El negocio

del futuro:
Dando Rienda
Suelta al Talento

España

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1
 Introducción

2
E n los meses de enero y febrero de 2017, IDC llevó a cabo 1.469
entrevistas en 14 países con profesionales de RR. HH. y directores
ejecutivos de organizaciones con más de 500 empleados. El Estudio
“Future Business: Unleashing Your Talent” (El negocio del futuro:
Dando rienda suelta al talento) explora las tendencias y los avances
relacionados con la función del departamento de RR. HH. en toda Europa
y está basado en un estudio previo que IDC realizó en 2016. Este año,
el estudio muestra la función que desempeña el departamento de RR.
HH. en el contexto del cambio y la transformación digital, la gestión del
rendimiento, el liderazgo y el trabajo flexible. Puede descargar el Estudio
en su totalidad en csod.eu/idc-survey-2017. Creemos que esta serie de
informes constituye uno de los mayores estudios relacionados con el
empleado y centrados en RR. HH. realizados en toda Europa.

En este extracto compartiremos los hallazgos clave del estudio de

2017 y los resultados específicos para España comparados con el
resto de Europa, así como las consecuencias de estos datos para las
organizaciones españolas.

3
 Principales
conclusiones del
documento para Europa
A lo largo de todos los sectores de la economía, las empresas
incorporan innovaciones tecnológicas para aumentar, rediseñar,
renovar o introducir modelos empresariales completamente nuevos.
En IDC, a menudo nos referimos a ello como transformación digital
(DX por sus siglas en inglés, Digital Transformation) y creemos que
será uno de los acontecimientos más impactantes de nuestro tiempo.
Al examinar aquellas empresas que se han embarcado en el proceso
de transformación digital podemos observar que las empresas con
éxito impulsan el cambio en cinco dimensiones: liderazgo y visión,
experiencias de ecosistema, modelo operativo, gestión de la información
y fuerza de trabajo. El departamento de RR. HH. desempeñará un papel
determinante en todas y cada una de ellas, particularmente en la última.
Los profesionales de RR. HH. deberán hacer frente a nuevos retos y
oportunidades a medida que la empresa comienza a transformarse. En
este estudio, IDC ha identificado cinco tendencias clave en toda Europa
que los departamentos de RR.HH. de las distintas corporaciones deberían
tener en cuenta:

1. RR. HH. es un elemento clave de la transformación digital

El 84% de las organizaciones europeas entrevistadas se están
transformando digitalmente o planean transformar su negocio
digitalmente en los próximos meses. En promedio, el 80% de los
directores de línea de negocio considera que RR. HH. desempeña un papel
importante en el proceso de transformación. En cualquier caso, el papel de
RR. HH. resulta significativamente más importante para los ejecutivos de
nivel C que para los directores de línea de negocio.

2. El cambio cultural como principal barrera para la transformación

digital

El cambio cultural debe ser una prioridad fundamental para el

departamento de RR. HH., que puede desempeñar un papel fundamental
en promover dicho cambio a través de iniciativas de capacitación,
mediciones y sistemas de incentivos. Sin embargo, el cambio cultural
debe estar perfectamente afianzado y apoyado en el equipo directivo para
que esto suceda.

4
3. En toda Europa, la retención del talento clave es una barrera
importante para la transformación digital

La gran mayoría de empresas tiene dificultades en retener a aquellos

individuos con el talento necesario para impulsar la transformación digital.
Los departamentos de RR. HH. pueden mejorar la retención a través de la
mejora de funciones como la incorporación, la medición del compromiso
de los empleados o los incentivos de transparencia y orientación para
el rendimiento. Pero necesitan las herramientas adecuadas para poder
alcanzar este objetivo. Sin embargo, se observan diferencias regionales
a la hora de identificar algunas de estas barreras: según los encuestados
españoles, por ejemplo, la falta de recursos financieros y la existencia de
sistemas informáticos anticuados aparecen como barreras importantes
al proceso de transformación, en contraste con las identificadas en otros
países de este estudio.

