Adquisición centralizada frente a adquisiciones

descentralizadas: una revisión de la literatura

Edgars Kanepejs y Marite Kirikova

Universidad Técnica de Riga, Letonia

edgars.kanepejs@rtu.lv , marite.kirikova@rtu.lv

Abstracto. A menudo, la centralización se considera un medio para la

reducción de la complejidad, así como un medio para lograr una mayor
eficiencia. Sin embargo, en realidad esto no siempre es cierto. Estarevisión de la
literatura syst ematic examina diferentes aspectos de la centralización frente a la
descentralización en el dominio de compras. Los resultados del examen
proporcionan una mejor visión de los beneficios y desventajas de la
centralización y la descentralización; y ayudar a encontrar los ways de
combinación adecuada de ambos cen- métodostralizados y tralized
descentralizados en la adquisición. Si bien la contratación como dominio
específico se centra en el documento, los resultados podrían ser interesantes
para los investigadores y profesionales que trabajan en otras actividades de
domadonde las cuestiones de centralización y descentralización son
relevantes.

Palabras clave: Sistemas centralizados, Sistemas descentralizados,

Adquisición, Tipos de centralización.

1 Introducción

En este documento abordamos el problema de la centralización y la descentralización

que a menudo tiene que ser manejado en negocios complejos y otros tipos de
sistemas. Hay beneficios e inconvenientes particulares en el manejo de la actividad
descentralizada y centralizada. El propósito de este research era analizar el trabajo
relacionado sobre la centralización y la decenización- la tralización en un dominio
para tener un alcance práctico y manejable de la investigación. Si bien hay muchos
trabajos sobre centralización y descentralización, falta una encuesta general de
diferentes aspectos de ellos hasta ahora. En este documento cerramos esta brecha de
investigación en un área proporcionando una revisión de la literatura en el contexto de
los sistemas de adquisiciones. La adquisición se define como todas las actividades
necesarias para obtener el producto o servicio desde el punto devista s hasta su destino
final[1], [2]. El objetivo de la revisión de las obras conexas es examinar las
investigaciones existentes y, al mismo tiempo, encontrar pruebas de los impactos
positivos y negativos causados por los sistemas de contratación centralizadas y
descentralizadas. El context de adquisiciónfue elegido debido a un problema
particular que tuvo que ser resuelto en una empresa de construcción de tamaño medio
que tuvo que lidiar con el problema de encontrar la manera efectiva de obtener
materiales para diferentes obras de construcción. Era menos ex- pensativo para larger
cantidades de materiales, pero esto tenía que ser equilibrado con el espectro- ics de
sitios de construcción y los recursos necesarios para la redistribución de materiales.
La revisión
presentado aquí se utilizó como conocimiento de fondo en el diseño de nuevos
procedimientos de adquisición en la empresa.
El documento se estructura de la siguiente manera. La Sección 2 presenta el
método de investigación utilizado. Otras secciones están explicando los resultados de
la investigación sobre diferentes aspectos de centraliza- ción y descentralización. La
sección 3 se refiere a la estructuraciónde las organizaciones que realizan actividades
de adquisiciones. La Sección 4 considera los tipos de centralización. La Sección 5
analiza la noción de grado de centralización. Los beneficios y desventajas de centrali-
zation y descentralización se fusionan en Section6. La sección 7 concluye el
documento con una breve conclusión.

2 Método de revisión de la literatura

Para una comprensión clara para el lector y el uso conveniente de los resultados, la
revisión debe basarse en alguna estructura [3], [4], porque la estructura de ejecución
de revisión inicialmente establecida reduce las posibles interpretaciones erróneas,
sesgos o lagunas. En este documento, la revisión se basa en la estructura sugerida en
[3] y se refleja en la Fig. 1. Consta de 10 etapas combinadas en tres fases. Este
modelo de revisión de la literatura proviene del área de investigación de la ingeniería
de software; sin embargo, es apropiado para ser utilizado para ejecutar la revisión de
la literatura en los sistemas de adquisiciones, porque es bastante universal e incluye
todos los pasos necesarios- sary en secuencia lógica.
El primer paso es identificar las preguntas que deben ser respondidas durante la
revisión. Estas preguntas determinarán en gran medida qué datos deben extraerse de
estudios anteriores y qué se debe introducir en los motores de búsqueda. Las
preguntas se basan en los objetivos de research indicados anteriormente y son:
 ¿Qué beneficios e inconvenientes provienen de una contratación centralizada?
 ¿Qué beneficios e inconvenientes provienen de una contratación descentralizada?

