ANÁLISIS DE LAS RELACIONES

PROCESO ESTRATÉGICO II
AUTOR: Mario Rafael Rodríguez Clavijo
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GENERALIDADES DESARROLLO

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Grancolombiano y a la Red Ilumno. Por ende, son
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o parcial.
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INTRIDUCCIÓN  

ÍNDICE   En  esta  segunda  semana  se  llevará  a  cabo  el  análisis  de  las  relaciones  y  la  definición  del  
concepto   de   configuraciones,   de   una   parte   se   profundiza   en   el   concepto   de   centralización  
  y   descentralización,   es   decir   cuando   una   organización   decide   tomar   decisiones   desde   su  
cuartel   general   o   al   contrario   cuando   decide   darle   ese   “poder”   a   otras   unidades  
1. Las  relaciones  
estratégicas;   en   segundo   lugar   se   definen   cada   una   de   las   configuraciones   según  
1.1. Elementos  que  determinan  las  relaciones   Mintzberg   y   cómo   cada   empresa   se   puede   identificar   con   ellas.   Por   último,   se   hace   un  
recorrido  por  las  partes  de  la  organización  y  los  tipos  de  configuración  
1.2. Centralización  y  descentralización  
1.3. Criterios  para  descentralizar  
1. Las    relaciones  
1.4. Cambios  en  las  configuraciones  
1.5. Asignación  de  recursos  y  control   En   la   cartilla   uno   se   habla   de   estructura   organizacional     y   se   determina   que   es   importante  
para  la  organización  de  disponer  los  recursos  de  toda  índole  con  que  cuenta,  en  función  
2. Las  configuraciones   de  la  estrategia  a  seguir.  Las  decisiones  que  en  este  sentido  se  toman,  son  estudiadas  bajo  
2.1. Definición  conceptual  de  configuraciones   el   proceso   administrativo   llamado   organización.   Para   responder   al   alcance   de   los  
objetivos,   las   empresas   diseñan   sus   cargos,   departamentos,   divisiones   y   unidades  
2.2. Partes  de  la  configuración   estratégicas  de  negocios  (UEN),  ello  dependiendo  del  tamaño  empresarial.    
2.3. Coordinación  de  las  acciones  
En   tanto   se   comprende   que   la   estrategia   está   llamada   a   que   diferentes   partes   de   la  
2.4. Tipos  de  descentralización   organización  coordinen  esfuerzos  de  manera  coherente,  eficiente  y  racional,  surge  el  tema  
de   las   relaciones   entre   las   diferentes   partes   de   la   estructura,   al   respecto   abordaremos  
2.5. Configuraciones  posibles  
este   tema   considerando   que   existen   tres   elementos   que   contribuyen   a   definir   el   diseño  
2.6. Las  configuraciones  y  las  tensiones  del  entorno   organizacional,  y  dos  mecanismos  de  coordinación.  

  1.1. Elementos  que  determinan  las  relaciones  

  Bien   sea   que   la   estructura,   a   la   cual   se   haga   referencia,   asuma   un   diseño   funcional   o  
divisional   para   alcanzar   ciertos   objetivos,   esto   no   es   lo   único   que   cuenta,   también   se   hace  
 
necesario   definir   tres   aspectos   clave:   qué   tipo   de   centralización   –   descentralización   se  
  hará   efectivo,   cómo   se   ajustará   la   organización   a   las   diferentes   circunstancias   que   le  
proponga  el  entorno,  es  decir  qué  configuración  asumirá  y,  finalmente,  cómo  se  asignarán  
  los  recursos  y  cómo  se  llevará  a  efecto  el  control.  

 
1.2. Centralización  y  descentralización  
 
En   qué   medida   la   alta   dirección   o   la   sede   principal   de   una   organización   delega   la   toma   de  
  decisiones   tanto   a   las   unidades   subordinadas   y   en   consecuencia   a   los   ejecutivos   que   las  
comandan,  determina  el  grado  de  centralización.  
 
