la Atienda mis intereses.
¿Qué clases de personas organización?
se requerirán? Utilice mi estilo personal.
¿Qué fuerzas necesitará la
organización para enfrentar
estos desafíos?
N
orientación acerca de los pasos que deben dar para desarrollar sus carreras, ya sea
dentro o fuera de la organización.
Evaluación
organizacional
I Ó Autoevaluación
del desempeño
Figura 3.6
Herramientas
IS
principales de
evaluación de
Centros de evaluación. Descripción de cargos. carreras.
Pruebas psicométricas.
Evaluación del desempeño. Compatibilidad Manuales de carrera.
V
Previsiones de ascenso.
Planificación de RH. Talleres sobre planeación
Planificación de reemplazo. de carrera.
RE
27
E & D: Entrenamiento y Desarrollo.
N
de un consultor interno o externo. El DO tiene las siguientes características 29:
departamento o la organización en
IS
conjunto y proporcionar a los empleados
esos datos para que analicen y
desarrollen hipótesis sobre cómo debería
ser esa unidad si fuese excelente. En otras
V
28
Desarrollo organizacional.
29
Tomado de Desarrollo y cambio organizacional, Thomas Cummings, West Publishing, 1998, p. 3.
1. Diagnóstico.
A partir de la investigación sobre la situación actual. Debe basarse en
entrevistas con las personas o grupos involucrados.
2. Intervención.
Acción para modificar la situación actual. Se define y planea mediante
talleres y análisis entre personas y grupos involucrados, para determinar las
acciones y el rumbo adecuado para el cambio.
3. Refuerzo.
N
Esfuerzo para estabilizar y mantener la nueva situación a través dela
retroalimentación. Se obtiene a través de reuniones y evaluaciones
periódicas.
Ó
El DO funciona como un proceso planeado y negociado de cambio organizacional.
El concepto de cambio se basa en el concepto de Lewin: el cambio es un proceso de
I
descongelameinto, cambio y recongelamiento.
IS
3.5.6.2 Técnicas de DO
V
1. Entrenamiento de la sensibilidad.
Es la técnica más antigua y amplia de DO. Consiste en reunir grupos
denominados grupos E (grupos de entrenamiento) orientados por un líder
entrenado para aumentar la sensibilidad en cuanto a sus habilidades y
dificultades en las relaciones interpersonales. El resultado es mayor
creatividad, menor hostilidad en cuanto a los demás y mayor sensibilidad a
las influencias sociales y psicológicas sobre el comportamiento en el trabajo.
3. Desarrollo de equipos.
Técnica de modificación del comportamiento en que se reúnen varias
personas y varios niveles y áreas de la organización bajo la coordinación de
un consultor o líder y se critican mutuamente buscando un punto de
encuentro.
99 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Figura 3.7
Equipos eficaces
Cómo adecuar
el diseño
organizacional a
los equipos. Bases para el desarrollo de equipos
N
Mucha información. equipos.
participación y Administrativas.
delegación de
las tareas.
4. Consultoría de procesos.
I Ó
IS
Técnica en que cada equipo es coordinado por un consultor cuya actuación
varía mucho. La coordinación permite ciertas intervenciones para que los
equipos sean más sensibles a los procesos de establecimiento de metas y
objetivos, de participación, de sentimientos, de liderazgo, de toma de
V
5. Reunión de confrontación.
Técnica de modificación de comportamiento, con la ayuda de un consultor
externo o interno (denominado tercera parte). En esta reunión cada grupo
presenta al otro los resultados de estas evaluaciones y es interrogado
respecto de sus percepciones.
N
deben conducir sus actividades y esfuerzos. Imprimir rumbo y dirección, definir
comportamiento y acción, establecer metas y resultados que se deben cumplir son
algunas de las medidas orientadoras que la organización debe ofrecer a sus
empleados.
Ó
Sin embargo, de nada vale orientar a las personas en la organización, si ésta no
I
sabe hacia dónde pretende ir; es lo mismo intentar apilar objetos en un barco sin saber
IS
hacia dónde se dirigirá. En este caso lo importante es saber hacia dónde va la
organización, para que las personas ayuden en su trayectoria. Conocer la misión y la
visión de la organización es fundamental, y sobre todo, ajustarse a la cultura
organizacional.