1. Aciérme las preguntas de investigación

Fase 1:
Revisión del plan 2. Proesó revisión protocol

3. Validar el protocolo de revisión

Identificar la investigación relevante

Fase 2: Revisión de la
conducta 6. Evaluar la calidad del
estudio
Seleccionar estudios primarios
7. Error los datos requeridos

8. Sintetizador datos

9. Escribir informe de
Fase 3: Revisión de
revisión
documentos
10. Validar el informe

1. Proceso de revisión de la literatura [3]

21
El segundo paso es desarrollar un protocolo de revisión que defina el plan,
especificando proce- coacción a seguir y condiciones a tener en cuenta durante la
selección de estudios primarios. Enumera:
 ¿Qué bases de datos se utilizarán?
 ¿Qué tipos de recursos se utilizaránd (artículos de investigación, conferencias, libros)?
 ¿Qué se usará como cadenas de búsqueda en búsquedas automatizadas (palabras clave,
frases)?
 ¿Qué partes de los artículos se utilizarán para la búsqueda (títulos, resúmenes,
conclusiones, texto completo)?
 ¿Cuáles serán los criterios de elegibilidad?
La búsqueda se ejecutó en recursos IEEE, Springer, ACM, Science Direct, Wiley y
DOAJ; también se consideraron los índices Scopus y Web of Science. Las cadenas
debúsqueda en- tered fueron:
 Adquisición centralizada;
 Adquisicióndescentralizada;
 Centralización de adquisiciones;
 Descentralización de adquisiciones.
Los criterios de búsqueda se establecieron en Artículos. La búsqueda se realizó
entre artículos escritos en inglés. Para recuperar las tendencias recientes, la fecha de
creación se fijó entre el año 2010 y 2018.
Los artículos se consideraron para su revisión de acuerdo con los criterios de inclusión:
 Artículo proporcionado respuesta a la pregunta de investigación;
 El artículo proporcionó información pertinente que podría ser útil para alcanzar
los objetivos de investigación.
Los artículos fueron rechazados según criterios de exclusión:
 El artículo no respondió a ninguna de las preguntas.
 No fue posible recuperar ninguna información que pudiera ser útil para alcanzar
los objetivos de investigación o sugerir investigaciones futuras relacionadas con
los objetivos de investigación.
La selección de artículos comenzó con la búsqueda automática comparando títulos
y textos de los artículos con cadenas de búsqueda entered. Luego, todos los artículos
que se ajustaban a otras condiciones preestados, como el idioma y el año de
publicación, se abrieron y revisaron individualmente. La revisión inicial consistió en
leer sólo resúmenes para cada artículo. Si el resumen presentaba alguno de los
criterios de inclusión, el artículo se consideró para leer su texto completo. Si abstracto
no contenía ninguno de los criterios incluidos, el siguiente paso fue tratar de encontrar
evidencia de información relevante a juzgar por los títulos de las secciones de
artículos y conclusions. Si no revelaron ningún signo de información útil para los
objetivos de investigación, entonces el artículo fue excluido del uso futuro en esta
investigación. Si se cumplía al menos uno de los criterios de inclusión, el artículo
calificado para leer su texto includ completo. Sin embargo, si después de leer el texto
completo resultó que el artículo no proporcionaba ninguna información apropiada
después de todo, se excluyó de la consideración ulterior. El conocimiento de esos
artículos, lo que no fue excluido después de leer eltexto full, formó el alcance de la
revisión de la literatura.
La búsqueda de literatura y la aplicación de los criterios de selección de artículos
dieron lugar a la lista de 27 artículos relevantes. Todos estos artículos proporcionaron
evidencia de conocimientos potencialmente útiles para los objetivos deinvestigación.
Obviamente, todos los artículos se basaron en la formación obtenida de otras
investigaciones previas, y, en algunos casos, era necesario
para buscar más profundamente la fuente de información original y aumentar el
número de icles de arte re-vistos. 2 representa a los países de origen de las
instituciones académicas involucradas en el desarrollo de artículos de investigación
identificados por la búsqueda de literatura original. Muestra a los países, donde en la
última década se han planteado cuestiones relativas a la centralización de las
adquisiciones. Incluyen potencias económicas globales como Estados Unidos, China,
Japón, India y Europa y Gran Bretaña.

2. Investigación de distribución geográfica. (Creado con AMCharts Generador de mapas de

píxeles)

Aunque los artículos seleccionados proporcionaban suficiente cantidad de

información pertinente para satisfacer los objetivos de investigación, no satisfacían
plenamente todas las ques- tions yaindicadas. Numerosas investigaciones han
identificado un gran número de valores positivos y negativos que podrían ser
causados por la implementación de un sistema de procuración centralizado o
descentralizado. ment Sin embargo, prácticamente, ninguno de ellos proporcionó una
secuencia clara de acciones que shapes ejecución de acciones en un sistema
centralizado o descentralizado. Durante el examen se esbozaron dos características
generales de los artículos. Se pueden agrupar por institución tipo a la que están
dedicados o por tipo de método de investigación (ver Table 1).

