an recientemente como a principios de la década de 1990, el tiempo promedio requerido

para que una empresa procesara y entregara mercancía a un cliente del inventario de
almacén oscilaba entre 15 y 30 días, a veces incluso más. El escenario típico de pedido a
entrega implicaba la creación y transferencia de pedidos, que normalmente era por
teléfono, fax, intercambio electrónico de datos (EDI) o correo público; seguido por el
procesamiento de pedidos, que implicó el uso de sistemas manuales o informáticos, la
autorización de crédito y la asignación de pedidos a una casa de almacenamiento para su
selección; seguido de un envío a un cliente. Cuando todo salió según lo planeado, el
tiempo promedio para que un cliente recibiera los artículos pedidos era largo. Cuando
algo salió mal (como lo hacía con mayor frecuencia), como el inventario fuera de stock,
una orden de trabajo perdida o extraviada, o un envío mal dirigido, el tiempo total para
atender a los clientes esca- lated rápidamente.
Para apoyar este largo e impredecible tiempo de comercialización, se convirtió en una
práctica común almacenar inventario. Por ejemplo, los inventarios de productos idénticos
suelen ser abastecidas por minoristas, mayoristas y fabricantes. A pesar de este extenso
inventario, las entregas agotadas y las entregas retrasadas permanecieron generalizadas
debido al gran número de variaciones de productos
Estas prácticas comerciales aceptadas del siglo XX, así como la estructura del canal de
distribución utilizada para completar la entrega, evolucionaron a partir de años de
experiencia que datan de la revolución industrial. Estas prácticas comerciales de larga data
permanecieron en vigor y sin problemas porque no existía una alternativa claramente
superior. El proceso de distribución tradi- ción fue diseñado para superar los desafíos y
lograr beneficios que hace mucho tiempo dejaron de ser importantes. El mundo
industrializado ya no es de carácter, izado por la escasez. La afluencia de los consumidores
y el deseo de una amplia variedad de productos y servicios continúan acelerando. De
hecho, los consumidores de hoy en día quieren una amplia gama de opciones que pueden
configurar según sus especificaciones únicas. Los deseos de los clientes han pasado de la
aceptación pasiva a la participación activa en el diseño y la entrega de productos y
servicios específicos. La capacidad de transporte y el rendimiento operativo se han vuelto
cada vez más económicos y fiables, ya que el transporte actual está respaldado por
tecnología sofisticada que facilita la entrega predecible y precisa
Sobre todo, se ha producido un cambio masivo como resultado de la disponibilidad de la
información. Durante la década de 1990, el mundo del comercio se vio irrevocablemente
afectado por la informatización, Internet y una serie de capacidades de transmisión de
información baratas. La información caracterizada por la velocidad, la accesibilidad, la
precisión y, sobre todo, la relevancia se convirtió en la norma. Internet, que opera a
velocidad web, se ha convertido en una forma ecológicamente nomical de realizar
transacciones y ha lanzado el potencial de la distribución electrónica directa del
consumidor (B2B) de negocio a busi- ness( B2B). Impulsada por estas fuerzas
fundamentales, rápidamente surgió una sconomía global.
Lo que comenzó durante la última década del siglo XX y seguirá desarrollándose hasta
bien entrado el siglo XXI es lo que los historiadores describirán como el amanecer de la
formación o la era digital. En la era del comercio electrónico, la realidad de la conectalidad
B2B ha hecho posible un nuevo orden de relaciones comerciales llamado gestión de la
cadena de suministro. Los gerentes cuestionan cada vez más las prácticas tradicionales de
distribución, manufac- turing y compras. En este nuevo orden de cosas, los productos
pueden ser fabricados según las especificaciones exactas y entregados rápidamente a los
clientes en ubicaciones de todo el mundo. Existen sistemas logísticos que tienen la
capacidad de entregar productos en momentos exactos. El pedido del cliente y la entrega
de un producto se pueden realizar en horas. La ocurrencia frecuente de fallas de servicio
que caracterizaron el pasado está siendo reemplazada cada vez más por un creciente
compromiso gerenciales con cero defectos o lo que comúnmente se llama rendimiento de
seis sigmas.' Los pedidos perfectos que entregan el surtido y la cantidad de productos
deseados a la ubicación correcta a tiempo, sin daños y correctamente facturados la
excepción, se están convirtiendo en la expectativa. Tal vez mosl impor- tant es el hecho de
que ese rendimiento de alto nivel se está logrando a un costo total más bajo y con el
compromiso de menos recursos financieros que los característicos del pasado. En este
capítulo inicial, el modelo de negocio de gestión de la cadena de suministro se introduce
como una creciente postura estratégica de las empresas contemporáneas. El capítulo
repasa el desarrollo de la revolución de la cadena de suministro en la práctica empresarial.
A continuación, el concepto de cadena de suministro se presenta en un marco estratégico
A continuación, el capítulo examinala gestión, la capacidad de respuesta, la sofisticación
financiera y la globalización, como fuerzas que afectan a la aparición de la lógica de la
cadena de suministro. El capítulo concluye con una revisión de cuestiones temporales
relacionadas con la gestión de la cadena de suministro. El objetivo general de Chap- ter 1
es proporcionar un marco que describa las cadenas de suministro del siglo XXI en términos
de requisitos logísticos. La cadena de suministro se posiciona como el marco estratégico
en el que se identifican los requisitos logísticos y las operaciones conexas deben
gestionarse

La revolución de la cadena de suministro

Lo que los gerentes están experimentando hoy, elegimos describir como la re-olución de
sul-ply chait y un renacimiento logístico relacionado. Estos dos cambios masivos en la
expectativa y la práctica con respecto al desempeño de las operaciones comerciales están
altamente interrelacionados, pero son aspectos significativamente diferentes del
pensamiento estratégico contemporáneo
La gestión de la cadena de suministro (a veces llamada cadena de valor o cadena de
demanda) consiste en empresas que colaboran para aprovechar el posicionamiento
estratégico y mejorar la eficiencia. Para cada empresa involucrada, la relación de la
cadena de suministro refleja la elección estratégica. Una estrategia de cadena de
suministro es un arreglo de canal basado en la de- pendencia reconocida y la gestión de
relaciones. Las operaciones de la cadena de suministro requieren procesos de gestión que
se extienden a través de áreas funcionales dentro de empresas individuales y vinculan a
socios comerciales y clientes a través de los límites de la organización
La logística, a diferencia de la gestión de la cadena de suministro, es el trabajo necesario
para mover y colocar el inventario a lo largo de una cadena de suministro. Como tal, la
logística es un subconjunto y se produce dentro del marco más amplio de una cadena de
suministro. La logística es el proceso que crea valor por tiempo y inventario de
posicionamiento; es la combinación de la gestión de pedidos, el inventario, el transporte,
el almacenamiento, la manipulación de materiales y el embalaje de una empresa, tal
como se integra en toda una red de instalaciones. La logística integrada sirve para vincular
y sincronizar la cadena de suministro global como un proceso continuo y es esencial para
una cadena de suministro eficaz. el trabajo se realiza contin- us para cambiar radicalmente
El objetivo fundamental de este libro es la gestión logística integrada. Sin embargo, para
estudiar la logística, un lector debe tener una comprensión básica de la gestión de la
cadena de suministro. Las decisiones de la cadena de suministro establecen el marco
operativo dentro del cual se realiza la logística. Como se revisará en breve, el cambio
dramático sigue evolucionando en la práctica de la cadena de sup- ply. En consecuencia,
las mejores prácticas logísticas, como se describe en este libro, se presentan como un
trabajo en curso, sujeto a cambios continuos basados en la naturaleza cambiante de la
estructura y estrategia de la cadena de suministro. El capítulo 2, Lean Logistics, analiza el
renacimiento que se lleva a cabo en las mejores prácticas logísticas y sienta las bases para
todos los capítulos que siguen
Al primer rubor, la gestión de la cadena de suministro puede parecer un concepto vago. Se
ha escrito mucho sobre el tema sin mucha preocupación por la definición básica, la
estructura o el vocabulario común. Existe confusión sobre el alcance adecuado de lo que
constituye una cadena de suministro, en qué medida implica la integración con otros
empresas en contraste con las operaciones internas, y cómo se implementa en términos
de prácticas competitivas. Para la mayoría de los gerentes, el concepto de cadena de
suministro tiene un apal intrínseco porque visiona nuevos acuerdos de negocio que
ofrecen el potencial de mejorar el servicio al cliente. El concepto también implica una red
altamente eficiente y eficaz de vínculos comerciales que pueden servir para mejorar la
eficiencia mediante la eliminación de trabajo duplicado y no productivo. Entender más
específicamente lo que constituye la revolución de la cadena de suministro comienza con
una revisión de la práctica tradicional de los canales de distribución
Para superar los desafíos del comercio comercial, las empresas desarrollaron recursos
empresariales con otras empresas de productos y servicios para llevar a cabo
conjuntamente actividades esenciales. Esa dependencia reconocida era necesaria para
lograr beneficios de la especialización. Los gerentes, tras los primeros años de la
revolución industrial, comenzaron a planificar estratégicamente la competencia básica, la
especialización y la economía de escala. El resultado fue darse cuenta de que trabajar en
estrecha colaboración con otras empresas era esencial para el éxito continuo. «Este
entendimiento de que ninguna empresa podía ser totalmente autosuficiente contrastaba
con algunas nociones anteriores de integración vertical de la propiedad. Reconocida
dependencia entre empresas de negocios creó el estudio de lo que se conoció como
canales de distribución o mar- keting
Debido a la alta visibilidad de los diferentes tipos de negocios, el estudio temprano de los
arreglos de canales se caracterizó por la clasificación basada en roles específicos
realizados durante el proceso de distribución. Por ejemplo, una empresa puede haber sido
confirmada para realizar los servicios de valor añadido de un mayorista. Las empresas que
hacen negocios con un mayorista tenían expectativas sobre qué servicios recibirían y la
compensación que se espera que paguen. El estudio en profundidad de canales
específicos identificó rápidamente la necesidad de liderazgo, un grado de compromiso con
la cooperación entre los miembros del canal y los medios para resolver conflictos.
Aquellos que llevaron a cabo investigaciones en la estructura de canales y la estrategia
desarrollaron topologías para clasificar la práctica observable que van desde una sola
transacción hasta una relación de tráfico continuo altamente formalizada
La característica de vinculación de la integración de canales era un concepto bastante
vago que los beneficios serían el resultado de la cooperación. Sin embargo,
principalmente debido a la falta de información de alta calidad, la estructura general del
canal se postuló sobre una base adversaria. Cuando el empuje llegó a empujar, cada
empresa en el canal enprimer lugar centraría en sus objetivos individuales. Por lo tanto,
en el análisis final, la dinámica del canal se caracterizó más a menudo por un entorno
competitivo perro-comer-perro
Durante la última década del siglo XX, la estrategia y la estructura del canal comenzaron a
cambiar radicalmente. Los arreglos tradicionales de los canales de distribución avanzaron
hacia una práctica más cotomovitiva que comenzó con el rápido avance de las
computadoras y la tecnología de transferencia de información y luego se aceleró con la
explosión de Internet y la World Wide Web. La conectividad de la World Wide Web sirvió
para crear una nueva visión
Modelo generalizado de cadena de suministro
El concepto general de una cadena de suministro integrada se ilustra típicamente con una
línea de dia- gramo que une a las empresas participantes en una unidad competitiva
coordinada. Figura 1-1 ilustra un modelo generalizado adaptado del programa de gestión
de la cadena de suministro en la Universidad Estatal de Michigan
El contexto de una cadena de suministro integrada es la gestión de relaciones multifirma
dentro de un marco caracterizado por limitaciones de capacidad, información,
competencias básicas, capital y limitaciones de recursos humanos. En este contexto, el
struc- ture de la cadena de suministro y la estrategia son el resultado de los esfuerzos para
vincular operativamente a una empresa con los clientes, así como las redes de distribución
y proveedores de apoyo para obtener ayudas competitivas. Por lo tanto, las operaciones
comerciales se integran desde la compra inicial de materiales hasta la desconexión de
productos y servicios para el cliente final.
El valor resulta de la sinergia entre las empresas que componen la cadena de suministro
con re- spect a cinco flujos críticos: información, producto, servicio, finanzas y
conocimiento (ver la flecha bidireccional en la parte superior de la figura). La logística es el
conducto principal del flujo de productos y servicios dentro de un arreglo de cadena de
suministro. Cada empresa dedicada a una cadena de suministro está involucrada en la
realización de la logística. Dicha actividad logística puede o no estar integrada dentro de
esa empresa y dentro del rendimiento general de la cadena de suministro. El logro de la
integración logística es el tema central de este texto
El acuerdo generalizado de la cadena de suministro ilustrado en la Figura 1-1 vincula lógica
y logísticamente a una empresa y su red distributiva y de proveedores a los clientes
finales. El mensaje transmitido en la figura es que el proceso integrado de creación de
valor debe gestionarse desde el aprovisionamiento de materiales hasta la entrega de
productos/servicios para el cliente final
La perspectiva integrada de la cadena de suministro cambia los acuerdos de canales
tradicionales de grupos de empresas independientes que compran y venden inventario
entre sí hacia una iniciativa coordinada de manera gerenciariamente para aumentar el
impacto en el mercado, eficiencia, mejora continua y competitividad. En la práctica,
muchas complejidades sirven para nublar la simplicidad de ilustrar las cadenas de
suministro como diagramas de líneas direccionales. Por ejemplo, muchas empresas
individuales participan simultáneamente en cadenas de suministro competitivas y mul-
tiple. En la medida en que una cadena de suministro se convierta en la unidad básica de la
competencia, las empresas que participan en múltiples acuerdos pueden enfrentarse a
cuestiones leales relacionadas con conflictos de intereses confidenciales y potenciales
Otro factor que sirve para agregar complejidad a la comprensión de la truc- ture de la
cadena de suministro es el alto grado de movilidad y cambio observable en los arreglos
típicos. Es interesante observar la fluidez de las cadenas de suministro a medida que las
empresas entran y salen sin ninguna pérdida aparente de conectividad esencial. Por
ejemplo, un proveedor de servicios y andlor firme puede participar activamente en una
estructura de la cadena de suministro durante determinados tiempos, como una
temporada máxima de venta, y no durante el saldo de un año. Para ilustrar la complejidad
de estos arreglos de cadena de suministro virtual, algunos observadores optan por
explicar que la estructura de resulfuración es análoga a un valor net.5 Una descripción
neta de valor de la complejidad de la cadena de suministro se ilustra en Industry lnsight 1-
1: Miller Sqa. Tabla 1-1 identifica una amplia variedad de estrategias de cadena de
suministro diferentes
El habilitador general de la gestión de la cadena de suministro es la tecnología de la
información. Además de la tecnología de la información, la rápida aparición de los arreglos
de la cadena de suministro está siendo impulsada por cuatro fuerzas conexas: 1) gestión
integradora; (2) responsabilidad; 3) sofisticación financiera; y (4) la globalización. Estas
fuerzas continuarán, en el futuro previsible, impulsando la estructura de la cadena de
suministro y las iniciativas de estrategia en la mayoría de las industrias.

