ACTIVIDAD DE APRENDIZAJE 2:

IMPLEMENTACIÓN DE LAS ESTRATEGIAS DE MERCADO

Introducción

Las temáticas que configuran la actividad de aprendizaje 2: Implementación de las

estrategias de mercado, son: 1) la planeación estratégica y la estrategia de
mercado; 2) atractividad del sector industrial; 3) formulación de la estrategia de
mercado; y 4) pronóstico de ventas y segmentos de mercado, las cuales contienen
los saberes pertinentes para alcanzar el resultado de aprendizaje Implementar
estrategias de mercado en correspondencia con los objetivos de mercado y el
direccionamiento organizacional, del programa de formación Cátedra virtual de
productividad y competitividad 3: Competitividad.

En el material de formación 1 se planteó la importancia del diagnóstico como paso

obligado para determinar los objetivos de acuerdo con las características del
mercado, los clientes, los competidores y el direccionamiento organizacional.
Quedó definido que la organización debe analizar en profundidad la oferta de los
competidores, con el fin de establecer la ventaja competitiva diferenciada que le
permita alcanzar el liderazgo en el mercado consecuente con una cuota de 1
participación representativa que indique alto nivel de competitividad.

En este segundo módulo se profundizará sobre las estrategias de mercado, cuyo

establecimiento sigue a la definición de los objetivos de mercado. Si bien los
objetivos de mercado responden al qué y al cuándo, las estrategias de mercado lo
hacen al cómo, indicando así que reúnen las acciones necesarias para alcanzarlos,
todo en el contexto de la planificación estratégica y por consiguiente del marketing
estratégico.

Tanto los objetivos de mercado como las estrategias de mercado son los pilares del
plan de marketing; estos deben tener correspondencia con la estrategia corporativa
global de la empresa. Por supuesto todo este desarrollo conceptual aporta los
elementos esenciales para su establecimiento, teniendo en cuenta el papel que
aportan las acciones para elevar el nivel de competitividad en las organizaciones
exitosas, lo cual resultar ser la temática principal de esta cátedra de productividad y
competitividad 3, con énfasis en competitividad.

CONTENIDO
1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRATEGIA DE MERCADO .............. 2
1.1 Planeación estratégica del marketing ........................................................... 2
1.1.1 Importancia del proceso de planificación estratégica ....................... 5
1.1.2 Plan marketing.......................................................................................... 5
1.1.3 Unidades estratégicas de negocio (UEN) ............................................... 9
2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR........................................................................... 10
2.1 Principios que rigen la atractividad del sector ........................................... 11
2.2 Atractividad del segmento meta .................................................................. 12
3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO ...................................... 13
3.1 Inducción a la estrategia básica de mercado ............................................. 13
 3.2 Enfoques estratégico y táctico .................................................................... 13
3.3 Proceso del pensamiento estratégico del marketing ................................. 13
3.4 Estrategia básica de mercado ..................................................................... 15
3.4.1 Definición ................................................................................................ 15
3.4.2 Ciclo de la estrategia básica. ................................................................. 15
3.4.3 Opciones para establecimiento. ............................................................ 16
3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento ............................................... 17
3.4.5 Factores básicos .................................................................................... 18
3.4.6 Carácterísticas........................................................................................ 18
3.4.7 Esquema analítico: formulación de la estrategia.. ............................... 19
4. PRONÓSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO ............................ 20
4.1 Herramientas de pronóstico ........................................................................ 20
4.2 Segmentos de mercado ............................................................................... 20
CONCLUSIONES .................................................................................................... 21
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................... 21
CONTROL DE DOCUMENTO ................................................................................. 23
Créditos .................................................................................................................. 23

1. LA PLANEACIÓN ESTRATÉGICA Y LA ESTRATEGIA DE 2

MERCADO

La planeación estratégica es una herramienta eficaz para la competitividad. Todos

los factores que de ella se derivan son acciones que influyen en los resultados de los
cuatro niveles de la organización: corporativo, divisional, unidades estratégicas de
negocio (UEN) y producto; este último nivel identificado con el plan de marketing
donde se genera la oferta y, a partir de ella, la rentabilidad y posterior sostenimiento
de la empresa.

De esta manera, en forma breve, se desarrollarán aspectos relevantes a cada nivel,

teniendo en cuenta que en cada uno de ellos se establece una planeación
estratégica que, aunque independiente, se encuentra alineada a la estrategia
corporativa global de la empresa. Cada estrategia de área debe estar alineada a la
estrategia corporativa y, por supuesto, incluye las del área de marketing.

1.1 Planeación estratégica del marketing

El marketing exitoso se enfoca en generar valor y costo beneficio para el cliente
permanentemente, en atención a que el cliente es cambiante; por lo tanto, los
estrategas del marketing dan prioridad a la planeación estratégica del marketing en
tres áreas clave: administración de los negocios de la compañía como una cartera
de inversiones; evaluación de las fortalezas del negocio de acuerdo a la tasa de
crecimiento del mercado; y posición de la compañía en ese mercado. Además
establecen una estrategia para alcanzar las metas a largo plazo de cada negocio,
como el medio que asegura que las actividades seleccionadas y ejecutadas en el
plan de marketing son las correctas.

