Marketing de Servicios - Módulo4 - Lectura4 PDF

Módulo 4
Unidad 7 y 8
Lectura 4
Materia: MARKETING DE SERVICIOS

Profesor: MARTÍN GUEZURAGA
7- Calidad y productividad
en servicios
7.1 Incremento del valor de los servicios
mejorando su calidad y productividad
Desde la revolución de la calidad en Japón en los años 50 del siglo anterior
y la implementación de metodología de control estadístico de la calidad, se
comienza a observar el incremento de productividad en distintas empresas
manufactureras.
Con el aporte del profesor Edward Deming sobre control estadístico y el Dr.
Juran sensibilizando a la alta dirección sobre el impacto de la calidad se
promueve este desarrollo en los primeros sistemas de control de calidad.
Luego surge el concepto de aseguramiento de calidad en donde la finalidad

perseguida implica satisfacer al cliente, prevenir errores, reducir los costos
y ser competitivo.
Este modelo evoluciona llegando en nuestros días a la calidad total en

donde se amplían conceptos de satisfacción de cliente incluyendo al cliente
interno, y se implementan programas de mejora continua, buscando ser
altamente competitivos.
Bajo esta óptica, la calidad se transforma en un factor estratégico

superando la idea de que calidad implica solamente producto o servicio.
La gestión de la calidad permite a las empresas mantener su posición en el

mercado asegurando su supervivencia.
A lo largo de toda la materia se ha puesto énfasis en la integración y

cooperación entre las áreas comerciales, de operaciones y de recursos
humanos. Esto es así debido a que la calidad bien entendida compromete a
toda la organización.
En el pasado, la función de calidad era responsabilidad únicamente del

departamento de ingeniería a cargo de los procesos de manufactura y más
adelante en el tiempo de operaciones. En el caso de las manufacturas de
bienes esto era así porque se puede separar el momento de producción con
el momento de consumo del bien.
En el caso de los servicios esta separación no existe en la mayoría de los

casos. El cliente interviene en el proceso de Servucción. El cliente se
trasforma en muchos casos en co productor del servicio en conjunto con la
empresa. El cliente interactúa con personal de contacto.
Productividad en servicios no siempre va de la mano de la calidad percibida

por el cliente.
MARKETING DE SERVICIOS – MARTÍN GUEZURAGA | 2

Agregar valor al cliente incrementando su satisfacción por medio de
acciones de marketing implica comprender sus motivaciones, su idea de
“valor”, su concepto de calidad.
En muchos casos, lograr un incremento de productividad en el proceso o en

alguno de los factores estimulado por operaciones se convierte en un “dolor
de cabeza” para la “gente de marketing”. Por ejemplo, al automatizar partes
del proceso de Servucción puede presentarse la situación de que un gran
grupo de clientes no sepa como desenvolverse ante el nuevo procedimiento
con la consecuente frustración e insatisfacción.
7.2 Definición de calidad

¿Qué es calidad?
“Calidad.
(Del lat. qualĭtas, -ātis, y este calco del gr. ποιότης).
1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

juzgar su valor.”
Fuente: Real Academia Española
Normas ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características

inherentes cumple con los requisitos”
“Calidad es satisfacción del cliente”. Edward Deming
”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

dimensión subjetiva (lo que el cliente quiere) y dimensión objetiva (lo que
se ofrece).” Walter A. Shewhart
La calidad en servicios requiere de un enfoque diferente a la de

los bienes.
Grönroos sugiere que la calidad percibida será el resultado de un proceso de

evaluación en que los clientes comparan sus percepciones del servicio y el
resultado en relación a lo que esperaban.

7.2.1 Medición de la calidad
La calidad en servicios implica centrarse en lo beneficios creados para el

cliente. La calidad de servicio percibida es un juicio global hacia ese servicio
en particular.
Zeithaml, Berry y Parasuraman identifican distintos dimensiones genéricas

que utilizan los clientes para evaluar la calidad de servicio:
• La credibilidad
• La seguridad
• El acceso
• La comunicación
• La comprensión del cliente
• Los elementos tangibles
• La confiabilidad
• La respuesta
• La habilidad
• La cortesía.
7.2.2Medición de la satisfacción
¿Qué es la satisfacción?
“La satisfacción es el resumen de un estado sicológico provocado cuando la

emoción que rodea las expectativas sobre un producto o servicio se
contrasta con los sentimientos primeros sobre la experiencia del consumo”.
Oliver (1981)
La satisfacción está relacionada con una transacción específica a diferencia

de la calidad percibida que es un juicio global sobre la prestación.
La satisfacción es la reacción emocional que sigue a una experiencia de

consumo específico.
La actitud es una predisposición aprendida. En este caso hacia la prestación

del servicio.
La satisfacción actúa como insumo de la percepción de calidad de servicio y

termina conformando actitudes.

