Capítulo 6:

Gestión del tiempo del proyecto

Fuentes:
• Information Technology Project Management, Fifth Edition,
Copyright 2007
• PMBOK, Cuarta edición

Preparó: Ing. Ismael Castañeda Fuentes

Colaboración: Tatiana Castrillón Valdés
Objetivos de Aprendizaje
 Comprender la importancia del cronograma del proyecto
y la buena gestión del tiempo del proyecto
 Definir las actividades como base para el desarrollo del
cronograma del proyecto
 Describir cómo los gerentes de proyectos utilizan
diagramas de red y las dependencias para ayudar en la
secuenciación de las actividades
 Comprender la relación entre la estimación de los
recursos y los cronogramas de los proyectos
 Explicar cómo las diversas herramientas y técnicas
ayudan a los gerentes de proyecto a realizar la
estimación de duración de las actividades
Objetivos de Aprendizaje (continúa)
 Utilizar diagramas de Gantt para la planificación y el
seguimiento de información de la programación,
encontrar la ruta crítica de un proyecto y describir cómo
la programación de la cadena critica y la Evaluación y
Revisión Técnica del Programa (PERT*) afectan el
desarrollo del cronograma.
 Discutir cómo los controles reales y los problemas de
las personas están involucrados en el control y la
gestión de los cambios en el cronograma del proyecto
 Describir cómo el software de gestión de proyectos
puede ayudar en la gestión del tiempo del proyecto y a
revisar las precauciones antes de utilizar este software

*PERT Program Evaluation and Review Technique

Importancia de los cronogramas

 Los gerentes a menudo dicen que entregar los proyectos a

tiempo es uno de los mayores retos
 El tiempo es el que presenta menos flexibilidad; esto sin
importar lo que suceda en el proyecto
 Los problemas en el cronograma son la razón principal de
conflictos, especialmente durante la segunda mitad de los
proyectos
Estilos de trabajo Individual y diferencias
culturales causan conflictos en el cronograma

 Una dimensión del Indicador Myers-Briggs se centra en

las actitudes de la gente hacia la estructura y el plazo
final
 Algunas personas prefieren seguir los horarios y cumplir
los plazos, mientras que otros no (J vs P)
 Diferentes culturas e incluso países enteros tienen
actitudes diferentes acerca de los horarios

http://en.wikipedia.org/wiki/Myers-Briggs_Type_Indicator
J vs P Judgment vs Perception (Calificador vs Perceptivo)
Procesos de la gestión del tiempo del proyecto
 Definición de actividades
Identifica las actividades específicas que los miembros del equipo y los
patrocinadores deben desarrollar a fin de producir los distintos entregables del
proyecto.
 Establecimiento de la Secuencia de las actividades
Identifica y documenta las dependencias entre las actividades del cronograma.
 Estimación de recursos de las actividades
Estima el tipo y las cantidades de recursos necesarios para realizar cada
actividad del cronograma.
 Estimación de la duración de las actividades
Estima la cantidad de períodos laborables que serán necesarios para completar
cada actividad del cronograma
 Desarrollo del cronograma
Analiza las secuencias de las actividades, la duración de las actividades, los
requisitos de recursos y las restricciones del cronograma para crear el
cronograma del proyecto
 Control del cronograma
Controla los cambios al cronograma del proyecto.
Resumen de la gestión del tiempo del
proyecto
Planeación
Proceso: Definición de las actividades
Salida: Lista de actividades, atributos de las actividades, lista de hitos, cambios solicitados
Proceso: Establecimiento de la secuencias de las actividades
Salida: Diagrama de red del cronograma del proyecto, cambios solicitados, actualización de la lista de actividades y
atributos
Proceso: Estimación de recursos de las actividades
Salida: Requerimientos de recursos de las actividades, estructura de desglose de recursos, cambios solicitados,
actualización de los atributos.
Proceso: Estimación de la duración de las actividades
Salida: Estimados de la duración de las actividades, actualización de los atributos de las actividades.
Proceso: Desarrollo del cronograma
Salida: Cronograma del proyecto, datos del modelo del cronograma, línea base del cronograma, cambios solicitados,
actualización de los requerimientos de recursos, atributos de las actividades, calendario del proyecto, plan de
gestión del proyecto.

Monitoreo y control
Proceso: Control del cronograma
Salidas: Medidas de desempeño, cambios solicitados, acciones correctivas recomendadas, modelo de
datos del cronograma, línea base del cronograma, lista de actividades y atributos, plan de
gestión del proyecto.

