Avance 1 Talento Humano PDF

EMPRESA FINANZAS Y ACTUARIA
Ingeniería Industrial
Gestión del talento humano
Avance 1
Universidad Distrital Francisco José de Caldas
15 de mayo de 2019
Bogotá,D.C
Valentina Amado Zipamocha Cód. 20152015046

Jaime David Melo Moncada Cód. 20142015053
Geisha Nicolle Criollo Robinson Cód. 20151015217
Harold Abdulláh Lamphrey Muñoz Cód. 20152015088
César Alejandro Alba Plata Cód. 20151015049
Paula Ximena Puerto Corchuelo Cód. 20161015121
Natalia Guzmán Barrera Cód. 20152015078
TABLA DE CONTENIDO
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
1.2. PRODUCTOS Y SERVICIOS
1.3. PRINCIPALES CLIENTES
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL
1.5. ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO
2. PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
2.1.1. ANALISIS CONTRACTUAL DE LA RELACIÓN LABORAL
2.2. PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA
2.2.1. PERFILES DE CARGOS
2.2.2. ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE MANO DE OBRA
2.2.3. PROPUESTA DE MEJORA
2.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO
2.3.1. PROCESO ACTUAL
2.3.2. MEJORAS PROPUESTAS
2.4. PROCESO DE SELECCIÓN
2.5. PROCESO DE INDUCCIÓN
2.6. PROCESO DE REINDUCCIÓN
2.6.1. OBJETIVO
2.6.2. ALCANCE
Gestión de talento Humano 1
2.6.3. ACTIVIDADES A DESARROLLAR

2.6.3.1. DIAGRAMA DE FLUJO
2.6.3.2. EVALUACIÓN DE DESEMPEÑO (PROPUESTA)
REFERENCIAS
AUTOEVALUACIÓN Y EVALUACIÓN GRUPAL
1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA.
Figura 1. Logo de la empresa Finac
RAZÓN SOCIAL
FINAC Finanzas y Actuaria S.A.S
FINAC Finanzas y Actuaría S.A.S es una firma de consultoría y desarrollo de software,

orientada principalmente a la cobertura de procesos financieros relacionados con la
administración de tesorerías, portafolios de inversión y los riesgos financieros asociados.
Cuenta con más de 20 años8 de experiencias reconocida en el sector, y es miembro Abélica
Global, una organización de firmas de consultoría actuarial con presencia en más de 30
países.
1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

MISIÓN
FINAC S.A.S provee soluciones eficientes a procesos financieros, aplicando conocimiento
superior, y continua investigación e innovación, comprometidos con la satisfacción de
nuestros clientes, equipo humano, accionistas, la comunidad y el estado.
VISIÓN
Ser reconocidos como un líder en innovación y compromiso con la satisfacción de nuestros
clientes, en el mercado de soluciones tecnológicas para administración de tesorería, valores,
portafolios y fondos, mesas de dinero y riesgos financieros.
PROPUESTA DE MEJORA
La empresa actualmente no cuenta con objetivos definidos formalmente, así se propone
establecerlos, de manera que se cumpla con las metas.
OBJETIVOS
● Ofrecer un servicio de alta calidad a nuestros clientes.
● Lograr un reconocimiento mayor en el sector económico y un grado de fidelización
en nuestros clientes.
● Generar mayores utilidades.

● Crecer en función de la tecnología y la innovación, que son parte fundamental de la
diferenciación de nuestra organización en comparación con la competencia.
1.2 PRODUCTOS Y SERVICIOS.
El portafolio de productos y servicios contribuye a la generación de valor, sostenibilidad y
disminución del riesgo financiero para sus clientes, dentro de sus productos se encuentran
las siguientes plataformas:
● e-FINAC: E s la nueva plataforma de servicio que provee la infraestructura, los
controles y los elementos de análisis, para la gestión de fondos, portafolios de
inversión, administración de valores y trading. Usando e-FINAC se automatizan y
optimizan sus procesos de Front, Middle y Back Office.
● FINAC-ALM: E s un sistema que permite medir la exposición a los riesgos de
liquidez y mercado de las entidades financieras. En FINAN-ALM se cargan todos
los contratos activos y pasivos que componen el balance de su institución, y se
calculan en las brechas de reprecio y de flujo de caja de su balance. Produce
información interna e información para reguladores y calificadores.
● FINAC-ALM+: Un sistema para gestión de activos y pasivos de una entidad
financiera. A parte de medir brechas, FINAC-ALM+ almacena información
histórica, produce reportes en forma flexible, maneja escenarios de estrés y
proyecciones de sus negocios.
● FINAC-VaR: E s un sistema para calcular en tiempo real el valor en riesgo de los
portafolios de inversión y sus componentes, en forma clara, sencilla y rápida. Está
diseñada como una herramienta gerencial que produce información y reportes
orientados a mejorar el perfil de riesgo de las firmas. Con el uso de FINAC-VaR se
conoce la exposición de sus portafolios activos y pasivos a factores de mercado
permitiendo una gestión óptima de sus riesgos de mercado.
● FINAC-GERENCIAL: Es un sistema para medir el desempeño y controlar la
gestión de riesgos de portafolio de inversiones, derivados y posiciones en moneda
extranjera en tiempo real. Brinda todos los elementos para que se optimice la
relación rentabilidad vs. riesgo, además de controlar sus cupos de emisores,
contrapartes y otros.
● eFINAC-COMEX: Es un sistema para soportar los negocios de trading y
distribución de divisas. Maneja todo el ciclo de la operación de divisas desde la
documentación cambiaria hasta el cumplimiento de las operaciones incluyendo el
manejo contable y la generación de todos los reportes normativos. Usando
eFINAC-COMEX se controla se controla perfectamente todo el ciclo operativo, el
resultado financiero y la gestión de riesgos del negocio de divisas.
● eFINAC-MONITOR: E s un sistema de gestión financiera que comprende gestión