Se infiere a partir de lo anterior la importancia que tiene la planeación estratégica

del marketing y en este punto se hace necesario allegar los conceptos de Kotler
(2012) sobre dirección de marketing relacionados con los niveles de la organización,
para comprender la ubicación que tiene el marketing dentro de esta, y su lógica de
desempeño. Se plantean, como ya se había mencionado, los cuatro niveles:

 Corporativos
 De división
 De unidad de negocio
 De producto

En el nivel corporativo se diseña el plan estratégico corporativo para la empresa,

se asignan los recursos a cada división y se toman decisiones sobre cuáles son los
negocios a emprender o eliminar. En las divisiones se establecen los planes
específicos del área y se fijan los recursos a cada una de sus unidades de negocio.
A su vez cada unidad de negocio desarrolla un plan estratégico para alcanzar un
futuro rentable. Cada nivel de producto, el cual tiene en cuenta línea de productos o
marcas, desarrolla un plan de marketing para alcanzar sus metas.

Como soporte al anterior planteamiento, la figura 1, presenta al plan estratégico

como el elemento común que orienta las actividades en cada nivel de la
organización. Esta aclaración conceptual es necesaria para comprender que la 3
planeación estratégica se ubica en el nivel de la división del marketing y también que
el plan de marketing es específico para cada producto o marca que oferta la
empresa. Este debe seguir todo el proceso de análisis que se planteó en el material
de formación uno: diagnóstico y establecimiento del objetivo y de las estrategias de
mercado. Sin embargo, es necesario tener en cuenta que toda toma de decisión en
los niveles 2, 3 y 4 está en función del nivel 1, en el cual se ubica el
direccionamiento global de la organización de la empresa como un todo.
 Figura 1. Niveles de la organización.

•Diseña plan estratégico •Establece plan

corporativo.
•Diseña misión corporativa.
estratégico del área.
•Asignación recursos para •Asigna recursos a cada
divisiones. unidad de negocio.
•Definen negocios a emprender
o eliminar.
•Evalúa las oportunidades de
crecimiento.
1 2
Nivel Nivel
Corporativo División

3
4
Nivel
Nivel
Unidad de
Producto
negocio
•Desarrolla plan •Desarrolla plan
estratégico para la marketing para líneas
unidad. de productos o marcas. 4
Fuente: (SENA, 2014).

El proceso de planificación estratégica, teniendo en cuenta la implementación y

control, se visualiza en la figura 2.

Figura 2. Procesos de planificación estratégica, implementación y control.

Fuente: (Kotler, P. & Keller, K. 2012).

1.1.1 Importancia del proceso de planificación estratégica. Para mejoramiento de la
oferta y reforzamiento de los valores de marketing implícitos en los activos es
importante adicionar al marketing mix (producto del proceso de planeación
estratégica, también conocido como oferta eficaz), los siete activos del marketing. En
la figura 3 se pueden observar los elementos del marketing mix y los valores de los
siete activos del marketing.

Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing.

Marketing mix Activos del marketing

valor de:
Producto Marca
Participación
Precio Red de distribución Mejoramiento
Plaza Niveles de lealtad
de la oferta
Promoción Relaciones con competidores
Relaciones con clientes
Tecnología

5
Fuente: (SENA, 2014).

El realizar la estructuración y el diseño de la oferta en función del mercado,

siguiendo los pasos del proceso de planeación estratégica, aumenta
significativamente las posibilidades de logro efectivo de los objetivos de la empresa
y, además, que estos se multipliquen. El proceso de planeación estratégica permite
el uso y explotación eficaz de cada uno de los anteriores elementos, entonces la
ventaja competitiva se constituye en la evidencia efectiva de la participación en
función del producto en el mercado, previo diseño idóneo de la oferta.

1.1.2 Plan marketing: este plan debe tener en cuenta la definición de marketing, su
metodología, principios y contenidos, e importancia.

 Definición del marketing

El marketing tiene dos funciones básicas: satisfacer las necesidades y deseos del
consumidor y generar rentabilidad en la gestión de la empresa buscando su
sostenibilidad económica en el tiempo.

El establecimiento de los objetivos de mercado de la empresa, se ubica en el nivel

estratégico; en su función táctica es donde fija el marketing mix (producto, precio,
plaza o distribución y promoción o comunicación) y el suministro de información
sobre el mercado. En razón de esa doble función, el marketing crea los objetivos de
mercado y las estrategias básicas, los cuales responden a las oportunidades que se
originan en el mercado y no al interior de la organización.

 Metodología para la elaboración del plan marketing

En la figura 4 se visualiza la metodología a seguir para la elaboración del plan de
marketing; sin embargo, cada empresa que participa en el mercado, la adapta a la
medida de su misión. Aunque los objetivos y las estrategias, son pilares y eje central
del plan de marketing. Así lo deben haber aprehendido los aprendices con el
establecimiento de los objetivos de mercado de acuerdo con el material de
formación para alcanzar el resultado de aprendizaje uno. Ahora, mediante el avance
en el conocimiento requerido para el segundo resutado de aprendizaje del presente
programa de formación, descubrirán el por qué también las estrategias de mercado
son elementos de la naturaleza del plan marketing y por lo tanto, esenciales. Sin
objetivos y sin estrategias no podría existir plan de marketing.

Figura 4. Etapas para la elaboración del plan marketing.

2 4
1 3

5
 6 7 8 9

Fuente: (SENA, 2014).