Tabla 1. Comparación de artículos revisados por el contexto

Tipo de
institución
Instituciones públicas Empresas privadas
[1], [5], [6] [1], [6], [7], [8], [9], [10], [11],
investigaciónMétodo de

Descriptiv [12], [13], [14], [15], [16],

o [17],
[18]
[19], [20], [21] [2], [17], [21], [22], [23], [24],
Matemátic [25], [26], [27], [28], [29]
a

Dos tipos de instituciones que aparecen en los artículos son instituciones públicas:
entidades gubernamentales y empresas privadas. Los tipos de método de investigación
son un análisis descriptivo de una aplicación modelo en diferentes situaciones o un
modelo matemático que sirvede manera total para apoyar la toma de decisiones.
Algunos de los artículos contienen ambos valores, por lo que

220
puede ser incluido en varios grupos. La mayoría de los artículos seleccionados
inicialmente contenían re-búsqueda sobre procesos en empresas privadas. Una parte
ligeramente más grande de los investigadores había utilizado un enfoque descriptivo.

3 Estructura de una organización de compras

La contratación se realizacomo todas las actividades necesarias para obtener el

producto o servicio del proveedor a su destino final [1], [2]. La contratación se refiere
a un proceso ess en el que las organizaciones establecen acuerdos para la adquisición
de bienes o servicios o la compra de bienes o servicios a cambio de un pago [1]. En
la mayoría de los artículos re-vistos palabras"adquisición"y "compra"se utilizaron
como sinónimos. Estudios pre-víos han vilipendiado que la centralización es sólo
una de las características estructurales de unaorganización purchasing. Glock en su
investigación [15] ha identificado seis características principales struc- tural de una
organización de compras. Son centralización, estandarización- ción,
especialización,formalización, participación y configuración.
Todas lascaracterísticas se reúnen, junto con las preguntas de la cadena de
suministro y los tipos de organizaciones, en un diagrama que se refleja en la Fig. 3.
Representa objetos de estudio clave oben losartículos revisados. La línea roja de la
Figura 3 describe los objetos de estudio para esta revisión. Para alcanzar elresultado
better en el proceso de adquisición, la selección del grado de centralización no es la
única variable que debe ajustarse. Debe complementarse con im- pruebas en el área
de especialización, formalización y estandarización [18] que beinvestigado más de
cerca, también. Las preguntas de gestión de la cadena de suministro como calcu-
lación de la cantidad de pedido o período de reabastecimiento no serán ampliamente
estudiadas.

InstitucionesOrganizaciones Empresas

Público Privada
Características estructurales del sistema de
adquisiciones Centralización

Configuración de participación en la
especialización de la formalización de la
estandarización