V
RE
N
tiempo e impregna todas las prácticas, constituye un complejo de representaciones
mentales y un sistema coherente de significados que une a todos los miembros en torno
de los mismos objetivos y modos de actuar; la cultura sirve de enlace entre el presente
Ó
y el pasado y contribuye a la permanencia y cohesión de la organización. En
consecuencia, los miembros de la organización aprenden, transmiten y comparten la
cultura. En otros términos, la cultura organizacional representa las normas informales
I
no escritas que orientan el comportamiento y las acciones diarias de los miembros de
IS
una organización para alcanzar los objetivos organizacionales. En el fondo, la cultura
define la misión y es la causa del surgimiento y el establecimiento de los objetivos
organizacionales. Para conocer mejor la organización, la cultura debe alinearse con
otros aspectos de las decisiones y acciones de la organización (por ejemplo,
V
Después de vencer los obstáculos del proceso selectivo, los candidatos son
admitidos en la organización y se convierten en nuevos miembros y ocupantes de
cargos. Sin embargo, antes que inicien sus actividades, las organizaciones tratan de
integrarlos en su contexto condicionándolos a las prácticas y la filosofía predominantes
a través de ceremonias de iniciación y de aculturación social, al mismo tiempo que
intentan desprenderlos de antiguos hábitos y prejuicios indeseados que deben ser
borrados del comportamiento del recién iniciado. Se da el nombre de socialización
organizacional a la manera como la organización recibe a los nuevos empleados y los
30
La Cultura de las Organizaciones, Harrison M. Trice, Prentice Hall, 1994, pp. 2-3.
Figura 3.8
N
Las dos caras
Socialización Personalización de la
organizacional adaptación
La organización
adapta las
I Ó Las personas
adaptan la
organización a sus
mutua entre
personas y
organizaciones
IS
personas a sus conveniencias
conveniencias
V
En este proceso bidireccional, la adaptación debe ser mutua para lograr la verdadera
RE
simbiosis de las partes. Además de bidireccional, es recíproca, pues cada parte actúa
sobre la otra. El periodo inicial de empleo constituye una fase crucial de esta
adaptación y del desarrollo de una relación saludable entre el nuevo miembro y la
organización. Es un periodo de adaptación lento y difícil, en que la rotación de personal
es más elevada que en los periodos subsiguientes. En este periodo, cada una de las
partes aprende a ajustarse a la otra, gracias a un aprendizaje recíproco en que se
busca reducir la incertidumbre frente a la otra. El contrato psicológico condiciona buena
parte de este ajuste mutuo. Un contrato es un acuerdo de expectativas que las
personas mantienen consigo mismas o con los demás. El contrato es un medio
utilizado para crear e intercambiar valores o intercambiar recursos entre las personas.
Cada persona establece sus propios contratos, que rigen tanto sus relaciones
interpersonales como consigo misma. El contrato psicológico es un acuerdo tácito entre
el individuo y la organización respecto de derechos y obligaciones consagradas por la
costumbre, que serán respetados y observados por ambas partes. Al contrario del
contrato formal, el contrato psicológico no está inscrito y muchas veces ni siquiera se
discute o aclara. Se refiere a la expectativa del individuo y de la organización, en el
cual prevalece el sentimiento de reciprocidad: cada parte evalúa lo que ofrece y lo que
recibe a cambio. Si desaparece el sentimiento de reciprocidad, ocurre una modificación
en el sistema. Los contratos psicológicos se desarrollan entre personas, grupos de
103 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
personas u organizaciones. Los empleados aprenden la cultura organizacional de
varias maneras: por historias, rituales, símbolos materiales y lenguaje.
Historias.
Cuentos y relatos sobre el fundador de la compañía, recuerdos sobre dificultades
o eventos especiales, reglas de conducta, recorte y reubicación de empleados.
Aciertos y errores del pasado generalmente anclan el presente en el pasado y
explican la legitimidad de las prácticas actuales.
Rituales y ceremonias.
Secuencias repetitivas de actividades que expresan y refuerzan los valores
principales de la organización. Las ceremonias de fin de año y las
conmemoraciones del aniversario de la organización son rituales que reúnen y
aproximan la totalidad de los empleados para motivar y reforzar aspectos de la
cultura de la organización, así como para reducir los conflictos.
N
Símbolos materiales.
La arquitectura del edificio, las salas y escritorios, el tamaño y la distribución de
Ó
las oficinas constituyen símbolos materiales que definen el grado de igualdad o
diferenciación o entre las personas y el tipo de comportamiento (asumir riesgos o
asumir la rutina, autoritarismo o espíritu democrático, estilo participativo o
I
individualismo, actitud conservadora o innovadora) deseado por la organización.
IS
Los símbolos materiales constituyen la comunicación no verbal.
Lenguaje.
Muchas organizaciones, e incluso unidades dentro de las organizaciones, utilizan
V
Formal o informal.
El nuevo empleado es segregado y diferenciado para hacer explícito su papel de
novato, aunque se formaliza la socialización. Es el caso de programas
Individual o colectivo.
Los nuevos miembros pueden socializarse individualmente o agruparse y
procesarse a través de un conjunto idéntico de experiencias, como en el servicio
militar.
Uniforme o variable.
El programa fijo establece fases estandarizadas de transición de la etapa de
aspirante a la etapa de empleado. El programa se realiza espontáneamente sin
estar sujeto a procedimientos determinados.
Seriado o aleatorio.
La socialización seriada utiliza papeles que entrenan y estimulan al nuevo
N
empleado, como los programas de aprendizaje y de tutorías. La socialización
aleatoria no utiliza papeles, y los nuevos empleados deben actuar por su propia
cuenta.
Refuerzo o eliminación.