 Importancia del plan de marketing

Retomando, la figura 4, en cada etapa se consulta el fin que persigue cada una y
también la pregunta asociada que se responde con las actividades que se
desarrollan en cada etapa. En este punto, el aprendiz debe retomar el análisis de los
factores que aportaron información para la elaboración del diagnóstico, tales como
estudios de mercado, estadísticas sobre ventas y estudios del comportamiento del
consumidor, estudio de proveedores, entre otros igual de importantes. La
elaboración del plan marketing sigue las etapas:
  Misión y principios.
 Datos básicos.
 Problemas y oportunidades.
 Supuestos de mercado.
 Objetivos.
 Estrategias.
 Presupuestos.
 Proyecciones.
 Controles.

Los siguientes aspectos indican la importancia del plan de marketing:

1) La valoración de la situación actual de los productos en el mercado.

2) El establecimiento de objetivos sobre volumen y participación para tiempos
definidos.
3) El desarrollo de las estrategias y sus derivaciones en subestrategias, planes de
acción o programas. 8
4) El desarrollo de programas y acciones de marketing, tales como: distribución,
ventas, medios, promoción, publicidad, presuestos, entre otros.
5) Determinación del posicionamiento estratégico de cada uno de los productos
objeto del marketing.
6) Un documento escrito que contenga cada uno de los planes para los distintos
productos, con miras a la evaluación efectiva de la situación real y de las alternativas
a ejecutar.

 Principios del plan de marketing

Para que toda actividad en el marketing estratégico sea eficaz a corto, mediano o
largo plazo, debe estructurarse a partir de una definición clara y precisa de objetivos
de mercado y estrategias de mercado.

El plan de marketing debe presentarse por escrito y será el elemento básico de la

gestión de marketing de la empresa, en función de la planeación estratégica, ya que
este es el instrumento de gestión en los niveles estratégico y táctico.

El plan estratégico debe establecer el mercado meta y la propuesta de valor de la

compañía, soportada en el análisis de oportunidades que brinda el mercado.

El plan táctico debe especificar características de producto, fijación de precios,

promoción, canales de venta, comercialización y servicio.

 Contenidos del plan de marketing

En general, los planes de marketing contienen entre cinco y cincuenta páginas.
Tiene un alcance anual. Cada una de las partes del plan debe detallarse con
precisión, cumplir a cabalidad con este requisito favorece su implementación. En la
figura 5 se visualizan los componentes básicos de un plan de marketing. Estos son:
resumen ejecutivo y tabla de contenido, análisis de situación, estrategia de
marketing, proyecciones financieras y controles de implementación.

Figura 5. Contenido del plan marketing.

9
Fuente: (SENA, 2014).

1.1.3 Unidades Estratégicas de Negocio (UEN). Un aspecto importante de la

planeación estratégica es el que corresponde al nivel 3 de la organización,
denominado Unidades Estratégicas de Negocio (UEN), orientadas a la satisfacción
del cliente, el cual una empresa entiende en términos de mercado y no de productos,
puesto que la duración de las necesidades básicas y los grupos de clientes son
eternos, estableciéndose así, la diferencia entre la definición de un mercado meta y
la definición de un mercado estratégico y, este último, centrado tanto en el mercado
meta como en el mercado potencial, mientras que el primero se centra únicamente
en el mercado meta.

Las dimensiones que complementan las UEN son: necesidades de los clientes,
grupos de clientes y tecnología. Las UEN permiten a la empresa, la administración
de negocios diferentes mediando para tal fin, la estrategia; esto indica que las UEN
tienen estrategias independientes a las de la compañía. La caracterización de las
UEN es como sigue:
1) Facilita la planificación separada del resto de la empresa para cada
negocio o grupo de negocios relacionados.
2) Tiene sus propios competidores.
3) Existe un gerente para las UEN, quien responde por su planificación
estratégica, resultados y control de sus factores.

En síntesis, aunque se manifestó que la planificación estratégica se debe desarrollar

independiente para cada nivel de la organización, en este programa de formación,
el énfasis es para la unidad estratégica de negocio y el producto, a los cuales la
alta dirección les asigna recursos para la gestión. En cuanto a las UEN, su cartera
de negocios por lo general incluye negocios del ayer y negocios ganadores del
futuro.

Ahora, se invita al aprendiz a recordar que:

Para el establecimiento de los objetivos de mercado, según

material de formación uno, la toma de decisiones se apoya en los
resultados del análisis realizado mediante las matrices:
participación en el crecimiento, ciclo de vida del producto y
posiciones competitivas y opciones estratégicas porque estás
también son válidas para la definición de la estrategia de mercado.

Pues bien, en el material de formación dos, son útiles tales matrices entre otras
relacionadas más adelante como herramientas análíticas para toma de decisión en
la división de marketing respecto all establecimiento de la estrategia de mercado, lo
cual no es óbice para que algunas organizaciones opten por métodos de actualidad
que se basan en el análisis de valor para el accionista. Los cálculos de valor
evalúan el potencial del negocio analizando sus oportunidades de crecimiento,
considerando como parámetros su capacidad de expansión global, de
reposicionamiento o redirección, y de subcontratación estratégica.
10
Según Porter (en AulaFácil, sin fecha), las empresas que usan la misma estrategia
para el mismo mercado meta conforman un grupo estratégico. La empresa que lleva
a cabo la estrategia de la mejor manera obtendrá las mayores ganancias. Porter
hace una distinción entre la eficacia operacional y la estrategia. Los competidores
pueden copiar con rapidez a la empresa eficaz en operaciones utilizando
benchmarks y otras herramientas con las que disminuyen la ventaja de la efectividad
operacional; y define la estrategia como la creación de una posición única y valiosa
que implica un conjunto diferente de actividades. Una empresa puede proclamar que
tiene una estrategia cuando lleva a cabo diferentes actividades que sus
competidores o implementa actividades similares de manera diferente.

