Contenido

Dirección 1

1. Generalidades
2. Fundamentos
3. Gestión de la Integración
4. Gestión del Alcance
5. Gestión del Cronograma
6. Gestión del Costo

14/01/2020 ISCARDES DIRECCION 1 1

Capitulo 6

Capitulo 6. Gestión del Cronograma del Proyecto

• 6.1 Planificar la gestión del Cronograma

• 6.2 Definir las Actividades
• 6.3 Secuenciar las Actividades
• 6.4 Estimar la Duración de las Actividades
• 6.5 Desarrollar el Cronograma
• 6.6 Controlar el Cronograma

• Esta área incluye los procesos requeridos para gestionar la

terminación en plazo del proyecto.
• Herramienta de Programación alimentado con datos=
Modelo de programación = Representación del plan para
ejecutar las actividades que incluye duraciones,
dependencias, recursos, etc. que se usa con otros objetos
de programación para generar cronogramas.
Descripción de la Programación

• Descripción General de la Programación.

• Ver Practice Estándar For Scheduling . Modelos de
programación.
• Los procesos Definir – secuenciar – estimar
recursos y duración son procesos diferenciados
porque las H y T con diferentes. En proyectos
pequeños se ven como un único proceso realizado
por una sola persona en un tiempo corto.
• Plan de Gestión del cronograma:
– Plan secundario e integrado al PPDP.
– Identifica Un método de programación y una
herramienta de programación.
– Establece el formato y criterios para desarrollar y
controlar el cronograma.
– El método de programación define el marco y los
algoritmos que se utilizaran en la herramienta para
crear el modelo de programación.
– Métodos mas conocidos: CPM (Critical Path
Method) y CCM (Cadena Critica) Critica Chain
Method
• Línea base del tiempo: Cronograma aprobado y
finalizado.
• El desarrollo del Cronograma usa las salidas de
Definir, Secuenciar, Estimar y así generar el
Modelo de Programación.

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Cronograma del proyecto

6.1

6.1 Planificar la gestión del

Cronograma
• Proceso de establecer las políticas , procedimientos y la
documentación necesarios para planificar, desarrollar, gestionar,
ejecutar y controlar el cronograma del proyecto.
• Beneficio: Proporciona guía y dirección sobre como se
gestionara el cronograma del proyecto a lo largo del mismo.
• Es un componente para el plan para la dirección del proyecto.
6.1 Planificar la Gestión del
Cronograma

Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas
1. Acta de Constitución del
Proyecto
1.Juicio de Expertos
2. Plan para la Dirección del
Proyecto 2.Análisis de datos
Plan para la gestión del
alcance 3.Reuniones 1. Plan para la gestión
Enfoque de desarrollo del cronograma
3. Factores Ambientales de
la empresa

4. Activos de los Procesos de

la Organización.

Ismael Cardenas, MPM , PMP iscardes@hotmail.com

Plan de Gestión del Cronograma

• Plan de Gestión del Cronograma – Técnicas

Analíticas
• Componente del PPDP e incluyen:
– Selección de opciones estratégicas para la
estimación y programación del proyecto, tales
como:
– Metodología de programación, herramientas y
técnicas de programación, enfoques de estimación,
formatos y software de gestión.
– Puede precisar formas de ejecución rápida o
intensificación - trabajos en paralelo.

• Plan de gestión del Cronograma. Salida.

Documento que Incluye:
Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos
– Desarrollo del Modelo de Programación del
proyecto
– Nivel de exactitud
– Unidades de medida (hr, días, metros, ton, etc)
– Enlaces con los procedimientos de la organización
– Mantenimiento del modelo de programación del
proyecto
– Umbrales de control
– Reglas para la medición del desempeño .ejm EVM
– Formatos de los informes
– Descripciones de los procesos
Plan de gestión del Cronograma. Salida. Documento
que Incluye:
• Desarrollo del Modelo de Programación
del proyecto
• Nivel de exactitud
• Unidades de medida (hr, días, metros, ton,
etc)
• Enlaces con los procedimientos de la
organización
• Mantenimiento del modelo de
programación del proyecto
• Umbrales de control
• Reglas para la medición del desempeño
.ejm EVM
• Formatos de los informes
• Descripciones de los procesos
6.2

6.2 Definir las Actividades

• Proceso de identificar y documentar las acciones
especificas que se deben realizar para generar
los entregables del
• Beneficio: es el desglose de los paquetes de
trabajo en actividades que proporcionan una
base para la estimación, programación,
ejecución, monitoreo y control del trabajo.
6.2 Definir las Actividades

Técnicas y
Entradas Salidas
Herramientas

1. Plan para la Dirección del 1. Lista de Actividades

Proyecto 1. Juicio de Expertos
Plan para la gestión del 2. Atributos de la Actividad
cronograma
Línea base del alcance 2. Descomposición 3. Lista de Hitos