Ó
La socialización por refuerzo confirma y apoya ciertas cualidades y calificaciones
I
del nuevo empleado como ingredientes necesarios para desempeñar el cargo
IS
con éxito. La socialización por eliminación intenta eliminar o neutralizar ciertas
características indeseables del reclutamiento y adaptarlo al nuevo papel que va a
desempeñar.
V
1. Proceso selectivo.
La socialización se inicia en las entrevistas de selección mediante las cuales
el candidato conoce su futuro ambiente de trabajo, la cultura predominante en
la organización, los colegas de trabajo, las actividades desarrolladas, los
desafíos y recompensas, el gerente y el estilo de administración, etc.
4. Grupo de trabajo.
El grupo de trabajo puede desempeñar un papel importante en la
socialización de los nuevos empleados. La integración del nuevo empleado
debe ser atribuida a un grupo de trabajo que puede generarle un efecto
positivo y duradero.
N
5. Programa de integración.
Programa formal e intensivo de entrenamiento inicial destinado a los nuevos
Ó
miembros de la organización, para familiarizarse con el lenguaje usual de la
organización, los usos y costumbres internos (cultura organizacional), la
estructura de la organización (áreas o departamentos), principales productos
I
y servicios, misión de la organización y los objetivos organizacionales.
IS
3.6.5 Ventajas del programa de orientación
V
2. Reducir la rotación.
La rotación es más elevada durante el periodo inicial de trabajo, por el
hecho de que los nuevos empleados se sienten ineficientes, indeseados
o innecesarios.
3. Economizar tiempo.
Cuando los empleados no reciben orientación, tardan más tiempo en
conocer la organización, su trabajo y los colegas.
N
3.7.1 Comunicaciones internas
Ó
Toda organización se debe constituir sobre una sólida base de información y
comunicación, y no sólo sobre una jerarquía de autoridad. Todas las personas, desde
I
la base hasta la cúpula de la organización, deben asumir sus responsabilidades a
IS
través dela difusión de información.
Como norma general, los gerentes de línea deben hacer énfasis en la comunicación
con los demás miembros de la organización, no sólo porque es el medio fundamental
de conducir las actividades de la organización, sino también porque es la herramienta
básica para satisfacer las necesidades humanas de los empleados.
N
5. Registro de beneficios: datos sobre beneficios y servicios sociales.
6. Registro de entrenamiento: datos sobre programas de entrenamiento.
7. Registro de candidatos: datos sobre los candidatos al cargo.
Ó
8. Registro médico: datos sobre consultas y los exámenes médicos de
admisión, exámenes periódicos, etc.
9. Otros registros, según la necesidad de la organización, de ARH, de los
I
gerentes de línea y de los empleados.
IS
El mantenimiento y actualización de los bancos de datos es responsabilidad de los
usuarios, es decir, los especialistas de RH, los gerentes de línea y los propios
empleados. Todos están involucrados en la tarea de mantener los bancos de datos
V
N
Muchas organizaciones evalúan formalmente los efectos de sus sistemas de
información sobre RH. Por lo general, las evaluaciones se basan en comentarios
Ó
informales delos gerentes y empleados recibidos por el staff de RH. Otro método de
evaluación consiste en monitorear los niveles de utilización del sistema. Cuanto más se
utilizó el sistema, más se aproxima éste a los objetivos de eficiencia. Un tipo de
I
monitoreo del sistema es el registro de la frecuencia de utilización por los usuarios y
IS
dela utilidad que éste proporciona.
los efectos de la información del sistema para quienes toman decisiones. Aunque es
más difícil de implantar, esta medida muestra los beneficios reales del sistema. En
realidad, en cuanto a sus inversiones en tecnología, las organizaciones se pueden
dividir en dos clases: la que crean activos de conocimiento (sistemas ágiles que
incorporan técnicas de solución de problemas) y las que simplemente automatizan
funciones de soporte, como la nómina. Los retornos de las primeras representan el
triple de los retornos de las segundas.
N
calidad, rapidez y confiabilidad en los servicios. En este tipo de
negocio, 80% de la fórmula de éxito corresponde a las personas, y
20%, a las máquinas. La seguridad de los empleados y la salud
Ó
ocupacional son los aspectos más importantes de las lavanderías.
Cada establecimiento funciona como una pequeña unidad fabril en
que las máquinas utilizan vapores de alta presión y aire comprimido para lavar y
I
planchar ropa a alta temperatura y en ambientes húmedos y resbaladizos. El sitio de
IS
trabajo es ruidoso, debido al funcionamiento de las máquinas, y el aire está lleno de
vapores químicos, pues el proceso de lavado de ropa utiliza productos cáusticos. Para
remover las impurezas de las ropas, las calderas de altas temperaturas calientan
continuamente solventes químicos reutilizados y reciclados en el proceso que cumplen
V
N
I Ó
V IS
RE
N
labora, con ausencia laboral y muerte. La prevención de accidentes se realiza mediante
la eliminación de las condiciones de inseguridad y la reducción de los actos inseguros.