2. ATRACTIVIDAD DEL SECTOR

Las cinco fuerzas competitivas de Michael Porter (en AulaFácil, sin fecha), quien es
el gurú del marketing estratégico moderno, se constituyen en guía para la
segmentación del mercado meta más atractivo como medio para elevar la
competitividad de la organización. Las fuerzas que afectan un sector y su
rentabilidad (tasa de rendimiento sobre el capital invertido), están determinadas por
estas cinco fuentes de presión competitiva que provienen del propio sector. En la
figura 6 se visualiza cómo actúan estas fuerzas.
 Figura 6. Las cinco fuerzas de Porter.

11

Fuente: (AulaFácil, sin fecha).

Las siguientes fuerzas identificadas en el sector, determinan el atractivo intrínseco a

largo plazo de un mercado o segmento:

 Amenaza de rivalidad intensa en el segmento.

 Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales).
 Amenaza de productos sustitutos.
 Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores.
 Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores
(suministradores).

2.1 Principios que rigen la atractividad del sector

La atractividad tiene relación con la capacidad que tiene una economía de atraer
nuevas inversiones para contribuir con la optimización de la misma. Es un concepto
que está ligado al de competitividad. Los principios que la rigen son:

 Amenaza de rivalidad intensa en el segmento

Un segmento deja de ser atractivo si en él participa un gran número de
competidores fuertes o agresivos. Es menos atractivo, cuando: es estable o está en
declive; si se debe añadir capacidad de producción en grandes incrementos; si los
costos fijos o las barreras de salida son altos; o si los competidores tienen mucho
que perder por dejar de servir al segmento. Estas situaciones conllevan a guerras
de precios, a batallas publicitarias, entre otras estrategias, donde competir es
costoso.

 Amenaza de nuevos entrantes (entrantes potenciales)

Si las barreras de entrada son altas y las de salida son bajas, el segmento es más
atractivo. Si las barreras de entrada y las de salida son altas las organizaciones
tienen la probabilidad de obtener grandes ganancias, pero estas se enfrentan a un
riesgo mayor porque los competidores que no las han tenido y permanecen en el
mercado, darán la pelea.

Si las barreras de entrada y de salida son bajas, las empresas entran y salen del
sector con facilidad, sus rendimientos son estables pero bajos. El peor caso lo
presentan las barreras de entrada bajas y las barreras de salida altas: las
organizaciones entran en las buenas épocas, pero les resulta difícil salir en épocas
malas. El resultado es una sobrecapacidad y ganancias bajas para las
organizaciones competidoras en ese mercado.

 Amenaza de productos sustitutos

Si existen sustitutos reales o potenciales para el producto, el segmento no es
atractivo. Los sustitutos son un limitante para los precios y las ganancias. Los
precios y las ganancias caerán si la tecnología avanza o aumenta la competencia en
las industrias sustitutas.
12
 Amenaza del creciente poder de negociación de los compradores
Si los compradores tienen poder de negociación fuerte o en crecimiento, el
segmento no es atractivo. Los vendedores para protegerse, pueden elegir
compradores con menos poder de negociación o cambiar de proveedores. La mejor
defensa será desarrollar ofertas superiores que los compradores no puedan rehusar.

 Amenaza del creciente poder de negociación de los proveedores

Un segmento no es atractivo si los proveedores de la organización son capaces de
aumentar los precios o reducir la cantidad suministrada. Los proveedores tienden a
ser poderosos cuando: están concentrados u organizados; pueden integrarse
verticalmente hacia adelante; existen pocos sustitutos; el producto suministrado es
un insumo importante; y los costos de cambiar proveedores son altos. La mejor
defensa consistirá en crear relaciones ganar – ganar con los proveedores o utilizar
múltiples fuentes de aprovisionamiento.

2.2 Atractividad del segmento meta

La atractividad, junto con las metas y los recursos, es un factor importante que debe
considerar el estratega de marketing cuando va a evaluar diferentes segmentos de
mercado eficazmente, y, lo logrará cuando da respuesta veraces a las siguientes
preguntas, teniendo en cuenta los principios que allegan las cinco fuerzas
competitivas de Porter (AulaFácil, sin fecha):

 ¿Cómo califica el segmento potencial en los cinco criterios de segmentación

eficaz?
 ¿Posee características que lo hacen atractivo, como tamaño, nivel de
crecimiento, rentabilidad, economía de escala y bajo riesgo?
 ¿Es lógico invertir en el segmento de acuerdo con las metas de la empresa, sus
competencias y recursos?
Sin embargo, algunos segmentos atractivos son incompatibles con las metas de la
organización a largo plazo o la empresa carece de competencias necesarias para
ofrecer un valor superior.