Estrategias exitosas de la cadena de suministro

Un estudio reciente de Accenture reveló seis estrategias de cadena de suministro
diferentes, pero igualmente exitosas

 Impulsado por la saturación del mercado: Centrándose en generar altos márgenes

de beneficio a través de marcas fuertes y marketing y distribución ubicua
 Operativamente ágil: Configuración de activos y operaciones para reaccionar
ágilmente a las tendencias emergentes de los consumidores a lo largo de la
categoría de producto o región geográfica
 Orientación de la frescura: Concentrarse en ganar una prima proporcionando al
consumidor un producto más fresco que las ofertas competitivas
 Personalizador de consumidores: Uso de la personalización masiva para construir y
mantener relaciones estrechas con los consumidores finales a través de ventas
directas
 Optimizador logístico: Destacando el equilibrio entre la eficiencia y la eficacia de la
cadena de suministro
 Centrado en el comercio: Priorizar "precio bajo, mejor relación calidad-precio"
para el consumidor (como con la estrategia del optimizador de logística, pero
centrándose menos en la marca que en el servicio dedicado a los clientes
comerciales).
INDUSTRINYS IGHT 1-1 MILLER SQA AS VALUE NET
El fabricante de muebles de oficina Herman Miller ha creado una nueva unidad, Miller
SQA, que proporciona un ejemplo ex ceno de diseño de red de valor. Miller SQA, al igual
que su padre, hace muebles oftie, pero con un giro. Su producto y toda la experiencia de
compra de muebles están diseñados para ser "simple, rápido. y asequible

 Todo el sistema de fabricación y entrega de SQA está alineado con las demandas
de compradores específicos: pequeñas empresas y otras que valoran la velocidad y
la simplicidad más que una opción ilimitada. SQA también personaliza el producto
para cada comprador a través de una interfaz digital de configuración a pedido
 Los acuerdos de colaboración con los proveedores permiten a Miller SQA realizar
un inventario mínimo (de 1 a 2 días a mediados de 1999), y los centros de
proveedores ubicados cerca de la planta de fabricación de SQA entregan
componentes justo a tiempo. Las actividades se producen en paralelo en lugar de
en secuencia. A medida que llegan los pedidos, la información relevante se
transmite a los proveedores cuatro veces al día para que el reabastecimiento de
piezas, el montaje de pedidos y los arreglos logísticos puedan comenzar
simultáneamente
 Los procesos de suministro y fabricación están orientados a minimizar el manejo y
maximizar la velocidad. El tiempo de pedido a entrega puede tardar tan solo 2 días,
en comparación con la norma de la industria de 2 meses
 Flujos de información digital entre clientes, SQA y proveedores: organice una
producción sin interrupciones y permita a la empresa hacer conexiones de entrega
en firme en el momento del pedido
 SQA ha mantenido su línea de productos simple, asegurando que sea ágil en la
conciliación de la demanda de los clientes
La claridad de la visión de Miller SQA, el diseño de la red de valor que acabamos de
describir y su ejemplar ex-ecución han sido enormemente exitosos. Los pedidos se envían
99.6 por ciento a tiempo y com- plete. La rentabilidad es excelente y las ventas están
creciendo al 25 por ciento al año
SQA no está solo. Nuestras entrevistas con más de 30 empresas confirman que el
concepto de red de valor se está extendiendo. Algunos de los mejores ejemplos que
vemos son nuevos, ohen basados en Internet, compa- nies que disfrutan del lujo de crear
sus diseños de negocio en una pizarra limpia. Otros, como SQA. introducir los nuevos
conceptos en una sola división de una gran corporación. Pero incluso toda la entrada con
cadenas de suministro establecidas puede adoptar un diseño de red de valor con buen
efecto
Se reserva un debate en profundidad sobre el impacto de la tecnología de la información
en la per- formación logística para la Parte I1 de este libro. Una breve discusión de cada
conductor de la cadena de suministro proporciona una base para entender los desafíos
que la gestión de la cadena de suministro pone en un rendimiento logístico exigente

Gestión integrada
En todos los aspectos de las operaciones comerciales, la atención se centra en lograr una
gestión integrada. El reto de lograr una gestión integrada se deriva de la larga tradición de
realizar y medir el trabajo de forma funcional. Desde la revolución industrial, el logro de
las mejores prácticas ha centrado la atención gerencial en la función específica, mayor
será la eficiencia del proceso general. Para más de un cen- tury, este compromiso
fundamental con la eficiencia funcional impulsó las mejores prácticas en la estructura de o
ganización, la medición del rendimiento y la rendición de cuentas
En términos de gestión, las empresas se han estructurado tradicionalmente en
departamentos para facilitar el enfoque laboral, la routinización, la estandarización y el
control. Se desarrollaron prácticas contables para medir el rendimiento departamental. La
mayoría de las funciones de rendimiento se centraron en las funciones individuales. Dos
ejemplos de medición funcional común son el costo por unidad de fabricación y el costo
por cien peso para el transporte. Las mediciones y asignaciones multifuncionales se
limitaban típicamente a los costos comunes a todas las áreas funcionales de trabajo, tales
como gastos generales, mano de obra, servicios públicos
El desafío fundamental de la gestión integrada es redirigir el énfasis tradicional en la
funcionalidad para centrarse en el logro de los procesos. En las últimas décadas, se ha
hecho cada vez más evidente que las funciones, individualmente mejor realizadas en su
clase, no necesariamente se combinan o agregan para lograr el menor costo lotal o
procesos altamente efectivos. La gestión integrada de procesos busca identificar y lograr
el menor costo total mediante la captura de las compensaciones que existen entre las
funciones. Para ilustrar usando un ejemplo logístico, una empresa podría ser capaz de
reducir el costo total como resultado de gastar más para un transporte más rápido y
confiable porque el costo del inventario asociado con el proceso puede reducirse en una
cantidad mayor que la que se gasta para el transporte de primera calidad. El enfoque de la
gestión integrada es el costo total del proceso más bajo, no el logro del costo más bajo
para cada función incluida en el proceso
El concepto de compensación y el objetivo del menor costo total tienen un atractivo
lógico. Aunque son engañosamente simples, los gerentes continúan encontrando la
identificación, medición e implementación de un proceso para minimizar el costo total
difícil en las operaciones diarias. La indisponibilidad de datos de rendimiento de procesos
y medidas de costos capaces de cuantificar compensaciones multifuncionales sirvieron
para estimular el desarrollo de herramientas inte- grative como La ingeniería de procesos
y el cálculo de costos basados en actividades (ABC)
Tres facetas importantes de la lógica de la cadena de suministro resultaron de una mayor
atención a la gestión integrada: (I) colaboración, (2) extensión empresarial y (3)
proveedores de servicios integrados

Colaboración
Como se discutió anteriormente, la historia de los negocios ha estado dominada por el
deseo de cooper- comió, pero siempre se expresa dentro de un marco competitivo.
Mientras que la competencia retiene el modelo dominante que guía a las economías de
libre mercado, la creciente importancia de la colaboración ha posicionado a la cadena de
suministro como una unidad primaria de competencia. En la economía global actual, los
acuerdos de la cadena de suministro compiten entre sí por la lealtad de cus- tomer. Las
cadenas de suministro dominadas por Sears, K-Mart, Target y Wal*Mart son competidores
directos en muchos mercados. Se pueden observar alineaciones similares de la cadena de
suministro en industrias que van desde el entretenimiento hasta los automóviles y los
productos químicos. El estrato global de Servicios Logísticos Limitados (ver Industry Insight
1-2) describe la complejidad de la gestión moderna de la cadena de suministro.

perspicacia de la industria abulta una cadena suply de clase mundial sin

interrupciones
Limited Logistics Services, una subsidiaria de The Limited, tiene la compleja y desafiante
señal de proporcionar soporte de la cadena de suministro a los negocios minoristas de 11
de The Limited y sus operaciones de registro de cata. Su misión específica es gestionar
eficazmente la complejidad de la cadena de suministro global. Este minorista
especializado de $9,2 mil millones opera más de 5,600 tiendas en toda América del Norte.
Más de 4.500 asociados en toda la empresa están involucrados en un proceso de
abastecimiento de bienes de más de 60 países y entregarlos a las tiendas
rabajamos constantemente para acelerar el flujo de nuestros productos de moda y
especialidades de proveedores en 60 países diferentes a nuestras tiendas y a nuestros
clientes de catálogo y comercio electrónico", explica Nicholas J. LaHowchic, presidente y
CEO de Limited Logistics Services. "Siempre nos preguntamos, ¿Cómo añadimos valor a
nuestras iniciativas de marca" ¿Cómo usamos la cadena de suministro como arma acom-
petitiva? ¿Cómo podemos tomar el tiempo de ciclo fuera del proceso? ¿Cómo podemos
ser más ágiles?" La forja de relaciones estrechas con otras partes del negocio es
extremadamente importante para LaHowchic porque la ejecución de la estrategia de la
cadena de suministro depende de la integración de los principales procesos de The
Limited. Estos incluyen la venta de almacenamiento, asignación logística, producción,
planificación de volúmenes de ventas, diseño y marketing, I+D, finanzas, tecnología de la
información y gestión de com- pliance
La integración de la cadena de suministro realmente comienza con el objetivo de
satisfacer la demanda de los consumidores", dice LaHowchic. "Esta creencia fundamental
afecta a todo lo que hacemos en la cadena de suministro. Buscamos elevar el nivel de
calidad en toda la cadena para responder más eficazmente a la demanda de los
consumidores. Y para ello, necesitamos optimizar la información y los flujos de productos
a través de procesos de negocio vinculados entre los que van desde el abastecimiento de
materias primas hasta la venta de los productos terminados
La tecnología es un facilitador esencial de este proceso de integración de la cadena de
suministro. Limited Logistics Services ha implementado un sistema de gestión de
transporte para gestionar el flujo mundial de mercancías y un sistema de gestión de
almacenes para la gestión de inventarios y operaciones de reabastecimiento. Un sistema
de planificación avanzada también está integrado con los sistemas de merchandising de
The Limited. En opinión de LaHowchic, los sistemas de información desempeñarán un
papel aún más destacado en la gestión de las capacidades totales de la cadena de
suministro de la organización en los próximos años. "Estamos avanzando rápidamente
hacia una interfaz completa de comercio electrónico con nuestros proveedores principales
y proveedores de servicios logísticos", dice el ejecutivo. "Al mismo tiempo, cada vez más
clientes de The Limited harán sus compras en línea. Queremos rediseñar nuestros
sistemas de negocio para servir de manera más eficiente a todos nuestros clientes,
independientemente de cómo compren".
Una de las creencias fundamentales de LaHowchic es que la gestión de la cadena de
suministro puede agregar valor de maneras importantes. Estos incluyen:

 Crecimiento rentableApoyo a la ejecución de flujo casi perfecta a través de la

cadena de suministro: participando proactivamente en la estrategia y ejecución de
comercialización de productos.
 Maximización de la calidad-Aumento de la calidad del producto, procesos y
servicios; acelerando el tiempo de ciclo a lo largo de la canalización al mercado.
 Reducciones en los giros de inventario de aumento del capital de trabajo;
minimizar los días de suministro necesarios en el inventario
 Fija Eficiencia de Capital-Determinación del número derecho, tamaño y ubicación
de los puntos de envío; utilizar de manera productiva y efectiva la inversión en
activos fijos
 Optimización de costos globales-Aprovechar las alternativas de derechos de
aduana; aprovechando las alternativas de cuota
Al adoptar un enfoque de valor añadido para la gestión de la cadena de suministro,
Limited Logistics Services cree que está aumentando la calidad general, tanto en el
producto como en los procesos que llevan el producto al mercado. Aumentar la calidad
también ayuda a aprovechar los recursos en toda la organización de la cadena de
suministro de The Limited, lo que permite a Los Servicios Logísticos Limitados centrarse
más intensamente en la creación de una competencia organizacional que funcione de
manera fluida y eficaz en todo el Empresa.
El impulso general a los acuerdos de trabajo colaborativo institucionalizados fue la
promulgación de 1984 de la Ley Nacional de Investigación y Desarrollo Cooperativo y se
amplió en alcance por las Enmiendas de Producción de 1993.8 Esta legislación nacional y
su modificación posterior marcó un cambio fundamental en la filosofía antimonopolio
tradicional del Departamento de Justicia. La legislación básica, complementada por
resoluciones de administración, alentó a las empresas a desarrollar iniciativas de
colaboración en un esfuerzo por aumentar la competitividad global de las empresas con
sede en Los Estados Unidos. La comprensión generalizada de que la cooperación es
permisible y se alienta a estimular la formación de acuerdos de la cadena de suministro
Si bien todas las formas de colusión de precios siguen siendo ilegales, la legislación
colaborativa sirvió para facilitar el intercambio entre organizaciones de información
operativa, tecnología y riesgo como formas de aumentar la competitividad. La respuesta
fue una amplia variedad de arreglos operativos nuevos e innovadores. Uno de esos
desarrollos fue la visión creciente de la empresa extendida.

Extensión empresarial
El impulso central de la extensión empresarial amplió la influencia y el control gerenciales
más allá de los límites de propiedad de una sola empresa para facilitar la planificación y las
operaciones conjuntas con clientes y proveedores. La creencia fundamental es que el
comportamiento colaborativo entre las empresas que integran procesos maximizará el
impacto del cliente, reducirá el riesgo general y mejorará en gran medida la eficiencia. La
extensión empresarial se basa en dos paradigmas básicos: el intercambio de información y
la especialización de procesos.
El paradigma de intercambio de información es la creencia generalizada de que lograr un
alto grado de comportamiento cooperativo requiere que los participantes de la cadena de
suministro compartan voluntariamente información operativa y planifiquen
conjuntamente estrategias. El alcance de la colaboración entre empresas debe ir más allá
del historial de ventas para incluir planes que detallen la promoción, la introducción de
nuevos productos y las operaciones diarias. Véase Lndustry Insight 1-3 para ver un
ejemplo de colaboración con proveedores líderes en la industria automotriz
Es importante hacer hincapié en que el intercambio de información para apoyar la
colaboración no debe limitarse a datos de ventas históricos o incluso precisos. De mayor
importancia es la voluntad de compartir información estratégica sobre las actividades
futuras para facilitar la planificación conjunta. El principio rector es que el intercambio de
información es esencial entre los par- ticipants de la cadena de suministro para hacer
colectivamente las cosas que los clientes exigen más rápido y más eficientemente.
El paradigma de especialización de procesos es el compromiso de enfocar los acuerdos
de colaboración en la planificación de operaciones conjuntas hacia el objetivo de eliminar
el trabajo no productivo o no valioso de las empresas en una cadena de suministro. La
idea básica es diseñar los procesos generales de la cadena de suministro de una manera
que identifique la responsabilidad y responsabilidad para realizar cada elemento del
trabajo esencial de una manera que maximice los resultados generales.
Las empresas que participan en una cadena de suministro tienen funciones específicas y
comparten objetivos estratégicos. Compartir información y planificación conjunta puede
reducir el riesgo relacionado con el posicionamiento del inventario y aumentar la
velocidad del movimiento. La colaboración puede eliminar el trabajo duplicado o
redundante, como la inspección repetitiva de calidad, designando y capacitando a un
miembro especificado de la cadena de suministro para que sea plenamente responsable y
responsable. Dicha integración empresarial ampliada introdujo nuevos desafíos
relacionados con la medición, la distribución de beneficios y riesgos, la confianza, el
liderazgo y la resolución de conflictos. Es evidente que los desafíos de la colaboración y la
ampliación empresarial constituyen nuevos horizontes de gestión. Una tercera fuerza que
contribuye al desarrollo de la cadena de suministro es la rápida evolución de la dirección
de gestión hacia los proveedores de servicios integrados.

conocimiento de la industria montaje modular en Brasil

DaimlerChrysler ha construido una pequeña fábrica en Brasil, uno de los mercados
automotriz de más rápido crecimiento en el mundo. Está decidido a mostrar cómo un
jugador de nicho en la industria automotriz puede hacer dinero en un mercado en
desarrollo.
La fábrica de DaimlerChrysler se basa en el concepto de "modularidad", en el que los
proveedores seintegran docenas de piezas en tableros de mandos o unidades de
suspensión y el fabricante de automóviles ensambla los distintos módulos. Los expertos
de la industria calculan que este replanteamiento básico de la fabricación de automóviles
podría reducir los costos de fabricación en miles de dólares por vehículo. Daimle. Los
ejecutivos de Chrysler dicen que el diseño flexible de su planta le permite responder
rápidamente a los cambios en el mercado, aumentando la producción o agregando
nuevos modelos si es necesario
En DaimlerChryslerls $315 millones planta brasileña, que hace camionetas Dakota, la
innovación de fabricación más radical se conoce como el chasis rodante. En una planta de
aproximadamente 2 millas por la carretera de DaimlerChrysler, Dana Corp. de Toledo,
Ohio, monta el bastidor, los ejes, los frenos y las ruedas del camión, un total de 320
piezas, con neumáticos completamente intalados, todo en 108 minutos de conseguir un
pedido por ordenador. Entregado en secuencia con la línea de Daimler-Chrysler, el chasis
se lanza en la planta de DaimlerChrysler para aparearse con motores, transmis- sions y
cuerpos a medida que los trabajadores los empujan a través de la planta en carros de la
línea interior. Todo es parte de un baile coreografiado por computadora que se ejecuta
simultáneamente en varias fábricas en esta parte de Brasil tan pronto como los
trabajadores de DaimlerChrysler comienzan a sacar los paneles grises de metal de las cajas
de cartón en las que se envían desde los Estados Unidos.
El chasis de Dana representa alrededor de un tercio del valor de La Dakota, una
proporción mucho mayor que cualquier unidad construida por proveedores individuales
ocuparía en la fabricación de automóviles tradicionales. El presidente de Daimler-Chrysler,
Robert Eaton, dice que la compañía aún no está considerando usar el chasis rodante en los
EE.UU., pero dice que otros elementos del conjunto modular podrían transferirse
En Brasil, el chasis rodante permitió a DaimlerChrysler contratar a menos personas y hacer
su fac- tory más pequeño, reduciendo la inversión inicial y acortando el tiempo de puesta
en marcha. El chasis rodante también ofrece a DaimlerChrysler grandes descuentos en los
derechos de importación de piezas, equipos y los miles de otros vehículos que trae a Brasil
desde estados Unidos. Debido a que Dana ensambla el chasis rodante en Brasil,
DaimlerChrysler puede contar todo el valor de la unidad como local, lo que le permite
importar otras piezas, como paneles de carrocería, motores y transmisiones, desde los
Estados Unidos. Si DaimlerChrysler fabricaba el chasis en su propia planta, sólo podría
acreditar las piezas que realmente hizo en Brasil como local. DaimlerChrysler comenzará
lentamente, produciendo alrededor de 5.000 camiones este año y 12.000 el año que
viene. Para una inversión adicional de menos de 100 millones de dólares, podría agregar
otra línea de montaje para llevar capacidad a 40.000 vehículos anualmente en un par de
años, pero los proveedores dicen que los planes actuales exigen una producción de unos
23.000 vehículos en 2002.

Proveedor de servicios integrado

Como se señaló anteriormente, los orígenes de los negocios contemporáneos se basaban
en la espe- cialización funcional. No es de extrañar que las empresas desarrollaran la
práctica de subcontratar el trabajo a empresas que son especialistas en el desempeño de
funciones específicas. Los dos proveedores de servicios logísticos tradi- tional son
especialistas en transporte y almacenamientocomprehen- sive que proporciona a los
transportistas una amplia variedad de servicios, utilizando todas las formas o modos de
transporte disponibles y tecnología relacionada. La propuesta de valor del transporte para
alquiler se basa en la especialización, la eficiencia y las economías de escala. El valor se
genera mediante la capacidad de un transportista para proporcionar servicios de
transportación compartidos para varios remitentes. Las alternativas de transporte para los
transportistas son ei- tavenir para invertir capital en equipos y operaciones de transporte
o para contratar los servicios de los transportistas especializados. Naturalmente, un gran
número de empresas desarrollan
La industria del transporte de alquiler está formada por miles de transportistas que se
especializan en el movimiento de productos entre ubicaciones geográficas. A lo largo de
los años, ha surgido una red de transportes comprehen- sive que proporciona a los
transportistas una amplia variedad de servicios, utilizando todas las formas o modos de
transporte disponibles y tecnología relacionada. La propuesta de valor del transporte para
alquiler se basa en la especialización, la eficiencia y las economías de escala. El valor se
genera mediante la capacidad de un transportista para proporcionar servicios de
transportación compartidos para varios remitentes. Las alternativas de transporte para los
transportistas son ei- tavenir para invertir capital en equipos y operaciones de transporte
o para contratar los servicios de los transportistas especializados. Naturalmente, un gran
número de empresas desarrollan soluciones de transporte que combinan los beneficios de
estas alternativas.
Además del transporte, un gran número de empresas de servicios han proporcionado
servicios de almacén proporcionados por la tradición. Tradicionalmente llamadas
almacenes públicos, estas empresas ofrecen almacenamiento de productos
complementado con otros servicios especializados. Se obtienen dos beneficios
significativos cuando los remitentes utilizan almacenes públicos. En primer lugar es la
eliminación de la inversión capi- tal en edificios de almacenes. La segunda es la capacidad
de consolidar pequeños envíos para entrega combinada con productos de otras empresas
que utilizan el mismo almacén público. Esta consolidación multibuque logra la eficiencia
de transporte que normalmente no está disponible cuando una empresa envía desde su
propio almacén. Muchas empresas combinan almacenes privados y públicos en una red de
distribución de comercialización
En 1980 el panorama de los servicios de alquiler en los Estados Unidos cambió dramati-
cally. En pocos meses, la infraestructura económica y política de la transportación en los
Estados Unidos comenzó a ser desregulada como resultado de la aprobación de la Ley de
Reforma y Modernización Regulatoria de Los Transportistas de Motor (MCA-80) y la Ley
de Ferrocarriles Escalonados.y los cambios regulatorios sirvieron para iniciar una
tendencia hacia un mercado de transporte gratuito que, en última instancia, resultó en
una menor regulación gubernamental para todas las formas de transporte. Con el tiempo,
esta tendencia se extendió en todo el mundo para desregular el transporte en la mayoría
de las naciones industrializadas del mercado libre.
A diferencia del transporte, las empresas dedicadas al almacenamiento público no habían
sido reguladas operativamente por los gobiernos federales o estatales. La mayoría de las
empresas de almacenes no ofrecieron servicios de transporte para evitar dicha regulación.
Sin embargo, con la deregu- lación de transporte, esa práctica pronto cambió. Las
empresas de almacenamiento nocturno comenzaron a ofrecer servicios de transporte. Del
mismo modo, muchos transportistas de transporte comenzaron a ofrecer a los clientes
servicios de almacén integrados.
Lo que ocurrió en la industria de servicios logísticos fue un cambio radical de una sola
func- ción a la externalización multifuncional. Los proveedores de servicios integrados
(ISP) comenzaron a comercializar una gama de servicios logísticos que incluían todo el
trabajo necesario para atender a los clientes, desde la entrada de pedidos hasta la entrega
de productos. En muchas situaciones, la base de los servicios de transporte y almacén se
vio aumentada por el desempeño de una amplia gama de servicios especiales.1- Estos
servicios personalizados se describen típicamente como servicios de valor añadido por
ejemplo, United Parcel Service (UPS) almacena zapatos Nike y calurosas en su almacén de
Louisville y procesa pedidos por hora. Todas las comunicaciones relacionadas y la
comunicación financiera son manejadas por un centro de llamadas de UPS en San
Antonio. Por lo tanto, Nike ha externalizado la logística básica y el servicio de valor
añadido relacionado con UPS.
El nombre común utilizado en toda la industria para describir lSP son proveedores de lo-
gistics de terceros. En un sentido general, las empresas de terceros se clasifican
comúnmente como basadas en activos o no activos, la distinción es que las empresas
basadas en activos poseen y operan equipos de transporte y edificios de almacenamiento.
Por el contrario, las empresas de servicios no activos se especializan en proporcionar
servicios de información integrales que faciliten los acuerdos de la cadena de suministro.
Dichos proveedores de servicios no activos organizan y incluyen servicios utilizando
servicios de operadores de activos externos en nombre de sus clientes.
Se estimó que el mercado de servicios logísticos de terceros de 2000 era de 56.400
millones de dólares, con un crecimiento previsto del 24 por ciento para alcanzar los
70.000 millones de dólares para el año 2001." El crecimiento de los proveedores de
servicios integrados hace que tanto la formación como el desmantelamiento de la cadena
de suministro arreglos más fáciles. Por lo tanto, los participantes de la cadena de
suministro tienen la oportunidad de involucrar las capacidades de lo que equivale a una
red logística virtual. Dicha externalización ayuda a facilitar la gestión integradora centrada
en los procesos
Como se ha comentado, el advenimiento de la colaboración, la visión empresarial
ampliada y la mayor disponibilidad de proveedores de servicios integrados se combinaron
para impulsar soluciones radicalmente nuevas de la cadena de suministro. La noción de
beneficios colaborativos sirvió para solidificar la im-portance de las relaciones entre las
empresas que cooperan en una cadena de suministro. La lógica empresarial ampliada
estimuló visiones de mayor eficiencia y eficacia como resultado del intercambio de
información, planificación y especialización operativa entre los participantes de la cadena
de suministro. La desregulación del transporte sirvió como catalizador para desarrollar
proveedores de servicios inte-rrate. Este desarrollo sirvió para redefinir y ampliar el
alcance de los servicios especializados disponibles para facilitar las operaciones de la
cadena de suministro. En combinación. estos tres impulsores ayudaron a crear una gestión
integrada de la cadena de suministro. Sirvieron para identificar y solidificar los beneficios
estratégicos de la gestión integrada. Se combinaron para reforzar el valor de la
especialización de competencias básicas y lanzar los desafíos y la oportunidad de crear
arreglos virtuales de la cadena de suministro. En el capítulo 6, la gestión integradora se
examina en términos de desafíos individuales de las empresas, nacionales y globales.

Respuesta
Se podría argumentar que los desafíos y beneficios de la gestión integrativa ofrecían razón
suficiente para la revolución de la cadena de suministro. Sin embargo, otros conductores
básicos se unen para hacer que los arreglos de la cadena de suministro sean aún más
atractivos. Un cambio fundamental en el pensamiento estratégico se produjo como
resultado directo del desarrollo de la tecnología de la información. La conectividad de la
información creó el potencial para desarrollar modelos de negocio basados en respuestas.
Para elaborar las implicaciones de gran alcance de este importante desarrollo, es útil
contrastar la práctica empresarial anticipatoria tradicional con el modelo de negocio
emergente basado en el tiempo.

Modelo de negocio basado en el programa anticipatorio

Desde la revolución industrial, el modelo de negocio dominante ha fomentado la
anticipación de las necesidades de los clientes. Porque la información sobre el
comportamiento de compra no estaba fácilmente disponible y las empresas que estaban
unidas libremente en un canal de distribución no se sentían obligadas a compartir sus
planes, las operaciones comerciales estaban impulsadas por lanzamientos. El fabricante
típico producía productos basados en una previsión del mercado. Igualmente sabio, los
mayoristas, distribuidores y minoristas compraron inventario basado en sus previsiones
únicas y planes promocionales. Dado que los resultados previstos eran más a menudo que
no erróneos, existían discontinuidades considerables entre lo que las empresas planeaban
hacer y lo que, de hecho, terminaron haciendo. Tal discontinuidad normalmente resultó
en un inventario inesperado. Debido al alto costo y riesgo asociados con la realización de
negocios sobre una base an-ticipatoria, la relación prevaleciente entre los socios
comerciales era contradictoria; cada empresa necesitaba proteger su propio interés.
La Figura 1-2 ilustra las etapas típicas en el modelo de negocio anticipatorio: proposición,
compra de materiales, fabricación, almacén, venta y luego entrega. En las empresas que
no son de hechos, las operaciones implicaban la compra anticipada de recursos de
inventario para acomodar las ventas esperadas. El punto clave es que casi todos los
trabajos esenciales se realizaron en previsión de los requisitos futuros. La probabilidad de
que se desgasifiquen los requisitos del cliente final hizo que el modelo de negocio
anticipatorio fuera altamente arriesgado. Además, cada empresa en el canal de
distribución duplicaba el proceso anticipatorio

Modelo de negocio basado en respuestas

La diferencia fundamental en los arreglos anticipatorios y basados en la cadena de
suministro basados en la respuesta es el momento oportuno. El modelo de negocio
basado en la respuesta busca reducir o eliminar la dependencia de la vanguardia mediante
la planificación conjunta y el rápido intercambio de información entre los participantes de
la cadena de suministro.
La disponibilidad de información de bajo costo ha creado una competencia basada en el
tiempo. Los usuarios están compartiendo cada vez más información para mejorar la
velocidad y la precisión de la logística de la cadena de suministro. Para ilustrar, los
gerentes pueden compartir información para mejorar la precisión de la fundición de proa
o incluso eliminar las previsiones en un esfuerzo por reducir el despliegue inventorio
anticipatorio. Esta transformación de un negocio anticipatorio a un negocio basado en
respuestas es posible porque los gerentes de hoy en día pueden obtener y compartir
rápidamente ventas precisas y ejercer un mejor control operativo. Cuando todos los
miembros de la cadena de suministro sincronizan sus operaciones, existen oportunidades
para reducir el inventario general y eliminar prácticas duplicadas costosas. Más
importante aún, los clientes pueden ser provistos de los productos que quieren, rápido
La Figura 1-3 ilustra un modelo de negocio basado en la respuesta que fabrica o asuste los
productos para el pedido del cliente. La diferencia fundamental es la secuencia de eventos
que impulsan la práctica empresarial. También es notable, en comparación con la Figura
1-2, los menos pasos necesarios para completar un proceso basado en respuesta. Menos
pasos suelen equivaler a menos costo y menos tiempo transcurrido desde el compromiso
del pedido hasta la entrega. La secuencia basada en la respuesta se inicia mediante una
venta seguida de una secuencia de compra de material, fabricación personalizada y
entrega directa al cliente. En muchos sentidos, este modelo de busi- ness basado en la
respuesta es similar a la fabricación tradicional de fabricación a pedido
las diferencias entre las operaciones basadas en la respuesta del módem y la compilación
a pedido tradicional son el tiempo de ejecución y el grado de personalización masiva
En términos de tiempo para ejecutar la orden hasta la entrega, el sistema basado en la
respuesta contemporánea es sustancialmente más rápido que la fabricación tradicional de
fabricación a pedido. Por ejemplo, los equipos diseñados a medida se pueden compilar y
entregar a los clientes finales en 3 días o menos. Se está convirtiendo en una práctica
común reponer diariamente los inventarios de las tiendas minoristas de productos de
consumo. Los automóviles hechos a medida están siendo prometidos para su entrega
dentro de 10 días hábiles, con el objetivo de reducir aún más el ciclo de pedido a entrega.
Tales ciclos comprimidos de pedido a entrega ni siquiera eran imaginables hace unos años
Tal vez un atributo aún más atractivo de las cadenas de suministro basadas en la
respuesta es su potencial para personalizar de forma única los productos en pedidos más
pequeños que el típico de la fabricación de tamaño de lote de construcción a pedido
tradicional. El advenimiento de la conectividad directa con los cus finales a través de las
comunicaciones interactivas basadas en la Web está acelerando la adopción de dicha
personalización. En la mayoría de los sistemas tradicionales de distribución basados en el
anticipatorio, el cus- tomer era un participante pasivo. Sobre el único poder que el cliente
tenía en el proceso fue la decisión de comprar o no comprar. La participación directa de
los clientes en un proceso basado en la respuesta tiene tres beneficios directos. En primer
lugar, la participación proporciona capacidades de búsqueda completas que sirven para
ampliar la gama de fuentes y opciones que un cliente puede considerar al seleccionar un
producto o servicio. En segundo lugar, los clientes están mejor formados sobre los precios
y, en algunas situaciones, son capaces de impulsar la ventaja de precios en virtud de las
ofertas y subastas. Por último, los sistemas basados en respuestas de información intensa
proporcionan innovación, como un bander de elección del cliente en el que los clientes
diseñan o personalizan su propia configuración de productos. I3 Industry Insight 1-4
explora los beneficios de los paneles de elección, tanto para los proveedores como para
los consumidores.

Aplazamiento
En el corazón de la competencia basada en el tiempo está la capacidad de posponer la
fabricación y el momento de la realización logística. El concepto de aplazamiento ha sido
des- malestado en la literatura de negocios. I4 Sin embargo, los ejemplos prácticos que
implican el aplazamiento están directamente relacionados con los avances en tecnología
de la información. Estrategia de aplazamiento las prácticas y las prácticas sirven para
reducir el riesgo anticipatorio del rendimiento de la cadena de suministro. Como se señaló
anteriormente, los arreglos anticipatorios requieren que la mayoría del inventario se
produzca e implemente en función de las previsiones o los requisitos planificados. Los
arreglos de trabajo, que permiten posponer la fabricación final o la distribución de un
producto hasta la recepción de un pedido de cliente, reducen la incidencia de fabricación
incorrecta o despliegue incorrecto de inventario. Dos tipos de aplazamiento son comunes
en la cadena de suministro basada en la respuesta
operaciones: (1) fabricación o aplazamiento de formularios; y (2) aplazamiento geográfico
o logístico
La era del tablero de opciones
Tradicionalmente, a los clientes se les han presentado opciones limitadas dentro de una
categoría de producto basadas en las predicciones del proveedor sobre la demanda
futura. Puede haber algunas funciones menores de características en el punto de compra,
pero generalmente el conjunto de opciones se fija mucho antes de que los clientes incluso
comiencen a comprar. Si las predicciones de la demanda resultan ser inexactas, los
proveedores deben descontar para deshacerse de ella.
Entonces, ¿por qué un sistema que es malo tanto para los clientes como para las
empresas continúa? Históricamente, no ha habido una alternativa. El lento e impreciso
movimiento de información por la tubería de suministro y de mercancías hacia abajo ha
significado que el proceso de fabricación debe comenzar mucho antes de que exista
información precisa sobre la demanda. Todo nuestro sector industrial opera con
conjeturas
Gracias a Internet, una alternativa al modelo tradicional infeliz de interacción
proveedor/cliente está llegando a ser posible. En todo tipo de mercados, los clientes
pronto podrán describir exactamente lo que quieren, y los proveedores podrán entregar
el producto o servicio deseado sin compromiso ni demora. Esto será posible mediante el
uso de un tablero de elección. Los paneles de opciones son sistemas interactivos en línea
que permiten a los clientes individuales diseñar sus propios productos eligiendo entre un
menú de atributos, componentes, precios y operaciones de entrega. Las selecciones de los
clientes envían señales al sistema de fabricación del proveedor que puso en marcha las
ruedas de aprovisionamiento, montaje y entrega
Los paneles de opciones ya están en uso en muchas industrias. Los clientes de hoy en día
pueden diseñar sus propios ordenadores con el configurador en línea de Dell, crear sus
propias muñecas con My Design Bar- bie de Mattel, ensamblar sus propias carteras de
inversión con el evaluador de fondos de inversión de Schwab, e incluso diseñar sus
propios clubes de golf con Sistema PerfectFit de Chipshot.com. Pero el modelo de tablero
de elección todavía está en su infancia. A pesar de sus enormes beneficios, está
involucrado en menos del por ciento de la economía mundial de 30 billones de dólares.
Incluso cuando está bien establecido, como en el negocio de PC, cuenta sólo para una
pequeña fracción de las ventas totales de la industria. Al final de esta década, algunos ex
perts anticipan que los cuadros de elección estarán involucrados en el 30 por ciento o más
de la actividad total de la empresa estadounidense, a medida que la economía pasa de ser
un sistema impulsado por la oferta a un sistema impulsado por la demanda.
Debido a que los cuadros de elección recopilan información precisa sobre las preferencias
y el comportamiento de los compradores indi- viduales, permiten a las empresas asegurar
la lealtad de los clientes como nunca antes. Con cada transacción, una empresa se vuelve
más conocedora del cliente y, por lo tanto, es más capaz de anticipar y satisfacer las
necesidades de ese cliente. Ese conocimiento se puede utilizar para adaptar, en tiempo
real, el diseño del propio cuadro de elección, personalizando las opciones presentadas al
comprador y promoviendo la venta ascendente y la venta cruzada. Además, una vez
agregada, la información del cliente se puede utilizar para guiar la evolución de líneas de
productos completas y detectar nuevas oportunidades de crecimiento en sus primeras
etapas. En un entorno de este tipo, resulta muy difícil para un competidor, carente de la
información detallada del cliente, desplazar al proveedor existente
Eventualmente, los cuadros de elección serán principalmente dispositivos de recopilación
de información y constructores de relaciones con los clientes. Las empresas utilizarán sus
paneles de opciones para solicitar activamente a los clientes información sobre sus niveles
de satisfacción, sus intenciones de compra y sus requisitos y preferencias, y utilizarán la
información para predecir las necesidades y el comportamiento de los clientes
prácticamente en todas las categorías de productos y servicios.

Aplazamiento de fabricación
El clima competitivo global del siglo XXI está facilitando el desarrollo de nuevas técnicas de
fabricación diseñadas para aumentar la flexibilidad y la capacidad de respuesta,
manteniendo al mismo tiempo el costo y la calidad unitarios. La práctica tradicional se ha
centrado en la economía de escala mediante la planificación de largas tiradas de
fabricación. Por el contrario, la lógica de fabricación estilizada y tlexseestá está impulsada
por el deseo de aumentar la capacidad de respuesta a los requisitos del cliente.
La fabricación basada en respuestas hace hincapié en la flexibilidad. La visión de la
fabricación o el aplazamiento de la forma es uno de los productos que se fabrican un
pedido c.tnne sin trabajo saquedero preparatorio o de adquisición de componentes hasta
que se conozcan plenamente las especificaciones exactas del cliente y se reciba el
compromiso del cliente. Este sueño de construir a la orden no es nuevo. Lo que es nuevo
es la expectativa de que la fabricación flexible puede lograr tal capacidad de respuesta sin
sacrificar la eficiencia. En la medida en que la tecnología puede apoyar estrategias de
fabricación flexibles de ritmo de mercado, las empresas se liberan de las operaciones
anticipadas impulsadas por las previsiones
En la práctica real, la economía del tamaño del lote de fabricación no se puede ignorar. El
chal- lenge es cuantificar las compensaciones de costos entre adquisiciones, manufactura
y logística. En este punto, basta con entender que la compensación es entre el costo y el
riesgo asociados con la fabricación anticipada y la pérdida de economía de escala que se
vuelve a evitar introducir procedimientos flexibles.15 La reducción del tamaño del lote de
fabricación re- se opone a un equilibrio entre la configuración de la línea, el cambio y la
adquisición asociada con un equilibrio entre el costo y el riesgo asociados con el
almacenamiento de inventario terminado. En el estilo funcional tradicional de la gestión,
los horarios de fabricación se establecieron para realizar el menor costo unitario de la
producción. Desde una perspectiva de gestión integradora, el objetivo es lograr la
satisfacción deseada del cliente al menor coste total. Esto puede requerir un aplazamiento
de fabricación a un día por sacrificio de costos unitarios para lograr la eficiencia general de
la cadena de suministro
El objetivo operativo del aplazamiento de fabricación es mantener los productos en un
estado neutral o no comprometido el mayor tiempo posible. La aplicación ideal de la
forma posterior a la posición es fabricar un producto estándar o base en cantidades
suficientes para real- izar la economía de escala mientras se aplaza la finalización de
características, tales como color o acces- sories, hasta que se reciba el compromiso del
cliente. Dado un escenario de fabricación basado en el aplazamiento, la economía del
alcance se introduce en la ecuación logística mediante la producción de un producto
estándar o base para dar cabida a una amplia gama de diferentes cus- tomers. Uno de los
primeros ejemplos comercialmente viables de aplazamiento de fabricación fue mezclar el
color de la pintura en las tiendas minoristas para satisfacer las solicitudes individuales de
los clientes. Perfeccionar el proceso de mezcla en la tienda redujo drásticamente el
número de unidades de almacenamiento requeridas en las tiendas de pintura al por
menor. En lugar de tratar de mantener inventarios de pintura de color premezclada, las
tiendas minoristas almacenan una pintura base y custolnizan el color para acomodar
pedidos específicos
En otras industrias, la práctica de fabricación es procesar y almacenar el producto a
granel. posponer la configuración final del embalaje hasta que se reciban los pedidos de
los clientes. En algunas situaciones, los productos se procesan y embalan en latas de brite
con la identificación de la marca que se pospone hasta que se reciben pedidos específicos
de los clientes. Otros ejemplos de aplazamiento de fabricación incluyen el aumento de la
práctica de instalar accesorios en concesionarios de automóviles, electrodomésticos y
motocicletas, personalizando así los productos a petición del cliente en el momento de la
compra
Estos ejemplos de aplazamiento de fabricación tienen una cosa en común: reducen el
número de unidades de almacenamiento en el inventario logístico, al tiempo que apoyan
un esfuerzo de comercialización de líneas anchas y conservan las economías de escala de
fabricación en masa. Hasta que el producto esté personalizado, tiene el potencial de servir
a muchos clientes diferentes. El impacto del aplazamiento de la fabricación es doble. En
primer lugar, la variedad de productos diferentes, movidos en previsión de la venta, se
puede reducir, y por lo tanto el riesgo de mal funcionamiento de la logística es menor. El
segundo, y tal vez el impacto más importante, es el mayor uso de instalaciones logísticas y
relaciones de canal para realizar la fabricación ligera y el montaje final. En la medida en
que no exista un grado de talento especializado o una economía de escala altamente
restrictiva en la fabricación, la cus- tomización del producto puede delegarse mejor y
realizarse cerca del mercado de destino del cliente. La misión tradicional de los almacenes
logísticos en algunas industrias ha cambiado de manera fíble para dar cabida al
aplazamiento de la fabricación.

Aplazamiento geográfico
En muchos sentidos, el aplazamiento geográfico o logístico es exactamente lo
contrario del aplazamiento manu- facturing. De hecho, la uccelerución es un término que
se utiliza a menudo para describir los colores del cumplimiento rápido de los requisitos del
cliente. La noción básica de aplazamiento geográfico es construir y almacenar un
inventario de línea completa en una o algunas locaciones estratégicas. La implementación
directa del inventario se pospone hasta que se vuelven a engañar los pedidos de los
clientes. Una vez iniciado el proceso logístico, se hace todo lo posible para acelerar el
movimiento económico de los productos directamente a los clientes. Bajo el concepto de
aplazamiento geográfico, el riesgo anticipatorio de despliegue de inventario se elimina por
completo mientras se mantiene la economía manufacturera de escala
Un ejemplo de aplazamiento geográfico es Sears Store Direct Delivery System. Utilizando
comunicaciones de orden rápido, la logística de un aparato no se inicia hasta que se recibe
un pedido de cliente. Un aparato comprado el lunes podría instalarse en la casa de un
consumidor tan pronto como el miércoles. Existe la clara posibilidad de que la aplicación
vendida el lunes no se haya fabricado hasta esa noche o principios del martes
Muchas aplicaciones de aplazamiento geográfico implican piezas de suministro de
servicio. Las piezas críticas y de alto costo se mantienen en un inventario central para
garantizar la disponibilidad de todos los usuarios potenciales. Cuando se produce la
demanda, los pedidos se transmiten electrónicamente al centro de servicio central y los
envíos acelerados se realizan directamente al centro de servicio, utilizando un transporte
rápido y confiable. El resultado final es un servicio al cliente altamente confiable con una
inversión de inventario global reducida
El potencial de aplazamiento geográfico se ha visto facilitado por una mayor capacidad de
capacidad para procesar, transmitir y ofrecer requisitos de pedido precisos con un alto
grado de precisión y velocidad. El aplazamiento geográfico sustituye la entrega acelerada
de los requisitos de pedidos previos a la fecha para el despliegue anticipado de inventario
en almacenes del mercado local. A diferencia del aplazamiento de fabricación, los
sistemas que utilizan la posición geográfica retienen las economías de escala
manufactureras mientras se satisfacen con las re- quirements de servicio al cliente
acelerando los envíos directos
En combinación, la fabricación y el aplazamiento geográfico ofrecen formas alternativas
de abstenerse de la distribución anticipada del mercado hasta que se reciban los
compromisos con los clientes. Los factores que favorecen una u otra forma de
aplazamiento dependen del valor, el valor, las iniciativas competitivas, las economías de
escala y la velocidad y coherencia deseadas de la entrega de clientes. En un número
creciente de cadenas de suministro, ambos tipos de aplazamiento se combinan para crear
una estrategia altamente receptiva.

barreras y el futuro
traducir manualmente pag 20

sofisticación financial

taducir también

hacia la web
En el mundo de la venta al por menor en línea, se destaca Recreational Equipment Inc.
(REI). El minorista de productos deportivos para exteriores, con sede en Seattle, de 60
años, ha logrado mantener el ritmo de la cumplimentación de pedidos en las ventas
realizadas a través de Internet. Esa es una hazaña impresionante en vista de su volumen
de ventas cibernéticas. Casi el 19 por ciento de sus ventas totales resultaron de Internet el
año pasado, dice Clark Koch, gerente de cumplimiento de pedidos en REI. Esa cifra
representa un aumento total del 241 por ciento con respecto a las ventas web de 1997.
RE1 tiene una ventaja sobre muchos minoristas web en que tiene años de experiencia en
el manejo de pedidos de correo de clientes individuales. En 1938, un grupo de
montañeros del noroeste del Pacífico que buscaban equipos de escalada de calidad
fundaron REI. Aunque RE1 opera puntos de venta, la compañía ha manejado las ventas de
pedidos por correo durante la mayor parte de su historia.
Para servir a clientes minoristas, de correo y en línea, RE1 depende de un centro de
distribución de 469,000 pies cuadrados en Sumner, WA. El almacén emplea a entre 35 y
40 trabajadores durante la temporada no pico. Durante las vacaciones de Navidad en
1998, añadió alrededor de 110 empleados por un período de 3 a 4 semanas. El edificio en
sí almacena alrededor de 13.000 unidades activas de almacenamiento (SKUs) de equipos
recreativos.
La empresa no ha cambiado su procedimiento de selección de pedidos a pesar del
aumento del volumen de las ventas web. "Cuando obtenemos un pedido, no sabemos si
es un teléfono, Internet o un pedido por correo", explica Koch. Sin embargo, la compañía
ha logrado mantener un alto nivel de cumplimiento de pedidos accu- racy y velocidad.
Alrededor del 93 por ciento de todos los pedidos realizados en 1998 salieron por la puerta
en 24 horas, dice Koch
Cuando un cliente realiza un pedido en el sitio web de REI, se procesa automáticamente a
menos que haya un problema. "Si hay una discrepancia como un número de tarjeta
bancaria equivocado, tenemos un personal de personas de Internet que pueden resolver
los problemas", dice Koch. "Si no hay nada malo con el pedido, va a través de
electrónicamente
La empresa utiliza el mismo sistema de picking por lotes para rellenar todos los pedidos
individuales de los clientes, independientemente del origen. Sus sistemas informáticos
procesan los pedidos y luego los agrupan en lotes para el picking. Una vez seleccionados
los pedidos, se comprueban y luego se embalan.
Curiosamente, la empresa selecciona y empaqueta pedidos individuales sin ninguna
automatización, aunque utiliza códigos de barras para el seguimiento interno de
productos. "Nuestra operación es muy manual", dice Koch. "No estamos vinculados a la
automatización. Muchos procesos son los mismos procesos que estaban en marcha
cuando comenzamos".
Cuando se trata de enviar esos pedidos, RE1 hace negocios con una variedad de
transportistas. La compañía utiliza UPS y el Servicio Postal de los Estados Unidos para la
mayoría de sus pedidos nacionales terrestres. Envía paquetes domésticos aéreos a través
de FedEx. Los envíos internacionales se dividen entre DHL y la oficina de correos. Koch
dice que RE1 hace tanto volumen que FedEx y DHL tienen personal en el sitio en el
almacén del minorista. Si los productos se envían a través de FedEx o UPS, un cliente
puede realizar un seguimiento de un pedido en línea a través de los sitios web de esos
transportistas.
Koch dice que las ventas de Internet serán la mayor fuente de crecimiento de su empresa
en los próximos años. Como resultado, RE1 está ocupado determinando cómo va a
manejar ese aumento de volumen, ya sea a través de la automatización, el aumento de la
capacidad del área de trabajo o más turnos de trabajo.
La experiencia de REI demuestra que las empresas con experiencia en el llenado de
pedidos individuales están bien posicionadas para asumir las ventas cibernéticas.
"Tenemos una clara ventaja sobre otras empresas de comercio electrónico que no tienen
el back-end establecido", dice Koch Tres aspectos de la sofisticación financiera son la
conversión de efectivo a efectivo, la mini-mización del tiempo de permanencia y el giro de
efectivo.
Conversión de efectivo a efectivo
La conversión de efectivo a efectivo se refiere al tiempo necesario para convertir las
compras de materias primas o de inventorenta en ingresos por ventas. La conversión de
efectivo generalmente está relacionada con el giro del inventario: cuanto mayor sea el
giro del inventario, más rápida será la conversión de efectivo. Un objetivo del diseño de la
cadena de suministro es reducir y controlar el tiempo de recepción a entrega de pedidos
en un esfuerzo por acelerar los giros de inventario.
En los arreglos comerciales tradicionales, los beneficios relacionados con la conversión de
efectivo a efectivo se han disfrutado típicamente a expensas de los socios comerciales.
Dados los típicos descuentos y prácticas de facturación, es operativamente posible que las
empresas vendan rápidamente mercancías y aún así califiquen para descuentos de pago
rápido. Para ilustrar, las condiciones de venta que ofrecen un pago neto de 10 días de
descuento del 2 por ciento (2% neto 10) significa que se obtiene un descuento de pago
rápido si la factura se paga dentro de los 10 días desde el momento de la entrega. Por lo
tanto, si la factura es de $1000, un pago realizado dentro de 10 días ganará un descuento
de $20. Si la empresa vende el producto por dinero en efectivo antes de la fecha de pago
de la factura, en efecto, disfruta de inventario gratuito e incluso puede ganar intereses
invirtiendo efectivo mientras espera la fecha de pago
En los sistemas basados en respuesta, los beneficios de conversión de efectivo a efectivo
se pueden compartir mediante la administración de la velocidad de transferencia de
inventario en toda la cadena de suministro. Esta capacidad de gestionar la velocidad del
inventario desde el origen hasta el destino final tiene el potencial de lograr mayores
eficiencias que las alcanzables por una sola empresa. Las operaciones coordinadas pueden
requerir que una empresa designada en la cadena de suministro sirva como la ubicación
principal de almacenamiento de inventario. Esta práctica significa que el riesgo y los
beneficios relacionados con el inventario deben ser compartidos por las empresas
participantes. Para facilitar tales acuerdos, los miembros de la cadena de suministro a
menudo vuelven a colocar los descuentos con precios netos muertos.
Los precios netos muertos significan que todos los descuentos y derechos de emisión se
tienen en cuenta en el precio de venta. Por lo tanto, los incentivos para el pago oportuno
se sustituyen por compromisos de rendimiento específicos a un precio neto especificado.
Pago de factura, basado en el precio neto negociado. se completa tras la verificación de la
recepción física. Este pago suele consister en la forma de Transferencia Electrónica de
Fondos (EFT), lo que simplifica tanto el flujo de bienes físicos como el efectivo entre los
socios de la cadena de suministro. La gestión de la logística de la cadena de suministro
como un proceso sincronizado continuo también sirve para reducir el tiempo de
permanencia
Minimización del tiempo de permanencia
Los acuerdos de distribución tradicionales suelen incluir unidades de negocio
independientes unidas libremente entre sí en función de la transacción a transacción. Una
vista de transacciones de operaciones comerciales de negocio solución de negocioda da
como resultado una serie de transacciones independientes almacenadas en búfer por
inventario. Por el contrario, una cadena de suministro tiene el potencial de funcionar
como una serie sincronizada de unidades de negocio interdependientes.
En el corazón del apalancamiento operativo de la cadena de suministro está la voluntad
de transferir in- ventorio sobre una base según sea necesario, aprovechando la mayor
colaboración e infor- mación posible. Dicha colaboración e información pueden centrarse
en mantener el flujo continuo y la velocidad del inventario que se mueve a lo largo de la
cadena de suministro. El potencial de esta sincronización es una ventaja clave de la
conectividad de la cadena de suministro.
Una medida significativa de la productividad de la cadena de suministro es el tiempo de
permanencia. El tiempo de permanencia es la relación de tiempo que un activo se
encuentra inactivo con el tiempo necesario para satisfacer a su sup designado
misión de la cadena de ply. Por ejemplo, el tiempo de permanencia sería la relación entre
el tiempo que una unidad de in- ventorio se almacena en el momento en que se está
moviendo o contribuyendo de otro modo a alcanzar los objetivos de una cadena de
suministro
Para reducir el tiempo de permanencia, las empresas que colaboran en una cadena de
suministro deben estar dispuestas a eliminar el trabajo duplicado y sin valor. Por ejemplo,
si tres tirms diferentes realizan procesos idénticos a medida que un producto fluye a lo
largo de una cadena de suministro, se acumularán tiempos de permanencia. La
designación de una empresa específica para realizar y ser responsable del trabajo de valor
agregado puede servir para reducir el habitaje general.
Del mismo modo, la llegada oportuna y el flujo de inventario continuo entre las piezas de
la cadena de suministro reducen el habitaje. Cuando un producto fluye de un proveedor a
través del proceso de clasificación de muelles cruzados de un minorista sin llegar a
descansar o ser desviado al almacenamiento de almacén, el tiempo de permanencia se
minimiza. Un beneficio colateral de reducir el tiempo de permanencia y el costo logístico
asociado es la capacidad de reducir la inversión en inventario y activos relacionados.
Efectivo
Un término popular para describir los beneficios potenciales de la reducción de activos en
una cadena de suministro es giro en efectivo, a veces denominado giro en efectivo libre.18
El concepto es reducir los activos generales comprometidos con el rendimiento de la
cadena de suministro. Por lo tanto, un dólar de inventario o el alquiler de un almacén, si
se elimina mediante un acuerdo de cadena de suministro rediseñado, representa el
efectivo disponible para la redistribución. Este capital libre puede reinvertirse en proj- ects
que de otro modo podrían haber sido considerados demasiado riesgosos.
Naturalmente, la oportunidad de giro en efectivo no es exclusiva de la cadena de
suministro. El potencial de girar dinero en efectivo se aplica a todas las áreas de una
empresa. Lo que hace que el potencial del giro de efectivo de la cadena de suministro sea
tan atractivo es la oportunidad de colaborar entre las empresas
Los beneficios derivados de la conversión rápida de efectivo a efectivo, la reducción del
tiempo de permanencia y el giro en efectivo se combinan para aumentar el atractivo
financiero de una colaboración eficaz. Otra fuerza importante que impulsa la expansión de
la gestión de la cadena de suministro es el creciente impulso de la mayoría de las
empresas en las operaciones internacionales. El expansión del negocio global es una re-
sult de dos oportunidades significativas: expansión del mercado y eficiencia operativa

Globalization
Una estimación conservadora es que hasta el 90 por ciento de la demanda mundial no
está actualmente completamente satisfecha por la oferta local. La demanda actual, junto
con una población mundial pro- inyectada para aumentar en un promedio de más de
200.000 personas por día para la próxima década, equivalen a oportunidades sustanciales.
La gama de potencial de crecimiento de productlservice varía mucho entre las economías
industrializadas y las emergentes. En los sectores industrializados de la economía mundial,
las oportunidades se centran en B2B y productos de consumo de primer nivel. Estas
economías más avanzadas ofrecen oportunidades sustanciales para la venta de productos
con servicios de valor añadido
Si bien es cierto que los consumidores de las naciones en desarrollo gozan de un poder
adquisitivo relativamente menor que los de sus homólogos industrializados, la demanda
en esas economías es enorme en términos de productos y necesidades básicas. Los
sumers en las naciones en desarrollo están más interesados en la calidad de la vida básica
que en la moda o la tecnología. Por ejemplo, las crecientes poblaciones de la India y la
República Popular de China ofrecen enormes oportunidades de mercado para productos
básicos como alimentos, ropa y los bienes de consumo, como refrigeradores y lavadoras.
Las empresas con metas de crecimiento agresivas no pueden descuidar la
comercialización del mercado global
Además del potencial de ventas, la participación en los negocios globales está siendo
impulsada por oportunidades significativas para aumentar la eficiencia operativa. Estas
eficiencias operativas son alcanzables en tres ámbitos. En primer lugar, el mercado global
ofrece una oportunidad significativa para obtener estratégicamente materias primas y
componentes. En segundo lugar, se pueden obtener importantes ventajas de la mano de
obra mediante la localización de instalaciones de fabricación y distribución en naciones
dedesarrollo. En tercer lugar, las leyes fiscales favorables pueden hacer que el desempeño
de operaciones de valor añadido en países específicos sea muy atractivo
La decisión de participar en operaciones globales para lograr el crecimiento del mercado y
disfrutar de la eficiencia operativa sigue un camino natural de expansión del negocio.
Normalmente, las empresas entran en el mercado global mediante la realización de
operaciones de importación y exportación. Esas transacciones de importación y
exportación constituyen una parte significativa de las actividades internacionales
mundiales. La segunda etapa de la internacionalización implica el establecimiento de
presencia local en las naciones extranjeras y las zonas comerciales. Dicha presencia puede
ir desde la franquicia y los licenciados de las empresas locales hasta el establecimiento de
La importante distinción entre la participación de las exportaciones importadas y el
establecimiento de la presencia local es el grado de inversión y participación de gestión de
la segunda etapa. La tercera etapa de la internacionalización es la conducta completa de
las operaciones comerciales dentro y a través de las fronteras internacionales. Esta fase
más avanzada de participación internacional se conoce típicamente como globalización.
La logística de la internacionalización implica cuatro diferencias significativas en el com-
parison a las operaciones nacionales o incluso regionales. En primer lugar, la distancia de
las operaciones típicas de pedido a entrega es significativamente más larga en el ámbito
internacional, en contraste con las empresas nacionales. En segundo lugar, para dar
cabida a las leyes y reglamentos de todos los órganos rectores, la documentación
requerida de las transacciones comerciales es significativamente más compleja. En tercer
lugar, las operaciones logísticas internacionales deben diseñarse para hacer frente a una
diversidad significativa en las prácticas de trabajo y en el entorno operativo local. Por
último, el alojamiento de las variaciones culturales en la forma en que los consumidores
demandan productos y servicios es esencial para las operaciones logísticas suc- cessful. Es
importante entender que la cadena global de la cadena de s-ip- ply con éxito requiere
dominar el desafío logístico
Si bien los principios logísticos y los ideales de integración de la cadena de suministro son
esencialmente los mismos a nivel mundial que en el país, las características anteriores
hacen que los entornos operativos sean más complejos y costosos. El costo de la logística
a nivel mundial supera los 5 billones de dólares al año.1y Dicho gasto está justificado en
términos de potencial gasto en el mercado y eficiencia operativa; sin embargo, la
exposición al riesgo relacionada con la capitalización de la gestión de la cadena de
suministro internacional y sus componentes logísticos requieren estrategias y tácticas
integradas de operación.

Problemas en la gestión de la cadena de suministro

Facilitada según la tecnología de la información explosiva, las fuerzas de la gestión
integradora, la capacidad de respuesta, la sofisticación financiera y la globalización se han
combinado para poner claramente los desafíos de la cadena de suministro en las pantallas
de radar de la mayoría de las empresas. Antes de pasar a una discusión sobre la logística
magra en el Capítulo 2, es apropiado revisar los problemas relacionados con la
implementación de la cadena de sup- ply.
Si bien la prensa empresarial y el circuito de seminarios abundan con un entusiasmo
desenfrenado con respecto al potencial de la gestión de la cadena de suministro, se dirige
poca atención a cuestiones desafiantes y riesgos relacionados con dicha colaboración. Los
problemas y riesgos que han sido identificados por los críticos de los arreglos de la cadena
de suministro se basan en la implemen- tación y el desafío social

Desafíos de implementación
Siempre que una estrategia de negocio se basa en una modificación sustancial de la
práctica existente, el camino hacia la implementación es difícil. Como se señaló
anteriormente, el potencial de la gestión de la cadena de suministro se basa en la
capacidad de modificar la práctica funcional tradicional para centrarse en el rendimiento
integrado del proceso. Este comportamiento modificado requiere nuevos prac- tices
relacionados con la integración interna, así como la dirección de las operaciones en toda la
cadena de suministro. Para que la práctica integrada de la cadena de suministro sea una
realidad, se deben resolver al menos cuatro desafíos operativos.

Liderazgo
Para que una cadena de suministro obtenga beneficios percibidos para las empresas
participantes, debe funcionar como un proceso gestionado. Esta gestión integradora
requiere liderazgo. Por lo tanto, las preguntas relativas al liderazgo de la cadena de
suministro surgirán muy pronto en el desarrollo de un acuerdo de colaboración. En la raíz
de la mayoría de los problemas de liderazgo están el poder y el riesgo.
Power determina qué empresa involucrada en una posible colaboración en la cadena de
suministro desempeñará el rol de liderazgo. Igualmente importante es la voluntad de
otros mem- bers de un posible acuerdo de cadena de suministro para aceptar a una
empresa específica como líder colaborioso. Una cadena de suministro que busca vincular a
los fabricantes que ofrecen mercancíade de marca nacional en un acuerdo de cadena de
suministro con un gran mercante de masas que tiene una lealtad significativa a la tienda
de consumo puede representar un poder sustancial. Por el contrario, la vinculación de los
proveedores de nivel uno en una operación de montaje automotriz tiene una alineación
de potencia mucho más clara.
Los problemas de riesgo relacionados con la participación de la cadena de suministro se
centran esencialmente en quién tiene más que ganar o perder con la colaboración.
Claramente un camión fm que proporciona servicios de transportación dentro de una
cadena de suministro tiene mucho menos en juego que el fabricante o el comerciante de
masas discutido anteriormente. En general, el riesgo impulsa el compromiso con el
acuerdo de colaboración y, por lo tanto, desempeña un papel importante en la
determinación del liderazgo.
La cuestión de qué empresa lidera y la disposición de otras empresas a colaborar bajo la
dirección de dicho liderazgo se encuentra en el corazón de hacer que la cadena de
suministro funcione idealmente. El Capítulo 6 desarrolla estas cuestiones desafiantes con
mayor detalle

Lealtad y Confidencialidad
En casi todas las situaciones observables, las empresas que participan en una cadena de
suministro específica también participan simultáneamente en otros acuerdos similares.
Algunos en- gagements de la cadena de suministro pueden ser lo suficientemente
diferentes como para no plantear cuestiones de confidencialidad. Por ejemplo, una
empresa tan diversa como Dow Chemical puede participar simultáneamente en una
variedad de diferentes arreglos de la cadena de suministro sin superposición sustancial o
temor a lealtad di- vided.
Sin embargo, la situación más común es que las empresas se comprometan como
miembros de cadenas de suministro que son competidores directos. Por ejemplo, Procter
& Gamble es un proveedor de los principales minoristas de alimentos. Por lo tanto,
cuando Kroger, Farmer Jack, Meijer y varios miembros minoristas de Spartan Stores, todas
las tiendas operativas en las mismas ciudades, desarrollan acuerdos de colaboración con
Procter & Gamble, el potencial de conflicto es muy real.
para complicar aún más el marco competitivo, agregue el hecho de que estos mismos
minoristas también colaboran con competidores de Procter & Gamble como Kimberly-
Clark, Colgate- Palmolive y Lever Brothers y abundan los problemas de lealtad
confidencialidad. Finalmente. añadir la complejidad de otros tipos de minoristas como
Rite-Aid, Target, y Wal*Mart Stores, Inc., que venden la mercancía de estos fabricantes en
el mismo mercado geográfico y los conceptos limpios de la cadena de suministro lineal se
disuelven rápidamente en competitivos Complejidad.
Desde este laberinto de interacciones competitivas, las iniciativas colaborativas deben ser
lanzadas, nutridas y sostenidas para que se pueda realizar el potencial de las cadenas de
suministro integradas. Las empresas que simultáneamente participan en cadenas de
suministro que son competitivas deben desarrollar programas para fomentar la lealtad y
mantener la confidencialidad. El nombre utilizado para describir tales arreglos es la
partición.
La creación de particiones implica el desarrollo de organizaciones propietarias y
colaboraciones de información para adaptarse a las necesidades de relaciones específicas.
En situaciones en las que el enfoque se centra en los productos de marca del fabricante y
el desarrollo de promociones con re-tailers, la partición a menudo se administra mediante
el uso de equipos de clientes únicos. En situaciones que impliquen el desarrollo de nuevos
productos, puede ser necesario crear unidades de organización separadas para tratar con
proveedores específicos. Por ejemplo, el Grupo Prince de Johnson Controls necesita
mantener una estricta confidencialidad, ya que al mismo tiempo ayudan a diseñar
interiores automotrices para las divisiones de DaimlerChrysler, Ford y General Motors
Las cuestiones de cómo mantener la lealtad y la confidencialidad enfocadas en las
organizaciones que participan simultáneamente en cadenas de suministro competitivas
son de vital importancia. Las violaciones de la confidencialidad pueden tener importantes
conse- ncias comerciales legales y a largo plazo. La lealtad rápidamente se pone en tela de
juicio durante períodos de escasez u otras operaciones amenazadas. Para lograr los
beneficios de la colaboración interorganizacional, estas cuestiones deben ser manejadas y
los daños prospectivos deben ser controlados.

Medición
A diferencia de un negocio individual, las cadenas de suministro no tienen dispositivos de
medición convencionales. Mientras que una empresa individual tiene una cuenta de
resultados y un balance construidos de conformidad con los principios contables
uniformes, no existen tales procedimientos o docu- ments universales para medir el
rendimiento de la cadena de suministro. La cuestión del rendimiento de la cadena de
supresión se complica aún más por el hecho de que las mejoras en los procesos que
benefician el rendimiento general de la cadena de suministro pueden reducir los costos de
una empresa, al tiempo que se reducen los costos seleccionados de otras empresas
participantes.
Está claro que la medición de las operaciones de la cadena de suministro requiere un
conjunto único de métricas que identifique y comparta información de rendimiento y
costos entre los miembros de partici- pating. La unión de múltiples empresas en una
cadena de suministro sincronizada initia- tive requiere medidas que reflejen la síntesis
colectiva mientras aíslan e identifican la contribución individual. Del mismo modo, sería
ideal tener puntos de referencia en la cadena de suministro para proliferar las mejores
prácticas colectivas.
La rápida aparición del formato de la cadena de suministro ha ayudado a identificar los
desafíos de medición. Sin embargo, el desarrollo de métricas significativas sigue en su
infancia. En el capítulo 18 se examina el estado actual del conocimiento de las métricas de
la cadena de suministro en ciernes

Compartir en riesgo
El desafío final es la distribución equitativa de recompensas y riesgos resultantes de la
colaboración en la cadena de suministro. Para ilustrar, asuma una situación empresarial
en la que la ventaja de un fabricante importante en colaboración con proveedores de
materiales y organizaciones distribu-tivas da como resultado un producto superior que
llega al mercado a una protibil- ity. El escenario descrito es el icono del éxito de la cadena
de suministro. El producto es mejor que el de la competencia y se distribuye sobre una
base más rentable. Este escenario implica que el desperdicio, el esfuerzo no productivo, la
duplicación y la redundancia no deseada en toda la cadena de suministro se han reducido
al mínimo, mientras que el producto y su presentación logística han alcanzado nuevas
cotas de logro. El desafío en el éxito o el fracaso es cómo compartir los beneficios o
riesgos.
En la práctica tradicional, el método por el cual se comparten el riesgo y la recompensa es
el precio de transferencia. Los precios de transferencia, guiados por las fuerzas del
mercado, funcionan en relaciones comerciales transaccionales. Sin embargo, las
contrataciones en la cadena de suministro requieren un mayor nivel de colaboración que
implica el reparto de riesgos y recompensas. En otras palabras, si el proceso de innovación
es exitoso, las empresas colaboradoras deben compartir beneficios. Por el contrario, si la
inno- vación falla, los riesgos deben ser absorbidos adecuadamente. Si bien los acuerdos
de riesgo y reparto de recompensas son extremadamente difíciles de enmarcar en teoría,
los acuerdos de riesgo y de reparto de recompensas resultan extremadamente difíciles de
implementar en la práctica
Claramente sin métricas apropiadas, es imposible compartir riesgos o recompensas. Sin
embargo, incluso con las métricas en su lugar, la asignación adecuada requiere una
cuidadosa planificación previa y evaluación para compartir programas para trabajar