Preguntas de la cadena de suministro

Cantidad de pedido Período de
reabastecimiento Organización de almacén

3. Esquema de investigación

22
La variable estructural llamada configuración se refiere al diseño de la autoridad
struc- ture de la organización e incluye dimensiones tales como intervalos verticales y
laterales de control, criterios para la segmentación y números de posiciones en varios
segmentos [15], [30]. Un alto grado de configuración en la compra da como resultado
una organizaciónde comprasque tion implementa un gran número de diferentes
elementos de diseño, como puestos, departamentos, canales de comunicación
formales o estructuras de control. Otro elemento de diseño del sistema que puede
resumirse bajo el epígrafe "configuración" es la posición hierar- chical del
departamento de compras [15]. La posición de la unidad organizativa ayuda a evaluar
el estado de esta unidad en la organización y el grado en que una unidad organizativa
puede influir en las decisiones sobre los niveles estratégicos y tácticos [31].
La participación es un carácter estructural bastante similar a la configuración.
Ambos describen la estructura física de la organización de compras. La participación
puede sersudivided en la participación lateral y la participación vertical. La
participación lateral mide el número de departamentos, divisiones o áreas funcionales
independientes que participan- ing en las decisiones de compra, pero la
participación vertical mide el número de hier- archical levels involucrados [32]. A
medida que aumenta el número de departamentos involucrados en el proceso de
compra - ing, se dispone de más información, lo que ayuda a reducir la incertidumbre
[15].
Otra característica estructural es la formalización. Describe el grado en que una
organización se basa en reglas y procedimientos para dirigir el comportamiento de sus
miembros [33]. La formalización se puede lograr definiendo roles y relaciones de
autoridad o mediantereglas de tabulación que regulan el proceso de decisión, la
comunicación de los empleados o el procesamiento de información en la organización
[34]. La definición de funciones y autoridades, junto con la descripción de las normas,
procedimientos y políticas, debe volver a findicarse en los documentos formales
[17], [35]. Las organizaciones formalizan el comportamiento de sus miembros para
reducir su variabilidad y predecirlo y controlarlo [15]. Un mayor grado de
formalización se logra estableciendo reglas, reglamentos y directrices que
indicancómo se supone que se ejecuta cada procedimiento asegurando que las
operaciones idénticas se realicen de manera idéntica por diferentes miembros de la
misma organización. Un beneficio de un alto grado de formalización, la posibilidad,
es cambiar entre los empleados de diffealquilar unidades organizativas con las
mismas responsabilidades diarias. Dado que un tipo de proce- dure en toda la
empresa se ejecuta de la misma manera, no se vuelve a obtener ninguna formación
adicional. La formalización se trata de reducir la variabilidad en el proceso y es
opuestoa lacreatividad. Eso puede resultar en la reducción de la motivación de los
empleados y finalmente conducir a una menor eficiencia. En otras palabras, la
formalización es la estandarización de los procedimientos.
Varios autores definen la estandarización del proceso de manera similar a la
formalización. Ladiferencia ly es que la formalización requiere el establecimiento de
documentos tangibles. Sin embargo, Quintens,Pauwels y Matthyssens con respecto a
la estandarización de la compra- ing han conceptualizado tres dimensiones distintas
[36]:
 Estandarización del proceso de compra;
 Estandarizaciónde pr oductos;
 Estandarización de personal de compras.
Aunque su definición proporcionada:"la estandarización del proceso de compra se
des- multa como el grado en que la compra se lleva a cabo de manera estandarizada",
no
dicen mucho sobre la compra, han identificado las siguientes cuatro fases principales del
proceso de compra:
 Investigación del mercado y cribado de proveedores;
 Selección de proveedores;
 Negociación y contratación;
 Evaluación y seguimiento de proveedores.
La posición del productose define como el grado en que las características del
producto que se compra se estandarizan de la misma manera en toda la empresa [36].
El uso de un conjunto de los mismos componentes o materiales que se utilizan en la
producción de ent productos finalesdiferentesproporcionaría una reducción de los
tipos de materiales. La estandarización del personal de compras es una forma
unificada de cómo los empleados y sus tareas se estructuran y organizan en toda la
organización.
Otra característica estructural es la especialización que se refiere a la división de
la- bour en la organización [15], [37]. La especialización se subdivide en dos
direcciones: por funciones o por objetos. La especialización funcional implica que los
trabajos se dividen en tareas simples y repetitivas que pueden ser ejecutadas
eficientemente. Especiali orientado a objetos speciali- zation ayuda a reducir los
problemas de interfaz, ya que los empleados son responsables de tareas diferentes
que están lógicamente interconectadas [15]. Los empleados, que están especializados
en campos específicos, pueden realizar tareas particulares con mayoreficiencia que
aquellos, que tienen una amplia gama de responsabilidades diferentes. Además, la
especialización puede proporcionar una mayor calidad de adquisición, porque la
probabilidad de que un especialista experimentado cometa un error es menor que para
el empleado que tiene que ocuparse de diferentes tipos de tareas.
La centralización se define como el grado en que la autoridad, la responsabilidad y
el poder se concentran dentro de una organización o unidad de compra [11]. El grado
de centraliza- ción – descentralización en la compra de organizations es la variable
estructural que más a menudo se ha utilizado en la compra de investigación [15]. En
otras secciones se describirán en detalle diferentes aspectos y consecuencias de la
centralización y la descentralización.
Del mismo modo, las características estructurales se describen en los artículos de
investigación [6] y [11]. Sin embargo, los autores los llaman de manera diferente:
dimensiones de micronivel de la compra y la organización de la cadena de suministro.
Una alteración en comparación con la división en [15] es que la involvement y la
configuración se combinan y sustituyen por la participación. En el anexo tion,
proponen que la distinción de las características anteriormente mencionadas no sea
suficiente para describir y analizar plenamente un sistema de aprovisionamiento. Por
lo tanto, proporcionandimensiones de nivel macro fou r [11]:
 Categoría;
 Unidad de negocio;
 Geografía;
 Actividad.
En una división basada en categorías, los departamentos o empleados están
organizados por lo que se adquiere. Puede ser, por ejemplo, la separación por materias
primas, servicios externalizados oequipos de fabricacióng. La estructura basada en
unidades de negocio implica que, por ejemplo, las funciones de aprovisionamiento se
organizan dentro de unidades de negocio. La división geográfica significa que los
departamentos están organizados según la ubicación geográfica. En actividad
los departamentos de dimensión están organizados por ciertos procesos en diferentes
grupos de actividades [11], [6].

