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REPÚBLICA BOLIVARIANA DE VENEZUELA

MINISTERIO DEL PODER POPULAR PARA LA EDUCACIÓN UNIVERSITARIA

UNIVERSIDAD NACIONAL EXPERIMENTAL DE LA GRAN CARACAS

PROYECTO NACIONAL DE FORMACIÓN EN TURISMO

UNIDAD CURRICULAR: TECNOLOGÍA Y ALOJAMIENTO

SECCIÓN: 10122- TURNO DIURNO

MONOGRAFIA DE LOS INSTRUMENTOS DE LA ADMINISTRACIÓN

PROFESOR: AUTORES:
García Fernando Bolívar Rhaidder C.I: 27.571.943

Chauran Andy C.I: 28.554.471

Caracas, Junio de 2020

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RESUMEN
El motivo por el cual se decidió estudiar este tema fue por conocer, comprender y
observar la conceptualización de los elementos que integran a la administración, y
la reingeniería dentro de la administración y cómo influye la toma de decisiones en
las organizaciones, y cómo pueden estos factores afectar al ámbito hotelero.

Y es que la La administración es el órgano social encargado de hacer que los

recursos sean productivos, con la responsabilidad de organizar el desarrollo
económico que refleja el espíritu esencial de la era moderna. es por esto que
debemos conocer el proceso administrativo, ya que este; comprende las
actividades interrelacionadas de: planificación, organización, dirección y control de
todas las actividades que implican relaciones humanas y tiempo, cuya funciones
permite a las organizaciones mantenerse controladas y de alta calidad

Adicionalmente, es importante resaltar que la reingeniería ha jugado un papel

fundamental en la administración moderna desplazando los antiguos métodos, y
proporcionando nuevas ideas que mantienen a las empresas renovadas y con un
funcionamiento eficaz y eficiente en especial a las del ámbito turístico .

Palabras Claves: Administración, reingeniería, moderna, procesos, planificación,

calidad, control.

RESUMEN 2
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INTRODUCCIÓN 4

CAPÍTULO I 5

LA ADMINISTRACIÓN 5

Conceptualización de la Administración 5

Importancia de la Administración 5

Fases de la Administración 6

Relación de la Administración y la Revolución Industrial 23

Niveles de Planificación 24

Tipos de Administración 27

Objetivos de la Administración 33

Características de la Administración 33

CAPÍTULO II 36

REINGENIERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN 36

2.1. Reingeniería en la Administración Moderna 36

2.2. Tendencias de la Administración 36

2.3. Tipos de Reingeniería 40

2.5. Cómo afecta la reingeniería en el ámbito hotelero 44

2.6. Efectos negativos y positivos de la reingeniería 44

CAPÍTULO III 45

LA TOMA DE DECISIONES 45

3.1.Toma de decisiones. 45

3.2. Proceso de toma de decisiones a través del árbol 45

3.3. Errores en la toma de decisiones. 46

3.4. Experiencia para tomar decisiones 48

3.5. Pasos para la toma de decisiones 48

3.6. De qué manera afecta la toma de decisión a la organización. 50

CONCLUSIÓN 51
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INTRODUCCIÓN
La diferentes áreas de la administración tienen como propósito llevar un
mejoramiento a las organizaciones, llevando procesos como la reingeniería para la
innovación de diferentes procesos, los cuales nos brindan los mejores estándares
para la producción de productos de calidad. Además la administración nos ayuda
a enfocarnos en diferentes fases que nos ayudan a seguir un paso a paso, para la
potenciación del turismo globalmente, la cual nos llevan a una de las primeras
fases la que es la planificación, que nos lleva a pensar cada paso y qué
estrategias debemos llevar a cabo para cumplir nuestras metas y objetivos.

También tenemos a los padres de la administración, los cuales nos llevan a

un objetivo claro, la calidad, para poder tener un producto rentable de comprar y
adquirir, llevando procesos como el esquema de “la espina de pescado” de Kaoru
Ishikawa para detectar problemas y obtener el producto deseado.
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CAPÍTULO I

LA ADMINISTRACIÓN

1.1. Conceptualización de la Administración

La administración es una ciencia social, cuyo interés se centra en

las organizaciones humanas, así como las técnicas y procedimientos disponibles
para su planificación, organización, dirección y control de sus recursos, en pro de
obtener de ellos el mayor beneficio posible.

Hay muchas definiciones posibles de la administración, dependiendo de las

perspectivas empleadas para estudiarla. En líneas generales se la comprende
como el análisis organizacional de grupos sociales, con un enfoque determinado
hacia un objetivo concreto, con requerimientos de eficacia y
rendimiento (productividad).

Según Idalberto Chiavenato, la administración es "el proceso de planear,

organizar, dirigir y controlar el uso de los recursos para lograr los objetivos
organizacionales" 

Según Díez de Castro, García del Junco, Martín Jiménez y Periáñez

Cristóbal, la administración es "el conjunto de las funciones o procesos básicos
(planificar, organizar, dirigir, coordinar y controlar) que, realizados
convenientemente, repercuten de forma positiva en la eficacia y eficiencia de la
actividad realizada en la organización" 

1.2. Importancia de la Administración

La administración es un órgano social específicamente encargado de hacer

que los recursos sean productivos, refleja el espíritu esencial de la era moderna, es
indispensable. Además la administración busca el logro de objetivos a través de las
personas, mediante técnicas dentro de una organización. Comprende a toda
organización y es fuerza vital que enlaza todos los demás subsistemas.
Dentro de la administración podemos encontrar la coordinación de recursos
humanos, materiales y financieros para el logro efectivo y eficiente de los objetivos
organizacionales, la relación de la organización con su ambiente externo y respuestas
a las necesidades de la sociedad, el  desempeño de ciertas funciones especificas
como determinar objetivos, planear, asignar recursos e instrumentar y el  Desempeño
de varios roles interpersonales, de información y toma de decisiones
Para el proceso de toma de decisiones el flujo de información es esencial.
Dicho proceso implica el conocimiento de pasado, estimaciones a futuro y la
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retroalimentación periódica relacionada con la actividad actual. La tarea de la

administración es instrumentar este sistema de información-decisión para coordinar
los esfuerzos y mantener  un equilibrio dinámico.
1.3. Fases de la Administración
El proceso administrativo consta de un conjunto de actividades que influyen
para alcanzar un objetivo. Esas actividades se dan en dos etapas; una primera
llamada mecánica que involucra las fases de planificación y organización, y una
segunda etapa más dinámica que comprende las fases de dirección y control.
Juntas conforman un ciclo dentro del proceso administrativo ya que cada vez que
un proyecto planeado se cumple, este vuelve a empezar.

A continuación vamos a analizar más a fondo las 4 fases que forman parte
del proceso administrativo de una organización:

1. Planificación

La planificación del proceso administrativo es la parte del proceso donde se

establecen los objetivos o las metas a alcanzar a corto, mediano y largo plazo,
también se establecen las estrategias más idóneas para alcanzar esos objetivos y
se construye un plan donde se clarifique las actividades a realizar, los recursos
materiales que se necesitan y el perfil o las competencias de las personas más
idóneas para realizar cada actividad.

Esta es una función que debe cumplir el alto mando administrativo de la

organización, puesto que está totalmente relacionada con la misión y visión de la
empresa.

2. Organización

Es la fase que le da vida a aquellos detalles que se han planificado dentro

del proceso administrativo, estructurando mejor cada actividad, asignando los
recursos que se necesitan y seleccionando las personas con las competencias
requeridas para cumplir las actividades asignadas. En la organización del proceso
administrativo lo que se busca en esta fase es la coordinación de todo lo
planificado con anterioridad.

Por ello, esta etapa resulta esencial para poder dirigir los esfuerzos de
trabajo hacia metas precisas y concretas. De nada serviría definir una serie de
objetivos si posteriormente, el equipo es incapaz de poder redirigirlos hacia su
consecución.

Durante esta etapa, será imprescindible saber  organizar adecuadamente

los recursos personales y económicos.

3. Dirección
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Es la fase de ejecución de lo coordinado donde se necesita un gerente que

motive, comunique y supervise las actividades planeadas y coordinadas. En la
dirección del proceso administrativo, la persona que ejerce el cargo de gerente
debe tener la potestad de decidir y también una excelente inteligencia
interpersonal, ya que será el director de la orquesta. No hay que olvidar que
necesitará relacionarse eficazmente con cada miembro del equipo, y ser capaz de
transmitir en todo momento el objetivo necesario.

4. Control

Es la fase del proceso administrativo de una organización donde se

busca medir los resultados obtenidos con la finalidad de mejorar aquello que sea
necesario y asegurar que el proceso vuelva a comenzar desde una planeación
más inteligente que la anterior. El control del proceso administrativo proporciona la
oportunidad de mejorar los puntos débiles y ratificar los fuertes para incorporarlos
en la cultura organizacional. En esta fase se compara lo planeado con lo obtenido
y se observa la desviación existente en caso de que exista.

Se dice que el proyecto ha llegado a su fase final cuando cumple su fase de

control, y es justo en ese momento que termina un primer ciclo para comenzar de
nuevo en la fase de planificación. Esta fase también resulta imprescindible, porque
sin ella resultaría imposible poder conocer los aspectos necesarios a mejorar
durante las distintas etapas del proceso administrativo.

1.4. Los padres de la Administración

A lo largo de la historia, han existido personas que mediante estudios,

experiencias, observaciones y mucha constancia y perseverancia han brindado
diferentes perspectivas sobre cómo deben funcionar las empresas, en como
buscar el mejor rendimiento de éstas y obtener mayores ganancias.

El ser humano por naturaleza está en constante evolución y adaptación,

que la misma marca sus pautas consciente e inconscientemente para irse
superando y que gracias al intelecto de éste puede ir generando nuevas teorías o
modelos los cuales van mostrando una bitácora de su superación y la evolución de
su pensamiento.

A continuación se hace una muy breve recopilación de las muchas  grandes

personas que gracias a sus investigaciones y su compromiso con el conocimiento
y la sociedad nos dejan un legado que a través de los años ha permanecido la
esencia de esos conocimientos con algunas mejorías y variaciones de acuerdo a
las situaciones en las que el ser humano se ha encontrado.

Los gurús y sus aportaciones:

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En esta sección, se presentarán los gurús que han aportado las bases en el
tema de calidad y de administración, de los cuales han ido evolucionando y se han
ido adaptado a las exigencias del mundo actual, aplicándose prácticamente a
todas las áreas donde interviene y está presente el ser humano.

Administración científica

Frederick Winslow Taylor (1856-1915)

Nace el 20 de marzo de 1856 en Filadelfia, se graduó como ingeniero

mecánico y economista; es considerado como el padre de la Administración
Científica. Las experiencias de Taylor en Midvale, fábrica siderúrgica donde
trabajó, lo llevaron a definir las pautas para mejorar la eficiencia en la producción.
Él analizó científicamente el trabajo que realizaban y mediante su observación
comenzó a poner a la persona correcta en el puesto correcto, con las
herramientas y el equipo correcto y logró que el trabajador siguiera exactamente
sus instrucciones y motivándolo con un incentivo económico. Hizo pruebas en
diversos puestos y observó una mejoría.

Taylor argumentó que sus cuatro principios de administración científica traerían la

prosperidad tanto a los trabajadores como a los gerentes. Los cuatro principios de
administración científica son:

a. Planeación: Reemplazar el antiguo método empírico por un método

científico para realizar el trabajo.

b. Preparación: Selección científicamente a los mejores trabajadores y

capacitarlos.

c. Control: Asegurarse de que todo el trabajo se realice de acuerdo con los

principios de la ciencia que se desarrolló.

d. Ejecución: Asignar funciones y repartir la responsabilidad casi por igual

entre la gerencia y los trabajadores. La gerencia asume todo el trabajo para
el que está más capacitada que los trabajadores.