proactiva de la tesorería, proyección y planeación de negocios, seguimiento a
ejecución presupuestal y control financiero y control de operaciones.
eFINAC-Monitor es su aliado que lo mantiene permanentemente conectado con su
negocio.
● eFINAC-AUDITOR: Es un sistema para auditar los procesos de valoración,
producción e información regulatoria, conciliación con sus depósitos de valores y
cumplimiento de políticas internas, en la gestión de sus portafolios de inversión.
Usando eFINAC-Auditor usted podrá verificar la calidad de la información
producida por sus sistemas y la consistencia de la gestión con los lineamientos de
institución. Adicionalmente, combinando el uso de eFinac-Auditor con
FINAC-Gerencial, se obtienen estos beneficios en tiempo real.
Además de estos, FINAC les ofrece a sus clientes los siguientes servicios:
● Consultoría en Riesgos: Servicios de consultoría en riesgos financieros que
incluyen la medición de los mismos, provee los elementos de análisis, gestión y
control adecuados para su administración y monitoreo de forma eficaz y eficiente.
● Outsourcing: Servicios de outsourcing en los procesos de valoración de portafolios
de inversiones, producción de reportes normativos de riesgos y portafolios
requeridos por las entidades de control y vigilancia, auditoría sobre procesos de
administración de portafolios, como conciliaciones de depósitos, producción de
indicadores de gestión y control de riesgos.
● Consultoría en procesos: Incorporado en los Servicios de Consultoría de
implantación de las herramientas informáticas que ofrece FINAC, se presta el
servicio de consultoría de procesos, donde básicamente, permite el conocimiento de
los procesos de la Entidad y el modelo de negocio a implementar sobre la
herramienta informática. En este contexto, FINAC adelanta una revisión a nivel
uno, con el fin de determinar el flujo operativo en los diferentes canales de acceso;
se determinan los posibles gaps funcionales y de procesos que pudieran tenerse a
partir del alcance ofrecido de la herramienta informática que soportaría dicho
modelo de negocio y sus procesos asociados.
● Consultoría en implantación de herramientas informáticas: La metodología
utilizada por FINAC está basada en el ciclo de vida de los proyectos de
implantación y en los procesos de gerencia de proyectos. A través de nuestro
servicio de consultoría se define el equipo de proyecto y “Dueños de Procesos” para
obtener y dar información relacionada con necesidades y avance de los proyectos de
implantación. Se identifica la información requerida para desarrollar el proyecto y
fijar los plazos de entrega.
1.3. PRINCIPALES CLIENTES

Figura 2. Principales clientes de Finac.
1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

La empresa cuenta con 37 empleados actualmente, 2 de ellos auxiliares Sena. El
organigrama de la organización no está diseñado, como propuesta de mejora y con ayuda
del Gerente de Producto, se construye el organigrama de la empresa, donde se evidencian
las 4 áreas en que se divide y sus principales colaboradores.
Figura 3. Organigrama de Finac SAS, fuente propia
1.5. ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO
Según su actividad económica, la organización se encuentra en el Sector Terciario, también

conocido como Sector de Servicios, ya que incluye aquellas actividades que no implican la
producción de bienes materiales. Las empresas del sector terciario, de este modo, se
dedican a la satisfacción de diferentes necesidades de las personas.
El sector terciario se encuentra conformado por varias áreas, de las cuales, a la organización
le competen las siguientes:
1. Actividades financieras, lo que vendrían a ser todas las relacionadas con bancos, la
bolsa, los seguros.
2. Actividades que vienen a ser servicios que se prestan a empresas: asesoría,
administración, gestión, consultoría
2. PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.1. DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO
“El que planifica la victoria en el cuartel general, antes de las hostilidades, es el que tiene mayores
posibilidades de triunfar”. Sun Tzu, El arte de la guerra

Figura 4. Ruta de diseño para los indicadores del direccionamiento estratégico Fuente
https://repository.ean.edu.co
1. Objetivo Estratégico
Evaluar las estrategias en el área de Talento Humano de la empresa para poder
identificar aspectos a mejorar mediante indicadores de cambio e implantación de
nuevas políticas.
2. Identificación de Variables a Medir
Para este segmento del proceso se realizan análisis con base a clasificaciones según
tres tipos de indicadores de gestión a mencionar:
➢ Eficiencia
relación entre los recursos utilizados en un proyecto y los logros
conseguidos con el mismo, es decir, que se da cuando se utilizan menos
recursos para lograr un mismo objetivo. O al contrario.
➢ Eficacia
nivel de consecución de metas y objetivos, es decir, la capacidad para lograr
lo que nos proponemos.
➢ Efectividad
Figura 5. Cuadro de Eficiencia y Eficacia en pro del alcance de objetivos en

relación al uso de recursos Fuente www.webyempresas.com
3. Identificación de fuentes de datos
Como primera medida se tomarán como datos toda la información contenida en los
históricos de la empresa. Una vez se avance en el proceso se realizará una búsqueda
en bases de datos referentes a los procesos que otras empresas realizan para
comparar los resultados y evaluar si se pueden implementar o si estos diagramas se
pueden tomar como punto de partida.
4. Definir fórmula o procedimiento de cálculo
Cada ítem a evaluar tiene su propias fórmulas con base en lo que la empresa ha
venido desarrollando, es decir, que sabiendo los cálculos de costos y demás
variables procedemos a comparar si son buenas ecuaciones con la información
previamente encontrada.
5. Establecer límite de control y meta