Inicio del proyecto Terminación del Proyecto

Definición de las Actividades
 Los cronogramas surgen de los documentos básicos que
inician un proyecto
 Acta de constitución del proyecto
Incluye fechas inicial y final e información del presupuesto
 La declaración del alcance y la EDT
Ayudan a definir lo que se debe hacer

 La definición de las actividades implica el desarrollo de

una EDT más detallada y explicaciones para entender
todo el trabajo que se tiene que hacer de tal forma se
pueda desarrollar una estimación realista de los costes y
duración
Lista de Actividades y Atributos
 Lista de actividades
Es una tabulación de las actividades que se incluirán en
un cronograma del proyecto, contiene:
 Nombre de la actividad
 Identificador de la actividad o un número
 Breve descripción de la actividad

 Atributos de la actividad
Proporcionan más información, como predecesores,
sucesores, relaciones lógicas, adelantos, retrasos,
necesidades de recursos, limitaciones, fechas impuestas
y los supuestos relacionados con la actividad
Hitos
 Un hito es un evento significativo, que normalmente no
tiene una duración
 A menudo se necesitan varias actividades y mucho
trabajo para completar un hito
 Son herramientas útiles para programar objetivos y hacer
seguimiento de los avances
 Ejemplo: Obtención de firmas de los Interesados en los
documentos claves o a la terminación de productos
específicos
Secuencia de las Actividades
 Implica identificar y documentar las relaciones de
dependencia
 Dependencia o Relación
Es la secuencia de actividades o tareas del proyecto

 Se deben determinar las dependencias para poder hacer

el análisis de camino crítico
Tres tipos de dependencia
 Relaciones de dependencia obligada
Son aquellas que son inherentes a la naturaleza del trabajo que se
está realizando. A menudo, se trata de limitaciones físicas. Las
relaciones de dependencia obligada son conocidas también como
lógica dura.

 Relaciones de dependencia discrecional

Son aquellas que son definidas por el equipo de dirección del
proyecto. Las dependencias discrecionales deben estar totalmente
documentadas, ya que pueden producir valores arbitrarios de holgura
total y pueden limitar opciones posteriores de programación. Las
relaciones de dependencia discrecional a menudo se denominan
como lógica preferida, lógica preferencial o lógica blanda.

 Relaciones de dependencia externa

Son aquellas que implican una relación entre actividades del
proyecto y actividades que no pertenecen al proyecto.
Diagramas de red
 Los Diagramas de red son la técnica preferida para
mostrar la secuencia de las actividades
 Los Diagramas de Red son despliegues esquemáticos
de las actividades del proyecto y las relaciones lógicas
(de dependencia) entre ellas.
 Dos formatos principales
 Método de diagramación con flechas ADM

 Método de diagramación por precedencias PDM

Método de diagramación con flechas
ADM
 También llamados diagramas AOA (actividades sobre
flechas)
 Las actividades son representadas con flechas

 Los nodos o círculos son los puntos de inicio o fin de las

actividades.
 Solo pueden mostrar relaciones de dependencia
terminar-para-empezar
Proceso para crear diagramas AOA
1. Encontrar todas las actividades que comienzan en el nodo 1:
Dibujar sus nodos meta y dibujar flechas entre el nodo 1 y los nodos
meta; poner la letra de la actividad o el nombre y la estimación de la
duración sobre la flecha asociada

2. Ir dibujando el diagrama de la red, trabajando de izquierda a

derecha: Elaborando bifurcaciones y fusiones
 Bifurcación Cuando de un nodo salen dos o más actividades
 Fusión Cuando dos o más nodos preceden a un nodo

3. Ir dibujando el diagrama de red del proyecto hasta que todas las

actividades que tienen dependencias estén incluidas en el diagrama

4. Como regla general, todas las flechas deben apuntar hacia la

derecha y sin cruces en el diagrama de red AOA
Ejemplo de diagrama AOA* Para un
proyecto X

Nota: Asuma la duración en días, por ejemplo la actividad A dura 1 día A=1

* AOA: Activity On Arrow

Método de diagramación por
precedencias (MDP)
 Las actividades están representadas por cajas

 Las flechas muestran relaciones entre actividades

 Son más populares que los diagramas de flechas y

frecuentemente usados en software de gestión
 Mejor para mostrar diferentes tipos de dependencias
Tipos de dependencias entre actividades
Dependencias entre actividades:
Se vinculan actividades al definir una dependencia entre sus fechas de inicio y fin.
Existen cuatro tipos de dependencia de actividades en Microsoft Project:

Dependencia Ejemplo Descripción

Fin a inicio La actividad B no puede
iniciar hasta que termine A

Inicio a inicio La actividad B no puede iniciar

hasta que inicie A
Final a Final La actividad B no puede terminar
hasta que termine A
Inicio a Final
La actividad B no puede terminar
hasta que comience A
Ejemplo de diagrama MDP
Estimación de Recursos de las
actividades
 Antes de estimar la duración de la actividad, se debe
tener una buena idea de la cantidad y tipo de recursos
que deben ser asignados a cada actividad
 Considerar los temas importantes en la estimación de los
recursos
 ¿Qué tan difícil es hacer actividades específicas en este proyecto?
 ¿Cuál es la historia de la organización al realizar actividades
similares?
 ¿Están disponibles los recursos necesarios?

 Estructura de desglose de recursos RBS*

Estructura jerárquica que identifica los recursos del
proyecto por categoría y tipo
* RBS Resource Breakdown Structure
Estimación de la duración de las
actividades

 La Duración incluye la cantidad real de horas trabajadas

en una actividad más el tiempo transcurrido
 El esfuerzo es el número de días laborables o de horas
de trabajo necesario para completar una tarea
 El esfuerzo normalmente no es igual a la duración

 Las personas que realizan el trabajo deben contribuir a

elaborar los estimados y un experto debe revisarlos
Estimaciones por Tres Valores
 En lugar de proporcionar estimados de una actividad
como un número discreto, por ejemplo cuatro semanas, a
menudo es útil crear una estimación por tres valores
 Se basa en la determinación de tres estimados:
 Estimado optimista

 El más probable

 Estimado pesimista

Ejemplo: tres semanas para el optimista, cuatro semanas para el

más probable, y cinco semanas para el estimado pesimista

 Estimados por tres valores son necesarios para

simulaciones con PERT y Monte Carlo
Desarrollo del cronograma
 Utilizar resultados de otros procesos de gestión del
tiempo para determinar la fecha de inicio y fin del
proyecto
 El objetivo final es crear un cronograma realista del
proyecto que proporcione una base para el seguimiento
de los avances del proyecto en la dimensión tiempo
 Usar herramientas y técnicas, incluyendo diagramas de
Gantt, análisis de ruta crítica, programación de la cadena
crítica y análisis PERT
Diagramas de Gantt
 Diagramas de Gantt
Proporcionan un formato estándar para la
visualización de información de la programación del
proyecto enumerando las actividades del proyecto y
sus fechas de inicio y fin en un formato de
calendario
 Los símbolos son:
 Diamantes Negro: Hitos
 Barras negras delgadas: resumen de las tareas
 Barras claras horizontales: duración de las tareas
 Flechas: dependencias entre las tareas
Diagrama de Gantt Proyecto X

Nombre
De tarea

Nota: las barras oscuras pueden aparecer rojas en Project 2007 para representar actividades críticas
Diagrama de Gantt para el lanzamiento de un
Proyecto de Software
Jerarquía EDT
Mostrada por sangría Resumen de tareas

Hito

Las flechas muestran

Barra de actividad individual
dependencias
Agregando Hitos al diagrama de Gantt
 A muchas personas les gusta centrarse en el
cumplimiento de los hitos, especialmente en los grandes
proyectos
 Los Hitos enfatizan acontecimientos importantes o logros
de los proyectos
 Normalmente se crea un hito al agregar una tarea con
duración cero, o se puede marcar cualquier tarea como
un hito
Criterio SMART
 Los hitos deben ser:
 Específicos - Specific
 Medibles - Measurable
 Asignables - Assignable
 Realistas - Realistic
 Enmarcables en el tiempo - Time-framed
De la vida real
 El riesgo en la programación es inherente en el desarrollo de
sistemas complejos

 Luc Richard, el fundador de www.projectmangler.com, sugiere que los

gerentes de proyectos pueden reducir el riesgo en la programación
por medio de hitos, una buena práctica que involucra identificar y
hacer seguimiento a los puntos o logros significativos en el proyecto
Buenas prácticas
 Cinco puntos claves al usar Hitos:

1. Hacer una definición temprana de los hitos e inclúirlos

en el diagrama de Gantt para proveer una guía visual
2. Definir hitos pequeños y frecuentes

3. El conjunto de hitos debe ser exhaustivo

4. Cada hito debe ser de tipo binario, es decir, está
completo o no está hecho
5. Monitorear con cuidado la ruta crítica
Ejemplo: Diagrama de Gantt para
Seguimiento
Flechas planeadas