2. Factores Ambientales de 3. Planificación Gradual 4. Solicitudes de cambio

la empresa
5. Actualizaciones al plan para
3. Activos de los Procesos de
4. Reuniones la dirección del proyecto
la Organización. Línea base del
Cronograma
Línea base de costos

Ismael Cardenas, MPM , PMP iscardes@hotmail.com

6.2

• Descomposición:
– Técnica para dividir y subdividir el alcance y los entregables en partes
mas pequeñas.
– Las actividades son el esfuerzo necesario para completar un paquete
de trabajo.
– Este proceso establece las salidas finales como actividades y no como
entregables que es lo que se hace en proceso Crear la EDT / WBS.
– Podría hacerse en planificación gradual dependiendo del proyecto.
Ciclos de vida iterativos.
• Lista de Actividades:
– Lista exhaustiva de todas las actividades del cronograma necesarias
para el proyecto.
– Incluye el identificador y una descripción del alcance del trabajo.
– Titulo único que describa su ubicación dentro del cronograma.
• Atributos de las actividades
– Tienen duración, recursos y costos
– Identificador de la actividad e identificador de la EDT
– Etiqueta o nombre de la actividad y descripción
• Lista de Hitos:
– Un hito es un punto o evento significativo dentro del proyecto.
– Listado de todos los hitos y se indican si son obligatorios u opcionales.
– Similares a las actividades pero con duración nula.

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos

6.3

6.3 Secuenciar las Actividades

• Proceso de identificar y documentar las
relaciones entre las actividades del proyecto.
• Beneficio: reside en la definición de la secuencia
lógica de trabajo para obtener la máxima
eficiencia teniendo en cuenta todas las
restricciones del proyecto
6.3 Secuenciar las Actividades

Entradas
1. Plan para la Dirección del
Proyecto
Plan para la gestión del
cronograma
Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto
Atributos de la Actividad
Lista de Actividades
Registro de Supuestos
Lista de Hitos
3. Factores Ambientales de la
empresa
4. Activos de los Procesos de la
Organización.
Técnicas y
Salidas
Herramientas
1. Método de diagramación
por precedencia
1. Diagrama de Red del
Cronograma del Proyecto
2. Determinación e
integración de las
2. Actualizaciones a los
dependencias
documentos del proyecto
Atributos de la Actividad
3. Adelantos y retrasos
Lista de Actividades
Registro de Supuestos
4. Sistema de Información
Lista de Hitos
para la dirección de proyectos

Ismael Cardenas, MPM , PMP iscardes@hotmail.com

6.3

• Cada actividad o hito a excepción del

primero y del ultimo:
– Se conecta con al menos un predecesor
con una relación lógica final a inicio o de
inicio a inicio.
– Se conecta con al menos un sucesor con
una relación lógica final a inicio o de
final a final.
• Método de programación por
Precedencia (PDM)
– Las actividades se representan mediante
nodos y se vinculan gráficamente
mediante una o mas relaciones lógicas.
Para indicar la secuencia en que deben
ser ejecutadas. AON actividad en el
nodo es el mas común y mas usado por
los software.
Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos
6.3
Fundamentos
FUNDAMENTOSde la
DERed
LA RED
A no esta precedida por nada
B esta precedida por A
A B c
C esta precedida por B

Y y Z están precedidas por X

Y Y y Z pueden comenzar al mismo
tiempo si así se desea
X X es una actividad explosiva
Z

J J, K y L, pueden comenzar al mismo

tiempo si así se desea (no necesitan
presentarse en forma simultanea)
K M
Todas (J, K, L) deben terminarse
antes de que M pueda comenzar
L M es una actividad de fusión

X Z
Z esta precedida por X y Y
AA esta precedida por X y Y
Y AA
Ejemplo
KOLL BUSINESS CENTER
Departamento de diseño de los ingenieros del condado

Actividad Descripción Actividad Precedente

A Aprobación de la solicitud Ninguna
B Planes de construcción A
C Estudio del Tráfico A
D Verificación de la disponibilidad del servicio A
E Reporte del personal B, C
F Aprobación de comisiones B, C, D
G Espera de la construcción F
H Ocupación E, G

B E H

Planes de Reporte del

construcción Personal Ocupación

A C F G

Aprobación de Estudio del Aprobación de Construcción

la solicitud Tráfico la Comisión de espera

D
Verificación
disponibilidad
del servicio
 KOLL BUSINESS CENTER
Departamento de diseño de los ingenieros del condado

Actividad Descripción Actividad Precedente Tiempo de la Actividad

A Aprobación de la solicitud Ninguna 5
ES ID EF
B Planes de construcción A 15
C Estudio del Tráfico A 10 SL Des cri pci ón
D Verificación de la disponibilidad del servicio A 5
E Reporte del personal B, C 15 LS Dur LF
F Aprobación de comisiones B, C, D 10
G Espera de la construcción F 170
H Ocupación E, G 35

5 B 20 20 E 35
Pl a nes de
20 Reporte del
cons trucci ón pers ona l
15
15 15
35 200 H 235

Ocupa ci ón
20
200
35

0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
Aproba ci ón de Es tudi o del 15 Aproba ci ón de Es pera de l a
l a s ol i ci tud Trá fi co comi s i ones cons trucci ón