3. FORMULACIÓN DE LA ESTRATEGIA DE MERCADO

3.1 Inducción a la estrategia básica de mercado
Las estrategias de mercado se establecen una vez que el área de marketing ha
definido objetivos de mercado, precisos, claros y alcanzables para un periodo de
tiempo determinado; pues como se ha venido expresando, estas indican las
acciones a seguir para alcanzarlos eficazmente. Otra consideración, es que al igual
que los objetivos, las estrategias de mercado deberán establecerse en función de las
vertientes: rentabilidad, participación y posicionamiento; aunque ellas agregan una
nueva dimensión, denominada estrategia competitiva.

En los resultados de aprendizaje tres y cuatro del presente programa de formación

se profundizará sobre las estrategias competitivas y las de posicionamiento. En este
material de formación, las estrategias de participación y de rentabilidad, serán
abordadas en función: la primera, de la segmentación del mercado; y, la segunda,
13
de la proyección de venta. Si bien el conocimiento que aporta el presente material de
formación es significativo, se sugiere que el aprendiz profundice autónoma e
independientemente sobre estas vertientes, puesto que sus contenidos además de
ser extensos y complejos involucran gran cantidad de factores, los cuales no se
alcanzan a profundizar en un programa de formación complementaria, de cuarenta
horas.

3.2 Enfoques estratégico y táctico

Cuando se hace referencia a las estrategias de mercado, se expresa el cómo lograr
los objetivos de mercado propuestos en el plan de marketing, porque el seguimiento
de las diferentes etapas para su formulación se constituyen en el insumo suficiente
para identificar las causas que defiende la estrategia y, por consiguiente, con
solvencia se pueden definir las acciones tácticas para cada producto y las líneas de
productos, denotando con esta situación la importancia de la relación entre el
enfoque estratégico y el enfoque táctico.

Lo anterior no quiere decir que se limite la aplicación de tal concepto al campo del
plan de marketing, puesto que es relevante internalizar que cada uno de los cuatro
niveles corporativos que se aprehendieron con anterioridad (corporativo, divisional,
unidades de negocio estratégico y producto), los cuales deben ser apropiados para
la eficacia de su gestión y la planeación estratégica, en el nivel de producto que es
denominado plan de marketing.

3.3 Proceso del pensamiento estratégico del marketing

El proceso del pensamiento estratégico del marketing establece la relación entre el
enfoque estatégico y el enfoque táctico, la cual se visualiza en la figura 7
permitiendo identificar las acciones propias de cada enfoque. El aprendiz debe
ubicar cada uno de las acciones que se han venido estudiando con fines al
establecimiento de la estrategia básica como el resultado de un proceso lógico y
secuencial que, aún soportado en los conceptos y en las similutides de la definición
de los objetivos de mercado, requiere no solo la fijación de la estructura del proceso
sino de mucha creatividad.

Figura 7. Proceso del pensamiento estratégico del marketing.

14

Fuente: (Marketing Publishing Center, Inc. 1990).

Resumiendo, el flujo del proceso del pensamiento estratégico del marketing se

entiende como la secuencia de las siguientes etapas:

 Establecimiento de misiones y metas de la empresa (obtención, entre otros

elementos de decisión, los objetivos corporativos, especialmente los de
inversión).
  Análisis de situación (recolección de datos básicos del mercado y de la
empresa) e identificación de problemas (para convertirlas en oportunidades y
las oportunidades en objetivo básico).
 Establecimiento objetivo básico en función de rentabilidad, participación y
posicionamiento.
 Establecimiento de objetivos sectoriales (producto, precio, plaza o distribución
y promoción o comunicación).
 Desarrollo de la estrategia básica para cada producto, línea de productos o la
totalidad de la empresa, en funición de vertientes (rentabilidad, participación,
posicionamiento y estrategia competitiva).
 Desarrollo programas de acción específicos (planes, presupuestos,
mecanismos de control).

Los resultados del proceso deben ser evidenciados mediante un documento

denominado plan de marketing, el cual es la guía fundamental para el seguimiento y
control de las acciones de marketing de la empresa.

3.4 Estrategia básica de mercado

La organización debe crear una estrategia básica de mercado, para ello debe
reconocer qué siginfica, cómo se puuede establecer, cuáles son sus características,
cuál es su ciclo, entre otros aspectos.
15
3.4.1 Definición. La estrategia básica de mercado son las acciones que permiten
alcanzar los objetivos del plan de marketing, la clave está en el cómo se alcanzarán.
Su enfoque estratégico se encuentra relacionado con el enfoque táctico. El concepto
de estrategia implica: planificación de recursos y acciones enunciadas en forma
concretas y precisas para ser utilizadas y ejecutadas en la práctica en el futuro; y
tener en cuenta que el propósito de la estrategia es el de ganar, para lo que se
requiere de recursos: físicos, humanos, intelectuales, entre otros.

La estrategia de marketing debe indicar el enfoque a seguir con el producto con el fin
de alcanzar los objetivos de mercado previstos. Así que la estrategia de mercado se
establece buscando su vigencia durante un largo período de tiempo; sin embargo
puede ser cambiada las veces que se requiera.

3.4.2 Ciclo de la estrategia básica. Si bien en el anterior numeral se expuso el

proceso del marketing estratégico en su lógica, donde se evidenció además, que las
acciones tácticas se traducen también en programas o planes de acción, se hace
necesario ubicar a la estrategia básica reproduciéndose en un ciclo que inicia con
los objetivos globales y sectoriales, según se visualiza en la figura 8. Se derivan de
ella, las estrategias sectoriales (producto, precio, plaza, promoción) para llegar al
mercado y posteriormente evaluar si los resultados de la implementación fueron los
deseados y reiniciar el ciclo ya con las acciones correctivas o tomas de decisión en
cuanto ajustes se refiere, relacionadas con el retiro de productos, reconvenciones,
nuevos emprendimientos de productos.