Los límites de aceptación que se tienen en cuenta son aquellos que se parecen a los
encontrados por procesos de otras empresas, sin embargo se buscará como meta
optimizarlos, es decir, buscar puntos de cambio y demás estudios para mejorar la
satisfacción en, por ejemplo, relación cliente trabajador o relación salario
trabajador.
Como límites de rechazo serán aquellos que no solo no cumplen con las
expectativas de trabajo sino donde no se encuentre la información necesaria para
realizar el proyecto; por lo tanto el proceso será desde cero y la tendencia al error
será mucho mayor, aunque se consideran fuentes de información importantes para
realizar el diagnóstico.
6. Asignar proceso y cargo responsable
La evaluación realizada con cada indicador se realiza en la compañía de individuos
especializados en el tema, quienes permitirán realizar los análisis pertinentes frente
a los formatos a realizar y compartir la información que tengan a la mano, así como
crear estrategias de comunicación internas para poder difundir el proyecto a realizar.
Tabla 1. Listado de Indicadores de Gestión para Finac Fuente Elaboración propia
2.1.1. ANÁLISIS CONTRACTUAL DE LA RELACIÓN LABORAL
REQUISITOS
1. Fotocopia del documento de identidad.
2. Fotocopia de la libreta militar.
3. Títulos de estudio obtenidos..
4. Certificado de experiencia laboral.
TIPO DE CONTRATO
En la organización, se maneja con todos los empleados un contrato a término indefinido, el

cual es una de las formas de relación laboral consideradas por el artículo 45 del Código
Sustantivo del trabajo.
La duración indefinida del contrato de trabajo se puede pactar de forma expresa en el

contrato, o se puede inferir si no se pacta ninguna duración. Al no pactarse una fecha cierta
de terminación del contrato, este no se puede terminar por efecto del paso del tiempo; sólo
se puede terminar por decisión voluntaria del trabajador, por decisión voluntaria del
empleador ya sea justificada o no, y por reconocimiento de la pensión del trabajador.
2.2 PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA

2.2.1. PERFILES DE CARGOS
En un intento por parte de Finac en el año 2011, para certificarse con las normas ISO 9000;
las cuales son un conjunto de normas sobre calidad y gestión de calidad de suma
importancia para cualquier organización que se desarrolle en el país sin importar su sector
económico; fueron desarrollados los diferentes perfiles de cargos existentes en la compañía,
cumpliendo con todas las especificaciones que la norma requiere, de esta manera, dentro de
la organización se realizaron 32 perfiles de cargos.
Estos perfiles de cargo desarrollan la información en cuatro (4) puntos principales:
Información general del cargo, objetivo del cargo, perfil profesional y responsabilidades y
autoridades. A continuación desarrollamos de manera detallada la información presentada
por dos perfiles de ejemplo, desarrollados por la organización, en cada uno de los ejes
principales.
● ENCABEZADO:
Antes de evaluar la información detallada que comprenden los perfiles de cargos,
existe información de suma importancia en el encabezado de los mismos, como
primera información relevante, se puede observar que los perfiles de cargo se
realizaron como material de apoyo en procesos de selección y contratación de
personal, se indica el cargo en específico del que se está desarrollando la
descripción, un código único para cada uno, el cual ayuda a la organización dentro
de la base de datos; se evidencia también una versión del perfil de cargo, este
representa el número de modificaciones que se le ha realizado al mismo, y por
último, se registra la fecha de elaboración de la última versión para cada cargo, que
como ya ha sido mencionado todos los perfiles de los cargos fueron realizados entre
2010 y 2011 para un proceso de certificación por parte de la empresa.
Figura 6. Encabezado, perfil de cargo de ingeniero de desarrollo .NET
● INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO:

Aquí se presenta información como el macroproceso y proceso al que pertenece el
cargo que se está describiendo, el superior inmediato, que en general son los
coordinadores de cada una de las áreas de la organización; y se especifica además,
un jefe alterno, el cual responderá por el cargo en caso tal que el jefe inmediato no
se encuentre o no pueda realizar su labor.
Figura 7. Información general del cargo de ingeniero de desarrollo .Net
● OBJETIVO DEL CARGO:

Esta es una de las partes más cortas del perfil de un cargo, sin embargo, es
considerada como una de las más importantes, ya que aquí se especifica la razón de
ser del cargo dentro de la organización, es decir lo que se espera obtener durante el
tiempo de su ejecución.
Figura 8. Objetivo del cargo de ingeniero de desarrollo .Net
● PERFIL PROFESIONAL:
Es aquí donde se especifican los estudios, formación, experiencia y competencias
que debe tener el aspirante para poder hacer parte de la organización desarrollando
un cargo en específico, es decir, en esta sección del perfil del cargo se especifican
las características laborales que determinarán si un aspirante es apto o no para

cumplir con los objetivos del cargo al que desea llegar.
En esta sección se desarrollan los siguientes 4 aspectos.
1. Estudios: Hace referencia al nivel educativo que debe tener la persona que
desarrolle el cargo, o en caso de tener una vacante, hace referencia al nivel
educativo que el aspirante debe tener.
2. Formación: Aquí, la organización específica la formación adicional que el
aspirante o trabajador debe tener para desarrollar correctamente sus
actividades, la empresa define dos tipos de formación en el perfil de cargo,
primero la formación requerida, que son conocimientos obligatorios para
poder desempeñarse en el cargo y la formación deseable, q ue incluyen
conocimientos que serían de gran utilidad para la empresa, mejorando la
calidad de sus procesos, es decir, no son vitales para la compañía pero serían
de gran utilidad.
3. Experiencia laboral: Aquí, Finac, específica la experiencia laboral que el
aspirante debe tener, en algunos casos no es necesaria, y en otros la
experiencia laboral se ve enfocada a una habilidad o conocimiento
específico, todo depende del cargo que se esté tratando.
4. Perfil de competencias: En esta parte, la empresa enuncia las competencias
que el aspirante debe tener para desarrollar sus actividades de manera
óptima dentro de la organización, las competencias más valoradas por la
organización son el trabajo en equipo, habilidades de comunicación y toma
de decisiones; esto nos indica que la empresa busca personas que puedan
desarrollarse de manera correcta en un entorno donde es vital la
comunicación entre compañeros de equipo de trabajo.
Figura 9. Perfil profesional del cargo de ingeniero de desarrollo .Net