5 10 10 170

PASO HACIA ADELANTE

10
ES ID EF
5 D 10 SL EF=ES
Des cri pci ón+ Duración
Veri fi ca ci ón
de l a LS ES=
Dur Mayor LF EF de las Predecesoras
5
 KOLL BUSINESS CENTER
Departamento de diseño de los ingenieros del condado

Actividad Descripción Actividad Precedente Tiempo de la Actividad

A Aprobación de la solicitud Ninguna 5 ES ID EF
B Planes de construcción A 15
C Estudio del Tráfico A 10 SL Des cri pci ón
D Verificación de la disponibilidad del servicio A 5
E Reporte del personal B, C 15 LS Dur LF
F Aprobación de comisiones B, C, D 10
G Espera de la construcción F 170
H Ocupación E, G 35

B 185 E
Pl a nes de Reporte del
cons trucci ón pers ona l

5 15 20 185 15 200
20
H

Ocupa ci ón
185 200 235
35
5
A C F G
Aproba ci ón de Es tudi o del Aproba ci ón de Es pera de l a
l a s ol i ci tud Trá fi co comi s i ones cons trucci ón

5 10 10 20 20 30
0 5 10 20 10 30 170 200

15 PASO HACIA ATRAS

ES ID EF

D SL LS=LF - Duración
Des cri pci ón
Veri fi ca ci ón
de l a LS LF=
Dur Menor LF LS de las sucesoras
15 20 20
5
Holguras
ES ID EF

Holguras SL Des cri pci ón

LS Dur LF

5 B 20 20 E 35
Pl a nes de Reporte del
0 cons trucci ón 165 pers ona l

5 15 20 185 15 200

200 H 235
0 Ocupa ci ón

200 35 235

0 A 5 5 C 15 20 F 30 30 G 200
Aproba ci ón de Es tudi o del Aproba ci ón de Es pera de l a
0 l a s ol i ci tud 5 Trá fi co 0 comi s i ones 0 cons trucci ón

0 5 5 10 10 20 20 10 30 30 170 200

5 D 10
10
Veri fi ca ci ón
de l a
Holgura
15 5 20
SL= LS – ES o LF - EF

RUTA CRITICA : A – B – F – G - H
PDM

FS  Método de programación por Precedencia (PDM).

Act A Act B
 4 relaciones lógicas
 FS: Final a Inicio: B no puede iniciar hasta que finalice
Act A Act A A . Mas común.
SS FF  FF: Final a Final: B no puede finalizar hasta que
Act B Act B finalice A
 SS: Inicio a Inicio: B no puede iniciar hasta que inicie
Act A Act B A
SF
 SF: Inicio a Final: B No puede finalizar hasta que no
inicie A.

Completar la lista Escribir el

de pendientes Borrador
FS-2 sem  Dependencias – las establece el equipo.
Acondicionar el SS-15 d
Editar el Borrador
Jardín  Obligatorias – lógica dura. inherentes a la naturaleza
del trabajo. Construcción: Primero estuco luego
pinto.
 Adelantos y retrasos
 Adelanto: Cantidad de tiempo en que una actividad  Discrecionales – Lógica blanda. Varias opciones y se
sucesora se puede anticipar con respecto a una actividad escoge por mejores practicas.
predecesora.
 Externa - actividades entre actividades del proyecto y
 Retraso: Cantidad de tiempo en que una actividad otras que no pertenecen al ámbito del mismo.
sucesora se retrasa con respecto a una actividad
predecesora.  Interna – Entre actividades del proyecto y están bajo
el control del equipo

Fuente: PMBOK, Cap. 6. PDM

Diagramas de Red

 Diagramas de red de cronograma del proyecto

 Representación grafica de las relaciones lógicas,
también denominada dependencias, entre las
actividades del proyecto.

 La elaboración de un diagrama de red del

cronograma del proyecto puede ser:
 Manual

 Mediante un software de gestión de proyectos

 Puede incluir:
 Todos los detalles del proyecto

 Contener una o mas actividades resumen

 Se puede adjuntar al diagrama un resumen escrito

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Red con la descripción de la metodología básica que se
usado para secuenciar las actividades.
 Cualquier secuencia inusual de actividades en la
red debería describirse íntegramente por escrito.
6.4

6.4 Estimar la Duración de las

Actividades
 Proceso de realizar una estimación de la cantidad de periodos de trabajo necesarios para finalizar las
actividades individuales con los recursos estimados.
 Beneficio: Establece la cantidad de tiempo necesario para finalizar cada una de ellas actividades, lo cual
constituye una entrada fundamental para el proceso Desarrollar el Cronograma.
6.4 Estimar la Duración de las
Actividades