De todas formas, es muy importante que el aprendiz identifique cuáles y el por qué
de las estrategias sectoriales y que su origen se encuentra en la estrategia básica, la
cual se constituye en la plataforma donde ellas se desarrollan. También es necesario
que comprenda que la estrategia básica traza el marco de acción para la definición
de las estrategias sectoriales de cada producto, sin perder el norte que el eje
cohesionador fundamental son los objetivos globales de la organización para el área
del marketing.

Figura 8. Ciclo de la estrategia básica.

16

Fuente: (SENA, 2014).

3.4.3 Opciones para establecimiento. Se señaló previamente que la estrategia

básica debe ser desarrollada en función de tres área fundamentales: rentabilidad,
participación en el mercado, posicionamiento, además de la estrategia competitiva,
la cual indica la forma como la empresa hará frente a las acciones de marketing de
las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado. La
figura 9 permitirá al aprendiz identificar que cada una de las anteriores vertientes,
entrega al estratega de marketing mayores posibilidades para generar el juego de
estrategias eficaces, con el fin de ganar participación en el mercado y que la
organización sea más competitiva. Las posibilidades se abren frente a las
combinaciones que se infieren a partir de la especifidad de opciones que evidencia
la ilustración.
 Figura 9. Opciones para el establecimiento de la estrategia básica.

17

Fuente: (SENA, 2014).

3.4.4 Otros aspectos para el establecimiento. Entre los más representativos, se

encuentran: el vacío o brecha de planificación, y los activos del marketing.

 El vacío o brecha de planificación

Es un paso importante en la elaboración de la estrategia básica, cuya identificación
parte de la comparación de las proyecciones de referencias y de objetivos. La
proyección de referencias parte de la pregunta: ¿qué resultados se prevén si no se
alteran las estrategias y acciones actuales?, referida a la cuantificación, evaluación
y objetivos.

 Activos del marketing

La identificación de los activos del marketing previa al establecimiento de la
estrategia básica posibilita listar los elementos disponibles para su desarrollo e
implementación. Entonces el activo de marketing es el conjunto de activos que tiene
la empresa, los cuales no se encuentran en sus estados financieros, pero que deben
ser tenidos en cuenta porque agregan valor a la estrategia. Son siete a considerar: el
valor de la marca, valor de la participación, valor de red de distribución, valor de los
niveles de lealtad, valor de las relaciones con los competidores, valor de las
relaciones con la clientela y valor de la tecnología.

3.4.5 Factores básicos. La estrategia básica debe contemplar cinco factores básicos,
a saber:

Recursos: ¿de qué elementos dispone la organización para alcanzar el objetivo

previamente establecido?, ¿están disponibles? Si no se dispone de ellos, ¿se
podrán conseguirlos?, ¿son realmente controlables?

Acciones: ¿qué pasos debe dar la empresa para alcanzar el objetivo establecido?,
¿cuál es la secuencia?, ¿cuál es la relación entre ellos?, ¿cómo establecer el orden
de prioridades?

Personas: ¿quiénes, cuántas y de qué características?, ¿qué acciones debe

ejecutar cada persona?, ¿están disponibles estas personas?

Controles: ¿qué mecanismos debe establecer la organización para medir el

cumplimiento de las acciones, pasos, progresos, entre otros?

Resultados: ¿qué resultados reales y concretos se pretenden alcanzar con la o las

estrategias?, ¿pueden ser cuantificados?, ¿se han definido con suficiente 18
especificidad? Estos resultados, en conjunto, ¿aseguran el logro del objetivo
previamente establecido?

3.4.6 Carácterísticas. Las estrategias de mercado deben cumplir con la siguientes

características:

 Ser específicas y concretas, especialmente frente a cinco factores básicos:

recursos, acciones, personas, controles y resultados.
 Derivarse de un objetivo de marketing, debidamente definido y establecido.
 Ser pertinentes con el direccionamiento de la organización, también con:
recursos, fortalezas y debilidades, capacidades, habilidades, entre otras
 Corresponder al análisis del entorno económico y de mercado que rodea a la
organización.
 Ser la alternativa óptima en cuanto a las vertientes: rentabiidad, participación,
posicionamiento y posición competitiva, para alcanzar los resultados de mercado
deseados.
 Ser desarrolladas considerando: ventajas, desventajas, riesgos y grado de
probabilidad del cumplimiento del objetivo.
 Expresarse en términos de cantidades específicas, como: plazos, periodos de
tiempo concretos; productos, servicios, mercados o áreas geográficas bien
definidas; y resultados debidamente indentificados.
 Evidenciar la máxima diferenciación del producto respecto a sus competidores.
 Establecerse por escrito.
 Redacción clara y precisa para que todos los que participarán en su
implantación las comprendan.
 Asignar con claridad responsabilidades en lo que respecta al logro de los
resultados específicos.
 Ser fácil de medir y controlar durante su ejecución y cuando se obtengan
 resultados.
 Permitir cambios en el curso de acción sin que esto produzca alteraciones en su
desarrollo (principio de flexibilidad).
 Factilitar su eficaz conversión en acciones concretas de cara al mercado.

