DEPARTAMENTO DE CIENCIAS

ECONÓMICAS, ADMINISTRATIVAS Y DE
COMERCIO
GRUPO ROSADO

GESTIÓN EMPRESARIAL
CAPÍTULO IV: COMPETENCIAS DEL GERENTE

Integrantes:
Flores Katherine
Guilcaso Brayan
Loarte Bryan
Rosero Andrea
Sosa Alejandra

Docente:
Ing. Betzabe del Rosario
Maldonado Mera

Sangolquí, 09 de junio de 2020

GESTIÓN EMPRESARIAL

EL GERENTE: ESTRATEGA Y LÍDER DEL CAMBIO

CAPÍTULO IV: COMPETENCIAS DEL GERENTE

INTRODUCCIÓN
Un líder, sin lugar a duda es una persona irreemplazable dentro de una organización y con
el fin de llegar a cumplir los objetivos que se tiene en común, los gerentes deben desarrollar
una serie de competencias. Estas competencias no se adquieren estudiando sino practicando
a diario. Es importante que el gerente tenga una excelente comunicación con su grupo de
trabajo para que las decisiones que se logren tomar sean a favor de la organización, al igual
que debe tener la cabeza fría en momentos de estrés para coordinar las actividades de las
diferentes áreas de la empresa con la finalidad de lograr el cumplimiento de objetivos.

DESARROLLO
CARACTERISTICAS PERSONALES DESEMPEÑO
Existen 6 características que deben existir para el éxito de una entidad, estas con:
conocimientos y habilidades específicas; valores y creencias; vocación; condiciones físicas;
personalidad e inteligencia
Para cada rol se requieren competencias fundamentales.
• Rol del operador: Debe tener conocimientos y habilidades inherentes a la actividad
respectiva
• Rol del administrador: Debe facilitar e integrar las tareas de sus colaboradores,
escrupulosidad (saber estructurar, planificar, tener orden y eficiencia) además
orientación al logro
• Rol del arquitecto: Tiene similitud con el administrador, además gran relevancia en
la innovación, no solo en la creatividad sino en asumir riesgos de apertura a la
experiencia, optimismo, tenacidad, comunicación, destacarse en valores morales,
estabilidad emocional y afabilidad, inteligencia emocional
La probabilidad de que una persona sea excelente en los cuatro roles es muy baja sin
embargo debe tener al menos un mínimo de sintonía con los otros roles para que exista el
trabajo en equipo.
Los niveles de organización dan lugar a las 3 etapas de desarrollo de las competencias
Los tres niveles de la organización:

• N1 No tienen gente a cargo

• N2 son los jefes directos del N1
• N3 son los jefes directos del N2

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Estos niveles dan lugar a las 3 etapas E1, E2, E3

La mayoría pasa por la E1 estos tienen la responsabilidad de desarrollar bien su trabajo,
pero no tienen roles gerenciales de administrador; en la E2 la persona pasa a tener gente a
cargo, son responsables del desempeño de sus colaboradores; y en la E3 el gerente empieza
a dirigir a N2 con esto surgen desafíos una serie de desafíos:

• Rol del administrador se amplía el alcance del área de responsabilidad

• El rol humano tiene la función de gerenciar gerentes
• Rol del administrador como el humano se plantea solo manejarse con N2 o bajar más
Para N3 que es el que debe gerenciar gerentes le es difícil el darse cuenta de que ocurre
más debajo de lo que pasa de N2, es decir de lo que hacen los N1, por eso cuando debe
gerenciar debe tener una actitud proactiva, una fuerte dedicación y competencias especiales
para poder manejar todo esto.
Por eso, el gerente como rol humano tiene dos desafíos claves, el uno es crear o consolidar
la cultura de la organización y el otro es desarrollar el trabajo en equipo. Este segundo desafío
tiene dos aspectos que son significativos: el primero es que no será un equipo fácil de
conducir y el segundo, se tiene una gran influencia sobre cómo se trabaja en equipo.
Hay que tener en cuenta que la clasificación también se puede dar en niveles y va a
depender del tipo de la empresa en la que se aplique. En una empresa grande puede llegar
hasta el N5, es decir en cinco niveles: N1 los cuales no tienen gente a cargo, N2 que son los
jefes de equipo, N3 que son los gerentes N4 que son los directores y N5 que serían la alta
dirección. Hay que tener en cuenta que hay personas que a pesar de no tener gente a cargo
tienen un nivel jerárquico, esto debido a que manejan recursos importantes o ejercen
influencia sobre cliente u otros miembros de la organización.
COMO EVITAR INCOMPETENCIA GERENCIAL
Existen funciones las cuales debe cumplir un gerente para lograr un buen rol gerencial
dentro de la empresa. Se dividen en siglas PAEI que significan:
𝑷𝑨𝑬𝑰