Entradas
1. Plan para la Dirección del
Proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto
Atributos de la Actividad
Lista de Actividades
Registro de Supuestos
Registro de Lecciones Aprendidas
Lista de Hitos
Asignaciones del Equipo del Proyecto
Estructura de desglose de recursos
Calendario de Recursos
Requisitos de Recursos
Registro de Riesgos
3. Factores Ambientales de la
empresa
4. Activos de los Procesos de la
Organización.
Ismael Cardenas, MPM , PMP
Técnicas y
Salidas
Herramientas
1. Juicio de Expertos
1. Estimaciones de la Duración
2. Estimación Análoga
3. Estimación Paramétrica 2. Base de las Estimaciones
4. Estimaciones basadas en tres 3. Actualizaciones a los
valores documentos del proyecto
5. Estimación Ascendente Atributos de la Actividad
Registro de Supuestos
6. Análisis de Datos Registro de Lecciones
Análisis de alternativas Aprendidas
Análisis de reservas
7. Toma de decisiones
8. Reuniones
iscardes@hotmail.com
Estimaciones

• Estimación Análoga
– Datos históricos de proyectos similares. Usa parámetros de
proyecto anterior similar reales. Se usa cuando hay escasa
información.
– Menos costosa, menos tiempo, menos exacta.
• Estimación Paramétrica
– Se usa un algoritmo para calcular la duración. Sobre la base
de datos históricos y parámetros del proyecto.
– Ejm: instalación de cable: se multiplica los metros de cable
por la cantidad de horas de trabajo necesarias para instalar
cada metro de cable. UUCC.
• Estimación por tres valores
– Metodo PERT.
– Tm: Mas probable – recursos probables y expectativas
realistas
– To: Optimista – mejor escenario
– Tp: Pesimista – peor escenario

• Técnicas grupales de toma de decisiones

• Análisis de Reservas
– De contingencia – riesgos conocidos desconocidos
– Gerenciales – riesgos desconocidos desconocidos

Dist. Triangular TE= (To +Tm + Tp) / 3

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos
Dist. Beta TE= (To +4Tm + Tp) / 6
Estimaciones Vs EDT

Dist. Triangular TE= (To +Tm + Tp) / 3

Dist. Beta TE= (To +4Tm + Tp) / 6

Fuente: Elaboración Propia, basado en PMI, Practice Standard For Project Estimating
PERT

PERT – Técnica de Revisión y

Evaluación de Programas (O Proyectos)
• Asume que la duración de cada actividad está en un
rango estadístico que sigue una distribución beta.

• Para representar la duración de las actividades utiliza

estimación de duración por tres tiempos (3) para
cada actividad. Optimista, pesimista y mas probable.

• Con base en los tiempos estimados y las varianzas

por cada actividad es posible calcular la probabilidad
de lograr diferentes duraciones del proyecto.
PERT

Fuente: Gray & Larson, 5th Ed.

PERT
PERT
PERT
PERT

Ejm : Proyecto DELTA

Actividad Descripción Predecesoras
A Firmar el Contrato Ninguna
B Diseñar el Cuestionario A
C Investigar el mercado objetivo A
D Aplicar muestra de la encuesta B, C
E Desarrollar la presentación B
F Analizar los resultados D
G Realizar análisis demográfico C
H Hacer presentación al cliente E, F, G

Actividad Descripción Optimista Mas Probable Pesimista Duración Estimada

A Firmar el Contrato 3 4 11 5,0
B Diseñar el Cuestionario 2 5 8 5,0
C Investigar el mercado objetivo 3 6 9 6,0
D Aplicar muestra de la encuesta 8 12 20 12,7
E Desarrollar la presentación 3 5 12 5,8
F Analizar los resultados 2 4 7 4,2
G Realizar análisis demográfico 6 9 14 9,3
H Hacer presentación al cliente 1 2 4 2,2
PERT

Red del Proyecto

Ruta Critica: A C D F H
PERT

Nombre: Proyecto DELTA

a m b te = (a+4m+b)/6 DS= (b-a)/6 VAR= DS²
Actividad Optimista Mas Probable Pesimista Duración Estimada DS VAR
A 3 4 11 5,0 1,33 1,78
B 2 5 8 5,0 1,00 1,00
C 3 6 9 6,0 1,00 1,00
D 8 12 20 12,7 2,00 4,00
E 3 5 12 5,8 1,50 2,25
F 2 4 7 4,2 0,83 0,69
G 6 9 14 9,3 1,33 1,78
H 1 2 4 2,2 0,50 0,25
∑DS² 7,72

DS del Proyecto = √∑DS² 2,78

Ts = 32 días
Te= 30 días
Z=0,72
PERT
6.4

Ejm. de Uso de Retrasos en la Red 8 - 20

0 A 5 5 F 20
Sistema de Document.
0 diseño 5 12 Sistema
0

0 5 10 17 3 20
10 - 17
0
Paso Adelante 14- 18
5
Paso Atrás Retraso 12 E 18
2 Comprobar
4 0
Holgura Sistema