● RESPONSABILIDADES Y AUTORIDADES:
En esta última sección del perfil de cargos se indican en primer lugar, las
responsabilidades de la persona que desarrolle el mismo, la empresa Finac
especifica si la persona debe hacerse responsable de materiales, dinero, información
confidencial de la organización y especifica si tiene alguna persona a cargo. En
segundo lugar se resaltan las actividades específicas que debe desarrollar el
trabajador durante el desarrollo del cargo.
Figura 10. Responsabilidades y autoridades del cargo de ingeniero de desarrollo

.Net
2.2.2. ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE MANO DE OBRA
La empresa FINAC, como ya ha sido mencionado, realizó 32 perfiles de cargos; realizando

un análisis de la información que brinda cada uno de estos y comparándolo con los
lineamientos presentados en el aula de clase, podemos determinar que los perfiles están
bien desarrollados, dan una idea bastante clara de los requisitos educativos, profesionales y
de competencias mínimas para el desarrollo óptimo de las funciones, que también se
especifican de manera clara, posee una información muy completa que es de bastante
utilidad para el desarrollo de procesos como reclutamiento y selección de personal,
reduciendo así el tiempo en el que los candidatos son seleccionados para continuar con los
procesos, cuyos tiempos se traducen en costos para la organización.
A continuación se presentan los cargos diseñados en el año 2011 por el área de talento
humano de la organización, donde se indican los cargos que permanecen vigentes en la
empresa, y los que de lo contrario, han sido eliminados o rediseñados.
Tabla 2. Cargos existentes en el año 2011 vs cargos existentes en el año 2019

CARGOS 2011 CARGOS 2019
Analista de especificaciones Analista de producto
Coordinador de especificaciones Gerente de producto
Arquitecto de soluciones proyectos especiales SÍ
Subgerente de operaciones NO
Ingeniero de desarrollo.NET NO
Analista de soporte técnico senior sí
Analista financiero NO
Ingeniero de desarrollo en APL NO
Analista de soporte técnico junior SI
Analista de desarrollo junior SÍ
Coordinador de desarrollo SÍ
Ingeniero de desarrollo Power Builder NO
Coordinador de desarrollo productos en SÍ

mantenimiento
Analista de calidad junior Analista de certificación
Analista técnico de pruebas NO
Coordinador de pruebas de calidad NO
Analista de calidad senior NO
Subgerente de implantación NO
Desarrollador .NET senior NO
Administrador de base de datos NO
Consultor senior SÍ
Consultor junior SÍ
Subgerente de soporte y servicio al cliente Coordinadora de servicio al cliente
Analista de servicio al cliente junior SÍ
Analista de servicio al cliente senior SÍ

Analista de servicio al cliente senior en productos NO

de riesgo
Gerente de productos de riesgo NO
Gerente de comisionistas NO
Gerente de tesorería e inversiones NO
Coordinador de gestión de calidad Líder de certificación
Ingeniero auditor de software NO
Analista de gestión de calidad y productividad NO
2.2.3. PROPUESTA DE MEJORA

Como parte fundamental en cualquier tipo de proceso se encuentra la mejora continua, sin
embargo, los perfiles de cargos que fueron desarrollados en el año 2011, no han sido
actualizados de ninguna manera en los últimos años. Se considera que el formato para los
perfiles de cargo contiene la información necesaria para su entendimiento y correcto
desarrollo de actividades asignadas, además de una adecuada distribución que facilita la
comprensión de la información que este contiene, pero es importante tener en cuenta, que
esta empresa hace uso de tecnología para cada uno de sus productos y el mercado
tecnológico está en constante cambio, por lo que es natural que se produzcan cambios en
los procesos y en las actividades del colaborador, por otro lado, esta ausencia de
actualizaciones en los perfiles de los cargos refleja la falta de importancia que tiene el
proceso de planeación de mano de obra dentro de la organización.
Por estas razones generamos una propuesta de mejora dividida en dos partes:
1. Se considera necesaria la renovación de los perfiles en los cargos que aún están
vigentes, por lo que en primer lugar se debe evaluar si los objetivos y funciones de
los cargos aún se realizan como lo describe el documento, posterior a esto se debe
hacer un correcto análisis de los requisitos que actualmente busca la empresa en sus
aspirantes para cada uno de los cargos, determinando los perfiles profesionales que
realmente son necesarios para el correcto funcionamiento de los cargos existentes.
2. Los perfiles de cargos deben ser conocidos por las personas que realizan sus
actividades, es por esto que como segunda parte de la propuesta, se considera
pertinente realizar un cuestionario a cada uno de los trabajadores, donde se
evidencie si conocen realmente sus funciones o requisitos del cargo que
desempeñan, esto determinará en primer lugar si existe una falencia en procesos de
inducción, al no indicarle a los trabajadores la realidad del cargo que desempeñarán,

por otro lado, se determinará si los directivos de la organización tienen un concepto
real de las funciones y responsabilidades que tiene cada uno de los cargos
actualmente.
2.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

- Proceso Actual
Figura 11. Esquema del proceso de reclutamiento actual, fuente propia.