• P por Productor, que con cuerda con el rol de operador

• A por Administrador, que comprende el rol de diseño de la estructura y el desarrollo de
los sistemas.
• E por empresario, que tiene que ver con la estrategia
• I por Integrador, que corresponde al rol humano
El gerente deberá evaluarse siempre sí está cumpliendo y en qué manera con estas siglas.
Para la evaluación Adizes menciona la siguiente simbología:
• Letra mayúscula cuando se es muy bueno en la función.
• Letra minúscula cuando se es “más o menos”.
• Guion cuando las habilidades son nulas o muy escasas.
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Explicando, se puede tener calificación “PAEI” cuando sea un gerente perfecto, un “paei”
cuando sea mediocre en su trabajo y si es “----”es cuando en su trabajo sea nulo.
Pero esto funciona más en la teoría que en la práctica, ya que el trabajo gerencial no solo
va a depender de uno, es un trabajo en equipo. Lo ideal es tener un equipo con el que se pueda
lograr el “PAEI”.
Para lograr el éxito se debe formar un equipo de personas que, aunque tengan
comportamientos y necesidades diferentes puedan trabajar conjuntamente para lograr un
mismo objetivo y aunque el éxito se atribuya únicamente al jefe, detrás debe estar un equipo
con un gran desempeño. A su vez es necesario que el equipo se complemente y para eso es
imprescindible que cada miembro cumpla eficientemente las cuatro funciones, si no ocurre
así, no se comunicarán y consecuentemente no lograran cumplir los objetivos.
Por esto Adizes nos dice: he encontrado que siempre que una de estas funciones no es
desempeñada, puede identificarse un estilo de incompetencia gerencial
Entonces, para que un Gerente sea incompetente deberá cumplir una de estas cuatro
funciones:
• P--- el solitario
• -A-- el burócrata
• --E- el incendiario
• ----I El superseguidor
• ---- El palo muerto
El solitario es un gerente que es inexistente, es decir que solo hace las cosas únicamente
para sí mismo y desaprovecha el potencial del equipo que trabaja con él.
El burócrata solo se interesa en el “cómo” no se pregunta el “para qué” y el “quién”, es
decir solo se preocupa por los detalles, pero no le gusta lidiar con la incertidumbre y evita el
cambio lo más que pueda.
El incendiario, al contrario del solitario, es creativo e innovador, lo cual es beneficioso a
la hora de correr riesgos para llegar a la meta deseada. Sin embargo, este impulso hace que
no se relacione con la gente ni con los procesos dentro de la organización. Mientras el
solitario se la pasa apagando incendios, el incendiario los provoca.
El superseguidor se preocupa de las relaciones interpersonales, es una persona sumamente
tranquila que evita el conflicto, generalmente busca el aprecio de las personas, sin embargo,
esto hace que se deslinde de las otras funciones dentro de la empresa. Al contrario del
incendiario, le es muy difícil tomar decisiones.
ATRIBUTOS DEL LIDERAZGO GERENCIAL
Actualmente, se considera que la inteligencia emocional tiene estrecha relación con el
liderazgo. Un líder debe ser participativo, pero también en momentos claves debe ser capaz

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de tomar decisiones con la cabeza fría en búsqueda del cumplimiento de metas dentro de la
organización.
Según Goleman, el gurú en la materia, la inteligencia emocional comprende dos tipos de
competencias:

Figura 1. Inteligencia emocional

COMPETENCIAS PERSONALES
Intrapersonales
• Autoconocimiento
• Autocontrol
Generalmente se refieren a como un gerente o líder en su afán de cumplir con los objetivos
planteados, tiene iniciativa de toma riesgos y los afronta con su experiencia, optimismo, su
sentido de responsabilidad y su compromiso con la organización.
COMPETENCIAS SOCIALES

• Empatía
• Interés por el desarrollo de los demás
• Gestión del cambio
• Establecer vínculos
• Trabajo en equipo
Estas competencias sociales son importantes principalmente en el momento que se cierra
un trato o una negociación, se debe generar empatía e influencia con el posible comprador,
independientemente del producto que se ofrezca para que este se incline a adquirirlo.
Además de estas competencias, los atributos que hacen a un líder están estrechamente
relacionados con el conocimiento que tiene acerca del negocio, sus valores, su capacidad para
tomar decisiones bajo presión y estrés y sobre todo como ya se había mencionado, su
capacidad de negociar.

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El liderazgo consiste en la influencia que se puede generar sobre otros miembros de la

organización para que se cumplan con los objetivos pactados en un inicio, esto se logra
siempre y cuando el grupo de trabajo tenga respeto, admiración y confianza en las decisiones
que está tomando el líder y que, a su vez, estas decisiones llevaran al cumplimiento de las
metas comunes.
Si bien es cierto un estilo participativo favorece el liderazgo, no es el único que se puede
generar dentro de una organización, muchos gerentes desarrollan un liderazgo afectivo con
el cual cumplen muchas metas propuestas dentro de la organización.

CONCLUSIONES
• Existen diferentes características personales según el rol que se desempeña en una
entidad, sin embargo, cada uno debe tener al menos un mínimo de sintonía con los
otros roles para que exista un buen trabajo de colaboración en conjunto
• Los niveles de organización dan lugar a las 3 etapas de desarrollo de las competencias
las cuales determinan los roles que tendrá cada uno y las personas con las que contará
a su cargo.
• Los gerentes deben cumplir de la manera más efectiva las funciones que les competen
para poder liderar al equipo y así lograr cumplir con las metas y objetivos propuestos.
• El equipo debe alinear sus comportamientos y necesidades para lograr trabajar
conjuntamente y así lograr realizar su trabajo con éxito.
• Es importante como gerente y como líderes influir en el grupo de trabajo para que se
puedan cumplir los objetivos planteados en la planificación, si bien es cierto, en una
empresa se delega actividades a los gerentes de cada área, pero todos deben trabajar
en sincronía para que la meta se cumpla.

REFERENCIA
Lazzati, S. (2016). El Gerente: Estratega y Líder del Cambio . Buenos Aires : GRANICA.

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