Los costos de los accidentes son elevados, y por esta razón se deben evaluar los
Ó
costos y beneficios de los programas de salud y seguridad en el trabajo. La
remuneración no sólo busca remunerar a las personas, sino hacerles más fácil la vida.
La oferta de beneficios y servicios a los empleados es una forma indirecta de
remuneración.
I
Los beneficios son regalías y ventajas concedidas por las
IS
organizaciones a sus empleados como pago adicional a los salarios. Son facilitadores
que ahorran tiempo, dinero y esfuerzo a las personas. Los planes de beneficio
surgieron como una perspectiva paternalista y unilateral para mantener personas y
reducir la rotación y el ausentismo.
V
Para que los especialistas de RH, los gerentes de línea y los empleados puedan
RE
N
5 ¿Cómo se lleva a cabo la evaluación de un programa de salud y
seguridad en el trabajo?
6 Conceptúe sobre las relaciones con los empleados.
Ó
7 ¿Cómo se diseña un programa de relaciones con los empleados?
8 Defina conflicto y sus tres niveles de gravedad.
9 Explique los diversos enfoques en la administración de conflictos.
I
10 ¿Cuáles son los estilos de administración de
IS
conflictos y sus resultados?
V
RE
N
ÓI
IS
V
RE
Unidad 4
114 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
PRESENTACIÓN
N
Industrial, la Gerencia del Talento Humano está adquiriendo fuerza en nuestros días.
Es esta unidad se estudiarán las concepciones de la gerencia del talento humano a
través de la historia y la forma en que está tomando.
I Ó
V IS
OBJETIVOS ESPECÍFICOS
RE
Se han invertido mucho tiempo y dinero en tratar de saber por qué se sindicalizan
N
los trabajadores y se han propuesto muchas teorías. La pregunta no tiene una
respuesta fácil, en parte porque es probable que
cada obrero se sindicalice por sus propios
I Ó
motivos personales.
Podríamos generalizar y decir que los sindicatos tienen dos conjuntos de propósitos
básicos: uno sería la seguridad sindical y el otro obtener mejores condiciones de trabajo
para sus agremiados: salarios, honorarios y prestaciones.
Seguridad Sindical.
En primer término, y esto es lo más importante, los sindicatos tratan de
conseguir seguridad para ellos mismos. Luchan duro por el derecho para
representar a los obreros de una empresa y para ser el agente negociador
exclusivo de todos los trabajadores de esa compañía. (De hecho, negocian
los contratos para todos los trabajadores, inclusive para los que no están
sindicalizados).
N
Mejores salarios, horarios y prestaciones para los miembros.
Cuando un sindicato cuenta con la titularidad, está en una posición fuerte
para luchar por sus agremiados, por ejemplo, para obtener mejores salarios,
Ó
horarios y condiciones laborales. El contrato típico también otorga al
sindicato una participación en otras actividades de personal; entre ellas, el
reclutamiento, la selección, las compensaciones, las promociones, la
I
capacitación y los despidos de los trabajadores.
IS
4.1.2.2 Funciones de los sindicatos
V
Según lo establecido en los artículos 373 y 374 del C.S.T. se determina las
funciones de todos los sindicatos, así:
RE
N
ejercicio de sus actividades.
Designar entre sus propios afiliados a las comisiones de reclamos
permanentes o transitorias, y los delegados del sindicato en las comisiones
Ó
disciplinarias que se acuerden.
Presentar pliegos de peticiones relativos a las condiciones de trabajo o a las
diferencias con los empleadores, cualquiera que sea su origen y que no estén
I
sometidas por la ley a la convención a un procedimiento distinto o que no
IS
hayan sido resueltas por otros medios.
Adelantar la tramitación legal de los pliegos de peticiones, designar y
autorizar a los afiliados que deban negociarlos y nombrar a los conciliadores
o árbitros a que haya lugar.
V
Según el artículo 359 del Código Sustantivo del Trabajo, todo sindicato de
trabajadores necesita para constituirse o subsistir 25 afiliados como mínimo.
Uno de los requisitos más importantes son los estatutos, ya que son la base
fundamental del desarrollo de la actividad sindical; y regulan el modo de funcionamiento
y la actividad externa del sindicato. Por lo menos debe contener:
N
Se debe comunicar por escrito al empleador y al inspector de trabajo, y en su
Ó
defecto al alcalde del lugar, la constitución del sindicato, con la declaración de los
nombres y la identificación de cada uno de los fundadores.
I
Toda organización sindical de trabajadores por el solo hecho de su formación, y a
IS
partir de la asamblea constitutiva, goza de personería jurídica.
Todo sindicato deberá inscribirse, en el registro que para tales efectos tiene el
Ministerio de Trabajo y Seguridad Social, dentro de los cinco días hábiles siguientes ala
V
N
atención a compromisos, drogadicción,
tabaquismo o alcohol, problemas que
afectan el desempeño de las personas.
1. Comunicación.
La organización debe comunicar su filosofía a los empleados y pedirles
sugerencias y opiniones sobre temas laborales.