El   tema   de   qué   tanto   debe   intervenir   la   sede   central   en   las   decisiones   locales   pasó   a  
  ocupar   un   papel   importante   desde   finales   de   los   años   ochenta,   cuando   los   mercados  
sufrieron  fuertes  presiones  financieras.  Adicionalmente  muchas  empresas  de  gran  tamaño  

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 estaban  dando  prelación  a  sus  procesos  internos  sobre  las  necesidades  expresadas  por  sus   se  mueven  los  directivos.    Es  el  punto  intermedio  entre  las  dos  posturas  descritas  
clientes,  perdiendo  de  vista  sus  objetivos  estratégicos  en  muchos  casos.   anteriormente,  en  este  caso  la  sede  central  define  el  papel  que  jugará  cada  unidad  
en  relación  estratégica  con  las  otras,  define  y  controla  las  políticas  organizacionales  
La   pregunta     entonces   es   ¿de   qué   manera   la   sede   central   puede   agregar   valor   a   la   (por  ejemplo  sobre  empleo  y  cobertura  de  mercados),  fomenta  la  innovación  y  el  
actividad   que   desarrolla   cada   una   de   sus   unidades   o   divisiones?,   al   respecto   Johnson   y   aprendizaje.  (p.  383)  
Scholes  (2006)  proponen:    
 
Tabla  1.  Aportes  de  la  sede  central  a  las  UEN  y  divisiones  
 
Actividad  a  desarrollar  desde  la   Alta  centralización:  estilo  más  extremo  Planificación  
Aportes  y  métodos   Estratégica.
sede  central    
Mejorando  la  eficiencia   Compartiendo  recursos  y  servicios  de  apoyo   Centralización/descentralización  moderadas:  Estilo  
  control  estratégico.
Brindando  experiencia  y  servicios   Financieros,  de  personal,  gestión  de  activos  
  más  extremo  Control  
Alta  descentralización:  estilo  
Al  inicio  de  actividades  de  una  unidad  o  división  en  recursos,   Figura  1.  Continuum  financiero.
centralización/descentralización  
Proporcionando  inversiones  
infraestructura  o  creación  de  competencias  nucleares   Fuente:  Elaboración  propia    

Fomentando  la  innovación   Entrenando  a  directivos,  creando  conocimiento  

Reduciendo  riesgos   En  especial  en  unidades  pequeñas  o  nuevas   1.4. Cambios  en  las  configuraciones  
Proporcionando  una  imagen   Para  las  unidades  pequeñas  o  nuevas,  con  acceso  a  redes   El   tema   relativo   a   las   configuraciones   se   trata   con   más   detenimiento   a   continuación   en  
externa   externas   esta   misma   unidad,   solamente   se   trae   a   colación   que   las   organizaciones   pueden   verse  
Fomentando  la  colaboración  y   La  sede  central  debe  obrar  como  núcleo  que  pone  en   abocadas   por   diferentes   motivos   y   circunstancias   que   las   pueden   obligar   a   cambiar   su  
coordinación  de  esfuerzos   funcionamiento  la  sinergia  corporativa   configuración,  en  este  sentido  la  siguiente  tabla    facilita  la  comprensión.  
Fuente:  Johnson  y  Scholes  (2006)      
Tabla  2.  Cambio  de  configuración,  algunos  ejemplos  