7.2.3 Dimensiones
Con el objetivo de medir la satisfacción, Zeithaml, Berry y Parasuraman
desarrollaron un instrumento de medición denominado SERVQUAL.
Este modelo incluye cinco (5) dimensiones y dentro de cada una se miden
reactivos en una escala de siete (7) desde totalmente de acuerdo hasta
totalmente en desacuerdo para un total de 21 reactivos.
• Los elementos tangibles: (evidencia física en otro modelo)

Comprende las instalaciones, el personal, el material de comunicación, la
documentación, etc.
• Confiabilidad: implica que el servicio que ha sido prometido se

realice adecuadamente.
• Presteza o capacidad de respuesta: Proporcionar adecuado soporte

al cliente de manera rápida ante un requerimiento.
• Aseguramiento: es un constructor de confianza y tiene que ver con el

conocimiento, la credibilidad y la seguridad en la prestación.
• Empatía: Característica de la inteligencia emocional que permite

comprender la posición del cliente y proveer de aspectos personalizados a la
prestación de servicio.
Este modelo fue concebido para los encuentros de servicio

“cara a cara”
7.3 Definición de productividad

Antes de adentrarnos en los conceptos de productividad repasaremos
aspectos vinculados a proceso.
Proceso: “Un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan,

las cuales transforman elementos de entrada en resultados” (ISO, 2005,
p.15). En otras palabras, es un conjunto de actividades mutuamente
relacionadas, que interactúan agregando valor para transformar insumos
de un proveedor en salidas para un cliente.
Entradas del proceso:
• Información
• Datos
• Bienes (intermedios finales)
• Servicios
• Planos
• Documentos

Salidas del proceso:
• Información
• Datos
• Bienes (finales)
• Servicios
• Planos
• Documentos
¿Cómo se mide el desempeño de un proceso?
Basándonos en el concepto de que lo que se mide se puede mejorar,

incorporamos dos definiciones para los indicadores a implementar.
Todo indicador debe cumplir con 2 pautas a nivel general:
• Medir la eficacia del proceso

• Medir la eficiencia del proceso
La eficacia del proceso se vincula con el grado en que se están alcanzando o

cumpliendo los objetivos del proceso.
La eficiencia del proceso se vincula con la utilización de recursos para lograr

un determinado resultado.
La productividad debe ser definida como un indicador de eficiencia.

Es la relación entre los recursos utilizados y el resultado obtenido. Visto de
otra forma es la razón aritmética que se da entre lo producido y los insumos
utilizados, en un determinado periodo de tiempo y con un determinado
nivel de calidad.
Un proceso tiene un mayor nivel de productividad si a mismo resultado se

utilizan menos recursos o se obtiene mayor resultado utilizando la misma
cantidad de recursos.
7.3.1 Medición de la productividad

Tenemos insumos, aplicamos un proceso y obtenemos un resultado.
La pregunta que surge es: ¿Cuáles son los insumos en procesos de
servicios?
• El trabajo intelectual
• El trabajo físico
• Materiales
• Energía
• Edificios
• Equipos
• Sistemas de información
• Activos financieros

Hay dos aspectos que dificultan la medición de la productividad en las
empresas prestadoras de servicios:
• La naturaleza intangible del servicio