El proceso de reclutamiento realizado en Finac se realiza de manera bastante general, que
comienza a partir de la necesidad de cubrir un cargo, ya sea porque se vio pertinente crear
uno nuevo o porque la persona que lo ocupaba fue despedida, transferida o promovida.
Luego se da lugar a la búsqueda de la(s) persona(s) requerida(s) por la página de la Agencia
de Empleo de Colsubsidio que se encarga de facilitar la inserción laboral mediante la
vinculación eficiente y oportuna del talento humano desempleado o que desee mejorar su
condición de empleo, articulado a las necesidades de la empresa; y en universidades de
preferencia por sus altos niveles de excelencia académica en las áreas requeridas. No se
tiene ninguna consideración establecida sobre la cantidad de aspirantes que pasarán al
proceso de selección, sino que está a criterio del personal de talento humano teniendo en
cuenta el tiempo disponible y la cantidad total de personas que aplicaron por las fuentes
anteriormente mencionadas.
- Mejoras Propuestas
Como se puede notar lo que se viene aplicando en la empresa es bastante general, razón por
la cual se considera relevante efectuar unas propuestas de mejora que representen cambios
significativos y brinden mayor orden para la organización en la gestión de talento humano.

Esto se presenta en la figura 12.
Es fundamental que luego de detectar el cargo a cubrir se haga el análisis y descripción del
cargo en cuestión, respondiendo a las preguntas de qué y cómo hacer del puesto,
estableciendo las funciones, tareas y responsabilidades propias del cargo teniendo en cuenta
los métodos, procedimientos y herramientas necesarias para su realización. que de manera
específica se establezcan los criterios a tener en consideración, los cuales serán:
- Localización del puesto
- Retribución y compensación
- Finalidad del puesto
- Especificación de las funciones
- Lugar de trabajo
- Recursos y Entorno
- Requisitos del puesto
Figura 12. Esquema del proceso de reclutamiento, fuente propia.

Luego se evalúa si se requiere una fuente interna, externa o mixta para reclutar, pues de
esto van a depender las técnicas utilizadas. Para fuentes externas se propone que haya
mayor diversificación de las técnicas empleadas como por ejemplo la de un reclutador, de
igual manera teniendo en cuenta que actualmente hay un auge de herramientas tecnológicas
que se aplican a este proceso, tales como:
- Linkedin
- Computrabajo
- Redes Sociales
- Universia Colombia
- Servicio de Empleo de Colombia
- El empleo
- Opción Empleo
A lo largo del proceso es primordial que se haga un control en cada fase y se le otorgue una
valoración de desempeño para que al finalizar se llegue a una retroalimentación en el que se
declare un proceso exitoso para continuar con la selección o que por el contrario no sea
efectivo y haya que iniciar de nuevo con la búsqueda. Se requiere establecer un margen de
hojas de vida recibidas y la cantidad que pasarán al proceso de selección, mediante la
fórmula (1) , para indicar que tanto se están cumpliendo los objetivos en este proceso. Esta
manera de cuantificar el proceso permite una evaluación para indicar que hay que mejorar o
cambiar o si por el contrario está siendo muy exitoso.
Cantidad de aspirantes preseleccionados

E f icacia del Reclutamiento = Cantidad de aspirantes totales * 100 (1)
También se deben establecer los costos promedio que se asocian al proceso de acuerdo a las
técnicas utilizadas, tal y como se establece en la ecuación (2) será el total de los costos
incurridos en las distintas fuentes con respecto a la cantidad de personas contratadas.
n
∑ C ostos i
C ostos P romedio del Reclutamiento = i=1
Cantidad de aspirantes preseleccionados
(2)
La duración ideal del proceso de reclutamiento claramente depende del sector profesional y
del perfil del trabajador, teniendo en cuenta los tiempos incurridos en cada una de las fases
para ello según la consultora Randstad, la segunda empresa de recursos humanos del
mundo y la primera del mercado en la Península Ibérica, ha publicado un estudio en el que
revela las opiniones de dos mil profesionales de diferentes sectores sobre el tiempo ideal de
duración de un proceso de reclutamiento, cuya conclusión es que consideran que 35 días
son la medida justa que se propone como punto de comparación.
2.4. PROCESO DE SELECCIÓN

- Proceso Actual
El proceso de selección realizado en Finac depende en gran medida de los cargos

que requieran ser cubiertos. De esto depende la aplicación de pruebas previas a la
entrevista con los jefes de área, es decir, que en la mayoría de los casos no existe
una forma de evaluar las competencias y habilidades de los aspirantes. Por otra
parte, no se considera en ningún caso la aplicación de pruebas psicotécnicas.
1. El proceso llevado a cabo actualmente inicia con la recepción de las hojas de vida
de los solicitantes proveniente de la etapa de reclutamiento.
2. Estas son evaluadas y comparadas con los requerimientos actuales de la compañía,

teniendo en cuenta una lista de contratos ya establecida por la dirección.
3. Los aspirantes cuyas hojas de vida cumplen con lo requerido pasan a una entrevista
con el jefe de área específico del puesto solicitado. Este debe diligenciar un formato
de entrevista.
4. Posteriormente se aplican pruebas de conocimiento a los candidatos. No todos los

cargos cuentan con pruebas de aplicación para preselección.
5. Si el candidato es preseleccionado de acuerdo a la entrevista inicial y las pruebas de

conocimientos, este pasa a una entrevista con los jefes de área, quienes tendrán la
responsabilidad de decidir qué candidatos son seleccionados para continuar el
proceso de contratación.
- Propuesta de mejora
La mejora en el proceso de selección se fundamenta en el hecho de implementar un