2. Cooperación.
La organización debe compartir la toma de decisiones y el control de las
actividades con los empleados, para obtener su cooperación.
3. Protección.
El sitio de trabajo debe contribuir al bienestar de los empleados y garantizar
protección contra posibles retaliaciones o persecuciones.
5. Disciplina y conflicto.
La organización debe tener normas claras para imponer la disciplina y manejar
el conflicto.
N
2. Trate al empleado con objetividad, justicia y equidad.
Trate a cada empleado como a los demás. Los asuntos analizados se deben
Ó
enfocar en el comportamiento del desempeño y no en la persona.
defensiva. Haga un esfuerzo para que él perciba que usted está del lado de él.
RE
Las personas nunca tienen objetivos e intereses idénticos; por tanto, las diferencias
de objetivos y de intereses siempre producen alguna especie de conflicto. El conflicto
inherente a la vida de cada individuo, forma parte inevitable de la naturaleza humana y
constituye el lado opuesto de la cooperación y la colaboración. La palabra conflicto está
ligada al desacuerdo, la discordia, la divergencia, la discrepancia, la controversia o el
antagonismo. Para que exista el conflicto, además de la diferencia de objetivos e
intereses, debe haber interferencia deliberada de una de las
partes involucradas. El conflicto existe cuando una de
N
las partes (sea individuo o grupo) intenta alcanzar
objetivos ligados con los de otra parte, la cual
interfiere la búsqueda de esos
objetivos. La interferencia puede
ser activa (obstáculos, bloqueos e
impedimentos) o pasiva
(omisión). Así, el conflicto
I Ó
IS
es mucho más que un
simple desacuerdo o
divergencia: constituye
una interferencia activa
V
o pasiva pero
deliberada para
RE
Existen varios tipos de conflicto: conflicto interno 31 y externo 32. El conflicto puede
presentar tres niveles de gravedad:
1. Conflicto percibido.
Ocurre cuando las partes perciben y comprenden que el conflicto existe
porque sienten que sus objetivos son diferentes de los objetivos de los
demás y que existen oportunidades de interferencia o bloqueo.
2. Conflicto experimentado.
Cuando provoca sentimiento de hostilidad, ira, temor, desconfianza y entre
las dos partes.
31
Intrapersonal, incluye dilemas de orden personal.
32
Implica varios niveles; interpersonal, intergrupal, intragrupal, intraorganizacional e interorganizacional.
N
1. Enfoque estructural.
El conflicto surge de las percepciones creadas por las condiciones de
I Ó
diferenciación, recursos limitados y escasos e interdependencia. Es importante
actuar sobre una de las tres condiciones que predisponen al conflicto a saber:
3. Enfoque mixto.
Administración del conflicto, tanto en los
aspectos estructurales como en los del
proceso, e implica intervenciones en la
situación estructural y en el episodio de
conflicto. El enfoque mixto permite dos aproximaciones:
1. Estilo evasivo.
Refleja una posición ni asertiva ni cooperativa, con pretensión de evitar o
rehusar el conflicto.
2. Estilo acomodaticio.
Refleja alto grado de cooperación para suavizar las cosas y mantener la
armonía. Consiste en arreglar los puntos de menor discordancia y dejar los
problemas mayores para más adelante.
N
3. Estilo competitivo.
Orden autoritaria que refleja fuerte afirmación para imponer sus propios
4. Estilo de compromiso.
I Ó
intereses. Se emplea cuando se debe imponer con rapidez una acción
IS
Refleja la combinación de ambas características: afirmación y cooperación. Se
utiliza cuando una de las partes acepta soluciones razonables para la otra, y
que cada parte acepta ganancias y pérdidas en la solución.
V
5. Estilo de colaboración.
O de solución de problemas. Refleja altos grado de asertividad y cooperación.
RE
Se utiliza cuando los intereses de ambos bandos son importantes, cuando los
puntos de vista de las partes se pueden combinar en una solución más amplia
o cuando el compromiso requiere consenso. El objetivo es lograr que ambas
partes ganen y se comprometan con la solución.
Como se presenta en los artículos 467 al 480 del C.S.T., la convención colectiva de
trabajo es la que se celebra entre uno o varios empleadores o asociaciones de
empleadores, por una parte, y uno o varios sindicatos o federaciones sindicales de
trabajadores, por la otra para fijar las condiciones que regirán los contratos de trabajo
durante su vigencia.
33
Intento de satisfacer los intereses y objetivos propios.
34
Intento de satisfacer los intereses de otra persona.
N
trabajadores de la empresa, solamente son aplicables a los
miembros del sindicato que la hayan celebrado, y a quienes
se adhieran a ellas o ingresen posteriormente al sindicato. En
Ó
caso contrario las normas de la convención se extienden a todos
los trabajadores de la misma, sean o no sindicalizados.
I
IS
4.3.2 Pacto colectivo
Según se define en el Art. 482 del C.S.T., el contrato sindical es el que celebran uno
o varios sindicatos de trabajadores con uno o varios empleadores o sindicatos de
empleadores para la prestación de servicios o la ejecución de una obra por medio de
sus afiliados.