16 2 18 Retraso
Ruta Critica 2

5
Retraso 3 4 Retraso 10
B 8 C 10 D 16
3 4
Pedir 0Instalar 10 Instalar
0 Hardware 0 0 Hardware
0 0 Software 0

3 1 4 8 2 10 10 6 16 Retraso
2
10- 16
ES ID EF
Des cri pci
SL ón

LS Dur LF RUTA CRITICA: iA – B – C – D – fE - fF

6.5

6.5 Desarrollar el Cronograma

• Proceso de analizar las secuencias de actividades, las duraciones, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el modelo
de programación del proyecto.
• Beneficio: Al incorporar actividades del cronograma, duraciones, recursos,
disponibilidad de los recursos y relaciones lógicas en la herramientas de
programación, esta genera un modelo de programación con fechas
planificadas para completar las actividades del proyecto.
6.5 Desarrollar el Cronograma
Entradas
1.Plan para la Dirección del Proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Línea base del alcance
2. Documentos del proyecto
Atributos de la Actividad
Lista de Actividades
Registro de Supuestos
Base de las Estimaciones
Estimaciones de la Duración
Registro de Lecciones Aprendidas
Lista de Hitos
Diagrama de Red del Cronograma del
Proyecto
Asignaciones del Equipo del Proyecto
Calendario de Recursos
Requisitos de Recursos
Registro de Riesgos
3. Acuerdos
4. Factores Ambientales de la empresa
5. Activos de los Procesos de la Organización.
Ismael Cardenas, MPM , PMP
Técnicas y
Herramientas
1.Análisis de la red del cronograma
2.Método de la ruta crítica
3. Optimización de recursos
4. Análisis de datos
Análisis de escenarios " Que
pasa si…?"
Simulación
5. Adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
7. Sistema de Información para la
dirección de proyectos
8. Planificación ágil de liberaciones
iscardes@hotmail.com
Salidas
1. Línea base del cronograma
2. Cronograma del Proyecto
3. Datos del Cronograma
4. Calendarios del Proyecto
5. Solicitudes de cambio
6. Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Línea base de costos
7. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Atributos de la Actividad
Registro de Supuestos
Estimaciones de la Duración
Registro de Lecciones Aprendidas
Requisitos de Recursos
Registro de Riesgos
Cronograma

• Cronograma:
– Proceso iterativo
– Línea Base del tiempo
– Una vez determinadas fechas de inicio y
fin de una actividad, se encomienda al
personal encargado a las tareas de
revisión sobre conflictos con calendario de
recursos o actividades asignadas en
ámbito de otros proyectos.
– Ver Practice Estándar fos Scheduling.

• Análisis de la Red del Cronograma:

– Esta técnica se usa para generar el

cronograma y emplea diversas técnicas
analíticas:
– Método de la Ruta Critica
– Método de la Cadena Critica
– Análisis Que Pasa si?
– Técnicas de Optimización de Recursos

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos

Ruta Critica
Método de la Ruta critica
Fuente: PMBOK, Cap. 6. Ruta Critica
• Se usa para determinar la
duración mínima del proyecto
• Secuencia de actividades que
representa el camino mas largo
a través de un proyecto y
determina la menor duración
posible del mismo
• Holgura: actividad que puede
extenderse o retrasarse
respecto de su fecha de inicio
temprana sin retrasar la fecha
de finalización del proyecto.
• La ruta critica tiene Holgura
cero.
• Ejm:
• Ruta critica: A-C-D = 30 días
• Holgura actividad B = 5 días
Cadena Critica

Método de la Cadena Critica

• Permite colocar colchones en
cualquier ruta del cronograma
para tener en cuenta los recursos
limitados y la incertidumbre.
• Ruta critica con restricciones de
recursos.
• Usa actividades con duraciones
que no contemplan márgenes de
seguridad, relaciones lógicas ni
disponibilidad de recursos con
colchones que tienes estos
márgenes de seguridad.
• Colchón del proyecto
• Colchones de Alimentación

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Cadena Critica

CADENA CRITICA
 Cadena Critica

• Eliyahu Goldratt

• La red del proyecto puede estar

restringida tanto como por recursos
tanto por dependencias de recursos
como por partes técnicas

• Cadena mas larga de dependencias que

existen en el proyecto.

• Ruta (dependencias Técnicas)

 Cadena Critica

Cálculos de Tiempo: Tiempo de seguridad por si acaso:

Estimadores de actividades + Gerente del Proyecto. PARADOJA!

Ley de Parkinson: Trabajo llena espacio disponible. Para que terminar hoy si el plazo es mañana.
Tiempo libre para ponerse al día con otras cosas

Autoprotección: La próxima vez me exigirán mas !!!. Y presión de colegas.

Estafeta Tirada. Carrera de relevos, si el corredor no esta listo, se pierde tiempo anterior. Mala
comunicación y programación de recursos inflexible.

Exceso de Tareas Múltiples: Costos de Transición elevados. Personal en varios proyectos. Se

pierde tiempo.

Cuellos de Botellas de Recursos: En Organizaciones Multiproyectos, equipos de pruebas o

Recursos comprometidos en otros trabajos de proyectos.