3.4.7 Esquema analítico: formulación de la estrategia. Para la formulación de

estrategias en el nivel divisional, para el caso el área de marketing, se utiliza un
juego de herramientas diagnósticas, algunas derivadas de la Matriz FODA, las
cuales completan el marco para la toma de decisiones, según la tabla 1. Estas son:

Matriz de evaluación de los factores internos (EFI)

Matriz de perfil competitivo (MPC)
Matriz de evaluación de los factores externos (EFE)
Matriz de amenanzas, oportunidades, debilidades, fortalezas (MAFE)
Matriz de posición estratégica y la evaluación de la acciones (SPACE)
Matriz de Boston Consulting Group (BCG)
Matriz interna – externa (IE)
Matriz de la gran estrategia
Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC).
19
Es necesario recordar que los métodos que se basan en el análisis de valor para el
accionista, ya estudiados como cálculos de valor para evaluar el potencial del
negocio, analizando sus oportunidades de crecimiento, considerando como
parámetros su capacidad de expansión global, de reposicionamiento o redirección, y
de subcontratación estratégica.

Tabla 1. Esquema analítico de la formulación de estrategias.

Etapa 1: Etapa de entrada (aportaciones)

Matriz de evaluación de Matriz de Matriz de evaluación de factores

factores externos perfil internos
(MEFE) competitivio (MEFI)
(MPC)

Etapa 2: Etapa de conciliación

Matriz de Matriz de Matriz de Matriz interna Matriz de la gran

fortalezas – posición Boston – externa estrategia
debilidades – estratégica y Consulting
oportunidades evaluación de Group
– amenazas acciones
(FODA) (SPACE) (BCG) (IE)

Etapa 3: Etapa de decisión

Matriz de planeación estratégica cuantitativa (MPEC)

Fuente: (David, 2013).
 4. PRONÓSTICO DE VENTAS Y SEGMENTOS DE MERCADO

Los pronósticos son suposiciones documentadas a partir de fuentes externas e

internas o ambas, acerca de las tendencias y los acontecimientos futuros. Como
fuente externa, por ejemplo, son muchas las organizaciones que consultan en
finance.yahoo.com para sus pronósticos. Las organizaciones tradicionalmente
realizan sus pronósticos soportados en los datos obtenidos al interior, en función de
sus procesos operativos unidos a los resultados de diagnósticos y posteriores
investigaciones de mercado, si es el pronóstico corresponde al área del marketing.

Pero lo que sí es común a los pronósticos, son los factores que se tienen en cuenta
para determinar las tendencias a futuro, los mismos que intervienen en el
conocimiento del entorno para identificar las oportunidades y amenazas que
refuercen la ventaja competitiva diferenciada de la organización y que fueron
enunciados en la temática 1 del primer material de formación de este programa y
que en general fueron: valores sociales, detonantes de la cultura, nuevos productos,
innovación tecnológica, servicios mejorados y por consiguiente competidores más
fuertes, condiciones económicas inestables y oportunidades económicas que
generan nuevos modelos para hacer negocios o de asociación, operación de las
cadenas de suministros, competencia ya no entre proveedores independientes sino
20
entre cadenas de suministro, prioridades gubernamentales en cuanto productividad y
competitividad, así consultar los beneficios de los clúster o asociaciones, sectores
que son pilares para la economía del país.

4.1 Herramientas de pronóstico

Existen dos grupos de herramientas de pronóstico:

 Técnicas cuantitativas.
 Técnicas cualitativas.

No obstante, las metodologías y métodos, es difícil encontrar una ejecución ajustada

a las presunciones de los pronósticos como consecuencia de lo cambiante del
entorno y es en este punto donde de nuevo queda manifiesta la importancia de los
nuevos modelos de análisis referidos anteriormente, como análisis de valor para el
accionista.

Otro referente a considerar en los pronósticos, son el cuantitativo, mediante el uso

de la técnica de regresión lineal, el cual aplica si se parte del supuesto que el
resultado futuro se alcanzó tal y como lo indicó el comportamiento del pasado, pero
evidentemente esto es aventurado, debido precisamente a los permanentes cambios
del entorno y con estos, los cambios que sufre el cliente. Sin embargo, las
organizaciones deben desarrollar estrategias para pronósticos internos; además,
que las oportunidades y amenazas externas clave solo se pueden identificar de
manera eficaz mediante pronósticos y estos deben ser acertados para brindar una
mayor ventaja competitiva a las organizaciones (David, 2008).

4.2 Segmentos de mercado

Con el fin de acceder a la mayor porción de mercados, una técnica es la
segmentación a través de la cual se establecen grupos de consumidores
homogéneos o segmentos con características, necesidades y deseos diferentes.
Para segmentar los mercados el estratega del marketing debe realizar estudios de
comportamiento del consumidor, estableciendo en esto la lógica del pensamiento
estratégico del marketing. Entonces, debe tener precaución al establecer las
condiciones y características que hacen único y diferente a cada segmento, por lo
que ahí radica la clave para que la estrategia de marketing se desarrolle y alcance
los resultados previstos, dando cabida tal diferenciación para la satisfacción de
deseos y necesidades, al marketing dirigido como factor clave de éxito de la
estrategia de mercado, eficaz para lograr organizaciones altamente competitivas.