4 Tipos de centralización

Una de las definiciones para la centralización es "el grado en que la autoridad, la

responsabilidad y el poder se concentran dentro de una organización o unidad de
compra" [11], [30]. La revisión de la literatura ha revelado que en estudios anteriores
dos construcciones diferentes han sido significado por la centralización. Supongamos
que en una empresa diferentes unidades organizativas compran individualmente
materiales directamente de diferentes proveedores. Este es un sistema de
aprovisionamiento totalmente descentralizado y se representa en la Fig. 4, con flechas
repre- enviando direcciones de órdenes.

Empresa
Unidad oodeso 1 Proveedor 1
Unidad oodeso 2 Proveedor 2
Unidad odesad ... Proveedor...
Unidad odesa N Proveedor M

4. Representación del sistema descentralizado de adquisiciones

Los dos tipos de centralización que utilizan los autores de los artículos revisados son
la centralización delos pedidos y la centralización con respecto al número de
proveedores. Pueden denominarse centralización interna y centralización externa.
Curiosamente, ninguno de los artículos proporcionó una explicación de cuál de estos
tipos se refiere al estudio. Moreover, nadie ha mencionado tal clasificación.
La centralización de las órdenes salientes es cuando todas las unidades
organizativas de la empresa según la estructura de dimensiones macronivels,
mencionada en la subsección anterior, realizan pedidos para los materiales necesarios
en sus departamentos de aprovisionamiento internos, losresumen y, a continuación,
realizan pedidos a proveedores de materiales. Se discute en [1], [6], [8], [10], [12],
[14], [15], [18] y [19]. 5 ilustra este tipo de cen- tralización.

Empresa
Unidad
Unidad
Unidad 1 Proveed
oodeso
Unidad 2
oodeso or 1
odesa- ...
odesa N Proveed
or 2
Proveed
or...
Proveed
or M

5. Representación del sistema centralizado de adquisiciones con el departamento interno de adquisiciones

 La centralización con respecto al número de proveedores significa que la mayoría
de los materiales son pro- vided por un proveedor y es responsable de tratar con
quiénlesalers [5], [7], [9], [22], [26]. 6 ilustra este tipo de centralización. Los trabajos
de investigación que fueron dedi- cated a este tipo de centralización en su mayoría
contenían la evaluación de los riesgos que estaban des- pendientes en un solo
proveedor.
Como otra opción estructuralorientada a la rganización, se proporciona una
evaluación de la exclusión de las funciones de contratación; en otras palabras, la
externalización. La externalización en el contexto de la gestión de compras y
suministros se refiere a la transferencia de tareas, como la colocación de pedidos y la
selección de fuentes, fuera de los límites de la empresa [6], [29]. Estudios anteriores
proporcionan opiniones contradictorias sobre los beneficios potenciales de las
funciones de adquisición de materiales subcontratados. Varios investigadores [6]
utilizaron datos que predijó quese espera que la externalización de la compra de una
gestión desuministros d crezca en un futuro próximo (datos del año 2014). Sin
embargo, otros estudios alegaron que los costos de contratación eran menores para los
sistemas integrados [24].

Empresa

Unidad
organizativa 1
Unidad
organizativa 2
Proveedor
Unidad
organizativa ... principal o
Unidad externalizado
organizativa N unidad de
adquisición
6. Representación del sistema centralizado de adquisiciones con un proveedor principal