Síndrome del Estudiante: Desidia; Retraso hasta el ultimo minuto para dar inicio. Obstáculos solo
se ven hasta que se inicia. Ya no hay tiempo de enfrentar esas barreras.
 Como funciona??
• Insistir en que la gente use los cálculos de tiempo de
actividad 50/50 (y no 80 o 90% de probabilidad de
acabar en ese tiempo).
• Cultura corporativa que valore los cálculos precisos y
evite culpar a la gente por no cumplir con los
vencimientos.
• Usar Cálculos 50/50 desalienta Ley de Parkinson,
Síndrome del estudiante y Autoprotección ya que hay
menos tiempo libre disponible.
• Productividad aumenta por tiempos mas estrechos y se
reduce la probabilidad de estafeta tirada.
 Como funciona??
• CCPM recomienda insertar secciones de tiempo en el programa que
actúen como “absorbentes de golpes” para proteger la fecha de
cumplimiento del proyectos en contra de las duraciones de tareas que
toman mas que el calculo de 50/50. En esencia, la justificación es que usar
cálculos de 50/50 quita la seguridad de las tareas individuales.

• CCPM recomienda uso de porciones de esta seguridad en forma

estratégica al insertar amortiguadores de tiempo donde haya posibilidad
de que surjan problemas.

- Tipos de Amortiguadores en CCPM

 Amortiguadores
• Amortiguador del Proyecto. Usar 50% de la
seguridad agregada. Si paso de 50 a 30 días.
Entonces el Amortiguador sería 10 días.

• Amortiguador del Alimentador. Se agregan

amortiguadores a la red donde se unen rutas
no criticas con la cadena critica. Estos
protegen de retrasos a la cadena critica.
 Ejemplo: Proyecto Control de Aire
Actividad Nombre Duración Predecesoras
A Revisión de Pedido 2 nada
2 B 17
B Ordenar Refacciones de Provedores 15 A Ordena r
13 Refa cci ones 30 G 40
C Producir Refacciones Standard 18 A Ens a m
D Diseñar Refacciones a la Medida 13 A 15 15 30 0 bl a do

E Desarrollo de Programas 18 A 30 10 40
F Manufactura de Refacciones Personlaizada 15 D

G Ensamblado 10 B,C,F
2 C 20
H Prueba 5 G,E Produc
10 ir

0 A 2 12 18 30 15 F 30 40 H 45
Revi s i ón de Ma nufa ctura
Pedi do 0 de 0 Prueba

0 2 2 15 15 30 40 5 45

2 D 15
Di s eña r
0 Refa cci ones a

2 13 15

Ruta Critica: A, D, F, G, H
2 E 20
Des a rrol l o de
20 Progra ma s

22 18 40
 Ejemplo: Proyecto Control de Aire
Actividad Nombre Duración 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

A Revisión de Pedido 2 Rob

B Ordenar Refacciones de Provedores 15 Carly
C Producir Refacciones Standard 18 Ryan
D Diseñar Refacciones a la Medida 13 Lauren
E Desarrollo de Programas 18 Connor
F Manufactura de Refacciones Personlaizada 15 Ryan
G Ensamblado 10 Dawn
H Prueba 5
Kevin

Critica No critica Holgura

Ryan no puede empezar F

hasta tanto no complete C.
 2 B 17
Ordena r
13 Refa cci ones 30 G 40
Ens a m
15 15 30 0 bl a do

30 10 40

2 C 20
Produc
10 ir

0 A 2 12 18 30 15 F 30 40 H 45
Revi s i ón de Ma nufa ctura
Pedi do 0 de 0 Prueba

0 2 2 15 15 30 40 5 45

2 D 15
Di s eña r
0 Refa cci ones a

2 13 15

Ryan no puede empezar F

2 E 20
hasta tanto no complete C.
Des a rrol l o de
20 Progra ma s
Nueva Ruta Critica (CCPM)
22 18 40
 2 B 17
Ordena r
18 Refa cci ones 35 G 45
Ens a m
20 15 35 0 bl a do

35 10 45

2 C 20
Produc
0 ir

0 A 2 2 18 20 20 F 35 45 H 50
Revi s i ón de Ma nufa ctura
Pedi do 0 de 0 Prueba

0 2 2 20 15 35 45 5 50

2 D 15
Di s eña r
5 Refa cci ones a

7 13 20
CCPM
2 E 20 Nueva Ruta Critica: A, C, F, G, H
Des a rrol l o de
25 Progra ma s

27 18 45
 Ejemplo: Proyecto Control de Aire
Actividad Nombre Duración 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

A Revisión de Pedido 2 Rob

B Ordenar Refacciones de Provedores 15 Carly
C
D
Producir Refacciones Standard
Diseñar Refacciones a la Medida
18
13 Lauren
Ryan CPM
E Desarrollo de Programas 18 Connor
F Manufactura de Refacciones Personlaizada 15 Ryan
G Ensamblado 10 Dawn
H Prueba 5
Kevin