proceso estandarizado para realizar la selección del personal. Esto implica el
establecimiento de pruebas de perfil y psicotécnicas que permitan evaluar de mejor
manera las características personales y competencias de cada candidato,
permitiendo prever su desempeño y acondicionamiento con los lineamientos de la
organización. Por otra parte, es necesario también contar con perfiles de cargo
actualizados y acorde a las necesidades reales de la empresa, pues es el punto de
comparación para determinar si un candidato es apto o no. De esta manera el
proceso de selección tendría una mayor objetividad y presentaría mejores resultados
en cuanto al futuro desempeño de la persona en la organización y lo que pueda
llegar a aportar. Con lo cual se propone el proceso mostrado en la figura 14. En este
se presentan los siguientes cambios con respecto al ya implementado
- Una de las entradas del proceso son los perfiles de cargos, que deben estar
actualizados y ser coherentes con las características del cargo a ocupar.
- Aplicación de pruebas de perfil y psicotécnicas independiente del cargo para
el cual se presentó el aspirante.
- Verificar las referencias del candidato, pues es un paso que se está emitiendo
actualmente y puede presentar información importante de la persona.
Estas nuevas actividades requieren del establecimiento de pruebas

determinadas y apropiadas para cada cargo, trabajo que deberá desarrollarse
en conjunto con personal técnico y un profesional capacitado en la gestión
del talento humano, esto conlleva a un costo asociado al tiempo que estos
tarden en estructurar estas pruebas y los recursos que se requieran. Sin
embargo, la retribución se presentará en la selección del mejor candidato
dentro de los solicitantes, aquel que brinde mayor eficiencia y aporte con
conocimientos demostrados a la organización, asegura la contratación de un
candidato que se adaptara de la mejor manera reduciendo las inversiones en
entrenamiento al contar con los conocimientos previos requeridos.
Figura 13. Proceso de selección actual

Figura 14. Proceso de selección propuesto
- Para evaluar la eficiencia del proceso, Chiavenato propone emplear el coeficiente de

selección (CS) que se define como
N úmero de candidatos admitidos

CS = N úmero de candidatos examinados * 100%
Este coeficiente permite determinar cuan eficiente es el proceso de selección, de

manera que entre menor sea el valor obtenido aumenta la eficiencia y selectividad.
2.5. PROCESO DE INDUCCIÓN

➔ PROCESO ACTUAL
El proceso de inducción llevado a cabo en Finac, se basa únicamente en aquellas
instrucciones dadas por el jefe de área al empleado que llega, por ende es notorio que no se
lleva a cabo el proceso de manera adecuada para lograr que el personal contratado reciba
información completa de la empresa, de sus productos y de los sistemas de gestión de
calidad que maneja la organización. Ocasionando inseguridad, insatisfacción y una
adaptación más lenta del trabajador novato.
➔ RECOMENDACIONES
Se le recomienda a Finac realizar las siguientes actividades para de esta forma lograr un
beneficioso proceso de inducción :
PASO RESPONSABLE DESCRIPCIÓN OBJETIVO
1. Jefe de área Enviar al trabajador Ahorrar tiempo en

novato la su primer día.
documentación
requerida por email
con anterioridad.
2. Recursos humanos Anunciar por el El contratado se

correo institucional sentirá como
la llegada de un alguien valioso.
nuevo funcionario además esto
de manera estimulara que se
anticipada. Y el dia construyan
de su ingreso se conexiones con los
presenta de manera empleados para
formal ante los iniciar la
miembros antiguos integración,
de la organización. facilitando la
Además se sugiere transmisión de la
compartir algún cultura empresarial
hobby o logro por parte de los
obtenido del nuevo empleados antiguos
trabajador. ,para que el cultural
fit ocurra lo más
rápido posible.
3. Oficina de sistemas Ubicar al trabajador Brindar al nuevo

en su estación de empleado una
trabajo y experiencia
proporcionarle las agradable y
herramientas,contras productiva.
eñas que requiera
para empezar su
trabajo.
4. Recursos humanos Se debe hacer Brindar la

entrega formal del información
manual de funciones necesaria sobre las
y responsabilidades actividades a
al nuevo empleado. realizar.
5. Coordinador SGC Presentación de la Lograr tener

empresa(misión, trabajadores
visión, políticas, inspirados,
valores, estructura apasionados y
organizacional y enfocados en los
procedimiento de resultados,
seguridad de la contribuyendo a una
información). alta productividad,
empoderamiento y
pertenencia con la
organización para
lograr su desarrollo
a través del tiempo
6. Oficina de sistemas Capacitación sobre Manejar esta

el manejo de herramienta de
aplicativo Redmine manera adecuada
para gestionar
proyectos de manera
eficiente.
7. Jefes de área Planear una semana Obtener

de reuniones recomendaciones de
introductorias: El mejora gracias al
nuevo integrante conocimiento y
deberá reunirse con experiencia que
sus contactos puede brindar del
internos y externos, nuevo empleado a la
con el fin de organización.
presentar y explicar
responsabilidades y
objetivos. Además
de establecer
principios para una
relación fructuosa.
8. Coordinador de Asignar un mentor o Dar mayor

SGC asesor al nuevo seguridad y
integrante de la org. confianza a la hora
de que surjan
interrogantes.
Además es capaz
de fomentar el
desarrollo del nuevo
empleado
recogiendo su
opinión para poder
ser retroalimentada
haciendo el
seguimiento
respectivo.
9. Encargado de cada Realizar reuniones Identificar

departamento periódicas problemas, resolver
dudas y posibles
problemas de
comunicación.
10. Nuevo trabajador Solicitar un Reforzar,mejorar o

feedback honesto corregir la forma en
sobre su puesto y su la cual se está
carga de trabajo realizando el trabajo
para evitar generar
culpas en el nuevo
empleado.
Tabla 3. Pasos a seguir en un proceso de inducción. Fuente Elaboración propia
Serán indispensables la creación de formatos que nos permitan el seguimiento de este

proceso, tales como:
1. Formato de inducción a la empresa y al cargo: Con este formato será posible
evidenciar el cumplimiento de la presentación de cada uno de los temas requeridos
en el proceso de inducción para informar al empleado novato sobre las
características de la empresa, sus características del sistema de gestión de calidad, el
perfil de su cargo, etc.
Formato 1. Formato de inducción a la empresa y al cargo