Las diferencias entre el contrato de trabajo y el contrato sindical son muy notorias.
En el primero, quien se ha comprometido a prestar el servicio o a ejercer la labor
convenida debe actuar personalmente y queda sujeto a la dependencia directa de la
persona que los remunera como contraprestación, y queda esta obligada a pagarle los
salarios y las prestaciones sociales a que tenga derecho. En el contrato sindical, sólo le
interesa a quien pidió la prestación del servicio o la ejecución de la obra que estos se
realicen conforme a lo pactado y le es indiferente que sean unas u otras las personas
N
por escrito que incorpore todo acuerdo alcanzado, si fuere solicitado por alguna de las partes,
pero esta obligación no impone que ninguna de las partes deba aceptar una propuesta ni hacer
una concesión.”
trabajo.
RE
La administración
también costeará el
contrato laboral actual
y determinará el
aumento de costo total,
por empleado según
demanda del sindicato.
Así mismo, tratará de
detectar las
probables
solicitudes del
sindicato. En este
N
caso, usará la
información de las
quejas y la
Ó
retroalimentación de los supervisores, para determinar cuáles podrían ser las
exigencias del sindicato y, así, preparar argumentos y contraofertas por anticipado.
Otras tácticas que gozan de popularidad son las encuestas de actitudes para conocer
I
las reacciones de los trabajadores ante las diversas secciones de contrato que, en
IS
opinión de l administración, requerirían cambios, así como las reuniones informales con
los líderes del sindicato local para discutir la eficiencia operativa del contrato y para
hacer propuestas iniciales sobre las ideas de la administración relativas a los cambios.
V
N
10. Créese la reputación de ser justo pero firme.
11. Aprenda a controlar sus emociones, no caiga en el pánico. Use las
emociones como instrumento, no como un obstáculo.
Ó
12. Al hacer cada movimiento de la negociación, asegúrese de que conoce la
relación que guarda con todas las demás jugadas.
13. Mida cada acto comparándolo con sus objetivos.
I
14. Preste gran atención a las palabras de cada una de las cláusulas
IS
negociadas; las palabras y las frases muchas veces son fuente de
querellas.
15. Recuerde que las negociaciones colectivas son, por naturaleza, parte de
un proceso para llegar a un compromiso. No es posible quedarse con todo.
V
4.4 LA HUELGA
Por lo tanto, el derecho de huelga es una autorización para ejercer, por el camino
de los perjuicios causados a la parte del empleados, una presión o una violencia de tipo
económico. Lógicamente estos perjuicios no son indemnizables.
N
Desde el punto de vista del ordenamiento jurídico pueden ser legales o
ilegales. Estas últimas se presentan no sólo cuando la huelga se realiza
estando prohibida, si no particularmente cuando, estando consagrada como
Ó
derecho, se ejercita fuera de los requisitos previstos en la reglamentación
legal.
Según sus finalidades, la huelga puede ser con fines profesionales y
I
económicos, que es el tipo de huelga definida en la legislación, o huelgas que
IS
trascienden estos fines, como ocurre con la huelga política y la de solidaridad
gremial y simpatía.
En cuanto a su extensión o amplitud, las huelgas pueden ser parciales y
completas o totales. También puede hablarse de una huelga sucesiva, en
V
4.4.1 PARO
Ante una huelga inminente tendrá que hacer planes para afrontarla. Las siguientes
directrices podrían disminuir la confusión:
N
Pague a todos los empleados huelguistas el dinero que les deba en el primer
día de la huelga.
Asegure las instalaciones. Los supervisores deben estar atentos a la
Ó
presencia de extraños en la propiedad y el acceso debe estar controlado. La
compañía debe considerar la posibilidad de contratar guardias de seguridad
para que protejan a los suplentes que entran y salen del trabajo, así como
I
para vigilar y controlar a los miembros de los grupos de huelga, si fuera
IS
necesario.
Avise a todos los clientes. Tal vez decida no avisar a los clientes, sino sólo
contestar sus preguntas. Debe preparar una respuesta oficial para todos los
clientes, que debe ser sólo informativa.
V
Póngase en contacto con todos los proveedores y con todos aquellos con
quienes haga negocios y que tendrán que atravesar la línea de los grupos de
RE
Los conflictos laborales de tipo individual no tienen otra solución posible que el
arreglo directo a través de la mediación, principalmente ejercida por una organización
sindical.
Los medios de solución para los conflictos laborales de tipo colectivo aceptan dos
grupos de medios: los pacíficos y los de fuerza.
Arreglo directo
Es el medio más aconsejable, pues
concierne exclusivamente a las partes, sin
la intervención del estado ni de ningún
N
tercero. Sin embargo, no siempre tiene
éxito.
La mediación o conciliación
Ó
Implica recurrir a la intervención de uno o
varios terceros que estudian el problema
I
en todos sus aspectos y proponen a las partes fórmulas
IS
de solución, que ellos pueden aceptar o rechazar libremente. Si lo aceptan,
se produce una solución voluntaria del conflicto.