Critica No critica Holgura

Actividad Nombre Duración 5 10 15 20 25 30 35 40 45 50

A Revisión de Pedido 2 Rob

B Ordenar Refacciones de Provedores 15 Carly
C Producir Refacciones Standard 18 Ryan
D Diseñar Refacciones a la Medida 13 Lauren
E Desarrollo de Programas 18 Connor
F Manufactura de Refacciones Personlaizada 15 Ryan
G
H
Ensamblado
Prueba
10
5
CCPM Dawn

Kevin
Critica No critica Holgura
1. Proteger la Cadena Critica
2. Coloque el tiempo que se
reduciendo todos los
ahorro como un
tiempos a la mitad 1 B 9
Ordena r amortiguador
10 Refa cci ones 19 G 24
Ens a m
11 8 19 0 bl a do

19 5 24

1 C 11
50-
Produc 27=23/2=12
0 ir

0 A 1 1 10 11 11 F 19 24 H 27

días
Revi s i ón de Ma nufa ctura

12
Pedi do 0 de 0 Prueba

0 1 2 11 8 19 24 3 27

1 D 9
Di s eña r
2 Refa cci ones a

3 8 11 Cadena Critica

3. Coloque mas
amortiguadores para 1 E 11 FB – Feeder Buffer
Des a rrol l o de
defender la cadena 13 Progra ma s

critica sin alargar mas 14 10 24 PB – Project Buffer

el proyecto
COMO SE EJECUTA Y CONTROLA
• 1. Velocidad a la que se penetra el
amortiguador final.

• Proporción entre el consumo del

amortiguador Final y la porción terminada
de la cadena critica.
 Ejecución y Control
• Gerencia de Amortiguadores
 Ejecución y Control
• Gerencia de Amortiguadores
 Ejecución y Control
• Gerencia de Amortiguadores

Cual es el tamaño de cada zona del amortiguador?

En que zona un proyecto le faltan 4 semanas para la fecha de entrega?
Que se debe hacer?
 Ejecución y Control

• Gerencia de Amortiguadores
Al hacerle seguimiento a las zonas de amortiguador, el gerente del proyecto debe
decidir sobre:
1. Que Acción correctiva se requiere?
2. Cuando debe tomarse esa acción correctiva?
3. Quien esta involucrado con esa acción correctiva?
 Ejecución y Control
• ZONA VERDE - VIGILE
- No se requiere tomar acciones.
- Ese consumo de amortiguadores es el esperado
- Cualquier inferencia será un acto de forzar el sistema, lo cual tiene un resultado
impredecible
 Ejecución y Control
• ZONA AMARILLA - PREPARESE
- Haga preguntas
- Identifique cual tarea se esta consumiendo el amortiguador
- Desarrolle un plan de recuperación; no lo ejecute.
- Identifique y registre por que la tarea se esta consumiendo el amortiguador. ( Y que
recurso es, para propósito de mejora y para acciones que reduzcan los tiempos de
entrega futuros del proyecto)
 Ejecución y Control
• ZONA ROJA- TOME ACCIONES CORRECTIVAS
- Rectifique la situación aplicando el plan de recuperación desarrollado en la zona amarilla
- De ser necesario intervenga en las tareas
- Identifique y registre por que la tarea se esta consumiendo el amortiguador. (y que
recurso es, para propósitos de mejora y para acciones que reduzcan los tiempos de
entrega futuros del proyecto)
Nivelación de Recursos

Nivelación de recursos
• Optimización de Recursos:
• Nivelación de Recursos
– Fecha de inicio y fin se ajustan sobre la
base de restricciones de los recursos.
– Equilibrar demanda de recursos con oferta
disponible.
– Se usa cuando los recursos compartidos:
• Se encuentran en determinados momentos
• Se encuentran en cantidades limitadas.
• Cuando están sobrecargados
• Cuando se desea mantener la utilización de
recursos en un nivel constante.
• Aumenta la ruta critica original.
• Equilibrio de Recursos
– Ajusta las actividades de modo que las
necesidades de recursos no excedan
ciertos limites. La ruta critica no se
modifica
– Las actividades solo se pueden retrasar
dentro de su holgura libre. Puede no
servir para optimizar la totalidad de los
recursos

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Nivelación de Recursos

Nivelación de Recursos

Nivelación de Recursos
Proyecto con recursos
Pintar Habitaciones
1er piso
Pintar Escaleras y necesarios
pasillo
8 días 4 días
2 pintores 1 pintor

Pintar Habitaciones Pintar cuarto de

sótano baño Terminar
Inicio 4 días 2 días
1 pintor 1 pintor proyecto

Pintar Dormitorios
6 días
1 pintor

Perfil de recursos para

pintores
Recursos Nivelados

Uso Planeado de recursos

Hab 1er Piso (2 pintores)

Escaleras (1 pintor)

Baño (1 p)

Hab sótano (1 pintor)

Dormitorios (1 pintor)