Hito aplazado
Fechas actuales o adelantado
Método de la ruta crítica
 CPM *
Técnica de diagrama de red usada para predecir la
duración total del proyecto
 Ruta crítica de un proyecto
 Serie de actividades que determina la fecha más próxima en la
que el proyecto puede completarse
 Es la ruta más larga a través del diagrama de la red y tiene la
menor cantidad de holgura

 Holgura
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse
sin retrasar una actividad importante o la fecha de fin del
proyecto

* CPM Critical Path Method

Cálculo la ruta crítica

 Elaborar un buen diagrama de red

 Agregar la duración estimada para todas las actividades

en todos los caminos del diagrama
 El camino más largo es la ruta crítica

 Si una o más de las actividades de la ruta crítica tarda

más tiempo de lo previsto, el cronograma de todo el
proyecto se viene abajo, a menos que el director del
proyecto tome medidas correctivas
Cálculo de la ruta crítica para el proyecto X

Asuma que la duración está dada en días.

Ruta 1: A-D-H-J Longitud= 1+4+6+3= 14 días
Ruta 2: B-E-H-J Longitud= 2+5+6+3= 16 días
Ruta 3: B-F-J Longitud= 2+4+3= 9 días
Ruta 4: C-G-I-J Longitud= 3+6+2+3= 14 días

La ruta crítica es la más larga para atravesar el diagrama de red,

La ruta 2 es la ruta crítica para el proyecto X
Más sobre la ruta crítica

 La ruta crítica no es la única con todas las actividades

críticas, ya que sólo representa el tiempo
 No puede haber más de una ruta crítica si las longitudes
de dos o más rutas son las mismas
 La ruta crítica puede cambiar a medida que avanza el
proyecto
Uso del Análisis de Ruta Crítica para
realizar el cronograma
 Holgura libre
Cantidad de tiempo que una actividad puede retrasarse sin
retrasar el inicio temprano de las actividades inmediatamente
siguientes
 Holgura total o tiempo libre total
Cantidad de tiempo que una actividad se puede retrasar
desde su comienzo temprano sin retrasar la fecha prevista
de fin del proyecto
 Un paso hacia adelante
A través del diagrama de la red, determina las fechas
tempranas de inicio y finalización
 Un paso hacia atrás
Determina el retraso en el inicio y en la finalización
Cálculo de fechas tempranas y tardias de inicio y
finalización

Leyenda:
ES= Inicio temprano
EF= Finalización temprana
LS= Inicio tardío
LF= Finalización tardía

Inicio
Ejemplo: Holgura libre y total para el
Proyecto X
Tarea Inicio Final Inicio tardío Fin tardío Holgura libre Holgura total
Uso de la ruta crítica para acortar el
cronograma del proyecto
 Tres técnicas principales para acortar el cronograma
 Acortar la duración de las actividades y tareas críticas mediante la
adición de más recursos o modificando su alcance
 Intensificación (Crashing)
Técnica de compresión del cronograma en la cual se analizan las
concesiones de coste y cronograma para determinar cómo obtener
la mayor compresión con el mínimo incremento de coste
 Ejecución rápida (Fast tracking )
Hacer que las actividades que normalmente se realizan en forma
secuencial se realicen en paralelo o superpuestas
Importancia de actualizar los datos de
la ruta crítica
 Es importante actualizar la información de
planificación de proyectos para cumplir los objetivos
de tiempo
 La ruta crítica puede cambiar a medida que se dan
las fechas efectivas de inicio y fin
 Cuando se sabe que la fecha de terminación del
proyecto se prolongará, lo más aconsejable es
negociar con el patrocinador del proyecto
Programación de la Cadena Crítica
 Programación de la Cadena Crítica
Un método de programación que considera recursos limitados cuando
crea el cronograma del proyecto e incluye una holgura (buffer) o tope
de tiempo para proteger la fecha de terminación del proyecto

 Usos de la Teoría de Restricciones*

Una filosofía de gestión desarrollada por Eliyahu M. Goldratt y
presentada en su libro The Goal - La Meta

 Tratar de reducir al mínimo la multitarea

Cuando un recurso trabaja en más de una tarea a la vez

* TOC Theory of Constraints

Ejemplo de Multitarea
Actividad 1 Terminada Actividad 2 Terminada
tras de 10 días tras de 20 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Sin multitarea

10 días 10 días 10 días

Actividad 1 terminada Actividad 2 terminada

tras de 20 días tras de 25 días

Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Actividad 1 Actividad 2 Actividad 3 Con multitarea

5 días 5 días 5 días 5 días 5 días 5 días

Holgura (buffer) y Cadenas críticas
 Holgura (buffer) es un tiempo adicional para completar
una tarea
 La ley de Murphy dice que si algo puede salir mal, saldrá
mal
 La ley de Parkinson dice que el trabajo se expande hasta
llenar el tiempo permitido
 En los estimados tradicionales, la gente suele añadir una
holgura para cada tarea y se usa si es necesario
 La programación de la cadena crítica elimina holguras de
las tareas individuales y en su lugar se crea:
 Holgura de proyecto o tiempo adicional agregado antes de la
fecha de vencimiento del proyecto
 Holgura de alimentación o tiempo adicional agregado antes de las
tareas en la ruta crítica
Ejemplo de programación de la ruta crítica

Cadena crítica

Holgura del
proyecto

Cadena crítica

Fecha de
terminación

Cadena crítica

X=Actividad realizada con recursos limitados

FB=Holgura de alimentación
Técnica de evaluación y revisión del
programa (PERT*)
 PERT
Técnica de análisis de red usada para estimar la duración
del proyecto cuando hay una alto grado de incertidumbre
sobre la duración estimada de las actividades individuales

 PERT usa estimaciones probabilísticas de tiempo

La duración se estima basándose en el uso de la estimación por tres
puntos: estimación optimista, la más probable y estimación pesimista
de la duración de las actividades

* PERT Program Evaluation and Review Technique

Fórmula PERT y ejemplo
 PERT media ponderada =
Tiempo optimista + 4X tiempo esperado + tiempo pesimista
6
 Ejemplo:
PERT media ponderada =
8 días laborales + 4 X 10 días laborales + 24 días laborales
= 12 días
6
Donde: Tiempo optimista = 8 días
Tiempo más probable = 10 días
Tiempo pesimista = 24 días
Por lo tanto, tendrá que utilizar 12 días en el diagrama de red en lugar de
10 cuando se usa PERT
Control del cronograma

 Realizar controles reales sobre el cronograma

 Permitir las contingencias

 No planear que todos trabajen al 100% de capacidad

todo el tiempo
 Llevar a cabo reuniones con los Interesados sobre los
avances y ser claros y honestos en la comunicación
sobre temas de cronograma
Control de cronograma (continúa)

 Los objetivos son conocer el estado de la programación,

los factores de influencia que causan cambios al
cronograma, determinar qué del cronograma ha cambiado,
y administrar los cambios cuando se producen
 Herramientas y técnicas, incluyen:
 Informes de avance
 Un sistema de control de cambios sobre el cronograma
 Software de gestión de proyectos, incluyendo cuadros
comparativos, como diagramas de Gantt de seguimiento
 Análisis de varianza, tales como el análisis de holgura
 Gestión del rendimiento, tales como el valor ganado
Controles reales sobre el cronograma

 Revisar el borrador del cronograma del proyecto o la

fecha estimada de finalización en el Acta de constitución
del proyecto
 Elaborar un cronograma más detallado con el equipo del
proyecto
 Asegúrarse de que el cronograma es realista y fácil de
seguir
 Alertar a la alta gerencia con suficiente antelación si hay
problemas de cronograma
Sobre las personas

 Un fuerte liderazgo ayuda más al éxito del proyecto que

buenas gráficas PERT
 Los gerentes de proyecto deben utilizar:
 Fortalecimiento
 Incentivos
 Disciplina
 Negociación
Software como ayuda en la gestión del
tiempo
 El software que facilita la comunicación ayuda a las
personas con el intercambio de información sobre el
cronograma
 Los Modelos de apoyo a las decisiones ayudan a analizar
las compensaciones que se pueden hacer
 El Software de gestión de proyectos puede ayudar en
diferentes áreas de gestión de tiempo
Palabras claves al utilizar software de
gestión de proyectos
 Muchos personas hacen un uso indebido del software
porque no entienden los conceptos importantes y no han
tenido entrenamiento en el área
 Se deben indicar las dependencias para tener fechas que
se ajustan automáticamente y para determinar la ruta
crítica
 Se debe introducir información de la programación actual
para comparar los progresos planeados y los reales
Resumen del capítulo
 La gestión del tiempo del proyecto es a menudo citada
como la principal fuente de conflictos en los proyectos, y la
mayoría de los proyectos de TI superan las estimaciones
de tiempo
 Los procesos principales incluyen:
 Definición de las actividades
 Establecimiento de la secuencia de las actividades
 Estimación de los recursos de las actividades
 Estimación de la duración de las actividades
 Desarrollo del cronograma
 Control del cronograma