El arbitraje
V
La jurisdicción ordinaria
Implica darle a la justicia ordinaria del trabajo, una doble función general, para
resolver en derecho, los conflictos jurídicos y en equidad los económicos.
Los medios de fuerza son la huelga y el paro patronal, entendido como la acción
temporal, concertada y colectiva de los patronos de negar trabajo a sus dependientes,
suprimiéndoles consecuencialmente el salario, tratando así de modificar o mantener
coactivamente las condiciones laborales existentes.
N
sindicatos, el cierre permanente de plantas de
algunas compañías, la reubicación de las compañías
en lugares donde no existen sindicatos y las fusiones
y adquisiciones que han eliminado puesto
Ó
sindicalizados y afectado a los contratos producto de
las negociaciones colectivas.
I
IS
Es más, las diversas leyes de la igualdad de
oportunidades en el empleo, la seguridad y otras similares proporcionan el tipo de
protección que hasta hace unos cuantos años sólo los sindicatos podían proporcionar.
Encabezan la lista las resoluciones judiciales que afectan la doctrina de empleo a
V
voluntad, dificultando que los empleadores puedan despedir a sus trabajadores sin
causa justificada. En este frente y en otros, los derechos de los empleados relativos a
RE
¿Todo esto significa que ya no necesitaremos a los sindicatos? Es probable que no.
Pero sí significa un cambio en la forma de operar de los sindicatos y en la función que
deben desempeñar.
En los últimos años, el esfuerzo principal de los sindicatos ha sido organizar a los
oficinistas. Las industrias orientadas a los servicios, como la de los seguros, la banca,
el comercio minorista y el gobierno, ahora están organizadas por los sindicatos.
Muchos de los cuales trabajan en el sector público.
N
I Ó
V IS
RE
35
Tomado de GARY DESSLER, Administración de Personal, Prentice Hall, 2001.
Medidas disciplinarias
N
del sindicato y que les instruyera para que
asistieran a una función laboral, llamada
reunión del “comité de interacción para la
búsqueda de la calidad”. El programa de
búsqueda de la calidad era en verdad
Ó
prioritario para el patrón, para mejorar la
I
atención a los pacientes en sus instalaciones y
IS
porque era parte de un programa corporativo. El
sindicato se había opuesto a la instrumentación del
programa de búsqueda de la calidad y habían adoptado la
V
El día en cuestión, la dirigente sindical, por medio de una llamada telefónica a los
tres empleados, les dijo que no les ordenaba que asistieran a la reunión de búsqueda
de la calidad, a pesar de que su supervisor le había pedido que les instruyera para
asistir a ella. El supervisor que había llamado a la dirigente sindical se había negado
también a ordenar a los trabajadores que asistieran a la reunión, pero había delegado
en la dirigente sindical para que ella girara la orden a los trabajadores. Como la
dirigente sindical no ordenó a los trabajadores que asistieran a la reunión, el patrón
suspensión a la dirigente sindical por dos semanas. Ésta había presentado una
querella a causa de la suspensión de dos semanas.
La posición del sindicato era que la compañía no tenía facultades para disciplinar a
la dirigente sindical en su día libre porque ésta no había girado, según ellos,
instrucciones de la dirección para realizar la función laboral específica de asistir a la
reunión obligatoria de la compañía. El sindicato señalaba que era injusto que el
empleador se negara a ordenar en forma directa a los trabajadores que asistieran a la
reunión, pero que, por otra parte esperara que la dirigente sindical lo hiciera. El
sindicato argumentaba que, si bien no es nada raro acudir a una dirigente sindical
N
tarea asignada de la empleada castigada. Tuvo que demostrar que su negativa a
obedecer esta orden representaba un verdadero reto contra la autoridad del supervisor.
La empleada no discutía el hecho de que no hubiera cumplido con las órdenes que le
Ó
dio el supervisor, pero señaló que no estaba en horas de trabajo y que la tarea que se
le había encomendado no se debía a su empleo en la compañía, sino a su condición
de líder del sindicato.
I
IS
Preguntas.
1. ¿Piensa, como árbitro del caso, que el patrón tenía causa justificada para
V
castigar a la empleada?
2. Si la oposición del sindicato al programa de búsqueda de la calidad alentaba a
RE
N
muchas veces es sólo un síntoma, siempre trate de encontrar el problema fundamental.
I Ó
V IS
RE
N
8. Para usted cuál es el futuro del sindicalismo.
I Ó
V IS
RE
Administración científica
El estudio científico y detallado del puesto con el propósito de aumentar la productividad
y la satisfacción laboral.
Administración de personal
Las políticas y las prácticas que se requieren para cumplir con los aspectos relativos al
N
personal o “recursos humanos”, que competen a un puesto de administración, que
incluyen reclutar, seleccionar, capacitar, compensar y evaluar.
Ó
Implica establecer metas mensurables específicas con cada empleado, y después
revisar en forma periódica el avance conseguido.