Uso de Recursos Nivelados

Otras Técnicas

Mas Técnicas - Cronograma

• Técnicas de Modelado
– Análisis de Escenarios: Que pasa si?: Evaluar escenario para predecir
efectos. Se evalúa viabilidad del cronograma bajo condiciones adversas
para preparar planes de contingencia y plan de respuesta
– Simulación: Calcular múltiples duraciones a partir de diferentes supuestos
mediante el uso de distribuciones de probabilidad (3 valores). Técnica mas
usada Montecarlo.
• Adelantos y Retrasos
– Son refinamientos para que el cronograma sea viable ajustando el
momento de comienzo de las actividades sucesoras.
• Compresión del Cronograma: acortar calendario sin modificar
alcance
– Intensificación: menor incremento posible de costo mediante aportación
de recursos: horas extras, pagos adicionales para acelerar entrega en ruta
critica.
– Ejecución Rápida: Actividades en paralelo: reproceso y aumento de
riesgos.
• Herramientas de Programación
Cronograma

Cronograma del Proyecto

• Línea Base del Cronograma:
– Versión aprobada de un modelo de
programación que solo se puede modificar
a través de procesos formales de gestión de
cambios.
– Es un componente para el PPDP.
• Cronograma: salida de un modelo de
programación:
• Incluye:
– Fechas planificadas
– Duración
– Hitos
– Recursos
• Formatos: Representación Grafica
– Diagrama de Barras: Gantt
– Diagrama de Hitos: solo identifican el inicio
o la finalización programada de los
principales entregables
– Diagramas de red de cronograma del
proyecto: escala temporal y diagrama lógico
de barras – ruta critica.

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Cronograma del Proyecto

Cronogramas

Cronogramas
• Datos del Cronograma
• Conjunto de la información necesaria para
describir y controlar el cronograma.
• Incluye:
– Hitos
– Actividades
– Atributos de las actividades
– Supuestos y restricciones identificados
– Requisitos de recursos por periodo de
tiempo – histograma de recursos
– Cronogramas alternativos
– Programación de las reservas de
contingencias.
– Proyecciones de flujo de caja
– Cronogramas de pedidos y entregas
• Calendarios del Proyecto:
– Identifica días y turnos de trabajo
disponibles para las actividades del
proyecto.

Fuente: PMBOK, Cap. 6. Cronograma del Proyecto

6.6

6.6 Controlar el Cronograma

- Proceso de monitorear el estado de las actividades
del proyecto para actualizar el avance del mismo y
gestionar los cambios de la línea base del
cronograma a fin de cumplir el plan.
- Beneficio: proporciona los medios para detectar
desviaciones con respecto al plan y establecer
acciones correctivas y preventivas para minimizar el
riesgo.
6.6 Controlar el Cronograma
Entradas
1. Plan para la Dirección del
Proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Línea base del cronograma
Línea base del alcance
Línea base para la medición del
desempeño
2. Documentos del proyecto
Registro de Lecciones Aprendidas
Calendarios del Proyecto
Cronograma del Proyecto
Calendario de Recursos
Datos del Cronograma
3. Datos de desempeño del trabajo
4. Activos de los Procesos de la
Organización.
Ismael Cardenas, MPM , PMP
Técnicas y
Herramientas
1. Análisis de datos
Análisis del valor ganado
Gráfica de trabajo pendiente de iteración
Revisiones del desempeño
Análisis de tendencias
Análisis de variación
Análisis de escenarios " Que pasa si…?"
2. Método de la ruta crítica
3. Sistema de Información para la
dirección de proyectos
4. Optimización de recursos
5. Adelantos y retrasos
6. Compresión del cronograma
iscardes@hotmail.com
Salidas
1. Información de desempeño del
trabajo
2. Pronósticos del Cronograma
3. Solicitudes de cambio
4. Actualizaciones al plan para la
dirección del proyecto
Plan para la gestión del cronograma
Línea base del cronograma
Línea base de costos
Línea base para la medición del desempeño
5. Actualizaciones a los documentos
del proyecto
Registro de Supuestos
Base de las Estimaciones
Registro de Lecciones Aprendidas
Cronograma del Proyecto
Calendario de Recursos
Registro de Riesgos
Datos del Cronograma
6.6

• Controlar el cronograma es un componente

del proceso Realizar el Control Integrado de
Cambios:
• Se ocupa de :
– Determinar el Estado actual del Cronograma
– Influir en los factores que generan cambios en
el Cronograma
– Determinar si el Cronograma ha cambiado
– Gestionar los cambios reales conforme se
producen.
• H y T:
• Revisiones del Desempeño:
– Análisis de Tendencias:
– Método de la Ruta Critica
– Método de la Cadena Critica
– Gestión del Valor Ganado SV y SPI
• Software de gestión de proyectos
• Técnicas de Optimización de Recursos
• Técnicas de modelado
• Adelantos y retrasos
Fuente: PMBOK, Cap. 6. Diagrama de Flujo de Datos
• Compresión del Cronograma
• Herramientas de Programación