• La simultaneidad entre la producción y el consumo
Por otra parte, debemos contemplar el otro aspecto de la ecuación que es el

resultado producido por el proceso.
Si bien en algunos procesos el resultado es bien identificable, en muchos

otros el resultado del proceso de servicio tiene elevada variabilidad y en
muchos casos no es predecible.
7.3.2 Condicionantes
Los condicionantes en la medición de productividad se encuentran

comprendidos en las características antes mencionadas inherentes al
servicio.
Debemos sumar a esto que los sistemas de medición muchas veces

utilizados se basan en criterios de eficiencia y no responden a criterios de
eficacia. Esto es visible cuando por ejemplo, incrementamos la velocidad de
procesamiento de personas por unidad de tiempo en una parte del proceso
sin tener en cuenta la percepción de calidad experimentada por el cliente
ante dicha aceleración.
Citamos a Grönroos y la distinción que este autor realiza sobre el concepto

de eficiencia:
Eficiencia interna vinculada a los procesos internos

Eficiencia externa vinculada a lo que el cliente percibe y evalúa.
La eficiencia interna se relaciona con los costos incurridos para alcanzar un

determinado estándar de calidad percibida.
Siguiendo a este autor mencionamos distintos aspectos que persiguen

objetivos aparentemente antagónicos:
Mejorar la productividad y a su vez otorgar un servicio de calidad.
• Se sugiere mejorar las habilidades técnicas del personal

• Orientar las actitudes y los comportamientos del personal hacia el
servicio
• Crear sistemas y utilizar tecnologías que ayuden al personal
• Hacer participar al cliente del proceso
• Automatizar operaciones de servicio

7.4 Administración de los encuentros de
servicios
7.4.1 Incidentes críticos en los encuentros de servicios
Los encuentros de servicio se producen de distinta forma y pueden ser con
el personal de contacto, con el proceso, con los equipos, con las
instalaciones, con los soportes de evidencia física, etc. como vimos
anteriormente.
En cada uno de estos encuentros el consumidor se forma una percepción de

calidad de servicio, retroalimentando su experiencia sobre el proceso e
impactando en las expectativas y a su vez, en cada de estos encuentros se
define su grado de satisfacción o insatisfacción con cada una de estas
interacciones.
Los incidentes críticos son eventos producidos por el encuentro entre el

cliente y el personal de contacto. El resultado puede ser satisfactorio o
insatisfactorio para una o las dos partes.
Un estudio detallado en el diseño del proceso de servicio permite

determinar qué puntos del mismo pueden ser pasibles de presentar este
tipo de incidentes.
Algunas de las formas que toman estos incidentes críticos es el tipo de

respuesta del personal ante una falla del proceso o la respuesta sobre una
adaptación del servicio a una necesidad en particular o distintas acciones
del personal que no fueron solicitadas. Recuerde que el resultado del
incidente crítico puede generar satisfacción o insatisfacción. Por ejemplo,
ante un requerimiento en una conserjería de un hotel de un tipo especial de
transporte por parte de un turista y la consecuente llamada del empleado
tratando de localizar y consiguiendo un servicio no habitual dentro del hotel
permitirán incrementar la experiencia global e calidad percibida.
La gestión eficaz de cada uno de estos encuentros de servicio pude significar

la diferencia entre el éxito o el fracaso de conservar una relación con un
cliente.
7.5 Identificación de deficiencias en la

calidad de servicio
Tomando como base que el criterio de calidad a utilizar es el cumplimiento
de las expectativas del cliente de forma sostenida, el desafío de la gestión
pasa por equilibrar expectativas y percepciones del cliente.

Revisemos el modelo planteado en módulos anteriores:
Necesidades Promesas de servicio

personales explicitas e implícitas
Servicio deseado “Boca a boca”
Creencias sobre Experiencia pasada
Zona de
lo que es posible
tolerancia
Factores
situacionales
Servicio Servicio pronosticado
adecuado
Servicio deseado
Fuente: adaptado de Valerie A. Zeithaml, Leonard A. Berry y A Parasuraman, “the nature

and determinants of customer expectations of service”, journal of the academy of marketing
science 21, número 1 (1993); 1-12.
Obsérvese la influencia en el servicio deseado de las promesas de servicio

explicitas e implícitas el “Boca a boca” y las Experiencia pasada y las
Creencias sobre lo que es posible.
Zeithaml, Berry y Parasuraman identifican cinco (5) deficiencias

potenciales:
• No saber cuáles son las expectativas del cliente.

• Los estándares de calidad de los servicios concretos no reflejan lo
que la dirección cree que son las expectativas de los clientes.
• No garantizar que la realización del servicio concuerde con lo
especificado.
• Incumplir con los niveles de servicio prometidos en las
comunicaciones de marketing.
• Diferencia entre lo que los clientes esperan y lo que perciben.
Trabajar sobre modelos de mejora continua en calidad total implica la

detección sistemática de deficiencias y su posterior corrección.
• La deficiencia del conocimiento es la diferencia entre lo que el

proveedor cree que espera el cliente y lo que cliente tiene como necesidad y
expectativa.