I
IS
Análisis de tareas
Estudio detallado de un puesto, con el propósito de identificar las habilidades
requeridas, de modo que permita instituir un programa de capacitación adecuado.
V
Aprendizaje programado
Método sistemático para enseñar habilidades laborales, que implica presentar
preguntas o hechos, dejar que el educando conteste e informarle, enseguida, si sus
respuestas han sido correctas o no.
Autoridad
Derecho de tomar decisiones, dirigir el trabajo de terceros y dar órdenes.
Bono anual
Planes diseñados para motivar el desempeño de los administradores a corto plazo, y
que están ligados a la rentabilidad de la compañía.
Cambio cultural
Cambio de los valores y objetivos que se comparten en una compañía.
Cambio estratégico
Cambiar la estrategia, la misión y la visión de una compañía.
Cambio estructural
N
Rediseño y reorganización de la división en departamentos, coordinación, áreas de
control, reportes de relaciones o centralización de la toma de decisiones de una
organización.
Cambio tecnológico
Ó
Modificaciones en los métodos de trabajo que utiliza la organización para realizar sus
tareas.
I
IS
Capacitación
Proceso para enseñar a los empleados nuevos las habilidades básicas que necesitan
saber para desempeñar su trabajo.
V
Desarrollo organizacional
Método que pretende cambiar las actitudes, los valores y las creencias de los
empleados, de modo que éstos mejoren la organización.
Despido
Terminación involuntaria del empleo de un empleado en una empresa.
Entrevista de evaluación
Charla sostenida después de una evaluación del desempeño, en la cual el supervisor y
el subordinado analizan la calificación del empleado y hacen planes para remediar las
deficiencias y reforzar los puntos fuertes.
Entrevista dirigida
N
Entrevista que sigue una secuencia fija de preguntas.
Entrevista no dirigida
Ó
Entrevista no estructurada, tipo charla. El entrevistador profundiza en los puntos de su
interés a medida que se van presentando las repuestas a sus preguntas.
Gerente de línea
Gerente que cuenta con autoridad para dirigir el trabajo de sus subordinados y es el
responsable de que se alcancen las metas de la organización.
Gerente de personal
Ejecutivo que ayuda a los gerentes de línea y les asesora.
Globalización
La tendencia de las empresas a expandir sus ventas y su producción a mercados
nuevos en el extranjero.
Horario flexible
Plan que permite a los empleados establecer su jornada laboral alrededor de una base
de horas centrales.
Mediación
Intervención en la que una tercera parte neutral trata de asistir a las partes en conflicto
para alcanzar un acuerdo.
Negociaciones colectivas
N
Proceso en el cual los representantes dela administración y el sindicato se reúnen para
negociar un contrato laboral.
Ó
El derecho a adquirir un número determinado en la participación de acciones de la
compañía, al precio presente en algún momento futuro.
I
IS
Pago por meritos
Todo aumento de sueldo otorgado a un empleado con base en su desempeño
individual.
V
compañía.
Proceso de administración
Las cinco funciones básicas de planificación, organización, dotación de personal,
dirección, dirección y control.
Pruebas de realización
Se aplican mediante la ejecución de un trabajo o tarea, de manera uniforme y con
tiempo determinado, como prueba de digitación, de diseño, de maniobra de vehículo,
fabricación de una pieza o trabajo en computador.
Puestos de referencia
Puesto que se usa para anclar la escala salarial del empleador y que sirve de base para
clasificar los demás puestos según su valor relativo.
141 CECAR - GERENCIA DEL RECURSO HUMANO
Querella
Todo factor que implica salarios, honorarios o condiciones de trabajo y que se usa como
queja contra el patrón.
Recorte
Situación en la que existe una escasez temporal de trabajo y se informa a los
empleados que no hay trabajo para ellos, pero que la administración tiene la intención
de volver a llamarles cuando vuelva a haber trabajo.
Rotación de puestos
N
Técnica para la capacitación de administradores que requiere trasladar a una persona
en entrenamiento de un departamento a otro, para aumentar su experiencia y para
detectar sus puntos fuertes y débiles.
Trabajo a destajo
Ó
Sistema de retribución que se basa en el número de artículos procesados por cada
I
trabajador individual en una unidad de tiempo.
IS
Trabajo en casa por vía remota
Arreglo laboral mediante el cual los empleados trabajan en un lugar remoto, por lo
general en su casa, y usan presentaciones de video, computadoras y demás equipos de
V
Ventaja competitiva
Todos los factores que permiten que una organización diferencia su producto o servicio
de los de la competencia, con objeto de aumentar su participación en el mercado.
N
ALVAREZ C., Augusto. La administración de personal.
3R Editores. Bogotá D.C.. 1994.
Ó
CHIAVENATO, Idalberto, Administración de recursos humanos.
Mc Graw Hill, segunda edición, 1994.
I
IS
ALVAREZ, Augusto. Administración de sueldos y salarios.
Gráficas Romal, Bogotá, D.C. 1980.
ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS