CAPITULO 1

COMPORTAMIENTO DE SISTEMA Y DIAGRAMAS DE LAZO CAUSALES.

Los seres humanos solucionan problemas rápidamente. Desde un punto de vista
evolutivo, esto tiene sentido: si un tigre de dientes de sable se dirige hacia usted, necesita
decidir rápidamente sobre un curso de acción, o no estará por mucho tiempo. Así, rápidos
solucionadores de problemas fueron los que sobrevivieron. Nosotros rápidamente
determinamos una causa para cualquier evento que pensemos que es un problema. Por lo
general, concluimos que la causa es otro evento Por ejemplo, si las ventas son malas (el
evento que es un problema), entonces podemos concluir que esto se debe a que la fuerza
de ventas no está suficientemente motivada (el evento que es la causa del problema).
Este enfoque funciona bien para problemas simples, pero funciona menos bien ya que los
problemas se hacen más complejos, por ejemplo al abordar problemas de gestión que son
multifuncionales o estratégicos General Motors ilustra el problema. Por más de medio
siglo, GM dominó la industria automotriz. Las dificultades de GM no provienen de un
ataque de rayos por parte de fabricantes de automóviles japoneses. GM tenía un par de
personas para adaptarse, pero hoy todavía está tratando de encontrar una manera de su
anterior dominio, más de tres décadas después del inicio del automóvil japonés
importación. Durante este período, muchos de los empleados y gerentes de GM han
cambiado, pero la compañía todavía tiene dificultades para adaptarse. Parece que ser algo
sobre la forma en que se arma GM que hace que su comportamiento difícil de cambiar.

1.1 PENSAMIENTO DE SISTEMAS

Los métodos de pensamiento sistémico nos proporcionan herramientas para una mejor
comprensión de estos difíciles problemas de gestión. Los métodos se han usado para más
de treinta años (Forrester, 1961) y ahora están bien establecidos. Sin embargo, estos
enfoques requieren un cambio en la forma en que pensamos sobre el desempeño de una
organización. En particular, requieren que nos alejemos de mirar aislados eventos y sus
causas (generalmente se asume que son algunos otros eventos), y comienzan a mirar a la
organización como un sistema compuesto de partes que interactúan.

Figura 1.1
Usamos el término sistema para referirnos a un grupo interdependiente de elementos que
se forman un patrón unificado dado que nuestro interés aquí es en los procesos
comerciales, nos enfocaremos en sistemas de personas y tecnología destinados a diseñar,
comercializar, producir y distribuir productos o servicios. Casi todo lo que sucede en los
negocios es parte de uno o más sistemas. Como se señaló anteriormente, cuando
enfrentamos una gestión problema, tendemos a suponer que algún evento externo lo
causó. Con un sistema enfoque, tomamos un punto de vista alternativo, a saber, que la
estructura interna del sistema a menudo es más importante que los eventos externos en
la generación del problema.

Esto se ilustra con el diagrama de la figura 1.1. Muchas personas intentan explicar el
rendimiento del negocio al mostrar cómo un conjunto de eventos causa otro o, cuando
estudian un problema en profundidad, mostrando cómo es un conjunto particular de
eventos parte de un patrón de comportamiento a más largo plazo. La dificultad con este
"evento causa orientación de eventos "es que no conduce a formas muy poderosas para
alterar el rendimiento indeseable. Esto se debe a que siempre puedes encontrar otro
evento eso causó el que pensaste que era la causa. Por ejemplo, si un nuevo producto no
se está vendiendo (el evento que es un problema), entonces se puede concluir que esto sí
porque la fuerza de ventas no lo está presionando (el evento que es la causa del
problema). Sin embargo, puede preguntar por qué la fuerza de ventas no está
presionando (¡otro problema!). A continuación, puede concluir que esto es porque son
exceso de trabajo (la causa de su nuevo problema). Pero puedes buscar el causa de esta
condición Puedes continuar este proceso casi para siempre, y así es difícil determinar qué
hacer para mejorar el rendimiento.
Si cambia de esta orientación de evento a enfocarse en el sistema interno estructura,
mejora su posibilidad de mejorar el rendimiento comercial. Esta es porque la estructura
del sistema es a menudo la fuente subyacente de la dificultad. Naciones Unidas-menos
corregir las deficiencias de la estructura del sistema, es probable que el problema resurja,
o sea reemplazado por un problema aún más difícil.
1.2 PATRONES DE COMPORTAMIENTO.
Para comenzar a considerar la estructura del sistema, primero generalice a partir de los
eventos específicos asociado con su problema para considerar patrones de
comportamiento que caracterizan la situación. Por lo general, esto requiere que
investigue cómo uno o más las variables de interés cambian con el tiempo. (En un entorno
empresarial, las variables de interés pueden ser costos, ventas, ingresos, ganancias,
participación de mercado, etc.). Es decir, qué patrones de comportamiento muestran
estas variables. Los sistemas enfoque gana gran parte de su poder como un método de
resolución de problemas del hecho de que patrones similares de comportamiento
aparecen en una variedad de situaciones diferentes, y él se conoce estructuras
subyacentes del sistema que causan estos patrones característicos. Por lo tanto, una vez
que ha identificado un patrón de comportamiento que es un problema, puede buscar la
estructura del sistema que se sabe que causa ese patrón. Encontrando y modificando esta
estructura del sistema, tienes la posibilidad de permanentemente eliminando el patrón de
comportamiento problemático. Los cuatro patrones de comportamiento mostrados en la
Figura 1.2 a menudo aparecen, ya sea en dividido o en combinaciones, en sistemas. En
esta figura, "Rendimiento" se refiere a alguna variable de interés. Esto es a menudo una
medida de financiera u operacional efectividad o eficiencia En esta sección, resumimos las
características de estos patrones En secciones posteriores, examinamos los tipos de
estructuras del sistema que generan estos patrones.
Con un crecimiento exponencial (Figura 1.2a), una cantidad inicial de algo comienza a
crecer, y la tasa de crecimiento aumenta. El término "crecimiento exponencial" proviene
de un modelo matemático para este proceso de crecimiento en crecimiento donde el
crecimiento sigue una forma funcional particular llamada exponencial. En los negocios
procesos, el crecimiento puede no seguir esta forma exactamente, pero la idea básica de
acelerar el crecimiento se mantiene. Este comportamiento es lo que nos gustaría ver para
las ventas de un nuevo producto, aunque con mayor frecuencia las ventas siguen la curva
en forma de S discutida abajo. Con el comportamiento de búsqueda de objetivos (Figura
1.2b), comienza la cantidad de interés ya sea por encima o por debajo de un nivel de
objetivo y con el tiempo se mueve hacia la meta. Figura 1.2b muestra dos casos posibles,
uno donde el valor inicial de la cantidad es superior el objetivo, y uno donde el valor inicial
está por debajo del objetivo. Con crecimiento en forma de s (Figura 1.2c), se sigue el
crecimiento exponencial inicial mediante el comportamiento de búsqueda de objetivos
que da como resultado la nivelación variable.

FIGURA 1.2
Con la oscilación (Figura 1.2d), la cantidad de interés fluctúa alrededor algún nivel Tenga
en cuenta que la oscilación inicialmente parece ser un crecimiento exponencial, y
entonces parece ser un crecimiento en forma de S antes de invertir la dirección.
Las combinaciones comunes de estos cuatro patrones incluyen:
• Crecimiento exponencial combinado con oscilación. Con este patrón, el general la
tendencia es al alza, pero también puede haber porciones decrecientes. Si la magnitud de
las oscilaciones es relativamente pequeño, entonces el crecimiento puede estabilizarse,
en lugar de .En realidad, declina antes de continuar hacia arriba.
• Comportamiento de búsqueda de objetivos combinado con una oscilación cuya
graduación de amplitud disminuye con el tiempo Con este comportamiento, la cantidad
de interés será rebasa el objetivo en un primer lado y luego en el otro. La amplitud de
estos rebasamientos disminuye hasta que la cantidad finalmente se estabiliza en la meta.
• Crecimiento en forma de S combinado con una oscilación cuya amplitud gradualmente
decline con el tiempo.
1.3 RETROALIMENTACIÓN Y DIAGRAMAS DE BUCLE CAUSAL.
Para comprender mejor las estructuras del sistema que causan los patrones de
comportamiento discutido en la sección anterior, presentamos una notación para
representar las estructuras del sistema. La utilidad de una notación gráfica para
representar el sistema estructura se ilustra por el diagrama en la Figura 1.3, que está
adaptado de una figura en Richardson y Pugh (1981). Esto muestra las relaciones entre los
elementos de un sector de producción dentro de una empresa. En este diagrama, el corto
las frases descriptivas representan los elementos que componen el sector, y las flechas
representan las influencias causales entre estos elementos. Por ejemplo, al examinar el
lado izquierdo del diagrama, vemos que "Producción" está directamente influenciado por
"Fuerza laboral (capacidad de producción)" y "Productividad". A su vez, La "producción"
influye en "Recibo en inventario". Este diagrama presenta relaciones que son difíciles de
describir verbalmente porque el lenguaje normal presenta interrelaciones en cadenas
lineales de causa y efecto, mientras que el diagrama muestra que en el sistema real hay
cadenas circulares de causa y efecto. Considere, por ejemplo, el elemento "Inventario" en
la parte superior esquina izquierda del diagrama. Vemos en el diagrama que "Inventario"
influye en "Disponibilidad de inventario", que a su vez influye en "Envíos". Hasta este
punto del análisis, ha habido una cadena lineal de causa y efecto, pero continuando en el
diagrama, vemos que "Envíos" influyen en "Inventario". Es decir, la cadena de causas y
efectos forma un ciclo cerrado, con "Inventario" influyéndose indirectamente a través de
los otros elementos en el ciclo. El diagrama muestra esto más fácilmente que una
descripción verbal. Esto más fácilmente que una descripción verbal.
Cuando un elemento de un sistema se influye indirectamente de la manera discutida para
el Inventario en el párrafo anterior, la porción del sistema involucrado se denomina bucle
de retroalimentación o bucle causal. [La retroalimentación se define como la transmisión y
el retorno de información (Richardson y Pugh 1981).] Más formalmente, un ciclo de
retroalimentación es una secuencia cerrada de causas y efectos, es decir, un camino
cerrado de …
FIGURA 1.3
…. acción e información (Richardson y Pugh 1981). La razón para enfatizar la
retroalimentación es que a menudo es necesario considerar la retroalimentación dentro
de los sistemas de gestión para comprender qué está causando los patrones de
comportamiento discutidos en la sección anterior y se muestran en la Figura 1.2. Es decir,
las causas de un patrón observado de comportamiento a menudo se encuentran dentro
de las estructuras de retroalimentación para un sistema de gestión.
Para completar nuestra presentación de la terminología para describir la estructura del
sistema, tenga en cuenta que una cadena lineal de causas y efectos que no se cierra sobre
sí misma se denomina bucle abierto. Un análisis de causas y efectos que no tiene en
cuenta los ciclos de retroalimentación a veces se denomina pensamiento de ciclo abierto,
y este término generalmente tiene una connotación peyorativa: indica pensar que no está
teniendo en cuenta toda la gama de impactos de una acción propuesta.
Un mapa de la estructura de retroalimentación de un sistema de gestión, como el que se
muestra en la Figura 1.3, es un punto de partida para analizar qué está causando un
patrón particular de comportamiento. Sin embargo, ayudas de información adicional con
un análisis más completo. La figura 1.4 define la notación para esta información adicional.
Esta figura es un diagrama de bucle causal anotado para un proceso simple, que llena un
vaso de agua. Este diagrama incluye elementos y flechas (que se llaman enlaces causales)
que unen estos elementos de la misma manera que se muestra en la Figura 1.3, pero
también incluye un signo (ya sea + o -) en cada enlace.
Estos signos tienen los siguientes significados:
1 Un enlace causal de un elemento A a otro elemento B es positivo (es decir, +) si (a) A
agrega a B o (b) un cambio en A produce un cambio en B en la misma dirección.
2 Un enlace causal de un elemento A a otro elemento B es negativo (es decir, -) si (a) A
resta de B o (b) un cambio en A produce un cambio en B en la dirección opuesta.
Esta notación se ilustra mediante el diagrama de ciclo causal en la Figura 1.4. Comience
desde el elemento "Faucet Position" en la parte superior del diagrama. Si la posición del
grifo aumenta (es decir, el grifo se abre más), entonces aumenta el "Flujo de agua". Por lo
tanto, el signo en el enlace de "Faucet Position" a "Water Flow" es positivo. Del mismo
modo, si aumenta el "Flujo de agua", aumentará el "Nivel de agua" en el vidrio. Por lo
tanto, el signo en el enlace entre estos dos elementos es positivo.
El siguiente elemento a lo largo de la cadena de influencias causales es el "Gap", que es la
diferencia entre el "Nivel de agua deseado" y el "Nivel de agua" (real). (Es decir, Gap =
Nivel de agua deseado - Nivel de agua). De esta definición, se sigue que un aumento en
"Nivel de agua" disminuye "Gap" y, por lo tanto, el signo en el enlace entre estos dos
elementos es negativo. Finalmente, para cerrar el ciclo causal a "Faucet Position", un valor
mayor para "Gap" presumiblemente conduce a un aumento en "Faucet Position"
(mientras intenta llenar el vaso) y por lo tanto, el signo en el enlace entre estos dos
elementos es positivo. Hay un enlace adicional en este diagrama, desde "Nivel de agua
deseado" hasta "Gap" de:

FIGURA 1.4

La definición de "Gap" dada anteriormente, la influencia está en la misma dirección a lo

largo de este enlace, y por lo tanto, el signo en el enlace es positivo. Además de los signos
en cada enlace, un bucle completo también recibe un signo. El signo de un bucle particular
se determina contando el número de signos menos (-) en todos los enlaces que forman el
bucle. Específicamente,
1 Un ciclo de retroalimentación se llama positivo, indicado por un signo + entre
paréntesis, si contiene un número par de enlaces causales negativos.
2 Un ciclo de retroalimentación se llama negativo, indicado por un signo entre
paréntesis, si contiene un número impar de enlaces causales negativos. Por lo tanto, el
signo de un ciclo es el producto algebraico de los signos de sus enlaces. A menudo, se
dibuja una pequeña flecha de bucle alrededor del signo del bucle de retroalimentación
para indicar más claramente que el signo se refiere al bucle, como se hace en la Figura
1.4. Tenga en cuenta que en este diagrama hay un único ciclo de retroalimentación
(causal), y que este ciclo tiene un signo negativo en sus enlaces. Como uno es un
número impar, todo el ciclo es negativo.
 FIGURA1.5

Se usa una notación alternativa en algunas presentaciones de diagramas causales de

bucle. Con esta notación alternativa, se usa una minúscula s en lugar de un + en un
enlace, y se utiliza una minúscula o en lugar de a -. El s significa "igual" y el o significa
"opuesto", lo que indica que las variables en los dos extremos del enlace se mueven en
la misma dirección o direcciones opuestas (o). Para los bucles, se usa una R mayúscula
en lugar de (+), y se usa una B mayúscula en lugar de (-). El R significa "refuerzo" y el B
significa "equilibrio". La razón para usar estos términos específicos se volverá más
clara a medida que analicemos los patrones de comportamiento asociados con las
diferentes estructuras del sistema en la próxima sección.

1.4 ESTRUCTURA DEL SISTEMA Y PATRONES DE COMPORTAMIENTO

Esta sección presenta estructuras simples que conducen a los patrones típicos de
comportamiento que se muestran anteriormente en la Figura 1.2. Si bien las estructuras
de la mayoría de los sistemas de gestión son más complicadas que las que se muestran
aquí, estas estructuras son bloques de construcción a partir de los cuales se pueden
construir modelos más complejos.

Bucle de retroalimentación positivo (refuerzo)

Un ciclo de retroalimentación positivo o de refuerzo refuerza el cambio con aún más
cambios. Esto puede conducir a un crecimiento rápido a un ritmo cada vez mayor. Este
tipo de patrón de crecimiento a menudo se denomina crecimiento exponencial. Tenga en
cuenta que en las primeras etapas del crecimiento, parece ser lento, pero luego se
acelera. Por lo tanto, la naturaleza del crecimiento en un sistema de gestión que tiene un
ciclo de retroalimentación positiva puede ser engañoso. Si se encuentra en las primeras
etapas de un proceso de crecimiento exponencial, algo que va a ser un problema
importante puede parecer menor porque esta

FIGURA 1.5

creciendo lentamente Para cuando el crecimiento se acelere, puede ser demasiado tarde
para resolver cualquier problema que esté creando este crecimiento. Los ejemplos que
algunas personas creen que se ajustan a esta categoría incluyen la contaminación y el
crecimiento de la población. La figura 1.5 muestra un ejemplo bien conocido de un ciclo
de retroalimentación positiva: Crecimiento de un saldo bancario cuando el interés se deja
acumular.
En ocasiones, los ciclos de retroalimentación positiva se denominan círculos viciosos o
virtuosos, según la naturaleza del cambio que se está produciendo. Otros términos
utilizados para describir este tipo de comportamiento incluyen los efectos del tren de
banda o bola de nieve.

negativo (equilibrado) retroalimentación

Un ciclo de retroalimentación negativo o de equilibrio busca un objetivo. Si el nivel actual

de la variable de interés está por encima de la meta, entonces la estructura de bucle
empuja su valor hacia abajo, mientras que si el nivel actual está por debajo de la meta, la
estructura de bucle empuja su valor hacia arriba. Muchos procesos de gestión contienen
circuitos de retroalimentación negativa que proporcionan estabilidad útil, pero que
también pueden resistir los cambios necesarios. Frente a un entorno externo que dicta
que una organización necesita cambiar, continúa con un comportamiento similar. Estos
tipos de circuitos de retroalimentación son tan poderosos en algunas organizaciones que
las organizaciones cerrarán en lugar de cambiar. La figura 1.6 muestra un diagrama de
bucle de retroalimentación negativa para la regulación de una temperatura de mantilla
eléctrica.

FIGURA 1.7

Bucle de retroalimentación negativa con retraso

Un ciclo de retroalimentación negativa con un retraso sustancial puede conducir a la

oscilación. El comportamiento específico depende de las características del bucle
particular. En algunos casos, el valor de una variable continúa oscilando indefinidamente,
como se muestra arriba. En otros casos, la amplitud de las oscilaciones disminuirá
gradualmente, y la variable de interés se establecerá hacia un objetivo. La Figura 1.7
ilustra la retroalimentación negativa con un retraso en el contexto de la calidad del
servicio. (Este ejemplo asume que hay recursos fijos asignados al servicio).
Los sistemas de producción y distribución de niveles múltiples pueden mostrar este tipo
de comportamiento debido a los retrasos en el envío de información sobre la demanda
real del cliente de un producto a la instalación de fabricación. Debido a estos retrasos, la
producción continúa mucho tiempo después de que se haya fabricado suficiente producto
para satisfacer la demanda. Luego, la producción se reduce mucho más de lo que se
necesita para reemplazar los artículos que se venden mientras se realiza el exceso de
inventario en el sistema. Este ciclo puede continuar indefinidamente, lo que ejerce una
presión considerable sobre la gestión del proceso. Por ejemplo, puede haber un patrón de
contratación periódica y despidos. Existe cierta evidencia de que las variaciones
estacionales en la demanda de los clientes en algunas industrias son en realidad
oscilaciones causadas por retrasos en los ciclos de retroalimentación negativa dentro del
sistema de producción y distribución.

Combinación de circuitos positivos y negativos

Cuando se combinan bucles positivos y negativos, es posible una variedad de patrones. El

ejemplo anterior muestra una situación en la que un ciclo de retroalimentación positiva
conduce a un crecimiento exponencial temprano, pero luego, después de un retraso, un
ciclo de retroalimentación negativa domina el comportamiento del sistema. Esta
combinación da como resultado un patrón en forma de s porque el ciclo de
retroalimentación positiva conduce al crecimiento exponencial inicial, y luego cuando el
ciclo de retroalimentación negativa toma el control conduce al comportamiento de
búsqueda de objetivos. La Figura 1.8 ilustra una combinación de bucles positivos y
negativos en el contexto de las ventas de un nuevo producto.
La mayoría de los procesos de crecimiento tienen límites en su crecimiento. En algún
momento, algún límite de recursos detendrá el crecimiento. Como lo ilustra la Figura 1.8,
el crecimiento de las ventas de un nuevo producto se verá frenado por algún factor. En
este ejemplo, el factor limitante es la falta de clientes adicionales que podrían usar el
producto.