1.3. Criterios  para  descentralizar   De   A   Motivo   Ejemplo  

Goold   y   Campbell     citados   por   Johnson   y   Scholes   (2006)   consideran   tres   estereotipos   (o   Simple   Burocracia  mecánica   Crecimiento   Empresas  manufactureras  
estilos  de  dirección)  válidos  de  las  diferentes  formas  de  repartir  estas  responsabilidades:   Burocracia   Divisional   Crecimiento  y  diversidad   Muchas  empresas  
mecánica  
1. Planificación  estratégica:  desde  la  sede  central  se  realiza  una  planificación  central,  
Burocracia   Adhocracia   Cambios  en  el  entorno   Muchas  organizaciones  
este   estilo   es   el   más   centralizado   de   los   tres,   utiliza   muchos   medios   de   dirección  
profesional   de  servicios  
para   llevar   a   cabo   su   modelo,   entre   ellos   presupuestos   detallados,   asignación   de  
capital,  procedimientos  y  reglas,  servicios  e  infraestructura.     Misionera   Profesional   Crecimiento   Organizaciones  sin  ánimo  
de  lucro  
2. Control   financiero:   en   este   caso   –totalmente   opuesto   en   términos   de  
centralización   al   anterior-­‐,   el   papel   de   la   sede   central   queda   reducido   a   asignar   Burocracia   Organización  en  red   Entorno  dinámico   Organizaciones  de  
profesional   servicios  profesionales  
capital,   establece   objetivos   financieros,   valorar   los   resultados   e   intervenir   en   casos  
puntuales  de  malos  rendimientos,  pero  incluso  se  permite  la  competencia  directa   Configuración   Más  de  un  tipo   Entorno   Muchas  
entre   las   unidades   y   que   estas   busquen   apoyo   financiero   por   fuera   de   la   única   complejo/dinámico  
corporación.  La  sede  central  aporta  las  competencias  nucleares  de  gestión.     Fuente:  Johnson  y  Scholes  (2006)    

3. Control  estratégico:  se  produce  cuando  la  sede  de  la  corporación  se  preocupa  por  
el  comportamiento  divisional  o  de  las  unidades,  así  como  por  el  contexto  en  el  que  

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 1.5. Asignación  de  recursos  y  control   2. Las  Configuraciones  

Desde  una  visión  estratégica  es  importante  determinar  la  forma  como  los  recursos  serán  
asignados   a   la   empresa   puesto   que   estos   debe   estar   dirigidos   a   crear   y   mantener   las   2.1. Definición  conceptual  de  configuración  
competencias   necesarias   para   alcanzar   el   éxito.     Es   importante   traer   a   colación   la  
definición   dada   en   esta   unidad   respecto   a   los   recursos   (en   el   título   denominado   “los   Para   comprender   con   claridad   este   concepto   hay   que   remontarse   a   un   cuidadoso   y  
procesos”).  Se  observará  entonces  que  las  empresas  cuentan  con  recursos  en  tanto  estos   analítico   trabajo   desarrollado   por   Henry   Mintzberg   (1997)   en   su   ensayo   denominado  
son   la   materia   prima   a   partir   de   la   cual   se   construyen   las   capacidades   y   las   aptitudes   “Estructuras,   fuerzas   y   formas   de   las   organizaciones   efectivas”,     en   dicho   documento   el  
centrales,  las  cuales  a  su  vez  arrojan  como  resultado  la  ventaja  competitiva.   autor  hace  referencia  a  las  configuraciones  como  “siete  caminos  clásicos”  (pág.  151).    

De  la  manera  como  se  administren  los  recursos,    por  lo  tanto,  dependerá  qué  tan  eficaz   Cuando   en   las   organizaciones   aparecen   tres   elementos,   claramente   se   definen   las  
resulte  la  gestión  empresarial.    Al  respecto  surgen  varias  alternativas:     configuraciones;  estos  tres  elementos  son:  las  partes  de  la  organización,  la  manera  como  
la  organización  coordina  sus  acciones  y  el  diseño  organizacional  seleccionado.    