2. Formato de capacitación para el uso del aplicativo Redmine: Nos permite verificar la
asistencia de los trabajadores novatos, para que puedan adquirir los conocimientos y
habilidades que se requieren para el adecuado manejo de este aplicativo que le permitirá a
la organización aportar liderazgo y dirección a los proyectos que surgen a su interior.
Formato 2. Formato de capacitación aplicativo Redmine
3. Formato evaluación del proceso de capacitación: E ste formato está diseñado para
valorar la efectividad y la eficiencia del esfuerzo del proceso de capacitación presentado a
los trabajadores que no manejan el aplicativo, permitiendo estimar el logro de los objetivos
propuestos además de analizar los conocimientos adquiridos por parte de los capacitados y
poder retroalimentar el proceso si es necesario.
Formato 3. Formato de evaluación capacitación
Formato 4. Continuación de formato de evaluacion de capacitacion

INDICADORES EN LA ETAPA DE INDUCCIÓN:

● Costos:
Costo total del proceso de inducción por empleado
● Tiempo:
Tiempo total para que un empleado complete el proceso de inducción
Tiempo total para que un empleado alcance un nivel mínimo de integración a la función
● Calidad:
De la etapa de inducción según los participantes y según los jefes
¿Cómo saber si el proceso de inducción fue exitoso?

➔ Se debe tener en cuenta el porcentaje de empleados que culminan el periodo de
prueba; si este porcentaje es alto podemos concluir que tanto el proceso de selección
como el proceso de inducción, los cuales van totalmente ligados fueron realizamos
de manera adecuada y efectiva.
Otras sugerencias:
1. Reconocer el esfuerzo del nuevo trabajador en superar dificultades presentadas.
2. Reforzar la comunicación, esto traduce que es de gran importancia realizar procesos
de feedback constantes de ambas partes.
3. Permitir el debate y la exposición de ideas por parte del nuevo empleado.
4. No olvidar las reuniones constantes, dado que permiten determinar si los objetivos
organizacionales se están cumpliendo además de fidelizar y comprometer al talento
con que se dispone en la organización.
2.6. PROCESO DE RE-INDUCCIÓN

actualmente la empresa no cuenta con un programa de re-inducción por lo cual se propone
a continuación un programa acorde a los objetivos de la empresa
1. Objetivo
Definir la metodología a seguir para desarrollar la re inducción del personal que se
encuentra vinculado a Finac, a fin de garantizar un adecuado proceso de adaptación al
trabajo y de actualización de conocimientos para un mejor desempeño de las funciones

asignadas.
Reorientar la integración del empleado a la cultura organizacional en virtud de los cambios
producidos en cualquiera de los asuntos a los cuales se refieren sus objetivos. Se informen
sobre las nuevas disposiciones en materia de Administración del Talento Humano y las
nuevas directrices de la Dirección General y/o las Direcciones.
2. Alcance
Este procedimiento se aplica a todo el personal que se encuentra vinculado a Finac y lleva
más de dos años en la empresa, va a ser trasladado a otra función en la empresa o al cual se
le han detectado falencias en su puesto de trabajo.
3. Actividades a desarrollar
PAS RESPONSABL ACTIVIDAD DESCRIPCIÓN REGISTRO

O E S
1 Profesional de Evaluación de Evaluar a los Evaluación

recursos trabajadores trabajadores es su de personal
humanos y puesto de trabajo
jefes de áreas
2 profesional de planeación y plantear el Programa y

recursos diseño del plan programa básico de Cronograma
humanos y de reinducción reinducción y de
jefes de área programa reinducción
complementario
que necesita el
trabajador
3 Profesional de Ejecutar el plan Organizar y Programa y

recursos de reinducción convocar al Cronograma
Humanos de acuerdo a un personal para el de
cronograma desarrollo de la reinducción
establecido capacitación
4 Profesional de Realizar Entregar al Lista de

recursos seguimiento y personal capacitado chequeo
Humanos evaluación al lista de chequeo
personal para determinar
capacitado competencias y
adherencia de
conocimientos
durante la
reinducción
5 Auxiliar Realizar la Calificar las Lista de

Administrativa tabulación evaluaciones para chequeo y
aplicado al determinar qué se evaluación
personal debe mejorar y de
evaluado comunicar a desempeño
quienes
participaron
6 Profesional de Tomar la Ejecutar los pasos Cronograma

recursos decisión de anteriormente de
humanos y jefes acuerdo a los registrados reinducción
de áreas resultados
obtenidos para
iniciar de nuevo
el proceso
4. Diagrama de flujo programa de reinducción