1.5 CREAR DIAGRAMAS DE BUCLE CAUSALES

Para comenzar a dibujar un diagrama de ciclo causal, decida qué eventos son de interés
para desarrollar una mejor comprensión de la estructura del sistema. Por ejemplo, quizás
las ventas de algún producto clave fueron más bajas de lo esperado el mes pasado. A
partir de estos eventos, pase a mostrar (tal vez solo cualitativamente) el patrón de
comportamiento a lo largo del tiempo para las cantidades de interés. Para el ejemplo de
ventas, ¿cuál ha sido el patrón de ventas durante el período de tiempo de interés? ¿Las
ventas han estado creciendo? Oscilante? ¿En forma de S?
Finalmente, una vez que se determina el patrón de comportamiento, utilice los conceptos
de circuitos de retroalimentación positiva y negativa, con sus patrones genéricos de
comportamiento asociados, para comenzar a construir un diagrama de ciclo causal que
explique el patrón de comportamiento observado.

Los siguientes consejos para dibujar diagramas de ciclos causales se basan en las pautas
de Richardson y Pugh (1981) y Kim (1992):

1 Piense en los elementos de un diagrama de ciclo causal como variables que pueden
subir o bajar, pero no se preocupe si no puede pensar fácilmente en las escalas de
medición existentes para estas variables.
 Use sustantivos o frases nominales para representar los elementos, en lugar de
verbos. Es decir, las acciones en un diagrama de bucle causal están representadas
por los enlaces (flechas), y no por los elementos. Por ejemplo, use "costo" y no
"costo creciente" como un elemento.
 Asegúrese de que la definición de un elemento aclare qué dirección está "arriba"
para la variable. Por ejemplo, use "tolerancia para el crimen" en lugar de "actitud
hacia el crimen".
 En general, es más claro si usa un nombre de elemento para el cual es preferible el
sentido positivo. Por ejemplo, use "Crecimiento" en lugar de "Contracción".
 Los enlaces causales deben implicar una dirección de causalidad, y no simplemente
una secuencia de tiempo. Es decir, un enlace positivo del elemento A al elemento
B no significa que "primero A ocurre y luego B". Más bien significa, "cuando A
aumenta, luego B aumenta".

2 A medida que construyes enlaces en tu diagrama, piensa en posibles efectos

secundarios inesperados que podrían ocurrir además de las influencias que estás
dibujando. A medida que los identifica, decida si se deben agregar enlaces para
representar estos efectos secundarios.

3 Para los ciclos de retroalimentación negativa, hay un objetivo. Por lo general, es más
claro si este objetivo se muestra explícitamente junto con la "brecha" que está
impulsando el ciclo hacia la meta. Esto se ilustra mediante los ejemplos en la sección
anterior sobre la regulación de la temperatura de la manta eléctrica y la calidad del
servicio.

4 Una diferencia entre los estados reales y los percibidos de un proceso a menudo puede
ser importante para explicar los patrones de comportamiento. Por lo tanto, puede ser
importante incluir elementos causales de bucle tanto para el valor real de una variable
como para el valor percibido. En muchos casos, hay un retraso (retraso) antes de que se
perciba el estado real. Por ejemplo, cuando hay un cambio en la calidad real del producto,
generalmente los clientes tardan un tiempo en percibir este cambio.

5 A menudo existen diferencias entre las consecuencias de las acciones a corto y largo
plazo, y es posible que sea necesario distinguirlas con diferentes ciclos. Por ejemplo, el
resultado a corto plazo de tomar un medicamento que altera el estado de ánimo puede
ser sentirse mejor, pero el resultado a largo plazo puede ser la adicción y el deterioro de la
salud.

6 Si un enlace entre dos elementos necesita mucha explicación, probablemente necesite

agregar elementos intermedios entre los dos elementos existentes que especificarán más
claramente lo que está sucediendo.

7 Mantenga el diagrama lo más simple posible, sujeto a los puntos anteriores. El objetivo
del diagrama no es describir cada detalle del proceso de gestión, sino mostrar aquellos
aspectos de la estructura de retroalimentación que conducen al patrón de
comportamiento observado.