CONCLUSIONES

El desarrollo del presente material de formación de la actividad de aprendizaje 2,

aportó los saberes para el establecimiento de la estrategia de mercado a partir de
los objetivos de mercado, teniendo en cuenta el direccionamiento estratégico de la
organización. Con la comprensión de la atractividad del sector, se internalizaron los
elementos conceptuales para identificar las cinco fuerzas competitivas enunciadas
por Michael Porter, como la herramienta que debe adoptar el estratega del marketing
para la segmentación de los mercados y establecer con pertinencia los planes de
marketing para cada producto o líneas de producto eficaces a ese mercado meta y
21
que genere la rentabilidad que busca la empresa para ser competitiva en el mercado
y sostenible económicamente en el tiempo.

Se concibe este desarrollo como una guía para el establecimiento de la estrategia de

mercado que encuentra sus orígenes en su función estrátégica pero también en su
enfoque táctico para obtener los resultados deseados en el mercado según los
objetivos globales de la empresa. De todas formas, la estrategia básica se constituye
en una plataforma que enmarca la definición de estrategias sectoriales y con estas
las acciones para alcanzar los rendimientos financieros que garanticen la
sostenibilidad económica de la organización. Definitivamente sin estrategias de
mercado definidas, no existe plan marketing, pues son condición esencial que exige
su naturaleza.

BIBLIOGRAFÍA

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México, 14 ed.

Kotler, P. & Keller, K. (2012). Dirección de marketing. Pearson Educación, México.

14 ed.

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ouvertes.fr/docs/00/11/96/40/PDF/La_atractividad_economica.pdf

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Económicas. pp 60 – 71 . Consultado el 3 de septiembre del 2014, en
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Marketing Publishing Center, Inc. (1990). Gestión estratégica del marketing:

Objetivos de marketing. Biblioteca de manuales prácticos de marketing. Ediciones
Díaz de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014, en
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Sirkin H., Hemerling, J. & Bhattacharya, A. (2009). Globality: compita con cualquiera,
desde cualquier parte y por cualquier cosa. Grupo Editorial Norma. Consultado el 6
de septiembre de 2014, en
http://www.talentohumano.co/inicio/images/libros/Globality.pdf

Figuras 22
 Figura 1. Niveles de la organización. Copyright SENA, 2014.

 Figura 2. Procesos de planificación estratégica, implementación y control.

Kotler, P. & Keller, K. 2012.

 Figura 3. Marketing mix y los siete activos del marketing. Copyright SENA,
2014.

 Figura 4. Etapas para la elaboración del plan marketing. Copyright SENA,

2014.

 Figura 5. Contenido del plan marketing. Copyright SENA, 2014.

 Figura 6. Las cinco fuerzas de Porter. (AulaFácil, sin fecha) Consultado el 13

de septiembre de 2014 en:
http://www.aulafacil.com/cursos/l20764/empresa/estrategia/curso-basico-de-
estrategia-empresarial/analisis-del-atractivo-del-sector-las-cinco-fuerzas-de-
porter

 Figura 7. Proceso del pensamiento estratégico del marketing. Marketing

Publishing Center, Inc. (1990). Gestión estratégica del marketing: Objetivos
de marketing. Biblioteca de manuales prácticos de marketing. Ediciones Díaz
de Santos, S.A. Consultado el 3 de septiembre de 2014, en
http://books.google.com.co/books?id=9fr06eGeEVQC&printsec=frontcover&so
urce=gbs_ge_summary_r&cad=0#v=onepage&q&f=false

 Figura 8. Ciclo de la estrategia básica. Copyright SENA, 2014.

  Figura 9. Opciones para el establecimiento de la estrategia básica. Copyright
SENA, 2014.

Tablas

 Tabla 1. Esquema analítico de la formulación de estrategias. David, 2008.

David, Fred R. (2013). Conceptos de administración estratégica. Pearson
Educación: México, 14 ed.

CONTROL DE DOCUMENTO

Nombre Cargo Dependencia Fecha

Luz Elena Línea de Producción
Responsable Montoya Asesora Centro de Diseño e
del diseño Rendón. Pedagógica. Innovación 15 de
CC 31149195 Tecnológica septiembre
Industrial de 2014
Regional Risaralda
Línea de Producción 23
Revisión y Edward Abilio Líder Risaralda
asesoría del Luna Díaz. Línea de Centro de Diseño e 17 de
diseño C.C.91349337 Producción. Innovación septiembre
Tecnológica 2014
Industrial – CDITI

CRÉDITOS

Experta Temática:
Luz Elena Montoya Rendón
SENA – Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial – Regional Risaralda.

Equipo Línea de Producción

Centro de Diseño e Innovación Tecnológica Industrial
Servicio Nacional de Aprendizaje – SENA –
Dosquebradas, Risaralda

Subdirector de Centro:
Andrés Aurelio Alarcón Tique

Líder línea de producción:

Edward Abilio Luna Díaz

Asesores Pedagógicos:
Luz Elena Montoya Rendón
Edward Abilio Luna Díaz

Guionistas:
John Jairo Alvarado González
Sandra Milena Henao Melchor

Diseñadores:
Lina Marcela Cardona Orozco
Mario Fernando López Cardona

Desarrolladores Front End:

Ricardo Antonio Bermúdez Osorio
Julián Giraldo Rodríguez
César Manuel Castillo Rodríguez
Cristian Fernando Dávila López

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