5 Grado de centralización

Muy raramente, las empresas utilizan sistemas de compras completamente

centralizados o completamente descentralizados. Los sistemas descentralizados
podrían encontrarse con mayor frecuencia en nuevos negocios, no por elección o
decisión, sino por lo general debido a la falta de experiencia y habilidades demaná
gement. La centralización es muy común en las contrataciones públicas. Las
instituciones públicas tienden a tener centros de compra más grandes y utilizan un
mayor grado de especialización- ción,formalización y complejidad en la
organización de sus funciones de compra. Eso podría ser utilizadopor reglamentos
legales, que exigen que los fondos públicos tengan que gastarse de forma transparente
y que requieran un proceso de compra pública formal y complejo [15]. La cadena de
suministro de servicios difiere de una cadena de suministro de fabricación hasta cierto
punto parausar un producto de calidad(servicio) requiere una coordinación cuidadosa
de todos los activi- lazos [14]. Los proveedores de servicios no pueden almacenar sus
productos: servicios en el almacén. Deben actuar cuando el cliente está presente, muy
similar a la producción Just-In-Time. Lasempresas y empresas basadas en proyectos
de Manuf tienen una tendencia más fuerte a descentralizar o, más a menudo,
descentralizar parcialmente sus actividades de compra [15], [8].
La mayoría de las empresas utilizan un sistema híbrido que contiene elementos de
sistemas centralizados ydescentralizados. Se trata de un intento de obtener beneficios
de ambos sistemas al mismo tiempo excluyendo los inconvenientes de ambos
sistemas. Centralización o descentralización de
una estructura de compra depende de cómo se dividen las responsabilidades [6]. El
éxito de cualquier sistema de cadena de suministro depende de su nivel de
colaboración e integración [24]. Esto propone que para lograr una contratación más
exitosa todas las unidades de negocio tengan que cooperar. La cooperación entre
diferentes unidades de negocio hasido estudiada en varios artículos. Uno de ellos
proporciona comparación con agentes inteligentes autónomos. El paradigma del
agente se origina en el dominio de inteligencia artificial distribuido. Se identificaron
tres tipos de agentes y los tres tipos correspondientes de unidades de busiseparados
[21]:
 Agente cooperativo – tiene como objetivo maximizar la suma de los beneficios
de los agentes. Simi- larly, es una unidad de negocio que trabaja de una manera
que sirve para aumentar el beneficio total para toda la empresa, a pesar de que
podría mean pérdidas o requerir más esfuerzo de las unidades particulares.
 Agente de interés propio: quiere maximizar sus propios beneficios y no tiene
ningún interés en el bienestar de los demás. Esto está cerca de la situación con
plena descentralización donde cada unidad toma responsabilidad
individualmentepor su desempeño, recibiendo premios y castigo
individualmente.
 Agente hostil – también tiene como objetivo maximizar su utilidad que aumenta
con su propio beneficio, pero disminuye cuando los beneficios de los
competidores aumentan. Es incluso un nivel de individualismo aún mayor que
en el caso de un agente interesado. Desde la perspectiva de la alta gestiónent ese
tipo de comportamiento de las unidades de negocio es inaceptable.
La forma en que se supone que se comportan los agentes – unidades de negocio
deben ser regu - regu- regutedpor los lated documentos internos de la empresa y la
estructura que todo el mundo debe cumplir. Tres decisiones que deben tomarse con
respecto al grado de centralización son las siguientes: 1) si se debe fijar un precio
central, 2) si se debe comprar realmente de forma centralizada y (3) si se deben
almacenar los materiales en un almacén central [12].
La primera opción es el precio individualmente. Cada unidad o departamento de
business selecciona a sus proveedores y negocia los precios por separado. Eso
conduce lógicamente a la purindividual - lapersecución y entrega directamente desde
la fábrica o almacén del proveedor al almacén, planta de producción o sitio de
construcción asignado ala unidad denegocio. Esto es una descentralización completa.
La segunda opción es un precio centralizado que requiere negociación con
proveedores sobre contratos de toda la empresa que incluye precios fijos para pedidos
de todas las unidades de negocio. Al mismo tiempo, cada unidad puede realizar
pedidos, comprar y almacenar materiales indi- vidually. Las mercancías se entregan
directamente desde la fábrica o almacén del proveedor a una ubicación asignada a la
unidad de loca negocio. Esto se denomina precios centralizados con compras
descentralizadas [12].
La tercera option contiene precios centralizados y compras centralizadas. Los
artículos se compran en una ubicación y se entregan en un almacén central donde
pueden permanecer durante algún tiempo hasta que se solicite su distribución a los
sitios individuales
La cuarta opción es elporcentaje de precios ralized y la compra sin almacén central.
La empresa compra los artículos a un proveedor y todos los artículos se entregan en
una ubicación asignada a la unidad de negocio. Las compras se realizan
periódicamente, por lo que esto representa un tipo de problema de reposición
conjunta[12].
6 Aspectos positivos y negativos de los sistemas de
adquisiciones centralizados y descentralizados

Existen aspectos positivos y negativos de las estructuras de contratación centralizadas

y descentralizadas. Como la mayoría de los autores de los artículos revisados
consideran cen- sistema de comprastralizado como más maduro y ordenado; esta
sección de la review comenzará a enumerar los beneficios que podrían obtenerse con
la centralización.
La centralización de compras crea beneficios de sinergia de compras, que se pueden
dividir en tres categorías principales [31], [18]:
 Economías de escala;
 Economías de proceso;
 Economías dei nformación y aprendizaje.
Las economías de escala se refieren a la consecución de menores costos unitarios
mediante el aumento del poder de mercado mediante la agrupación de volúmenes y la
normalización de categorías [31], [18]. La adquisición centralizada podría
proporcionar el máximo descuento del proveedor, because gran cuan- tidad de los
materiales requeridos en una compra permite al proveedor sentirse seguro sobre
mayores ingresos y estaría dispuesto a reducir el precio. En la literatura se han
presentado algunas estimaciones de costos de las compras centralizadas, que varían
entre el 10% y el 20% en comparación con las compras descentralizadas [18]. En la
compra de los dos formularios de descuento por cantidad más comunes son [12]:
 Todas las unidades – el precio más bajo se aplica a todas las unidades
compradas, no sólo a las que están por encima del precio break;
 Incremental: solo aquellas unidades dentro de un intervalo de interrupción de
precios reciben el descuento de ese inter- val.
Las economías de proceso significan menos trabajo administrativo y una
disminución de la duplicación de administración, administra además de la reducción
de los gastos de la organización de compras como beneficio de sinergia de compras
[18]. La empresa que realiza la compra debe, en un primer momento,
obtenerinformación sobre los requisitos de material de todas las unidades
internamente. Eso reduciría el número de pedidos salientes y facturas entrantes, lo que
reduciría la carga de trabajo de los contadores que registran los gastos. La misma
mejora se convertiría en eldesópo del proveedor, lo que también conduciría a una
cooperación mutuamente beneficiosa. Se convoca- ient para la gestión moderna y
reduce la gestión en la repetición de acciones [8].
Las economías de información y aprendizaje significan compartir todos los
conocimientos de compra disponibles sobre proveedores, nuevastenologías, usuarios
internos, aplicaciones y la pre-conción de estrategias de negociación mutuamente
incompatibles [18]. La centralización a menudo permite a las empresas asignar ciertas
categorías de artículos a los especialistas, que tienden a ser más eficientes porque son
capaces de concentrar sus esfuerzos en relativamente pocas categorías, de las que son
responsables al negociar los acuerdos [31]. Sev- los autores de la época enfatizan la
importancia de un programa unificado de evaluación de ofertas razonables que
permite tratar con todos los suppliers de una manera ya establecida y comprensible
[8]. El programa de evaluación de ofertas puede ayudar a reducir el tiempo en la toma
de decisiones en el selec- tiondel proveedor. La mayoría de las empresas no forman
un sistema de evaluación eficaz; siguen adoptando métodos subjetivos como la
revisión de la cualificación de los proveedores, la consulta de los materiales
promocionales del ven- dor, etc. para evaluar a los proveedores [25].
 Ene más ventaja para la adquisición centralizada a granel es un número limitado de
alicates sup- Si bien, esto no es una ventaja como tal, proporcionaría un número
limitado de marcas de materiales usados que podrían mejorar el control de calidad. El
uso del mismo material en la company entera es un aumento en otrasvariables
estructurales : la estandarización, y reduciría el riesgo de escasez de materiales,
porque en caso de necesidad repentina de materiales adicionales, es posible pedir
prestados materiales de otros departamentos de existencias de seguridad. Es muy a
menudo que trabajar con diferentes materiales requiere conocimientos y habilidades
específicas. Un número limitado de marcas del mismo tipo de material reduciría el
conjunto de conocimientos y habilidades necesarios para ejecutar con éxito las obras
de construcción. Eso permitiría unaintegración quick en el trabajo para los empleados
de la construcción rotado de otros des- partmentos sin ninguna formación adicional
que requiera mucho tiempo.
La contratación centralizada no está exenta de inconvenientes. Las desventajas de
centrali- zation se derivan en gran medida de problemas de actitud, como la compra
de mavericks, y la dificultad de controlar el proceso de forma remota. Otro problema
identificado está relacionado con los costos excesivos de la cabeza y la lenta respuesta
a las cuestiones divisionales [33], [18].
El número reducido de pedidos generalmente significa un número reducido de
deliveries. Eso reduce los costos de transporte. Se lograría una mejora especialmente
grande con materiales relativamente más baratos en comparación con el costo de
transporte. El costo para el transporte de tierra seca en camiones básicamente consiste
en combustible, salario para la ver secay mantenimiento- nance para el camión. Sin
embargo, las investigaciones muestran que, por ejemplo, en la construcción, en lugar
de recoger todas las entregas en el almacén y luego distribuir materiales a los sitios de
construcción, sería más rentable y eficiente en el tiempo enviar materiales
directamente al sitio de construcción [8]. Esto funciona para grandes entregas, cuando
es posible cargar camión lleno con materiales requeridos por un sitio de construcción.
En cuanto a las dificultades para tomar decisiones sobre laestrategia de transporte de
materiales más adecuada, el sistema de adquisiciones descentralizado podría
proporcionar una mejor economíade costos para los proyectos con sitios de
construcción struction en ubicaciones remotas [20]. Si las distancias entre el almacén
central o el proveedor que se seleccionarían de acuerdo con el precio más bajo
ofrecido para el sitio centralizado de compras y construcción o planta de fabricación,
o cualquier otro tipo de lugar, donde se supone que los materiales se consumen son
demasiado grandes, esa ventaja positiva obtenida por el descuento para el gran pedido
centralizado desaparecería. O incluso el transporte caro en ese caso puede hacer que
la estructura de compras centralizada desavanta- geous en comparación con la
estructura descentralizada. Adquisición descentralizada comprando localmente y
teniendo entregas directas del proveedor al sitio de constricción cuna decisión más
adecuada para los proyectos distribuidos geográficamente.
Muchas tareas en las empresas se basan en proyectos con horarios definidos. Si una
empresa está trabajando en varios proyectos al mismo tiempo, el desarrollo de
proyectos para diferentes proyectosde forma más importante se encuentra en
diferentes fases, así como en la programación de uso de materiales definida. Esto
podría proponer que para el modelo de negocio basado en proyectos el procedimiento
de contratación descentralizada ized sería más adecuado, porque sería más fácil
comprar materiales considerando just un proyecto sin tener en cuenta las necesidades
de otros proyectos. Otra característica positiva de la contratación descentralizada es la
flexibilidad. Eso es muy importante mientras se trabaja en horarios ajustados.
Supongamos que es necesario comprar urgentemente más materiales, porqueha
ocurrido que algo se ha roto durante el montaje o no se ha pedido en un número
requerido en el primer
Lugar. Empujar el pedido a través de un sistema centralizado de compras llevaría
mucho tiempo o incluso causaría retrasos en todo el proyecto que podría costar
multas. Un sistema de adquisiciones rápido y flexible podría impedirlo.
Otra razón para elegir ladescentralización está relacionada con la reducción de los
riesgos relacionados con la falta repentina de suministro de los proveedores [22], [9].
Este es un problema para las regiones con alta probabilidad de desastres naturales
como Japón, donde los terremotos son algo común. Un terremoto puede dañar las
instalaciones de fabricación de los proveedoresy no puede garantizar entregas que
podrían causar bloqueo de los procesos de producción. La solución para ello podría
ser la diversificación en número de proveedores. Significa trabajar con varios
proveedores al mismo tiempo con la proporción de materiales entregados según el
precio, la probabilidad de avería y el tiempo de recuperación [22]. Cuando un
proveedor se rompe, hay esperanza de que las entregas de otros proveedores siguen
viniendo e incluso podrían compensar al proveedor que falta.
Hay investigaciones, que incluyenque las organizaciones con una estructura
centralizada de pro-curación funcionan sólo un poco mejor que las que tienen
descentralizados. Los resultados indican que la estructura organizativa no es
necesariamente el factor principal para obtener una contratación superior
porformancia [10]. Lo que hace una mayor influencia en la reducción de costos es la
mejora en los procesos de adquisición como la compra unificada, la in- ventory y la
facturación. El análisis de mercado ayuda a seleccionar la solución más adecuada. Si
hay un sistema comprensible para elryone devíspera, es más fácil monitorear y ajustar
los proc- esses.