   
Figura  2.  Uso  contingente  de  los  recursos  
Fuente:  Elaboración  propia   Figura  3.  Partes  de  la  Configuración  
Fuente:  Elaboración  Propia    
Para   planear   adecuadamente   los   recursos   se   hace   necesario   definir   detalladamente   los  
factores  críticos  de  éxito,  estos  son  elementos  de  la  estrategia  en  los  que  la  empresa  debe  
destacarse  para  poder  superar  a  la  competencia.  Estos  factores  deben  estar  apoyados  en   2.2. Partes  de  la  organización  
las   competencias   nucleares,   algunos   ejemplos   al   respecto   son:   la   organización   y   el   control  
estricto  de  los  costos  de  fabricación  así  como  se  organizan  los  distribuidores  en  el  sector   Partiendo  del  supuesto  de  que  se  tenga  una  empresa  grande,  en  ella  se  encontrarían  las  
del   automóvil   o   el   desarrollo   de   nuevos   productos,   las   estrategias   de   mercadeo,   la   seis  partes  básicas  a  las  cuales  se  refiere  Mintzberg  (1997).  
logística  y  distribución  en  el  sector  de  la  alimentación.  
Trabajadores   de   nivel   operativo:   constituido   por   las   personas   que   intervienen  
directamente   con   la   transformación   de   bienes   o   el   ofrecimiento   de   servicios.   Estos  
trabajadores  ocupan  la  base  organizacional.  

Gerencia   intermedia:   personal   de   carácter   administrativo   que   sirve   de   enlace   entre   la  

parte   baja   y   alta   de   la   empresa,   su   función   en   buena   medida   consiste   en   coordinar   las  
actividades  y  en  servir  de  enlace  y  canal  de  comunicación  interno.  

7 POLITÉCNICO GRANCOLOMBIANO PROCESOS ESTRAÉGICOS II 8

 Personal   de   apoyo   o   staff:   la   gestión   central   de   la   empresa   debe   apuntalarse   desde   2.4. Tipos  de  descentralización  
diferentes  ámbitos,  allí  entran  en  juego  las  áreas  de  apoyo  de  índole  variada.  
Este   aspecto   hace   referencia   al   poder,   la   toma   de   decisiones   y   la   autoridad   que   emana   de  
Tecnoestructura:   hace   referencia   a   todo   el   sistema   de   apoyo   en   el   cual   se   incluye   la   los  cargos  al  interior  de  una  organización,  al  respecto  pudiera  pensarse  en  un  continuo,  es  
tecnología  como  tal,    que  es  utilizada  por  los  funcionarios  y  áreas  de  staff.   decir,   una   línea   en   cuyos   extremos   se   ubicarán   los   estilos   más   representativos,   desde  
aquél   que   muestra   una   alta   centralización   hasta   uno   en   el   cual   la   descentralización   sea  
Alta   dirección:   en   ella   se   ubican   todos   aquellos   funcionarios   que   tienen   una   visión   alta:  
panorámica   de   la   gestión   y   cuyas   decisiones   generalmente     se   proyectan   de   manera  
integral  sobre  la  totalidad  de  la  empresa.    

Ideología:  representa  todo  el  sistema  de  valores,    creencias  y  significados  compartidos  por  
los  integrantes  de  la  organización.     Alta  Centralización  

2.3. Coordinación  de  las  acciones   Descentralización  horizontal  limitada

Toda  empresa  se  constituye  con  el  objeto  de  transformar  algo,  ello  supone  la  aplicación  
de  un  esfuerzo  metal    y  físico  constitutivo    del  trabajo.  Sin  embargo,  este  trabajo  se  divide   Descentralización  horizontal
al  interior  de  las  organizaciones  y  en  consecuencia  se  hace  necesaria  la  coordinación  del  
mismo,  este  aspecto  fue  objeto  de  análisis  de  este  módulo  en  la  unidad  uno,  semana  uno,  
Descentralización  vertical  limitada
(ver  la  estructura  organizacional.)  El  segundo  elemento  constitutivo  de  las  configuraciones  
puede  asumir  las  siguientes  formas,  desde  la  más  sencilla  hasta  la  más  compleja.  
Decentralización  selectiva
1. Adaptación  mutua:  mediante  la  comunicación  interpersonal  que  se  caracteriza  por  
ser   inmediata   y   sin   ninguna   intermediación,   las   personas   establecen   acuerdos,  
fijan  responsabilidades  y  coordinan  acciones  entre  otros  aspectos.     Alta  descentralización
2. Supervisión  directa:  implica  la  coordinación  de  actividades  entre  un  superior  y  los  
 
subordinados   sin   ninguna   intermediación.   En   la   medida   en   que   las   personas   a  
coordinar   va   creciendo,   el   sistema   de   adaptación   mutua   se   torna   inoperante   y   por   Figura  4.  Tipos  de  configuración    
lo  tanto  se  requiere  que  los  subordinados  dirijan  su  atención  hacia  un  coordinador.   Fuente:  Elaboración  propia  

• Estandarización  del  proceso  de  trabajo:  la  forma  de  proceder  en  muchos  casos,    
debe   quedar   claramente   estipulada,   para   ello   se   crean   documentos  
profusamente   detallados   que   dan   cuenta   del   cómo   se   deben   desarrollar   las   Los  cambios  en  general  de  un  estado  a  otro  son  básicamente  de  grado  y  no  se  pudieran  
tareas,  funciones  y  operaciones  en  un  cargo,  área  o  sección.   definir  de  manera  taxativa;  si  la  organización  concentra  de  forma  desmesurada  la  toma  de  
decisiones   en   pocas   manos,   en   la   alta   dirección,   se   estaría   observando   alta   centralización.  
• Estandarización   de   los   resultados:   en   este   caso   la   atención   se   dirige   es   a   los  
La   descentralización   horizontal   ocurre   cuando   la   toma   de   decisiones   se   dispersa   por   fuera  
resultados  en  sí  mismos,  no  al  proceso  como  en  el  ítem  anterior.  Por  lo  tanto  acá  
de   la   línea   jerárquica   involucrando   a   trabajadores   no   administrativos,   por   su   parte   la  
el  esfuerzo  se  central  en  las  consecuencias  de  la  labor  no  en  la  manera  en  la  cual  
descentralización  vertical  se  manifiesta  en  los  diferentes  niveles  jerárquicos,  entre  tanto  la  
esta  se  va  desarrollando.  
descentralización   selectiva   busca   asignar   decisiones   a   puntos   dispersos   y   variados   de   la  
 

• Estandarización   de   las   habilidades:   el   esfuerzo   se   aplica   sobre   el   trabajador   en   sí   empresa   y   finalmente   una   alta   descentralización   se   daría   en   organizaciones   democráticas,  
mismo,  se  fijan  un  conjunto  de  características  que  permiten  esperar  de  él  ciertas   con  participación  de  muchos  de  sus  integrantes.  
acciones  y  resultados  concretos.    
 

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 2.5. Configuraciones  posibles   • Este   tipo   de   configuración   es   clásico   en   la   empresa   pequeña   liderada   por   su  
propietario  con  fortaleza  y  rigidez.  
Producto,   como   se   anotó   anteriormente,     de   combinar   los   3   aspectos   ya   tratados,   se  
pueden   presentar   diferentes   formas   de   organizaciones   o   configuraciones,   estas   se   La  organización  máquina:  
caracterizan  debido  a  que  uno  de  los  elementos  ejerce  mayor  peso  o  influencia  sobre  los  
demás.   • Se   caracteriza   por   presentar   un   trabajo   altamente   estandarizado,   por   ello  
demanda   de   una   Tecnoestructura   que   justamente   le   permita   implantar   los  
En   este   sentido   (Mintzberg,   1997,   pág.   170),   presenta   una   tabla   resumen   en   la   cual   se   sistemas,  métodos  y  herramientas  que  estandarizan  su  labor.  
pueden   observar   las   diferentes   configuraciones   resultantes   de   la   combinación   de   estos  
• Para   lograr   estandarizar   muchos   procesos,   surgen   las   gerencias   intermedias  
factores;  
representadas  en  lo  que  se  ha  denominado  la  tecnocracia  administrativa.  
Tabla3.  Tipos  de  configuración   • Las   empresas   que   adoptan   sistemas   de   producción   masiva,   generalmente  
presentan   este   tipo   de   configuración,   muy   propia   del   periodo   denominado   de  
revolución  industrial.  
Configuración   Parte  de  la   Coordinación  de  la   Tipo  de  
organización   acción   descentralización   La  organización  profesional:  

Empresarial   Alta  dirección   Supervisión  directa   Horizontal  y  vertical   • Aquellas   organizaciones   que   dependen   del   conocimiento   y   las   habilidades  
especiales   de   una   alta   cantidad   de   sus   trabajadores   puede   mostrar   muchas   de  
Mecánica   Tecnoestructura   Estandarización  del   Horizontal  limitada   las  características  propias  de  la  organización  profesional.  
proceso  de  trabajo  
• Presenta  una  estructura  horizontal  y  altamente  descentralizada,  las  decisiones  se  
Profesional   Trabajadores   Estandarización  de   Horizontal   toman   en   varias   áreas   de   la   entidad,   especialmente   en   el   llamado   núcleo   de  
operativos   habilidades   operaciones.  Ejemplos  de  este  tipo  son  las  universidades  y  los  hospitales.  

Diversificada   Gerencia  intermedia   Estandarización  de   Vertical  limitada   • El  sistema  de  producción  en  estos  casos    no  debe  ser  muy  regulado,  complejo  o  
los  resultados   automatizado.  

Innovadora   Personal  de  apoyo   Adaptación  mutua   Selectiva   La  organización  diversificada:    

Misionaria   Ideología   Estandarización  de   Descentralización  alta   • Es   una   organización   de   organizaciones,   es   decir   al   interior   de   sí   misma   se  
normas.   establecen   diferentes   “empresas”,   cada   una   de   ellas   ejerce   presión   hacia   la  
fragmentación,   al   interior   de   cada   parte   existe   una   estructura   propia,  
Política   No  predomina   No  predomina   Varía   independiente  de  las  demás  y  autosuficiente.  
ninguna   ninguna  
• En   el   origen   este   tipo   de   organizaciones   se   encuentra   en   muchos   casos   la  
Fuente:  Mintzberg,  1997,  pág.  170  
empresa  funcional,  pero  el  desarrollo  avanzado  de  ciertos  productos/mercados  
Las  características  de  cada  configuración  son:     termina   obligando   a   que   se   convierta   en   divisional   la   presentación  
administrativa.  
La  organización  empresarial:   • Para   coordinar   (integrar)   las   actividades   de   todas   las   divisiones   creadas   se  
superpone   entre   ellas   y   la   alta   gerencia   una   tecnoestructura   generalmente  
• Uno  o  muy  pocos  gerentes  se  ubican  en  la  parte  alta  de  la  estructura,  sobre  el  
pequeña  pero  muy  poderosa.  
personal  operativo  directamente.  
• Consecuencia  de  lo  anterior  es  que    no  existe  un  nivel  intermedio  entre  la  alta    
dirección  y    el  personal  operativo,  el  nivel  de  estandarización  es  mínimo  o  nulo.  
 

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 La  organización  innovadora:      

• La   dinámica   socioeconómica   y   cultural   contemporánea   ha   requerido   que   se   Tabla  4.    Relación  entre  tipo  de  empresa  y  fuerza  predominante  
construyan  otro  tipo  de  organizaciones  en  las  cuales  se  gestione  el  conocimiento  
de   manera   más   eficaz,   el   trabajo   en   equipos   de   altas   competencias   y   muy  
especializados  ha  dado  respuesta  adecuada  a  estas  necesidades.   Forma  prevaleciente   Fuerza   Característica  
predominante  
• El   ambiente   en   el   que   se   mueven   este   tipo   de   estructuras   es   muy   turbulento,  
dinámico  y  cambiante,  demanda  respuestas  rápidas  de  la  organización  pero  a  la   Empresarial   Dirección   Permite  desarrollar  una  visión  estratégica  
vez  estratégicas,  la  alta  dirección  disemina  su  poder  de  manera  menos  evidente  
a  lo  largo  y  ancho  de  toda  la  estructura.   Profesional   Destreza   Cuando  las  organizaciones  realizan  tareas  
altamente  complejas  y  especializadas  
• En  muchos  casos  estas  organizaciones  asumen  una  presentación  matricial  en  la  
cual   se   combinan   las   competencias   especializadas   de   los   equipos   con   las   Innovadora   Aprendizaje   Cuando  se  trata  de  ofrecer  soluciones  novedosas  a  
funciones   tradicionales   (por   ejemplo   un   especialista   en   exploración   petrolera   los  clientes  e  internamente  
colaborando  en  ventas,  o  un  ingeniero  especialista  en  resistencia  de  materiales  
colaborando  en  producción).   Diversificada   Concentración   Cuando  cada  parte  atiende  un  mercado  específico,  
requiriendo  alta  coordinación  
La  organización  misionera:  
Mecánica   Eficiencia   Cuando  se  trata  de  hacer  un  balance  
• Lo   esencial   en   este   tipo,   se   encuentra   en   el   valor   que   aportan   los   aspectos   costo/beneficio  
ideológicos,   sus   miembros   no   requieren   una   alta   especialización   al   interior   de  
toda   la   estructura   pero   existe   una   significación   muy   alta   de   las   creencias,   Misionaria   Cooperación   Cuando  se  requiere  aunar  esfuerzos  
percepciones  y  modos  de  entender  la  labor  que  la  organización  desarrolla,  esto  
Política   Competencia   Cuando  se  requiere  dividir  
liga  profundamente  y  por  convicción  a  sus  integrantes.  
Fuente:  Elaboración  propia  
• La   manera   de   acercar   a   los   miembros   e   incorporarlos   a   la   organización   es   el  
adoctrinamiento,   un   proceso   intenso   de   construcción   de   valores   e   incorporación   Al   incorporar   el   concepto   de   fuerza,   las   organizaciones     pueden   encontrarse   frente   a  
de   normas   y   hábitos   comportamentales   que   facilitan   el   hacerse   parte   de   la   diferentes   circunstancias   y   posiciones,   es   muy   difícil   que   una   organización   se   ubique  
comunidad.   exactamente   y   se   ajuste   a   una   de   las   configuraciones   antes   descritas,   en   ese   sentido   se  
• Presenta,  justamente  por  lo  anterior,  pocos  mecanismos  de  planeación  y  control.   afirma   que   las   configuraciones   son   modelos   que   sirven   para   describir   a   qué   tipo   de  
empresa   nos   estamos   refiriendo,   algunas   se   ajustan   con   mayor   precisión   que   otras.   Las  
La  organización  política:   combinaciones  pueden  presentarse  como:  

• Este   tipo   de   organización   se   presenta   de   manera   informe   y   poco   estructurada,     Híbridos:  mezcla  de  dos  tipos  de  configuración.  
en   ella,   ninguna   parte   de   sí   predomina;   las   tensiones   que   se   producen   a   su  
interior  no  logran  que  uno  de  sus  subsistemas  prevalezca  sobre  los  demás.   Múltiple:  cuando  interactúan  más  de  dos  tipos  de  configuración.  