4. Las herramientas actuales para tareas más complejas como la

planificación de recursos son inadecuadas

En Europa, el 48% de los encuestados dicen estar insatisfechos con

sus herramientas de planificación. Con el cambio significativo de los
requisitos de competencias y perfiles a causa de la transformación
digital, la planificación de recursos es un área crítica de mejora para
los departamentos de RR. HH. y un elemento clave en la inversión en la
gestión de capital humano (HCM, por sus siglas en inglés Human Capital
Management) entre las empresas europeas.

5. Inversión en TI para permitir el trabajo flexible

Las empresas europeas están facilitando activamente el trabajo flexible

a través de iniciativas de TI tales como un mejor acceso remoto a los
sistemas corporativos, compatibilidad con dispositivos táctiles (teléfonos
y tabletas) y herramientas colaborativas para empleados. Este estudio
confirma el claro vínculo entre el trabajo flexible y la satisfacción de los
empleados que ya se dedujo del estudio del año pasado.

5
 Proporción de encuestados que
han llevado a cabo la DX

menos del 50% Proporción d

han llevado a
51–60%
menos
61–70%
51–60
Más del 70%
61–70
No encuestados
Vitsyebsk

Vitsyebsk
Más d
BELARUS
BELARUS Mahilyow

Mahilyow

Minsk

No en
Minsk

Hrodna

Hrodna
Homel'

Homel'

Brest

Brest Vitsyebsk

Vitsyebsk

BELARUS
BELARUS Mahilyow

Mahilyow

Minsk
Minsk

Hrodna

Hrodna
Homel'

Homel'

Brest

Brest

Tirana
Tirana

ALBANIA
ALBANIA

Tirana
Tirana

ALBANIA
ALBANIA

n y fases de la Transformación Digital en Europa

C HR-LOB Survey, patrocinado by Cornerstone OnDemand, marzo 2017

Figura 1: Distribución y fases de la Transformación Digital en Europa

n = 1.469 | Fuente: IDC HR-LOB Survey, patrocinado by Cornerstone OnDemand, marzo 2017

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 España: satisfecha y
en línea con el resto
de Europa
E
de encuestados que n España, el 90% de las empresas reconoce la transformación digital
a cabo la DX
como una prioridad del negocio, pero solo el 65% ha iniciado realmente
s del 50%
el camino hacia la transformación. Eso es ligeramente algo más positivo
que la media europea, en la que el 84% la considera una prioridad del
0% negocio y un 61% está en la actualidad embarcada en el proceso de
transformación digital. Como se muestra en la Figura 1, España parece
0% estar a la par con países europeos como Francia, Reino Unido, Alemania
e Italia en lo que respecta a proyectos de DX finalizados o en curso.
del 70% Sin embargo, los encuestados en España se consideran relativamente
avanzados, con un 57% a la par con sus compañeros (la media europea
ncuestados es del 49%); el 24% de las empresas españolas creen que superan a
sus iguales o son las mejores de su clase en el aprovechamiento de la
tecnología digital para impulsar cambios en los modelos de negocio, muy
en línea con la media europea del 27%.

Los empleados españoles parecen estar encantados de trabajar para sus

empresas, con un 84% de ellos orgullosos de su trabajo (en comparación
con el 85% en toda Europa) y un 85% dispuestos a recomendar su
empleador a otros (en comparación con el 81% en Europa). Para muchos,
mejorar o cambiar el lugar de trabajo ha sido uno de los primeros pasos
en sus programas de transformación digital. El 74% de las empresas
españolas encuestadas supuestamente permite trabajar desde casa
(en total sincronía con la media europea) y el 82% ha implementado
herramientas para acceder a información empresarial desde ubicaciones
remotas (en comparación con el 84% en toda Europa). Sin embargo, la
transformación del lugar de trabajo en España todavía tiene algunos
retos por delante: la movilidad laboral es todavía baja en comparación
con la media europea, con un 77% de los encuestados indicando que es
aceptable para los empleados cambiar de función y de departamento
(en comparación con el 86% en Europa), o un 25% de empleados aún no
involucrados en el proceso de toma de decisiones. Sin embargo, algunos
datos alentadores indican que las empresas españolas parecen estar por
delante en “características de colaboración”, es decir, que los directivos

7
 animan activamente a los empleados a colaborar (un 79% en comparación
con un 74% en toda Europa), aunque España aparece ligeramente por
detrás en lo que se refiere a la potenciación de la cultura organizativa
basada en la confianza para que los empleados tomen decisiones
ejecutivas por sí mismos (un 54% en comparación con un 58% en toda
Europa).

Una posible interpretación podría ser que este dato de “satisfacción”

no está necesariamente vinculado a una situación, sino más bien a
la sensación de mejora a lo largo del tiempo. Con España finalmente
recuperándose de una prolongada crisis económica y con entornos de
trabajo históricamente menos flexibles, la percepción de la mejora y la
satisfacción en los últimos tiempos ha aumentado. Esto contrasta con
la situación en países como el Reino Unido, donde el trabajo flexible y la
movilidad son comparativamente mayores, pero las cifras de “satisfacción”
son inferiores, quizás porque la sensación de mejora y evolución a lo
largo del tiempo sea menor. Esto puede ser una buena noticia para los
departamentos de RRHH: incluso las ganancias rápidas con pequeños
cambios pueden tener un enorme impacto positivo sobre la satisfacción
de la plantilla en España.

Hay otra explicación plausible (y no mutuamente excluyente): debido a las

altas tasas de desempleo (18% en 2017), aquellas personas con empleos
estables consideran que tienen “suerte” y, por lo tanto, expresan mayores
niveles de felicidad y satisfacción que sus colegas europeos.

El estudio muestra que el 82% de los encuestados europeos cree que

los departamentos de RR. HH. desempeñan un papel importante en la
transformación digital; la proporción en las empresas españolas es aún
mayor (86%).

8
El cambio de los modelos de negocio digital requiere cambios
fundamentales en los procesos organizativos básicos y en el modo de
trabajo de los empleados. Las empresas europeas son conscientes
de estos retos y destacaron las barreras más importantes para la DX.
Al igual que la media europea, la resistencia cultural al cambio y los
sistemas TI heredados (legacy) fueron identificados como dos de los
tres obstáculos más importantes para la DX en España, junto a la falta
de recursos financieros en segundo lugar. La incapacidad para mantener
el talento fundamental estaría en cuarta posición, con aproximadamente
6 semanas para contratar a alguien en España, ligeramente más rápido
que la media europea de 7 semanas. Este último punto puede explicarse
en parte por las altas tasas de desempleo y la mayor disponibilidad de
candidatos cuando se busca cubrir un puesto. Sin embargo, la escasez de
habilidades relevantes en la plantilla sigue siendo un desafío considerable
para las empresas españolas cuando emprenden esfuerzos de DX. Esto
posiblemente se deba a la alta rotación de trabajadores cualificados,
resultante de las nuevas oportunidades emergentes tanto en España
como en el extranjero.

Esto contrasta con la situación en países como Finlandia o Dinamarca,

sin embargo, donde la falta de visión del equipo directivo o la falta de
conocimientos sobre cómo ejecutar los objetivos corporativos aparecen
como las principales barreras para el proceso de transformación.
Estos factores pueden implicar una desconexión entre la directiva y la
plantilla o, como mínimo, en el modo en el que la estrategia se comunica
internamente. Pero también pueden indicar una visión más sofisticada del
proceso de transformación y una comprensión más profunda de los pasos
exactos que ésta comprende que en países como España.

9
 La planificación a futuro puede ser compleja

A bordar el proceso de cambio y transformación significa que los

profesionales de RR. HH. y los directores de negocios necesitan
planificar las necesidades cambiantes de la fuerza de trabajo. Los
profesionales de RR. HH. en España parecen estar lo bastante equipados
para asumir esta responsabilidad. Al contrario que muchos otros países
europeos, los encuestados en España se alejan de las actividades clásicas
como la contratación y el procesamiento de nóminas, y presentan una
participación distribuida uniformemente entre todas las funciones de RR.
HH. como la gestión de empleados y formación, la comunicación interna,
la planificación de la carrera profesional, la incorporación de nuevos
empleados y la gestión de retribuciones.

La ejecución de la transformación digital requiere, sin embargo, la

gama adecuada de herramientas y capacidades tanto implementadas
como ya en uso dentro de la organización. Como vemos también
en el resto de Europa, las empresas españolas presentan elevados
niveles de satisfacción con sus soluciones para gestión de nóminas.
Además, mientras que solo el 61% de los encuestados en toda Europa
está satisfecho con sus soluciones de incorporación de empleados
(onboarding), en España la satisfacción en esta área es mucho mayor que
la media europea (74%).

Las empresas españolas están, sin embargo, menos satisfechas con las
herramientas disponibles para la planificación y gestión de la plantilla.
La tarea de implementar una solución de planificación de la plantilla es
inherentemente compleja. Dentro de Europa, hemos descubierto que las
empresas varían en función de su capacidad para planificar los requisitos
de los empleados a largo plazo, con España ligeramente por detrás de la
media europea del 39%.

10
 Media europea 39%

51%
Austria

Suecia

47%
Alemania

46%
Austr

46%
Finlandia

Suec

45%
Suiza

Países Bajos
40% Aleman

Francia Finland
38%

Suiz
38%

Bélgica/Luxemburgo

Países Bajo
36%

Italia

Franc
36%

España

Bélgica/Luxemburg
35%

Reino Unido

Ital
34%

Noruega
Españ
Dinamarca
23%

os de los empleados a largo

Reino Unid
emand, marzo 2017
60%

Norueg

Dinamarc
Figura 2: Q. Indique lo bien que cree que puede planificar los requisitos de los empleados a largo
plazo (dos años o más)
n = 1.469 | Fuente: IDC HR-LOB Survey, patrocinado por Cornerstone OnDemand, marzo 2017

11
 Como se muestra en la Figura 2, España puntúa ligeramente por debajo de
la media europea del 39% cuando observamos la capacidad de la empresa
para planificar a largo plazo, dato en el cual países como Austria y Suecia
obtienen una puntuación notablemente alta. Esto podría explicarse
parcialmente por los elevados niveles de desempleo en el país y la rápida
disponibilidad de candidatos para una misma vacante.

Otro aspecto clave de la encuesta fue el número de ejecutivos que

expresaron frustración con los procesos de RR. HH. Esta es una cuestión
importante que está socavando el tiempo, la energía y la creatividad
de los directivos. También les impide centrarse en las acciones que
las diferentes Líneas de Negocio han de realizar y, en última instancia,
afecta al crecimiento y a la productividad de la organización. Las
empresas españolas parecen estar más frustradas con RR. HH. (48%
frente a la media europea del 39%) que sus semejantes europeas. Esto
se corresponde con el número de puntos de contacto que tiene RR. HH.
con los directores de línea de negocio (LOB, por sus siglas en inglés,
Line of Business). De hecho, los encuestados europeos generalmente
tienen una mayor frecuencia de reuniones entre RR. HH. y LOB que los de
España. Cuantas menos sean las interacciones entre LOB y RR. HH., más
difícil resulta que cada área de la empresa comprenda las necesidades
y acciones de la otra. Si RR. HH. no tiene una visibilidad clara de las
necesidades del negocio, difícilmente puede ofrecer soluciones adecuadas
para LOB. Esto, a su vez, provoca una frustración cada vez mayor de las
distintas LOB para con los departamentos de RR. HH., creando un círculo
vicioso.

Una posible explicación de que haya menos interacciones entre RR. HH.
y LOB en España en comparación con otros países tiene que ver en parte
con la cultura organizativa de las empresas españolas. Un gran número
de empresas en España sigue trabajando con estructuras altamente
jerárquicas en comparación con sus homólogas europeas. Esta estructura,
en cierto modo, podría dificultar la fluidez de las interacciones necesarias
para mejorar las relaciones entre los departamentos.

12
Consejos de IDC para los
equipos directivos y de
RR.HH en España
13
 A unque España obtiene puntuaciones altas en términos de
satisfacción del empleado y trabajo flexible, al revisar nuestras
conclusiones es evidente que hay mucha variación en los retos y
oportunidades de RR. HH. Las empresas españolas deberían pensar en
aplicar las siguientes medidas:

Formar una alianza en torno a la necesidad de cambiar.

Una mejor comunicación entre RR. HH. y el equipo de liderazgo
para comunicar su agenda digital claramente al resto de la empresa
resultará muy beneficiosa. Un departamento de RR. HH. proactivo
será fundamental para la ejecución de la transformación digital, al
asegurarse de que la comunicación corporativa está supervisada,
hay planes de desarrollo preparados y la retención de talento digital
fundamental sigue siendo un punto central en la agenda de la
transformación.

Valorar el talento y las habilidades en el contexto de alcanzar

el cambio.
Una transformación digital exitosa requiere la transformación de las
personas y la cultura. En toda Europa, y España no es una excepción, la
evaluación de los conocimientos existentes y el desarrollo del talento
existente serán vitales para el éxito. RR. HH. necesita determinar qué
habilidades son superfluas y cuáles deben retenerse. ¿Dónde hay
carencias de habilidades que requieren nuevos talentos y formación?
Invierta en herramientas de HCM con análisis integrado que permitan
evaluar y tomar decisiones basadas en hechos en cuanto a la plantilla.

Mejora de la comunicación entre RR. HH. Y el Departamento

de Sistemas.
Un paso fundamental será asegurar que los directores de Sistemas
apoyan los esfuerzos de RR. HH. ofreciendo herramientas de trabajo
actualizadas, así como la creación de un entorno en el que RR.HH.
pueda entender las habilidades de IT para mejorar las necesidades
de desarrollo. En 2016, el 56% de las iniciativas de transformación
digital en España fueron dirigidas y financiadas conjuntamente por
los departamentos de línea de negocio y de TI. Se prevé que esta
proporción aumentará a casi al 75% para 2018, apuntando claramente
a la necesidad de asegurar la colaboración entre todas las partes de la
organización.

14
Integrar el cambio en el funcionamiento general del
negocio.
En España, será imprescindible para los profesionales de
RR. HH. afianzar el cambio a través de incentivos claros
y estructuras organizativas que apoyen los cambios que
tengan lugar en la empresa. Céntrese en una gestión
del rendimiento transparente y utilice los datos de
las herramientas de RR. HH. para medir y mejorar el
proceso de transformación.

Para obtener más información sobre cómo hacer frente

a las necesidades de RR. HH. a corto y largo plazo de
su empresa en los albores de la transformación digital,
le recomendamos que consulte tanto la guía ‘IDC
Playbook to Unleash Your Talent’ (Guía de IDC para dar
rienda suelta a su talento) como la ‘IDC Talent Portfolio
Assessment Tool’ (Herramienta de evaluación de talento
de IDC) incluidas en el estudio Future Business (El
negocio del futuro).

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 Acerca de IDC
International Data Corporation (IDC) es el proveedor global principal de
inteligencia de mercado, servicios de asesoría y eventos para mercados
de tecnología de información, telecomunicaciones y tecnología de
consumidor. IDC ayuda a profesionales informáticos, ejecutivos de
negocios y a la comunidad de inversores a tomar decisiones basadas en
hechos sobre compras en tecnología y estrategia empresarial. Más de
1100 analistas de IDC proporcionan sus conocimientos especializados a
nivel global, regional y local sobre tecnología u oportunidades del sector
así como sobre tendencias en más de 110 países de todo el mundo.
Durante 50 años, IDC ha proporcionado conocimientos estratégicos para
ayudar a nuestros clientes a alcanzar sus objetivos de negocio clave.
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