Taylor cuenta con un enfoque más dirigido hacia la productividad,

considerando al obrero como la extensión de una máquina y se dedica más hacia
el estudio de tiempos y movimientos de una empresa.

Henri Fayol (1841-1925)

Nace en Estambul en el año de 1841. Se graduó como ingeniero civil de

minas en el año 1860 y desempeñó el cargo de Ingeniero en las minas de un
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importante grupo minero y metalúrgico, la Sociedad Anónima Commentry

Fourchambault. Llegando a ser gerente general de la compañía.

Fayol considera que la administración es una actividad común de todos los

seres humanos, ya que se lleva a cabo en cualquiera los ámbitos en el que éste
se encuentre, en empresas, gobiernos e incluso el hogar. Además considera que
la administración es un conjunto universal de funciones donde se incluye la
planeación, organización, dirección, coordinación y control por lo que concibe a la
organización como un todo.

Fayol dividió las operaciones industriales y comerciales en seis grupos:

a. Funciones Técnicas: Relacionadas con la producción de bienes o de

servicios de la empresa.
b. Funciones Comerciales: Relacionadas con la compra, venta e intercambio.
c. Funciones Financieras: Relacionadas con la búsqueda y gerencia de
capitales.
d. Funciones de Seguridad: Relacionadas con la protección y preservación de
los bienes de las personas.
e. Funciones Contables: Relacionadas con los inventarios, registros balances,
costos y estadísticas.
f. Funciones Administrativas: Relacionadas con la integración de las otras
cinco funciones. Las funciones administrativas coordinan y sincronizan las
demás funciones de la empresa, siempre encima de ellas.

Fayol comienza a dar las pautas del organigrama donde pone a la cabeza
en la gerencia general todas las funciones administrativas, las cuales dirigen a
toda la organización.

Otra aportación de Fayol son sus 14 principios de la administración donde

sistematiza el comportamiento gerencial de cualquier organización.

1. División del trabajo: especialización de las tareas de las personas para

aumentar la eficiencia.
2. Autoridad y responsabilidad: El gerente es la autoridad tiene el derecho de
dar órdenes y el poder de esperar obediencia de los empleados; la
responsabilidad es una consecuencia natural de la autoridad e implica el
deber de rendir cuentas. Ambas deben estar equilibradas entre sí.
3. Disciplina: obediencia, dedicación, energía, comportamiento y respeto de
las normas establecidas.
4. Unidad de mando: cada empleado debe recibir órdenes de un solo superior.
Es el principio de la autoridad única.
5. Unidad de dirección: asignación de un jefe y un plan a cada grupo de
actividades que tengan el mismo objetivo.
6. Subordinación de los intereses individuales a los generales: los intereses
generales deben estar por encima de los intereses particulares.
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7. Remuneración del personal: debe haber, en cuanto retribución, satisfacción

justa y garantizada para los empleados y para la organización.
8. Centralización: concentración de la autoridad en la cúpula jerárquica de la
organización.
9. Cadena escalar: línea de autoridad que va del escalón más alto al más
bajo. Es el principio de mando.
10. Orden: debe existir un lugar para cada cosa y cada cosa debe estar en su
lugar, es el orden material y humano.
11. Equidad – Justicia: amabilidad y justicia para conseguir la lealtad del
personal.
12. Estabilidad del personal: la rotación tiene un impacto negativo en la
eficiencia de la organización. Cuanto más tiempo permanezca una persona
en un cargo, tanto mejor para la empresa.
13. Iniciativa: capacidad de visualizar un plan y asegurar personalmente su
éxito.
14. Espíritu de equipo: la armonía y unión entre las personas constituyen
grandes fortalezas para la organización.

Estos principios de la administración son los que más han regido en la

forma de administrar a las empresas.

Max Weber (1864-1920)

Nace el 21 de abril de 1864 en Erfurt, Alemania. Weber estudió la actividad
organizacional y describió una organización ideal a la cual llamó la burocracia.
Por medio de la burocracia Weber, pretendía establecer la estructura, la
estabilidad y el orden de las organizaciones por medio de una jerarquía integrada
de actividades especializadas, definidas por reglas sistemáticas.

Los sistemas burocráticos fueron establecidos con el propósito de ofrecer el

medio más eficiente para conseguir que se hiciera el trabajo. En ellos, cada
trabajador podría definir con precisión su actividad y su relación con otras
actividades. Los burócratas eran los administradores habilidosos que hacían que
las organizaciones funcionaran.

Originalmente, la burocracia tenía las siguientes características:

a. División del trabajo: Las actividades son desmembradas en tareas simples,

de tal manera que cualquier persona se puede convertir en alguien
especializado en esa tarea en tiempo mínimo.
b. Jerarquía de la autoridad: Cada puesto jerárquico contiene
responsabilidades y deberes específicos, así como privilegios.
c. Racionalidad: Todos los miembros de la organización son seleccionados
con base en la calificación técnica que les permite alcanzar un desempeño
adecuado; las promociones se obtienen por desempeño y capacitación.
d. Reglas y normas: Las decisiones administrativas se basan en reglas,
disciplina y controles relacionados con el cumplimiento de los deberes
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oficiales, aplicados de forma impersonal tanto a los empleados de la

organización como a los clientes de la misma.
e. Compromiso profesional: Los administradores trabajan por salarios fijos;
son entrenados para realizar actividades administrativas y tratan de
alcanzar la mejor calificación en eficiencia organizacional y controlar las
actividades de los empleados con este mismo fin.
f. Registros escritos: A efecto de establecer la continuidad organizacional y de
alcanzar la uniformidad de acción, las burocracias cuentan con elaborados
registros que detallan las transacciones de la organización.
g. Impersonalidad: Reglas y procedimientos son aplicados de modo uniforme
e imparcial.

George Elton Mayo (1880-1949)

Nace el 26 de diciembre de 1880 en Adelaida, Australia, Se graduó de

medicina de la Universidad de Adelaida. En 1907 volvió a la universidad para
estudiar filosofía y psicología.

Mayo tuvo principal interés en estudiar los efectos psicológicos del

trabajador según las condiciones físicas en las que se encuentra su lugar de
trabajo. La idea de Mayo era que los factores lógicos eran menos importantes que
los factores emocionales en la determinación de la eficiencia productiva. De todos
los factores humanos que afectan el comportamiento de los empleados, los más
poderosos son los provenientes de la participación del trabajador en los grupos
sociales. Por tanto, Mayo concluyó que las condiciones de trabajo, además de
incluir los requisitos objetivos de la producción, deberían, al mismo tiempo,
satisfacer los requisitos subjetivos de los empleados con respecto a la satisfacción
social en su lugar de trabajo. (Alvarez Medina, 2005).

En 1927, Elton Mayo realizó un serie de estudios con una duración de 5

años en Western Electric ubicado en Cicero, Illinois, este estudio consistió en
rediseñar los puestos, cambios de duración de jornada y semana laboral,
introducción de periodos de descanso y planes de salarios individuales, a esta
serie de estudios se le denominó estudios de Hawthorne, los cuales dan pie al
desarrollo del comportamiento organizacional; en el cual se han desarrollado
diferentes teorías sobre la motivación, liderazgo, comportamiento y la formación
de grupos, entre otros. Elton Mayo muere el 7 de septiembre de 1949.

Douglas Mcgregor (1906-1964)

Nace en Detroit en 1906, obtuvo una licenciatura de Ingeniería Mecánica

del Instituto de Tecnología de Rangoon, en 1932 obtuvo una licenciatura en
psicología de la Universidad de Wayne, posteriormente obtuvo su maestría en
1933 y doctorado en Psicología Experimental de la Universidad de Harvard en
1935.
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McGregor formuló dos conjuntos de supuestos, la Teoría X y la Teoría Y,

acerca de la naturaleza humana. La teoría X presenta, en esencia, una visión
negativa de las personas. Asume que éstas tienen pocas ambiciones, les
desagrada trabajar, quieren eludir responsabilidades y deben ser supervisadas
estrechamente para trabajar con eficacia. Por otra parte, la Teoría Y presenta una
visión positiva y asume que las personas se pueden dirigir solas, aceptan las
responsabilidades y piensan que trabajar es algo tan natural como descansar o
jugar. McGregor pensaba que los supuestos de la teoría y captaban mejor la
verdadera naturaleza de los trabajadores y que debería guiar el ejercicio de la
administración.

William Edward Deming (1900-1993)

Nacido en 1900 en Iowa, Estados Unidos. Egresado de la Universidad de

Wyoming como ingeniero en eléctrica, en 1925 obtuvo la maestría en Física y
Matemáticas en la Universidad de Colorado y 3 años después e Doctorado en
física de la Universidad de Yale.

Se considera como héroe nacional en Japón por su gran contribución a la

calidad japonesa impulsando un enfoque sistémico a la solución de problemas, en
1951 la industria Japonesa instituyó el Premio Deming a la Calidad, que se le
otorga a las empresas que logren desarrollar el conocimiento de la calidad y
confiabilidad de los productos. William Edward Deming muere en Washington en
1993.

Sus aportaciones:

a. Control estadístico de procesos: Lenguaje matemático con el cual los

administradores y operadores pueden entender «lo que las máquinas
dicen» y entender el por qué de las fallas a través de los datos estadísticos
del proceso.

b. Círculo de Deming: Círculo de Deming o PHVA (Planear, Hacer, Verificar,

Actuar) impulsa a la alta gerencia a participar más activamente en los
programas de mejora de calidad. Este círculo representa los pasos de un
cambio planeado donde las decisiones se toman científicamente:

1. Planear: Visión, Objetivos, Teoría de solución, Plan de trabajo definiendo

estrategia a seguir.
2. Hacer: Se pone en práctica el plan de trabajo estableciendo un control de
seguimiento utilizando herramientas como Gráfica de Gantt o lista de
verificación de tareas realizadas. Se debe asegurar el conocimiento de los
involucrados es suficiente para seguir el plan.
3. Verificar: Se comparan los resultados obtenidos con los planeados, para
ello es necesario tener indicadores puesto que lo que se puede medir, se
puede mejorar. Herramientas auditorías internas y externas.
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4. Actuar: Si se logran los beneficios deseados, es importante sistematizar y

documentar estos cambios realizados para asegurar la continuidad de los
beneficios. De lo contrario se replantea la teoría de solución.

c. Los 14 puntos de Deming

Cultura de administración de la calidad; los trabajadores se sientan

orgullosos de su trabajo y asuman su responsabilidad respecto a la calidad. Se
pueden implementar en cualquier tipo de industria.

1. Crear constancia del propósito de mejorar productos y servicios mediante:

a. Innovación
b. Investigación y educación
c. Mejora continua del diseño de producto y servicio al cliente
d. Mantenimiento de instalaciones y equipos.
2. Establecer un liderazgo dirigido al cambio.
3. Terminar con la dependencia de la inspección; cambio de objetivo de la
inspección es la auditoría para comprobar las medidas preventivas o
detectar cambios en el proceso.
4. Terminar con la práctica de decidir negocios con base en los precios.
5. Mejorar el sistema de producción y servicios en forma constante y
permanente para mejorar la calidad y productividad y reducir los costos.
6. Instituir métodos de entrenamiento en el trabajo.
7. Adoptar e instituir el liderazgo. El supervisor debe ser un líder que guíe a
los trabajadores e informar a la alta administración sobre las condiciones de
trabajo inadecuados.
8. Expulsar el miedo. Para lograr una mejor calidad y productividad, es
necesario que la gente se sienta segura y no tenga miedo de expresar sus
ideas, aclarar dudas, pedir instrucciones más precisas o informar acerca de
las condiciones que dañan la calidad y productividad.
9. Romper las barreras entre los departamentos.
10. Eliminar metas numéricas sin ofrecer un método para lograrlos. Se debe
proporcionar una guía por la gerencia para el mejoramiento del trabajo, ya
que al establecer únicamente metas numéricas, lo único que logrará es
presionar a los trabajadores a quitar del paso a los problemas sin importar
qué, ni cómo. (comunicación organizacional).
11. Eliminar estándares de trabajo y metas numéricas, pues normalmente éstos
sustituyen al liderazgo. La gerencia interesada en incrementar sus
utilidades deberá adoptar estándares de trabajo que incluyan los
parámetros de calidad y costo.
12. Eliminar barreras que impidan alcanzar el sentimiento de orgullo al
trabajador.
13. Instituir un programa activo de educación y autodesarrollo para empleados.
14. Involucrar a todo el personal en la transformación.

d. Las 7 enfermedades mortales de las empresas

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1. Carencia de constancia en el propósito de planificar un producto y servicio

que tenga mercado, que mantenga a la compañía en el negocio y que
proporcione puestos de trabajo.
2. Énfasis en los beneficios a corto plazo; este énfasis se ve alimentado por el
miedo que la empresa sea absorbida en términos pocos amistosos y por la
presión de los banqueros y propietarios para obtener dividendos.
3. Evaluación del comportamiento, calificación por el mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la dirección, se salta de un trabajo a otro.
5. Se dirige utilizando sólo las cifras visibles, teniendo muy poco en cuenta o
nada las cifras que son desconocidas.
6. Demasiados costes médicos.
7. Costes excesivos de responsabilidad o garantía ocasionados por
incumplimiento del producto o servicio.

Todas estas enfermedades se encuentran principalmente en la manera de

operar de las empresas occidental, no es de extrañarse el porqué hoy más que
nunca las empresas buscan diferentes modelos y métodos para mantenerse en el
mercado, volverse más competentes e incrementar las utilidades, sin embargo es
necesario cambiar totalmente el enfoque de una organización, convirtiendo a la
organización como una totalidad y una cadena de reacciones, donde el líder es
quien debe comenzar a detonar las reacciones hacia una dirección positiva.

El despertar en Japón: Los directivos de muchas compañías de Japón

observaron en 1948 y 1949 que el mejorar la calidad engendra de manera natural
e inevitable la mejora de la productividad. Esta observación surgió del trabajo de
unos cuantos ingenieros japoneses que estudiaron la bibliografía sobre control de
calidad proporcionada por los ingenieros de Bell Laboratories. Esta bibliografía
incluía el libro de Walter A. Shewhart Economic Control of Quality of Manufactured
Product. Los resultados fueron alentadores, indicando que efectivamente la
productividad progresa al reducir la variación, tal como se profetizaba en los
métodos y la lógica del libro de Shewart. (Deming, 1989).

En 1950, la Unión Japonesa de Científicos e Ingenieros invitan a Deming a

formar parte de él para que así les transmitiera sus conocimiento de calidad,
quienes adoptaron dichos conceptos como un estilo de vida para los japoneses, y
así, Japón demuestra al mundo que la calidad brinda un nivel de alta
competitividad mundial a las empresas, los directores no están preocupados por el
precio: sino por su constancia en la calidad; en la satisfacción del cliente.

Empresas como Toyota, Ford, Sony y AT&T, Procter & Gamble, Ritz
Carlton, Harley Davidson entre otras son empresas que han seguido las
aportaciones de Edward Deming.

Joseph Moses Juran (1904-2008)

Nacido el 24 de diciembre de 1904 en Braila, Rumania. En 1924, egresa de

la Universidad de Minnesota como ingeniero en eléctrica, poco después comenzó
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a trabajar en Western Electric en Hawthorne Works. En 1925, Bell Labs, invita al

personal de Hawthorne Works a unirse en al programa de muestreo estadístico,
dejando a Juran como el encargado de la aplicación de dicho programa.
En 1951 escribe el Manual de Control de Calidad y al igual que Deming, viaja a
Japón, invitado por la JUSE 1 para impartir seminarios de calidad.

Juran está enfocado principalmente hacia lo administrativo, poniendo

especial énfasis en la planeación, organización y responsabilidades de la
administración en la calidad y en la necesidad de establecer metas y objetivos de
mejora. Además afirma que el control de la calidad es parte integral del control
administrativo.
Juran muere el 28 de febrero del 2008.

Aportaciones:

a. Adecuación al uso

Implica todas las características de un producto que el usuario reconoce

que lo benefician; por lo tanto la adecuación al uso siempre será determinado por
el usuario; y toma en cuenta tres factores para lograr la calidad de un producto.

1. La calidad de diseño: En éste se asegura que el producto fabricado

satisfaga las necesidades del usuario, para ello es necesario realizar una
investigación de mercado, donde se definen las características del producto
y las necesidades del cliente.

2. La disponibilidad: Se refiere a la vida útil y el desempeño del producto. El

producto debe cumplir con las funciones para las cuales ha sido diseñado y
en caso de necesitar mantenimiento deberá poder realizarse de manera
sencilla y amigable.

3. Servicio técnico de producto: Esta parte tiene que ver con el factor humano
de la compañía; este servicio debe tener una velocidad de respuesta
óptima, ser íntegro y competente, de tal manera que el cliente tenga la
confianza de estar en buenas manos.

b. Trilogía de la calidad

El mejoramiento de la calidad se compone de tres tipos de acciones:

1. Control de calidad: Un proceso debe estar bajo control, es decir que su

variación tenga un comportamiento normal, ya que esto nos permite
observar las partes del proceso que deben ser mejoradas
.
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2. Mejoramiento de nivel o cambio significativo (breakthrough): Esta acción

tiene como fin realizar cambios en el proceso para alcanzar mejores niveles
de calidad, esta acción es responsabilidad de la gerencia.
3. Planeación de la calidad: Se integran los cambios y los nuevos diseños de
forma permanente a la operación normal. Estos cambios buscan siempre la
satisfacción de los nuevos requerimientos del mercado.

Si el proceso ya existe y se desea mejorar la calidad, se comenzará con el

control de calidad, mientras que en un proceso nuevo, se deberá iniciar con la
planeación de la calidad.

c. Planeación de la calidad

Juran, en su libro Planeación para la Calidad afirma que esta planeación es

el proceso de preparación para alcanzar objetivos de calidad. La planeación de la
calidad consiste en:

1. Identificar quién es el cliente.

2. Determinar las necesidades de los clientes.
3. Traducir esas necesidades al lenguaje de la compañía.
4. Desarrollar un producto que pueda responder a esas necesidades.
5. Optimizar las características del producto, de forma que cubran las
necesidades de la empresa.
6. Desarrollar un proceso que pueda producir el producto.
7. Optimizar el proceso.
8. Probar que el proceso pueda producir el producto en condiciones normales
de operación.
9. Transferir el proceso a operación.

d. Autocontrol

El 85% de los problemas de calidad son responsabilidad de la

administración, ya que no han organizado el trabajo para llevar a sus
colaboradores a un estado de autocontrol. El autocontrol permite a la persona que
realiza el trabajo tener un control total sobre el resultado planeado. Para lograr a
este autocontrol es necesario obtener los siguientes elementos:

a. Saber cuál es el resultado que se espera del puesto.

b. Tener los medios para saber si lo está logrando; es necesario contar con
indicadores y sistemas de medición para conocer la calidad que está
produciendo y tener la información en el tiempo preciso.

c. Tener los recursos para lograr estos niveles de calidad o para corregirlos,
es decir, estar bien capacitados y contar con todas las herramientas
necesarias para poder ejercer las actividades y resolver los problemas de
ser necesarios.
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Juran cree que la calidad debe iniciarse desde los altos mandos de la
organización, lo cual aún es difícil de llevarse a cabo ya que los altos ejecutivos
creen que ellos ya saben cómo se deben hacer las cosas.

Armand Vallin Feigenbaum (1922)

Nace en 1922 en Estados Unidos. Egresado de Union College como

ingeniero. Obtuvo su maestría su doctorado en economía del Massachusetts
Institute Technology (MIT). Desde 1944 ha laborado en General Electric, llegando
a ser CEO de esta compañía.

El doctor Armand V. Feigenbaum es el creador del concepto de Control

Total de la Calidad, en el cual sostiene que un acercamiento sistemático requiere
la participación de todos los departamentos de la empresa en el proceso de
calidad.

La idea es construir la calidad desde las etapas iniciales, en lugar de

inspeccionarla y controlarla después. Feigenbaum considera que los métodos
como la estadística o el mantenimiento preventivo son solo un segmento de lo que
en realidad es el Control de Calidad. El sistema de calidad lo define como: Un
sistema eficaz para coordinar el mantenimiento de la calidad y los esfuerzos de
mejorar de varios grupos en una organización, de tal forma que se optimice el
costo de producción para permitir la completa satisfacción de los clientes.

Aportaciones

a. Feigenbaum, define dentro del término control de la calidad, a la palabra

control como una herramienta de la administración que consiste en cuatro
pasos:

1. Definir las características de calidad que son importantes.

2. Establecer estándares deseados para esas características.
3. Actuar cuando se exceden los estándares.
4. Planear mejoras en los estándares de calidad.

Los programas de control total de la calidad son altamente eficaces en el

aspecto de costos, pues sus resultados en el nivel de satisfacción del cliente
reducen sus costos de operación y de servicio y mejoran la utilización de los
recursos.

b. Costos de calidad

Los costos de calidad se definen como todos los costos indirectos

incurridos por una industria para asegurar al cliente un producto de calidad, se
dividen en :
 18

a. Costos de prevención
b. Costos de evaluación
c. Costos de fallas internas
d. Costos de fallas externas

Philip Bayard Crosby (1926-2001)

Nace el 18 de Junio de 1926 en Wheeling, West Virginia. Se graduó en

pediatría más sin embargo no la ejerció debido a que no era de su agrado, por lo
que comenzó a laborar en una planta de fabricación donde comenzó como
inspector de calidad y llegó hasta la Vicepresidencia en la compañía telefónica ITT
(International Telephone and Telegraph Corp.) siendo aún responsable de la
calidad.

El lema de Crosby es “hacer las cosas bien desde el principio y cero

defectos”, con esto afirma que si las cosas se hacen mal hay que corregirlas
posteriormente y eso representa un costo extra para el productor y el cliente.
Crosby afirma que el proceso de la calidad se logra por medio de un trabajo en
equipo.

Aportaciones

a. Los cuatro fundamentos de la administración de la calidad son:

1. La calidad se define como el cumplimiento de los requisitos.

2. El sistema para asegurar la calidad es la prevención, no la evaluación.
3. El estándar de desempeño tiene que ser cero defectos.
4. La calidad se mide por los costos del incumplimiento, no por los indicadores
del proceso.

b. Los 14 pasos de la administración por calidad

1. Establecer el compromiso en la dirección o en la calidad

2. Formar el equipo para la mejora de la calidad
3. Capacitar al personal de la calidad
4. Establecer mediciones de calidad
5. Evaluar los costos de la calidad
6. Crear conciencia de la calidad
7. Tomar acciones correctivas
8. Planificar el día cero defectos
9. Festejar el día cero defectos
10. Establecer metas
11. Eliminar las causas del error
12. Dar reconocimientos
13. Formar consejos de calidad
14. Repetir el proceso
 19

Kaoru Ishikawa (1915-1989)

Nace el 13 de Julio de 1915 en Tokio Japón, en 1939 egresa de la

licenciatura de química aplicada de la Universidad de Tokio. A partir de 1949
trabajó en la promoción del control de calidad y fue consultor de empresas de
Japón. En 1960 obtuvo su doctorado en ingeniería en la misma universidad.

Su trabajo se centra en la recopilación y presentación de datos, el uso del

diagrama de Pareto para priorizar las mejoras de calidad y el diagrama causa-
efecto, también llamado diagrama de Ishikawa o espina de pescado.

Ishikawa en sus trabajos destaca la diferencia entre la calidad japonesa y la

calidad occidental, las cuales radican en educación, religión y escritura, además
de no estar influenciados por el taylorismo. Además señala que para que exista
una calidad total debe de haber una constante capacitación del tema en los
miembros de toda la empresa. Kaoru Ishikawa muere el 16 de abril de 1989.

Aportaciones

Kaoru Ishikawa señala 7 herramientas a utilizar para llevar a cabo la calidad

total en la empresa.

1. La gráfica de Pareto. Utilizada para priorizar los problemas o las causas

que lo generan. Y se utiliza la regla 80/20 donde se explica que el 20% de
las causas resuelven el 80% del problema mientras que el 80% de las
causas solo resuelven el 20% del problema.
2. El diagrama causa-efecto: También conocido como diagrama de espina de
pescado, es una representación gráfica en la que se observa la relación
que hay entre el problema central y las posibles causas que contribuyen a
él.
3. La estratificación: Agrupa los datos según sus conceptos o áreas, para así
poder identificar las áreas más problemáticas y prestarles más atención.
4. La hoja de control: También llamada Registro, sirve para reunir y clasificar
información según su categoría de algún fenómeno que se desea estudiar,
por lo que se va registrando la frecuencia en la que se observa este
fenómeno. La principal función de la hoja de control es recopilar datos y así
poder utilizarla fácilmente y analizarlos automáticamente.
5. El histograma: Se utiliza para mostrar los resultados generados por los
cambios de sistema; comparar la variabilidad de los límites de
especificación, identificar anormalidades.
6. El diagrama de dispersión. Utilizado para verificar si dos variables tienen
relación, verifica lo señalado en el diagrama de causa-efecto.
7. Gráficos de control. Con estos gráficos podemos observar si los procesos
se encuentran bajo control.

Genichi Taguchi (1924-2012)

 20

Nace el 1 de Enero de 1924 de Tokamachi, Japón, durante la Segunda

Guerra Mundial fue reclutado en el Departamento de Astronomía del Instituto de
Navegación de la Armada Imperial Japonesa. Taguchi desarrolló sus métodos
estadísticos de diseño de experimentos aplicados al incremento de productividad y
calidad en la industria. Muere el 2 de Junio del 2012 a los 88 años.

Aportaciones

a. Diseño robusto

Este diseño se basa en que se debe exceder las expectativas de calidad

del cliente y así se logrará la satisfacción del cliente.

Al diseñar un producto, se cree durante la producción se tendrá la misma

calidad y no tomamos en cuenta la variabilidad de los procesos. El diseño robusto
consiste en diseñar un proceso de producción capaz de fabricar el producto dentro
de un rango de variación normal y así obtener un producto de calidad que rebase
las expectativas del cliente.

La metodología para mejorar el diseño de los productos y sus procesos de

manufactura, simplifica la utilización de las técnicas de diseño de experimentos,
haciendo las aplicaciones estadísticas lo suficientemente prácticas y sencillas para
que los trabajadores, con un mínimo de apoyo de los especialistas las integren a
sus procesos.

Peter Ferdinand Drucker (1909-2005)

Nace el 19 de noviembre de 1909 en Viena, Austria y es conocido como el

Padre del Management o de la Administración Moderna, ya que desde los años 40
utilizó conceptos como privatización, emprendimiento, dirección por objetivos,
sociedad del conocimiento, entre otros, que para su época, eran conceptos
inimaginables, sin embargo en la actualidad son conceptos utilizados naturalmente
ya en las empresas. Drucker muere el 11 de noviembre del 2005 en su Claremont,
California.

Los principales conceptos desarrollados por Drucker son:

1. Descentralización como el principio de la efectividad y la llave a la

productividad
2. Énfasis en la alta calidad de la administración de personal
3. Educación, entrenamiento y desarrollo del administrador para futuras
necesidades
4. Información de alta calidad como la llave para la exitosa toma de decisiones
5. Énfasis en la mercadotecnia
6. Necesidad de planeación a largo plazo
7. Administración basada en el establecimiento de objetivos
 21

8. Administración por resultados

Michael Eugene Porter (1947)

Nace en Ann Arbor Michigan en 1947, se graduó como ingeniero mecánico

y aeroespacial de Princeton y obtuvo su maestría y doctorado en Economía
Empresarial de Harvard.

Actualmente es profesor de Harvard Business School (HBS) y presidente

del Instituto de Estrategias y Competitividad de HBS. Y se le considera como el
Padre de la Estrategia Competitiva. (Civano, 2007).

Una de las grandes aportaciones de Porter es el modelo de las cinco

fuerzas, el cual se ha convertido en una herramienta básica para cualquier
estudiante de management. Según este modelo, la estrategia de la empresa no
solo debe ser de acorde a los competidores directos, sino también a depende de
otros fuerzas externas de las organizaciones que se deben considerar para
desarrollar la estrategia correcta. Desarrolla temas de competitividad, ventaja
competitiva y de innovación como la cadena de valor, los clusters, los grupos
estratégicos, valor compartido entre otros temas que cada vez más son más
enfocados hacia el entorno social de las compañías y corporaciones.

C.K. Prahalad (1941-2010)

Coimbatore Krishnarao Prahalad nace el 8 de agosto de 1941 en Madrás,

India. Estudió física en la Universidad de Madrás y mientras realizaba sus estudios
estuvo trabajando en una fábrica local de baterías de Union Carbide.

Viajó a Estados Unidos en el año de 1975 para realizar estudios de

doctorado en Harvard y debido a la situación política en su país ya no pudo
regresar a su país natal por lo que se estableció en Estados Unidos y laboró como
profesor en la Universidad de Michigan donde realizó sus mayores aportes
académicos.

Las propuestas de Prahalad están inclinadas hacia la búsqueda de la

disminución de la pobreza, argumentando que las organizaciones deben dejar de
ver a las pobreza como una carga o un problema y mejor ocuparse hacia sus
necesidades,  como solución propone la Creación compartida la cual está
encaminada hacia el desarrollo económico y la transformación social. Prahalad
muere el 16 de abril del 2010.

En su libro “La fortuna en la Base de la Pirámide” describe 12 principios de

innovación para los mercados de la base de pirámide, que son las personas en
pobreza:
1. Enfocarse en el estudio y la asignación de precios destinado para el
mercado en la base de la pirámide.
 22

2. Para la innovación, propone soluciones híbridas, es decir, que se puedan

mezclar nuevas y antiguas tecnologías.
3. Planificar operaciones de logística y transporte que sean sencillas y
creativas para lograr llegar a países y culturas en la base de la pirámide.
4. Facilitar las políticas de empaque y logística para racionalizar los recursos y
disponer de ellos en la base de la pirámide.
5. Reajustar radicalmente el diseño de productos a las necesidades de los
mercados en la base de la pirámide.
6. Construir una infraestructura logística e industrial sencilla y versátil que
permita llegar a los mercados en la base de la pirámide.
7. Capacitar en servicio tanto a los proveedores como a los productores en la
base de la pirámide.
8. Educar a clientes en el uso del producto.
9. Los productos deben ser resistentes y funcionales en entornos hostiles:
ruido, polvo, condiciones antihigiénicas, abuso, apagones eléctricos,
contaminación del agua.
10. Los procesos de ventas, los productos y los precios deberán ser tan
flexibles como las necesidades de los consumidores y los entornos de
estos.
11. Los métodos de distribución se deben diseñar para alcanzar mercados
rurales altamente dispersos y mercados urbanos altamente densos.
12. Centrarse en que la estructura del negocio sea flexible, capaz de adaptarse
rápida y fácilmente a los cambios drásticos del entorno y del mercado.

1.5. Relación de la Administración y la Revolución Industrial

El término administración proviene del latín minister, que se puede traducir

como “hacia la subordinación” o “hacia el control”. Por ende, la administración ha
estado presente desde que ha existido la necesidad de coordinar las actividades
de las comunidades humanas, es decir desde el inicio mismo de la vida en
sociedad.

Desde tiempos de la antigüedad ya la administración se aplicaba en los

grupos sociales, porque las familias se dividían las funciones; la mujer se dedicaba
al cuidado de los hijos y las labores del hogar, mientras que los hombres iban a
cazar y hacían los trabajos pesados. Sin embargo, esta disciplina empezó a
estudiarse formalmente después de la Revolución Industrial (a partir del siglo
XVIII), cuando surgieron las grandes empresas y el conocimiento especializado
sobre su gestión, que requería de profesionales en la administración de los
recursos.

La revolución industrial fue un gran acontecimiento para la humanidad, se

caracterizó por la mecanización de la industria y la agricultura, la aplicación de la
fuerza motriz, el avance de los transportes y comunicaciones y el desarrollo de las
fábricas. Este último fue uno de lo más importante ya que, éste propició el inicio de
la administración por el motivo de que hubo muchos cambios en los sistemas de
 23

producción, dado que antes se realizaban de manera artesanal y con este hecho
se reemplazó la fuerza humana por la de las máquinas para obtener procesos más
productivos y eficaces.

A raíz de estos también se empezaron a crear jerarquías ya que antes al

ser individual la forma del trabajo, estas no existían, pero al momento de crear
fábricas hubo la necesidad de delegar el trabajo y responsabilidades en diferentes
áreas, tales como director, subdirector, obrero, etc. Con todos estos cambios la
empresa requirió de la administración para hacer normas para regir el trabajo,
formas de comportamiento y una necesidad de coordinación permanente.

Por otra parte con la Revolución Industrial aparece la necesidad de estudiar

la productividad humana, la investigación administrativa, los conceptos de
administración las funciones de ésta y enfoque de proceso, para aplicarlas a la
empresa y hacer un mejor ambiente de trabajo, mejorar la producción, acomodar
de mejor manera el área de trabajo y a su personal productivo.

Empezó a hacerse una demanda más rápida de desarrollo, se necesitaba

producir más por el crecimiento del mercado, entonces se necesitó buscar
soluciones a problemas cotidianos por lo que se tuvo que estudiar y medir los
tiempos y movimientos. Como los salarios no eran fijos, muchos estudiosos se
dedicaron a crear principios para ayudar tanto a la empresa como al proletariado,
por ejemplo los incentivos como bonos de despensa, premios por puntualidad,
bonos de producción, pago de horas extras, etc.

Podríamos acotar muchos aspectos más que hubieron en aquellos días de

cambio, donde la revolución Industrial ayudó a la administración para que se
desarrollara, pero se puede concluir que la forma de producción que se estableció
y las necesidades que fue requiriendo la empresa y sus trabajadores, para su
mejor planeación, organización, ejecución y control, para llegar a su objetivo de
manera eficiente fue lo que propició la creación de la administración. Por esto
hubo muchos personajes que se dedicaron a estudiar la mejor manera de
administrar una empresa. Sin estos estudios y sin la aplicación de los mismos, el
desarrollo de la administración dentro de las empresas no hubiera sido el mismo.

1.6. Niveles de Planificación

El propósito de la planificación es alcanzar los objetivos de la organización,

dichos objetivos deben ser medibles, factibles o alcanzables y claros (objetivos
SMART) para que el personal entienda con exactitud lo que se espera de ellos y
facilitando al administrador la evaluación y el control.

A de acotar que no solo es estrategia, se debe entender que existen 3

niveles de planificación bien diferenciados uno del otro y que a vez se
complementan.

Los tres niveles de la planificación son:

 24

1. Planeación estratégica.

Consiste en la planeación general proyectada al cumplimiento de metas y

objetivos institucionales y su finalidad es el establecimiento de parámetros
generales de acción.

Se concibe como el proceso de decisión y establecimiento de los objetivos

de la organización, de los recursos que se utilizarán y de las políticas y normas
que alinearán el funcionamiento de la organización. Apoyándose en estándares y
metodologías para el correcto funcionamiento de las actividades planificadas.

Está estrechamente vinculada con el diseño de la Estructura organizacional

y se aplica en áreas específicas, que normalmente son las que vigilan y definen
aspectos que no son posibles delimitar en otros niveles.

Algunas características de esta planeación son:

a. Constituye la fuente de origen para los planes concretos subsecuentes.

b. Es ejecutada por los niveles de dirección jerárquica más altos.
c. Se plantea para todas las áreas de la organización.
d. Maneja información primordialmente externa.
e. Su principal medida es la efectividad.
f. Proyectado a largo plazo, sus efectos y consecuencias son previstos a
varios años.
g. Cubre la empresa como una totalidad, abarca todas las áreas de
actividad y los recursos usados.
h. Traza objetivos a nivel organizacional, atañe el plan mayor, al cual están
subordinados todos los otros planes.

2. Planeación Táctica.

Se desprende de los lineamientos establecidos en la planeación estratégica

y describe las tareas concernientes a cada una de las áreas de actividad de la
empresa haciendo énfasis en el empleo efectivo de los recursos implicados en el
logro de los objetivos específicos.

Es la planificación que tiende a olvidarse en las organizaciones, ataca las

fases intermedias que deben llevarse a cabo para la consecución de los objetivos
establecidos en la planificación estratégica.

Admite subniveles, se puede hacer una planificación trimestral y dentro de

esta otra mensual, teniendo cuidado de no invadir el siguiente nivel de
planificación.

Algunas características de esta planeación táctica son:

 25

a. Este entrelazado a las orientaciones de la planeación estratégica.

b. Es ejecutada por los ejecutivos del nivel intermedio.
c. Planteada para un área específica de la empresa.
d. Maneja información interna y externa.
e. Está encauzada a la coordinación de recursos.
f. Sus medidas principales son efectividad y eficiencia.
g. Está proyectada a mediano plazo.
h. Cubre cada departamento, abarcando sus recursos específicos.
i. Traza objetivos por departamentos.

3. Planeación Operativa.

Esta planificación se efectúa para llevar a cabo las diferentes tareas que
forman parte de la rutina de trabajo. Es aquella asignación previa de las tareas
específicas a realizar en cada una de las unidades de operación.

Incluye un esquema de las tareas y operaciones sometidas a un proceso de

control, su alcance es inmediato. Es la planificación que se lleva a cabo en el día a
día, la agenda de labores diarias, listas de tareas pendientes, resultados
programados. Es un nivel de planificación relativamente fácil de aplicar y efectivo
en el avance y ejecución de tareas diarias.

Sin embargo, no es suficiente para el correcto funcionamiento de la

organización. Tiene dos subniveles de planificación: uno diario y otro semanal que
permite ajustar las tareas diarias a un contexto más amplio.

Algunas características de la planeación operacional son:

a. Se realiza dentro de los lineamientos establecidos por la planeación

estratégica y táctica.
b. Es ejecutada por el personal de menor rango jerárquico.
c. Sigue con precisión los procedimientos definidos.
d. Proyectada a corto plazo, en períodos reducidos.
e. Su medida es la eficiencia.
f. Cubre las tareas o actividades aisladamente.
g. Traza objetivos y metas específicas.

Es importante tener claro que estos tres niveles de planificación son

necesarios para alcanzar los objetivos de una organización y además generan
bienestar en los trabajadores y equipos de trabajo que la componen.

Una organización que no cuida estos tres niveles de planificación nunca

podrá alcanzar sus objetivos manteniendo un buen nivel de satisfacción en todos
los miembros que la componen.
 26

1.7. Tipos de Administración

En la actualidad, la Administración se clasifica en tres tipos fundamentales,

establecidos según el área en el que se desarrolle el proceso. Estos tres tipos de
administración son: pública, privada y mixta

A continuación se describe cada una:

1. Administración Pública

Es aquella que permite planificar, organizar, dirigir y controlar los recursos

del Estado. Su propósito es cumplir con los objetivos pautados, para lograr el
beneficio de un país. Además su proceso incluye a todas aquellas instituciones y
organizaciones públicas, que tienen la responsabilidad de gestionar los
compromisos gubernamentales, en diversas áreas.

La Administración Pública está a cargo de funcionarios públicos

especializados según sus cargos y la dependencia oficial en la que se
desempeñen, se dedican a establecer, planificar y distribuir los correspondientes
presupuestos, destinados por el Estado, para el desarrollo de políticas, programas
y proyectos públicos.

Ese punto está relacionado directamente con lo que representa la gestión

pública de recursos humanos. Y en lo que respecta a la gestión pública de
recursos financieros, se vincula a la programación y ejecución del presupuesto del
Estado. Su obligación es que sea invertido en instituciones públicas que brinden a
los ciudadanos servicios en sectores como: salud, vivienda, seguridad, cultura,
deportes, recreación, entre otros.

En fin, la Administración Pública tiene el deber de establecer una relación

directa entre los ciudadanos y el gobierno de turno. Y su principal tarea es ejecutar
una gestión que atienda y satisfaga las demandas y necesidades de la población,
a la cual debe servir.

2. Administración Privada

Se trata del proceso administrativo que se realiza en las organizaciones

particulares, que generalmente se dedican a producir bienes y/o servicios.

El capital económico pertenece a sus propietarios, quienes son los que

toman las decisiones más importantes, en cuanto a inversiones, principalmente.
Por supuesto, también es importante su máximo rendimiento.
 27

La Administración Privada planifica, gestiona y distribuye sus recursos en

dependencias, sucursales o filiales, que no tienen nada que ver con el Estado. O
sea, esta alternativa se relaciona con negocios o empresas de carácter privado.

3. Administración Mixta

Es una alternativa de administración que realizan, en forma conjunta,

instituciones pertenecientes al Estado y organizaciones privadas. La finalidad de la
Administración Mixta es desarrollar programas especiales, que generalmente son
ejecutados para el beneficio de los ciudadanos.

Esta combinación de entes se concreta cuando existen instituciones

descentralizadas, que pueden recibir presupuestos del Estado y de la empresa
privada. Y cuentan con autonomía para ejecutar la gestión y la distribución de sus
recursos económicos, cumpliendo con sus propias directrices.

Aunque siempre se habla de pública, privada y mixta a la hora de referirse

a los tipos de administración, existen otras tipologías que cumplen, a la perfección,
con los objetivos que identifican al proceso de planificar, organizar, dirigir,
controlar, coordinar y evaluar Los recursos humanos, tecnológicos, financieros y
materiales.

Se ha de acotar que todos los tipos de administración tienen mismas

responsabilidades. Solo que se diferencia en el área donde se desarrolla cada
una, entre estos tipos de administración adicionales, destacan:

4. Administración Financiera

Su misión principal es lograr el incremento de las utilidades y/o del

patrimonio de una organización, es decir, que la administración financiera busca
alcanzar el objetivo de maximizar el capital de una organización, mejorando la
administración de sus recursos financieros. Además de planificar las estrategias
adecuadas para alcanzar su máxima rentabilidad, con su proceso de producción y
ventas.

5. Administración de la Calidad

Es un proceso moderno que está directamente relacionado con el logro de

la calidad total de los productos y/o servicios de las empresas. Además este
proceso de la administración de la calidad se desarrolla para lograr la total
satisfacción del cliente.

Este tipo de administración permite que los consumidores aporten sus

apreciaciones sobre la calidad de los productos, lo cual incide en el incremento de
 28

su aceptación, agrado y demanda. Esta incidencia será positiva, siempre y cuando

la empresa tome en cuenta las sugerencias en pro del mejoramiento de la calidad.

6. Administración de la Producción

Este tipo de administración se fundamenta en reconocer, examinar y

conservar los recursos materiales y físicos de la organización, para así garantizar
una eficaz y eficiente producción de sus productos y/o servicios.

Entre sus principales funciones destaca todo lo relacionado con la

instalación de maquinarias, equipos de trabajo, herramientas, materia prima,
designación de personal y otros aspectos que tienen que ver con el proceso de
producción.

7. Administración Comercial

Se dedica a los procesos administrativos relacionados con la

Administración Pública y Privada. Tiene algunas similitudes con la Administración
Tributaria, porque se trata de organizar, dirigir y controlar aspectos fiscales,
tributarios, financieros.

Además, entre las funciones de la administración comercial destacan la

realización de estudios de mercado, estrategias en el campo comercial, auditorías,
análisis de las competencias, entre otras.

8. Administración Educativa

La administración educativa se dedica a organizar, planificar, dirigir y

controlar los recursos financieros, humanos, materiales y tecnológicos. Pero esos
procesos se llevan a cabo en las actividades que se desarrollan en las
instituciones educativas, de los diversos niveles.

Específicamente, todo lo que tiene que ver con las capacidades y la labor
que desarrolla el personal docente, administrativo y obrero de las casas de
estudio. Así como también la planificación de objetivos y metas especiales
relacionadas con las políticas educativas, desde el punto de vista institucional.
Entre sus otros propósitos, destaca el mejoramiento de la acción educativa, en pro
de las instituciones y sus estudiantes. Y, en muchas ocasiones, el procedimiento
se planifica en etapas o fases.

9. Administración de Recursos Humanos

 29

Tiene la responsabilidad de gestionar el llamado talento humano o capital

humano de una empresa, se encarga de reclutar, organizar, entrenar, evaluar y,
muy importante, motivar, al personal calificado que formará parte del staff de una
organización. Para complementar ese proceso, la administración de recursos
humanos se dedica constantemente a propiciar el incremento del desempeño y
productividad del personal.

Además, este tipo de administración se dedica a propiciar las relaciones

corporativas, con el fin de integrar al personal, en el marco de un clima laboral
ideal. Desarrolla programas de incentivo, con el fin de presentar planes de
capacitación, entrenamiento, motivación, integración y compromiso laboral.

Así mismo, tiene la función de organizar la administración de sueldos y

salarios, incluyendo pagos especiales como vacaciones, bonos, entre otros. Y
también estructura el proceso de empleo, que incluye lo relacionado con la
búsqueda, contratación y reclutamiento y destitución del personal, así como
también minimizar su rotación, proceso que se considera muy importante.
Hay que acotar, que la administración de recursos humanos es muy
importante, porque selecciona el talento humano capacitado y adecuado para
cumplir con la misión, visión y objetivos de la organización.

10. Administración Estratégica

Se dedica a evaluar las estrategias y los objetivos específicos de una

organización, a largo plazo. Durante ese proceso, identifica cada una de las
acciones, planes y metas que le permitirán lograr las expectativas propuestas y
previstas. Incluso, la administración estratégica se dedica a determinar cuáles son
los recursos necesarios para cristalizar todo lo previsto por el equipo de trabajo.

Al ser estratégica, aporta la posibilidad de inferir cuál será el camino más

acertado que debe transitar una empresa. Se refiere a los cambios y
transformaciones que, en el futuro, pueden exigir el mercado.

11. Administración Tributaria

Es aquella que se especializa en administrar todos los procesos vinculados

con la fiscalización, vigilancia y cumplimiento de las leyes tributarias en una
región, de un país. Así como también con la recaudación de sus impuestos.

La Administración Tributaria está supervisada y dirigida por un ente oficial,

que depende y está a cargo del Estado, controlado por el gobierno de turno de
una nación.

Como se trata de un proceso administrativo especializado en esta materia

tributaria, los administradores deben contar con los conocimientos necesarios para
poder asesorar todos los procedimientos estadísticos y fiscales, de la economía de
un país. De esa manera, podrán gestionar todos los procesos administrativos y
 30

tributarios que exijan las organizaciones y el ente del Estado. Incluso, evaluar y
supervisar todo lo que se relacione con el sistema tributario y los procesos
fiscales.

12. Administración de la Cadena de Suministro

Es el proceso que permite planificar, realizar y controlar todas las acciones

vinculadas con la red de suministro, además; se trata de la serie de herramientas
e instalaciones con las que cuenta una empresa, a fin de cristalizar sus objetivos.
Y ofrecer sus productos y/o servicio al cliente, para satisfacer sus deseos y
necesidades.

13. Administración de Operaciones

La administración de operaciones estudia cómo se realiza la ejecución de

las operaciones de cada una de las gerencias, dependencias o unidades de la
empresa. La intención de esa indagación técnica y administrativa es mejorar el
funcionamiento de cada área, aumentar su producción y el logro de sus metas.
Esencialmente, buscar su ventaja competitiva y cristalizarla en cada una de las
áreas de la organización, esto se traduce en ganar la satisfacción de los
consumidores y superar a la competencia.

Entonces, los Administradores de Operaciones son los que tienen la

responsabilidad de planificar, controlar, decidir y proponer todo lo que permite el
mejor desarrollo del desarrollo de los sistemas de producción y operaciones, en
general.

14. Administración de Proyectos

Se conoce como el tipo de administración que se dedica a planificar

procesos para cristalizar objetivo en un tiempo determinado. La administración de
proyectos es una técnica que ha alcanzado mucha demanda en organizaciones de
todos los países, porque se realiza un trabajo, tomando en cuenta qué es lo más o
menos importante de los trabajos que se deben desarrollar, según las exigencias
de los clientes y de los mercados.

Muchos de esos proyectos se gestionan con los resultados esperados y

altamente positivos y satisfactorios. Los profesionales afirman que influye,
enormemente, que el trabajo por proyecto se clasifique en fases, áreas de
conocimiento y procesos, y cada uno se va efectuando, con cierto grado de
complejidad, Pero al cumplir con sus requisitos, se van cumpliendo los planes.

15. Administración Moderna

 31

Como en los otros tipos de administración, la administración moderna se

planifica, organiza, dirige, controla y evalúa los recursos humanos, técnicos,
materiales y financieros de una organización. Pero, adicionalmente, su proceso
debe adaptarse a los cambios del nuevo ámbito económico, social y tecnológico
que se presentan en el mundo, Así podrá enfrentarse a las nuevas visiones del
futuro.

Para ello, se toma en cuenta una serie de nuevas herramientas

relacionadas con Calidad Total, por ejemplo, nuevos Sistemas de Gestión y
Mejoras Continuas, que permiten estructurar, organizar y funcionar una
organización de manera eficaz y eficiente.

16. Administración de Empresas

Sus funciones están relacionadas completamente con todo el proceso

administrativo de una organización, en forma general. Y de manera específica, se
vinculan con las áreas de planificación, organización, dirección y control. Además,
en la administración de empresas se incluyen todos los aspectos relativos a los
recursos materiales, técnicos, financieros y humanos.

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio

en el cual se desarrolla.

3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

4. Todo eso engloba procedimientos, decisiones, metas, auditorías,

planificaciones, cobranzas, capacitación, planes de negocio, mercadeo,
comercialización, inversión, logística, rentabilidad económica. La lista
sigue y sigue, y a medida que aumentan las actividades y proyectos,
crecen las responsabilidades.

5. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.

6. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio

en el cual se desarrolla.

7. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.8. Objetivos de la Administración

 32

1. Alcanzar en forma eficiente y eficaz los objetivos de un organismo

social.

2. Es permitirle a la empresa tener una perspectiva más amplia del medio

en el cual se desarrolla.

3. Asegurar que la empresa produzca o preste sus servicios.

1.9. Características de la Administración

● Universalidad:
El fenómeno administrativo se da donde quiera que existe un organismo
social, es el proceso global de toma de decisiones orientado a conseguir los
objetivos organizativos de forma eficaz y eficiente, mediante la planificación,
organización, integración de personal, dirección (liderazgo) y control. Es una
ciencia que se basa en técnicas viendo a futuro, coordinando cosas, personas y
sistemas para lograr, por medio de la comparación y jerarquía un objetivo con
eficacia y eficiencia.

Es por ello que la administración se da en cualquier sociedad ya sea, en el

estado, en el ejército, en la empresa, en las instituciones educativas, en una
sociedad religiosa, etc. Y los elementos esenciales en todas esas clases de
administración serán los mismos, aunque lógicamente existan variantes
accidentales. Se puede decir que la administración es universal porque esta se
puede aplicar en todo tipo de organismo social y en todos los sistemas políticos
existentes.

● Especificidad:
Aunque la administración va siempre acompañada de otros fenómenos de
índole distinta, el fenómeno administrativo es específico y distinto a los que
acompaña. La administración tiene características específicas que no nos permite
confundirla con otra ciencia o técnica. Que la administración se auxilie de otras
ciencias y técnicas, tiene características propias que le proporcionan su carácter
específico, es decir, no puede confundirse con otras disciplinas

● Unidad temporal:
Aunque se distingan etapas, fases y elementos del fenómeno
administrativo, éste es único y, por lo mismo, en todo momento de la vida de una
empresa se están dando, en mayor o menor grado, todos o la mayor parte de los
elementos administrativos. Así, al hacer los planes, no por eso se deja de mandar,
de controlar, de organizar, etc.

● Unidad jerárquica:
Todos cuantos tienen carácter de jefes en un organismo social, participan
en distintos grados y modalidades, de la misma administración. Así, en una
 33

empresa forman un solo cuerpo administrativo, desde el gerente general, hasta el

último mayordomo.

● Valor instrumental.
La administración es un medio para alcanzar un fin, es decir, se utiliza en
los organismos sociales para lograr en forma eficiente los objetivos establecidos.

● Amplitud de ejercicio.
Se aplica en todos los niveles de un organismo formal, por ejemplo,
presidentes, gerentes, supervisores, ama de casa, etc.

● Interdisciplinariedad.
La administración hace uso de los principios, procesos, procedimientos y
métodos de otras ciencias que están relacionadas con la eficiencia en el trabajo.
Está relacionada con, matemáticas, estadística, derecho, economía, contabilidad,
sociología, psicología, filosofía, antropología, ciencias políticas.

● Flexibilidad
Los principios y técnicas administrativas se pueden adaptar a las diferentes
necesidades de la empresa o grupo social.

Etapas del Proceso de la Planificación

El proceso de planificación consta de seis etapas que incluyen las

siguientes acciones: Evaluar las condiciones actuales, determinar objetivos y
metas, establecer un plan de acción, asignar recursos, ejecución y control.

A continuación se verán estas 6 etapas a profundidad:

1. Evaluar las condiciones actuales.

Esta evaluación incluye los recursos de la empresa, las tendencias del

mercado, los indicadores económicos y los factores competitivos. En la
planificación estratégica se adopta una visión panorámica del entorno de la
organización. Los planes estratégicos expresan la finalidad de organización y fijan
un conjunto de objetivos a largo plazo, que la organización debe tratar de alcanzar
para sacar provecho de las oportunidades y evitar las hipotéticas amenazas.

2. Determinar objetivos y metas.

Los objetivos son fines específicos, medibles, planteados a corto plazo y su

consecución previa es precisa para poder alcanzar las metas de la organización.
Los objetivos deben ser desafiantes, relevantes y bien enfocados. Las metas
 34

hacen referencia a los que es importante para una organización y dan al personal
de plantilla un sentido de propósito.

3. Establecer un plan de acción

Para el logro de los objetivos se necesita un plan de acción, en el cual se

especifiquen las acciones que han de llevarse a cabo. Las acciones son medios
específicos prescritos para el logro de los objetivos. los cursos de acción bien
planificados reciben el nombre de estrategias y tácticas, y suelen diferenciarse en
razón de su ámbito y de su marco temporal.

4. Asignar recursos

Asignar recursos está relacionado con la presupuestación y posterior

entrega de recursos. Los recursos se definen como los activos financieros, físicos,
humanos, de tiempo o de otra índole con lo que cuenta una organización. Un
presupuesto es una cantidad predeterminada de recurso relacionada con una
actividad. Existe una relación entre la presupuestación como técnica de
planificación y la presupuestación como técnica de control.

5. Ejecución

La ejecución tiene que ver con la delegación de tareas, con la acción

impulsada por los objetivos y con la obtención de datos para la retroalimentación.

6. Control

Se debe controlar la decisión de planificación. la organización ha de dirigir

las actividades del trabajo en progreso para asegurar que se cumplan los
objetivos, o en algunos casos, se reajusten para poder cumplirlos.

CAPÍTULO II

REINGENIERÍA EN LA ADMINISTRACIÓN
2.1. Reingeniería en la Administración Moderna
 35

La reingeniería constituye una recreación y reconfiguración de las

actividades y procesos de la empresa, lo cual implica volver a crear y configurar de
manera radical él o los sistemas de la compañía a los efectos de lograr
incrementos significativos, y en un corto período de tiempo, en materia de
rentabilidad, productividad, tiempo de respuesta, y calidad, lo cual implica la
obtención de ventajas competitivas.

Analizando dicha definición encontramos en primer lugar los términos de

recreación y reconfiguración, pues la reingeniería debe antes de todo
conceptualizarse filosóficamente como una rotura o cambio de los paradigmas
vigentes en la empresa. Es por ello que la recreación implica lisa y llanamente el
volver a crear los procesos a la luz de las nuevas ideas, técnicas, metodologías y
descubrimientos científicos. El término configurar significa disponer de las partes
que componen un cuerpo y le dan su peculiar figura, por lo tanto la reconfiguración
es volver a disponer de las partes de una nueva y peculiar forma. El hecho de que
dichos cambios sean de carácter radical se debe a que se tiende a borrar del
mapa los viejos conceptos reemplazandolos por nuevas y revolucionarias ideas.

2.2. Tendencias de la Administración

Las principales tendencias o corrientes de la administración moderna son

las siguientes:

Reingeniería
Es un enfoque que analiza y modifica los procesos fundamentales del
trabajo en una organización. Verdaderamente, las perspectivas de la reingeniería
pueden ser muy interesantes en el mundo de los negocios, ya que permitirá
aplicar íntegramente vuestros conocimientos en sus empresas, con la finalidad de
hacerlos más eficaces (mayor dinamismo, superior calidad y cantidad, disminución
en costos, mayores ganancias, entre otros).

Ventajas:
● Impulsa a la evolución de la cultura de la organización.
● Cambios considerables en tiempos cortos para responder
favorablemente a la satisfacción del cliente.
● Se ajusta en las verdaderas necesidades del cliente.
● Incrementa la participación en el mercado, rentabilidad y
mejor posición frente a los competidores.
 36

Outsourcing
Conocido también con el nombre de tercerización o externalización. Es una
modalidad empresarial que consiste en contratar a otra compañía para que realice
determinados procesos complementarios o tareas que no están contemplados en
el giro del negocio, permitiendo la concentración de los esfuerzos en las
actividades esenciales a fin de obtener una mayor competitividad y mejores
resultados.

Ventajas:
● Brinda a la organización concentrarse en lo que es mejor.
● Optimización de los procesos de negocio.
● Reducción de los costos del personal.
● Aumento en la eficiencia y productividad de actividades
auxiliares.
Outplacement
Es el proceso de asistencia de una organización hacia sus trabajadores
recientemente desvinculados con la misma. O sea, las empresas trabajan con
agencias que recolocan o localizan en nuevos cargos laborales a sus empleados
despedidos.
Aunque no es un servicio obligatorio, varias empresas lo usan por los
diferentes beneficios tanto para la organización como para el empleado, que se
obtienen de este programa. Esta asesoría en el proceso de desvinculación del
trabajador, atenúa el impacto negativo que ocasiona una reducción del personal, y
a su vez, minimiza el conflicto emocional que se pueda producir. Sin lugar a
dudas, es una tendencia en la administración que está dando mucho que hablar.

Ventajas:

● Impacta positivamente en los demás empleados que perciben

bienestar, respeto por su trabajo y seguridad.
● Logra una imagen corporativa muy efectiva y de alto nivel
tanto de forma interna como externa.
● Un equipo de profesionales apoyan de forma positiva el
proceso de transición que pasarán los empleados,
fortaleciendo la confianza en ellos mismos.
● Disminuye la creación de una comunicación negativa entre los
miembros desvinculados de la organización y los que aún
laboran en ella.

Benchmarking (comparación referencial):

 37

Es una de las técnicas de negocios más conocidas y eficientes y, no se ciñe

a un área determinada ni al tamaño de una organización. Una vez recopilada la
información, permite medir productos, servicios y prácticas contra los principales
competidores o aquellas organizaciones reconocidas como líderes en la industria.

Es decir, realiza una comparación entre vuestra empresa y la competencia

(directa e indirectamente), así como también con comercios líderes en otras
industrias o mercados, con la finalidad de determinar cuáles son sus mejores
estrategias para utilizarlas en nuestra organización.

Ventajas:
● Identifica oportunidades de innovación por medio del
descubrimiento de nuevas tecnologías que han sido aplicadas
en el mismo sector u otros distintos.
● Logra conocer la posición relativa frente a las organizaciones
del mismo sector o de otros distintos, evitando el
anquilosamiento y presentando diversas alternativas.
● Descubre con antelación nuevas tendencias y direcciones
estratégicas para gestionar acertadamente el cambio.
● Seguimiento a relaciones y desarrollo de planes de
colaboración.

Empowerment :
Comúnmente conocido como potenciación o empoderamiento. Es una
nueva forma de administrar, donde se capacita y se entrena a los empleados para
conferirles responsabilidad de ejecutar tareas como también poder para la toma de
decisiones por su propia cuenta. Se comparte la información con todos ellos para
que se logre entender la dirección de la organización, se fomenta el apoyo entre
objetivos y funciones de la misma.

Ventajas:
● El trabajo desarrollado por cada individuo representa un
desafío y no una carga laboral.
● El personal de acuerdo a las responsabilidades asignadas
tiene la autoridad de actuar en nombre de la organización.
● Los empleados participan en la toma de decisiones.
● Las opiniones del personal son valoradas y tomadas en
cuenta.
● Tienen predisposición al trabajo en equipo.
 38

Just in time (justo a tiempo):

La fabricación justo a tiempo significa producir el mínimo número de
unidades en las menores cantidades posibles y en el último momento factible,
eliminando la necesidad de inventarios.

Esta técnica se ha considerado como una herramienta de mucha ayuda

para todo tipo de organización, debido a que está muy orientada al progreso
continuo, por medio de la eficiencia en cada una de los elementos que constituyen
el sistema de una organización (proveedores, proceso productivo, personal y
clientes).
Ventajas:
● Disminuye los niveles de inventarios necesarios en todos los
pasos de la línea productiva y consecuentemente los costos
de mantener inventarios más altos, costos de compras, de
financiación de las compras y de almacenaje.
● Reduce pérdidas por causa de suministros obsoletos.
● Permite el desarrollo de una relación más cercana con los
proveedores.
● Acortamiento del tiempo de entrega.

Downsizing:
Es un tipo de reorganización o restructuración de las empresas, la cual se
lleva a cabo a través de la mejora en los sistemas de trabajo, el rediseño de la
organización en todos sus niveles y la adecuación del número de empleados para
lograr la competitividad en la compañía.

Ventajas:
● Incrementa la productividad y obtiene resultados con el
mínimo de recursos, razón por la cual, demuestra que es una
gran ventaja, especialmente en sectores altamente
competitivos.
● Genera menos burocracia.
● Mayor rapidez en la toma de decisiones.

Kaizen:
Es una técnica de gestión que está enfocado al desarrollo constante de
procesos y elimina todas aquellas ineficiencias que conforman un sistema de
 39

producción. Búsqueda de mayor calidad, menor costo de producción y menor

respuesta ante sucesos imprevistos.

Ventajas:
● Reducción de la generación de todos los elementos que no
producen valor al ganar eficiencia y al utilizar adecuadamente
su capital humano.
● Se genera un mayor grado de compromiso con los miembros
del equipo, puesto que presentan un mayor interés en el
trabajo y en las metas de la organización.
● El aumento de la eficiencia contribuye a lograr costos más
bajos y productos de mejor calidad, mejorando el
posicionamiento de la empresa en el mercado (incremento de
la competitividad).

2.3. Tipos de Reingeniería

Existen tres tipos de reingeniería de procesos:

Tipo1: Mejorar Costos
Tipo 2: Lograr la Paridad, o ser el mejor en su clase
Tipo 3: Realizar un punto de innovación

Como puede observarse, estos diferentes tipos de reingeniería se definen

por su motivación.

Tipo 1: Así para el primer tipo tenemos que la mejora de un proceso puede
conducir mediante su rediseño a importantes reducciones de costos, más allá de
los que pueden lograrse con los esfuerzos tradicionales de reducción de costos.

Tipo 2: Busca claramente ser el mejor de su clase, al mismo tiempo que se

logra la paridad competitiva con lo que en el pasado estableció las normas y
pusieron las reglas. En este tipo de reingeniería cobra fundamental importancia la
aplicación del benchmarking

Tipo 3:Por último el tercer tipo de reingeniería intenta encontrar y realizar

puntos de innovación radicales, cambiando las reglas y crear la nueva definición
del mejor de la clase para todos los que están tratando de llegar a ser serio.

2.4. Fases de la reingeniería

De forma sucinta, un proyecto de reingeniería de procesos consta de cuatro
fases:
 40

● Definir el Proyecto.
● Comprender el estado actual del proceso.
● Innovar el proceso.
● Implementar el nuevo proceso.

Definición del proyecto

En la primera de las fases de la reingeniería, se sitúa el proyecto de
reingeniería con relación a la estrategia de la organización, decidiendo qué hay
que cambiar. Es el momento de planificar el proyecto y llevar a cabo cuatro
actividades añadidas.

● Crear un mapa de procesos. Donde se muestre el flujo de los distintos

procesos que operan en la organización, las conexiones entre ellos y las
áreas funcionales implicadas. El objetivo es alcanzar una visión de conjunto
que permita tomar decisiones sobre qué procesos serán objeto de la
reingeniería.
● Seleccionar los procesos objeto de la actuación.
● Seleccionar los miembros del equipo de reingeniería. Esto se hará según el
alcance del proyecto y las áreas implicadas. El equipo será interfuncional y
sus miembros deberán representar los agentes relevantes para el proceso.
● Iniciar la campaña de comunicación interna. Lo normal es que aparezcan
fuertes resistencias desde el principio. Por esta razón es crucial llevar a
cabo una campaña de comunicación. Se centraría en mensajes fuerza que
superen esas resistencias y dispongan a la organización para los cambios
que se producirán.

Comprender el estado actual del proceso

Una vez seleccionado el proceso y subprocesos, el equipo de reingeniería

comienza a trabajar sobre ellos. Los procesos implicados son examinados para
determinar sus objetivos y quiénes intervienen en sus actividades. Los elementos
críticos de esta fase son:

● Definición de los componentes clave del proceso.

● Comprensión de las necesidades del cliente y de sus requerimientos para
con el resultado del proceso.
● Identificación de debilidades y de posibles puntos de ruptura que
constituirán oportunidades de mejora radical.
● Establecimiento de objetivos de rendimiento.

Serán varias las tareas a llevar a cabo. Por una parte, se modelará el
proceso existente. Es decir, se describe completamente identificando las distintas
 41

actividades y quién las ejecuta. Se trata de describir el proceso tal como es,
descomponiéndose paso a paso. El resultado será un preciso diagrama multinivel
del proceso. Este diagrama refleja las entradas a cada actividad, sus salidas y los
puntos de control existentes. También los recursos consumidos y las operaciones
de transformación inputs – outputs.

De otro lado, se modelarán los datos. Esto quiere decir que se describirá
exactamente la información y documentación necesarias para llevar a cabo todas
y cada una de las actividades comprometidas en el proceso. Esta operación
producirá un modelo tal como es precisando los datos y documentos empleados
por el proceso, así como las relaciones entre ellos.

Innovación del proceso

Se rediseñará el proceso, pasando del tal como es al tal como debe ser. En
realidad, este trabajo habrá comenzado durante la fase anterior, en la que el
hecho de modelar el proceso habrá puesto de manifiesto posibles puntos de
ruptura y alternativas de rediseño al quedar al descubierto las causas – raíz de las
debilidades del proceso existente.

Una idea básica es organizar en función de los resultados del proceso y de

sus salidas, y no sobre sus actividades. En este caso, se estaría reproduciendo el
tipo de estructura funcional.

Los elementos clave de esta fase, son:

● Identificar innovaciones potenciales.

● Desarrollar una perspectiva inicial del nuevo proceso.
● Identificar posibles mejoras incrementales.
● Asegurar el compromiso de la dirección con la óptica del nuevo proceso.

Implementación del nuevo proceso

Es la última de las fases de la reingeniería de procesos. Supone la

transición del viejo al nuevo proceso. Esta fase debe incluir formación y
entrenamiento al personal, al estar implicado un nuevo modo de trabajar.

Una vez implementado el nuevo proceso pueden, pasar varios meses hasta
empezar a percibir los resultados. Que el proceso nuevo funcione con toda su
 42

potencia puede ser cuestión de más tiempo al requerir un cambio cultural que
siempre es lento. Por esta razón, su implantación y desarrollo han de ser objeto de
un plan de transición en que se tendrán en cuenta los cambios de normas,
sistemas de evaluación y compensación, formación, etc.

● Los puntos clave de esta etapa, son:

● Prueba del proceso y evaluación de sus resultados.
● Elaborar el plan de transición.
● Plan de mejora permanente.

Este último punto se relacionaría con la gestión de la mejora continua. Una

vez que se ha rediseñado el proceso puede ponerse en marcha un programa de
control y mejora de procesos para el ajuste permanente a las necesidades y
expectativas de los clientes.

Un método de gran utilidad, y muy frecuente en la reingeniería de procesos,

es el benchmarking. Puede ser definido como la investigación de las mejores
prácticas. Supone compararse con otras organizaciones que hayan resuelto con
éxito los problemas que quiere resolver la propia organización. Para ello se
identifican las organizaciones pertinentes y se inicia un proceso de colaboración
con ellas.

2.5. Cómo afecta la reingeniería en el ámbito hotelero

El propósito de la Reingeniería para mejorar la calidad en el servicio en los

hoteles surge ante la necesidad de brindar un servicio de excelencia en estos
hoteles mediante el cambio en los procesos de los departamentos de los hoteles.
Se ofrece una herramienta de trabajo que además de motivar a los empleados en
su trabajo diario, les brindará los conocimientos necesarios para avanzar hacia
mejores oportunidades de negocios. Frente a este panorama es importante la
adopción de la Reingeniería a los establecimientos de alojamiento.

Según Hammer, la reingeniería aplicada al proceso de administración

presenta los siguientes beneficios:

● Formaliza la normativa aplicable a la tramitación.

● Ofrece máxima institucionalidad y mínima discrecionalidad mediante la
verificación sistemática de la normatividad aplicable a los trámites.
● Establece un banco único de información.
● Contempla sólo actividades que agregan valor al proceso.
● Establece congruencia entre procesos y normatividad.
● Proceso auditable.
 43

2.6. Efectos negativos y positivos de la reingeniería

Efectos positivos de la reingeniería son:

● Mentalidad revolucionaria: Induce a pensar en grande en la organización.

● Mejoramiento decisivo: Cambios notables en tiempos cortos para responder
a la satisfacción del cliente.
● Estructura de la organización: Enfocarse a las verdaderas necesidades del
cliente.
● Renovación de la organización: Aumenta participación en el mercado,
rentabilidad y mejor posición frente a la competencia.
● Cultura corporativa: Ayuda a evolucionar la cultura de la organización.
● Rediseño de puestos: Crea empleos más incitantes y satisfactorios.

Las desventajas de la reingeniería son:

● Resistencia al cambio.
● Implica un alto riesgo ya que los cambios son radicales.
● En un principio el enfoque sólo tomaba en cuenta la parte operativa y
descuidaba el rediseño de la gerencia.
● La reingeniería ha servido como excusa gerencial para despedir personal.

CAPÍTULO III

LA TOMA DE DECISIONES

3.1.Toma de decisiones.

La toma de decisiones puede aparecer en cualquier contexto de la vida

cotidiana, ya sea a nivel profesional, sentimental, familiar, etc. El proceso, en
esencia, permite resolver los distintos desafíos a los que se debe enfrentar una
persona.

A la hora de tomar una decisión, entran en juego diversos factores, en un

caso ideal, se apela a la capacidad analítica (también llamada de razonamiento)
para escoger el mejor camino posible; cuando los resultados son positivos.
Cualquier toma de decisiones debería incluir un amplio conocimiento del problema
que se desea superar, ya que solo luego del pertinente análisis es posible
comprenderlo y dar con una solución adecuada

3.2. Proceso de toma de decisiones a través del árbol

 44

3.
Escenario de
3.
toma de
decisiones

Posibles situaciones en
las que se toman, las
decisiones, según el
grado de información que
se posea.
Decisiones Decisiones
programada no
s. programad
La as La
La información informació
con que se cuenta información
n es
es completa. no es deficiente.
Las alternativas completa. No se
causan Las puede
resultados alternativas asignar
conocidos probabilid
tienen cierta
ad a los
probabilidad
resultados
conocida. de las
alternativa
s

Errores en la toma de decisiones.

● Impulsividad

Es conveniente diferenciar entre una decisión impulsiva y una decisión

reflexiva. Mientras que la primera se toma desde la urgencia, la segunda se toma
desde el análisis de los datos. Como dice el refrán “la prisa es mala consejera”, si
bien es cierto que cuanto más familiar o conocido sea el tema, menos tiempo
tardarás en tomar una decisión, también lo es el hecho de que la impulsividad:

● Te priva de poder tener en cuenta todas las variables implicadas y las

posibles consecuencias de una opción
● Disminuye tus capacidades de razonamiento, análisis, atención y memoria,
tan necesarias a la hora de decidir
● Paralisis por analisis.
 45

Este error sería justamente el opuesto al anterior, y consistiría en posponer

eternamente una decisión. Detrás de esta conducta se esconde:

● Miedo excesivo a equivocarse, dramatizando el fallo.

● Alta autoexigencia o perfeccionismo, de modo que crees que siempre te
falta información para poder decidirte.
● La falsa creencia de que tienes que estar seguro al 100% para decidir, con
lo cual nunca encuentras ese estado.

Es cierto que a veces se necesita tiempo para recopilar datos necesarios,

pero nunca podrás disponer de toda la información de una situación concreta.

● Creer que la opción correcta es la que no tiene inconvenientes.

Esto no sólo es un error que te perjudica, sino que es una falacia. No existe
la opción que no tiene desventajas, puesto que no existe la perfección, por lo tanto
no la utilices de criterio cuando tengas que escoger entre varias alternativas.

Lo que sí puedes tener en cuenta con respecto a los inconvenientes es que:

● Se den en la menor cantidad posible.

● Sean reversibles o puedan subsanarse en algún grado.
● Sean relativos dentro de tus prioridades y valores.
● Coexistan con las mejores ventajas.

● Optar por A, y recrearte en las ventajas de B.

Esto es una de las peores cosas que se puede hacer cuando se ha tomado
una decisión. Elegir A y después someterse al martirio de pensar, una y otra vez,
en las grandes ventajas de B o de las otras opciones que se han desechado.

La mejor decisión es aquella por la que apuestas, en la que crees. ¿Qué

sería de los jugadores si su entrenador se dedicase a ensalzar únicamente las
cualidades de los oponentes? Pues cuando menos los desmoralizaría, y
probablemente comenzarán a dudar de sí mismos.

Una vez que optas por A, pon el foco en las ventajas de esa opción y haz
zoom en lo que has escogido. Deja de mirar por la ventanilla a ver cómo son las
opciones de los demás, porque si lo haces, tenderás a desdecirse continuamente
y a crearte una sensación de inseguridad permanente.

● Utilizar el criterio: ¿Tú qué harías en mi lugar?

 46

Efectivamente es un interrogante muy atractivo, por breves instantes le

coloca el peso de la responsabilidad a otro.

Pero no te das cuenta de que lo que otra persona decida en tu lugar será
perfectamente válido para ella, pero no tiene por qué ser aplicable a ti ni a tu
contexto, porque para empezar sois diferentes, con habilidades, preferencias,
valores, actitudes y aptitudes distintas.

● Escoger desde el miedo.

Esto significa decidir no por lo que se quiere conseguir, sino por lo que
quieres evitar. No es lo mismo elegir desde el miedo y la evitación que desde la
libertad y la atracción.

Si escoges a X como pareja para EVITAR la soledad (el no encontrar a

nadie mejor), en lugar de elegir a alguien desde la atracción por sus cualidades,
aumentarás sobremanera la probabilidad de errar en tu decisión, escogiendo a
alguien que no es muy compatible con tus necesidades e intereses.

● Decidir en caliente.

La presión, la ansiedad, el enfado y la ira nunca facilitarán la toma de

buenas decisiones. Tenemos tres sistemas neuronales interconectados,
resultantes de nuestro proceso evolutivo:

● El límbico, donde reside la amígdala, lo compartimos con el resto de

mamíferos. Ahí es donde se procesan principalmente las emociones
básicas como la ira, el miedo, la alegría o la tristeza
● El neocórtex, es el que nos diferencia del resto de los animales.
Gracias a él ejercemos control sobre nuestras conductas,
analizamos la información, imaginamos y planificamos
● El más antiguo o tallo encefálico (común a los reptiles).
Responsable de ciertos patrones de agresividad e instintos.

Así que si estás enfadado o deprimido no es un buen momento para

decidir, porque le estarás dando prioridad al cerebro reptiliano o límbico en lugar
de al neocortex.

3.4. Experiencia para tomar decisiones

Señalan que cuando se trata de tomar decisiones, en muchas oportunidades, la

prueba y error es lo que lleva a la decisión final o guía el camino de la decisión.

3.5. Pasos para la toma de decisiones

 47

Hay quienes se identifican con las nuevas tendencias y otros que prefieren
las más tradicionales. Lo relevante es entender que para llegar a dilucidar cuál es
el momento preciso para un proyecto debemos dominar y tener claro el proceso
de toma de decisiones. Para un emprendedor exitoso debe ser claro que el arte de
tomar decisiones acertadas en el momento exacto tiene que ver, sí, con la
sabiduría, pero más con una forma estructurada de pensamiento.

Los profesores Hammond, Keeney y Raifa, de la Universidad de Harvard,

sostienen que las decisiones acertadas son hijas de un sistema de pensamientos
que ayuda a analizar y a reconocer con precisión el momento adecuado para
hacer las cosas. Recomiendan tener un enfoque de 8 pasos, sumamente simples,
para tomar decisiones

● Aborda el problema correcto para encontrar la decisión correcta.

Por increíble que parezca, muchos emprendedores son incapaces de

identificar cuál es el problema que los aqueja. Para ello es preciso entender con
claridad cuáles son los puntos específicos del proyecto, qué etapas lo conforman y
qué objetivos se pretende alcanzar en cada una. Así es más fácil identificar el
verdadero problema.

● Clarifica los objetivos reales.

Un problema común entre los emprendedores es querer abarcar muchos

proyectos en uno mismo. Eso lleva a perder dimensión y dirección. Para no perder
el rumbo es necesario delimitar con claridad los alcances y los resultados que se
deben conseguir. También es necesario dispuestos a sacrificar algunos objetivos
cuya consecución puedan poner en riesgo la totalidad del proyecto.

● Desarrolla líneas alternas para conducir el proyecto.

Al emprender se necesitan dos ingredientes: la creatividad y la flexibilidad.

Aferrarse a una primera idea, sin admitir que puede sufrir modificaciones, es emitir
una condena de muerte. Si hay obstáculos que impiden el avance, hay que
encontrar formas creativas para darles la vuelta.

● Entiende las consecuencias de la toma de decisiones.

Es necesario hacer una matriz de efectos que pueden impactar al proyecto

por las elecciones que se van haciendo en el camino. En ocasiones, son nuestras
propias preferencias las que anticipan o retrasan los planes.

● Dimensiona con exactitud las decisiones que se toman o se dejan de tomar.

 48

Ambas impactan el rumbo de los proyectos. Un emprendedor debe tener

claro que dejar de hacer es una decisión y que ésta puede jugar a favor del
proyecto. Hay que entender que hay etapas en las que es preciso dar un tiempo
de maduración, y no hay más que hacer. Es necesario saber qué pasa si hago
algo, y qué si dejo de hacerlo.

● Maneja con sensibilidad las etapas de incertidumbre.

Hay que enfrentar con serenidad las turbulencias que se presentan. Un conductor
que va nervioso al volante en una carretera angosta y con desfiladeros es
sumamente peligroso; aumenta los riesgos en forma innecesaria. La incertidumbre
es un invitado indeseado, pero que siempre aparece. Lo mejor es saber cómo
tratarlo.

● Cuida la aversión al riesgo.

Una de las características de un emprendedor es el gusto por la adrenalina que le

provoca el peligro, es la emoción que nace de emprender. Ésta que puede ser su
mejor aliada, se puede transformar en su peor enemiga si no se tiene controlada.

● Anticipa las decisiones que van eslabonando el proyecto.

Si un emprendedor entiende bien el proceso de su idea y comprende la cadena de

valor, será capaz de entender en forma precisa qué debe ir primero y qué después
para propiciar el movimiento y el éxito de su plan en tiempo y forma.

3.6. De qué manera afecta la toma de decisión a la organización.

En la vida cotidiana todos tomamos decisiones todos los días, desde que
nos levantamos y decidimos ir a trabajar. En el caso del proceso de toma de
decisiones en la organización nos referimos a aquellas decisiones que son
relevantes para el funcionamiento de la compañía.

El proceso de la toma de decisiones en una organización comienza con la

detección de una situación que rodea algún problema. Seguidamente viene el
análisis y la definición del problema. Para ello se requiere contar con un sistema
de información confiable, oportuno, y actualizado, que permitan comprender
claramente la naturaleza del problema a resolver.

También es necesario conocer los factores internos formales e informales

de la organización, como son la cultura, organizaciones, manuales, políticas,
estructura, recursos disponibles, etc. y los informales como las políticas implícitas,
los hábitos, la experiencia, etc. A ello se añade el conocimiento de los factores
 49

externos de la organización: clientes, proveedores, economía, competencia, entre

otros.

CONCLUSIÓN

Desde un punto de vista teórico, las empresas prestatarias de servicios turísticos

se debe a la diversidad de funciones que cumplen y a la interrelación entre ellas;
ya que su operación debe ser en conjunto para responder a las necesidades del
turista.

Para el buen desarrollo del Turismo se hace necesario de especializar y utilizar

todo el recurso humano posible, con el fin de brindar un servicio de alta calidad y
así obtener reconocimiento por esto.

El Turismo es una actividad de gran importancia económica global, que requiere

de diversas áreas productivas como la Agricultura, la Construcción Fabricación y
de los Sectores Públicos y Privados, para así proporcionar bienes y servicios
para el disfrute de los turistas.

Hay que destacar que en nuestro País el Turismo no es solo el responsable de

proporcionarnos grandes ganancias económicas y sociales, si no que sea
encargado de unir a las familias, comunidades y de dar a conocer al mundo
 50

entero que somos un país como cualquier otro, que posee ventajas y desventajas
al visitarnos. Pero que cada día que pasa está luchando para mejorar, con el fin de
asegurarle a los turistas y a la sociedad en general un excelente servicio.