7 Conclusión

Este documento contribuye a una revisión de la literatura sobre cuestiones de

centralización y descentralización en el ámbito de la contratación pública. Amalgama
el conocimiento sobre las siguientes cuestiones de centralization y descentralización:
(1) las cuestiones de la estructura organizativa, (2) tipos de centralización y (3) grado
de centralización. El examen reveló que la centralización de la adquisición crea
beneficios de sinergia de compra, que pueden dividirse en tres maencategorías:
economías de escala, economías de proceso y economías de información y
aprendizaje; también ayuda a tener un alto nivel de standartización. La disad- las
vistas de la centralización se derivan en gran medida de problemas de actitud, tales
como inconformidad de la compra, ingunad dificultad de controlar el proceso
deforma remota. Otros problemas identificados se vuelven a reducir a los costos
excesivos de los gastos generales y a una respuesta lenta a los asuntos de división. Los
beneficios de la contratación descentralizada son la acción rápida, la flexibilidad y la
reducción de los riesgos relacionados con la falta repentina de suministro de los
proveedores. El inconveniente de la contratación centralizada es la falta de beneficios
sinérgicos mencionados anteriormente.
Encontrar el equilibrio adecuado entre la centralización y la descentralización es un
problema de alta complejidad. El conocimiento amalgamado en este artículo puede
ayudar a resolver este problema. Este conocimiento se ha aplicado con éxito en una
interpretaciónde tamaño medio- tion company para el desarrollo de susprocesos y
procedimientos de adquisición.
Si bien los conocimientos aquí presentados se refieren únicamente a un dominio de
adquisiciones, todavía puede ser útil en otros ámbitos en la medida en que los
aspectos discutidos en este documento seanaplicables en estas actividades de doma.
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