5. evaluación de desempeño:
si el trabajador se encuentra con un puntaje inferior a 80 debe ir a observación y debe ser

evaluado por su jefe de área:
si el trabajador tiene una puntuación por debajo de 70 puntos pasa a re-inducción donde
se deberá aclarar temas relacionados con la empresa y con el puesto de trabajo.
REFERENCIAS
- http://www.reclutando.net/%C2%BFcuanto-tiempo-debe-durar-un-proceso-de-reclutamie
nto/
- https://www.edenred.es/blog/eficiencia-eficacia-y-efectividad-diferencias-y-calculo/
- https://trabajarporelmundo.org/10-paginas-web-para-buscar-empleo-en-colombia/
- Selección de personal. (2008). Publicaciones Vértice. Recuperado desde
https://books.google.com.co/books?id=OolIgbsxUs4C&pg=PA1&dq=proceso+de+reclutam
iento&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwieofyi5ZniAhVyTd8KHWvQDOcQ6AEIKTAA#v=onepage&
q=proceso%20de%20reclutamiento&f=false
- Arantes,B. (2016)Proceso de bienvenida: las claves para el éxito de las nuevas
contrataciones . Total Clue. Rescatado el: 14/05/19. Disponible en:
http://blog.talentclue.com/proceso-de-bienvenida-exito-nuevas-contrataciones
- Borasino,S.(2012)Factor humano.7 Consejos para una inducción efectiva. Rescatado el:
14/05/19. Disponible en:
https://semanaeconomica.com/factor-humano/2012/01/06/7-consejos-para-una-induccio
n-efectiva/
- Alles,M.(2006). Selección por competencias. Aplicacion de indices de control de gestión.
Pág 413. Rescatado el: 14/05/19. Disponible en:
https://books.google.com.co/books?id=Vsmq568qZ7sC&pg=PA413&dq=proceso+de+indu
ccion&hl=es&sa=X&ved=0ahUKEwi34faQ2ZziAhVhc98KHT6KAAcQ6AEILTAB#v=onepage&
q=proceso%20de%20induccion&f=false

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EMPRESA FINANZAS Y ACTUARIA

Valentina Amado Zipamocha Cód. 20152015046

2. PROCESO DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

2.6.3. ACTIVIDADES A DESARROLLAR

FINAC Finanzas y Actuaría S.A.S es una firma de consultoría y desarrollo de software,

1.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA

● Generar mayores utilidades.

● eFINAC-MONITOR: E ​ s un sistema de gestión financiera que comprende gestión

1.3. PRINCIPALES CLIENTES

1.4. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.5. ANÁLISIS DEL SECTOR ECONÓMICO

Según su actividad económica, la organización se encuentra en el Sector Terciario, también

2. PROCESOS DE GESTIÓN DEL TALENTO HUMANO

Figura 5.​ Cuadro de Eficiencia y Eficacia en pro del alcance de objetivos en

5. Establecer límite de control y meta

En la organización, se maneja con todos los empleados un contrato a término indefinido, el

La duración indefinida del contrato de trabajo se puede pactar de forma expresa en el

2.2 PLANEACIÓN DE LA MANO DE OBRA

● INFORMACIÓN GENERAL DEL CARGO:

Figura 7​. Información general del cargo de ingeniero de desarrollo .Net

● OBJETIVO DEL CARGO:

las características laborales que determinarán si un aspirante es apto o no para

Figura 9​. Perfil profesional del cargo de ingeniero de desarrollo .Net

Figura 10​. Responsabilidades y autoridades del cargo de ingeniero de desarrollo

2.2.2. ANÁLISIS DE PLANEACIÓN DE MANO DE OBRA

La empresa FINAC, como ya ha sido mencionado, realizó 32 perfiles de cargos; realizando

Tabla 2. ​Cargos existentes en el año 2011 vs cargos existentes en el año 2019

CARGOS 2011 CARGOS 2019

Analista de especificaciones Analista de producto

Coordinador de especificaciones Gerente de producto

Arquitecto de soluciones proyectos especiales SÍ

Analista de soporte técnico senior sí

Ingeniero de desarrollo en APL NO

Analista de soporte técnico junior SI

Analista de desarrollo junior SÍ

Ingeniero de desarrollo Power Builder NO

Coordinador de desarrollo productos en SÍ

Analista de calidad junior Analista de certificación

Analista técnico de pruebas NO

Coordinador de pruebas de calidad NO

Analista de calidad senior NO

Desarrollador .NET senior NO

Administrador de base de datos NO

Subgerente de soporte y servicio al cliente Coordinadora de servicio al cliente

Analista de servicio al cliente junior SÍ

Analista de servicio al cliente senior SÍ

Analista de servicio al cliente senior en productos NO

Gerente de productos de riesgo NO

Gerente de tesorería e inversiones NO

Coordinador de gestión de calidad Líder de certificación

Ingeniero auditor de software NO

Analista de gestión de calidad y productividad NO

2.2.3. PROPUESTA DE MEJORA

inducción, al no indicarle a los trabajadores la realidad del cargo que desempeñarán,

2.3. PROCESO DE RECLUTAMIENTO

Figura 11​. Esquema del proceso de reclutamiento actual, fuente propia.

significativos y brinden mayor orden para la organización en la gestión de talento humano.

Figura 12.​ Esquema del proceso de reclutamiento, fuente propia.

Cantidad de aspirantes preseleccionados

2.4. PROCESO DE SELECCIÓN

El proceso de selección realizado en Finac depende en gran medida de los cargos

2. Estas son evaluadas y comparadas con los requerimientos actuales de la compañía,

4. Posteriormente se aplican pruebas de conocimiento a los candidatos. No todos los

● eFINAC-MONITOR: E s un sistema de gestión financiera que comprende gestión

Figura 5. Cuadro de Eficiencia y Eficacia en pro del alcance de objetivos en

Figura 7. Información general del cargo de ingeniero de desarrollo .Net

Figura 9. Perfil profesional del cargo de ingeniero de desarrollo .Net

Figura 10. Responsabilidades y autoridades del cargo de ingeniero de desarrollo

Tabla 2. Cargos existentes en el año 2011 vs cargos existentes en el año 2019

Figura 11. Esquema del proceso de reclutamiento actual, fuente propia.

Figura 12. Esquema del proceso de reclutamiento, fuente propia.

Figura 13. Proceso de selección actual

Tabla 3. Pasos a seguir en un proceso de inducción. Fuente Elaboración propia