• Este   tipo   de   organización   generalmente   es   de   carácter   temporal   o   se   inscribe   Fracturada:  cuando  el  enfrentamiento  entre  dos  configuraciones  paraliza  la  organización.  
dentro  de  un  monopolio  o  pertenece  al  sistema  estatal.  
El   cambio   es   un   aspecto   a   considerar   cuando   se   comprende   que   las   organizaciones   se  
presentan   bajo   diferentes   configuraciones,   no   hay   un   camino   único,   pero   es   factible  
2.6. Las  configuraciones  y  las  tensiones  del  entorno   encontrar  que  el  orden  en  muchos  casos  inicia  con  el  modelo  emprendedor,  pasando  por  
mecánica,  diversificada  e  innovadora  para  terminar  en  profesional.  Estamos  en  este  caso  
Cada  una  de  las  formas  o  configuraciones  se  caracteriza  porque  sobre  cada  una  de  ellas   frente  al  ciclo  de  vida  organizacional:    
predomina  una  fuerza,  ello  se  puede  apreciar  mejor  en  la  siguiente  tabla:  

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GLOSARIO  DE  TÉRMINOS  

Estrategia:   Es   la   orientación   y   el   alcance   de   la   organización   a   largo   plazo,   idealmente,   que  

ajusta  recursos  a  su  entorno  cambiante  y,  en  particular  a  sus  mercados,  consumidores  o  
clientes  de  forma  que  satisfagan  las  expectativas  de  los  stakeholders.  

Configuración:   Concepto   con   el   que   se   designa   la   congruencia   que   debe   existir   en   toda  
organización  entre  sus  diferentes  componentes,  y  en  la  que  se  presume  radica  la  clave  del  
éxito  organizativo.  

Burocracia:   La   burocracia   es   una   estructura   organizativa   aplicable   a   cualquier   tipo   de  

organización   que   se   caracteriza   por   la   división   de   responsabilidades,   especialización   del  
trabajo,   jerarquía,   relaciones   impersonales   y   procedimientos   regularizados   que   se  
producen  dentro  de  ella.    

Rediseño   Organizacional:   Hace   parte   del   plan   estratégico   de   la   compañía   y   permite   la  

  incorporación  de  cambios  en  la  estructura  física,  humana,  en  los  procedimientos  y  otros  
Figura  5.  Ciclo  de  vida  organizacional  y  tipos  de  configuración  
Fuente:  Elaboración  propia  
aspectos.    

  Relaciones    laterales:  Estrategia  de  procesamiento  de  información  con  la  cual  la  toma  de  
decisiones  se  deja  en  manos  de  quienes  tienen  acceso    a  la  información  para  hacerla.  
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 
 

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• Johnson,  G.  y  Scholes,    K.  (2006).  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson  
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• Mintzberg,  H.  y  Quinn,  J.  (1997)  El  proceso  estratégico:  Conceptos,  contextos  y  
casos.  México  D.F.,  México:  Prentice-­‐Hall  Hispanoamericana.  
•  Remisión  a  fuentes  complementarias  
• Bateman  T.  y  Snell  S.  (2009)  Administración:  Liderazgo  y  colaboración  en  un  
mundo  competitivo.  México  D.  F.,  México:  Mc  Graw  Hill/  Interamericana  
Editores,  S.  A  de  C.V.  Recuperado  de:  http://www.ebooks7-24.com/?il=319  
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un  modelo  de  futuro.  Madrid,  España.  Recuperado  de:  
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• Cortada,   J.   (2001).   Management   del   nuevo   siglo:   gestión   y   trabajo   en   la   nueva  
economía   digital.   Buenos   Aires,   Argentina:   Pearson   Education.   Recuperado   de:  
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Lista  de  Tablas  

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Recuperado  de:  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson  Education.  
• ________________                    Cambio  de  configuración,  algunos  ejemplos.  
Recuperado  de:  Dirección  Estratégica.    Madrid,  España:  Pearson  Education.  pág.  
393  
• Mintzberg,  H.  y  Quinn,  J.  (1997)  Tipos  de  configuración.  Recuperado  de:  El  
proceso  estratégico:  Conceptos,  contextos  y  casos.  México  D.F.,  México:  
Prentice-­‐Hall  Hispanoamericana.  pág.  170    

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DISEÑO INNOVACIÓN AUTOMATIZACIÓN