• La deficiencia de estándares es la diferencia entre las percepciones
de la dirección sobre las expectativas del cliente y los estándares
establecidos en la realización del servicio.
• La deficiencia en la ejecución es la diferencia entre los estándares

especificados de entrega y el desempeño real de los proveedores de estos
estándares.
• La deficiencia en la comunicación interna es la diferencia entre lo

que la empresa publicita y lo que le personal de ventas comunica, en base a
sus creencias de lo que es el servicio.
• La deficiencia en las percepciones es la diferencia entre lo entregado

y lo que el cliente percibe como recibido.
• La deficiencia en la interpretación es la diferencia entre la promesa

de marca en su comunicación y lo que los clientes piensan sobre la promesa
comunicada.
• La deficiencia en el servicio es la diferencia entre lo esperado por el

cliente y la percepción de lo recibido.

7.6 Modelos
Siete deficiencias de la calidad del servicio
Cliente
Expectativas y
necesidades del cliente
Gap. 1: Deficiencia
del conocimiento
Definición de la
Administración
administración sobre estas
necesidades
Gap. 2: Deficiencia
de estándares
Traducir en especificaciones
de diseño y entrega
Gap. 4:
Deficiencia
de comunicación
Gap. 3: Deficiencia interna
de ejecución
Ejecución de las Promesa de venta y
especificaciones de diseño y
publicidad
entrega
Gap. 5: Deficiencia Gap. 6: Deficiencia

de percepciones en la interpretación
Percepciones del cliente sobre Interpretación de las

la ejecución del servicio comunicaciones por parte del
cliente
Gap. 7: Deficiencia
del servicio
La experiencia del cliente
relacionada con sus
expectativas
Fuente: Adaptado del modelo de V.A Zeithaml, A Parasuraman y L.L.Berry

Fuente: Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y recursos
humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – D` Andrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 502.
“Los modelos de representación (blueprint) del proceso

de servicio se tornan fundamentales en el análisis de
los puntos críticos susceptibles de demoras, fallas o
pérdida de servicio.”
7.7 Sistemas de información de calidad

en servicio
7.7.1 Metodología
Existen dos enfoques bien diferentes pero claramente complementarios. Un
enfoque denominado blando (soft) y un enfoque denominado duro (hard).
La diferencia entre los dos radica en el tipo de indicadores empleados y en
la forma de medición.
El enfoque soft recoge información dialogando con fuentes como el

personal, los clientes, intermediarios y otras entidades vinculadas entre
otras. Las herramientas de recolección de información tienden a reflejar
datos cualitativos.
El enfoque hard recoge información de fuentes medibles y cuantificables

numéricamente. Las herramientas de recolección reflejan datos
cuantitativos. Por ejemplo, en la medición del flujo de un proceso se puede
medir cuantitativamente la cantidad de órdenes procesadas por minuto.
El modelo planteado anteriormente denominado SERVQUAL es un ejemplo

del enfoque soft.
Los tableros de control que reflejan variables basadas en datos cuantitativos

son un ejemplo del enfoque hard.
El éxito de un sistema de recolección de información estará basado en la

utilización combinada de los dos enfoques que permitan retroalimentar el
sistema de gestión de calidad y aplicar correctamente los programas de
monitoreo y mejora continua.
Entre las distintas metodologías de recolección de información (orientadas

al enfoque hard) encontramos:
• El análisis de las quejas de los clientes
• Encuestas pos compra

• Encuestas continuas
• Consejo asesor de clientes
• Encuestas a empleados
• Focus group
• Mistery shoppers
• Benchmarking
• Monitoreo y auditorias del proceso prestación
• Análisis del comportamiento del cliente (RFM)
Encuestas de satisfacción por medio de su sitio Web a través del canal

GRIDO ESCUCHA.
http://www.gridohelado.com.ar/grido-escucha.php

7.7.2 Medición
Uno de los pasos al momento de comenzar a medir es la correcta definición
de los indicadores y el lugar y punto de la medición. El exceso de
información obtenido de partes del proceso que no son relevantes conduce
a confusión y a un exceso de costos. Resulta más caro el sistema de
medición que el beneficio obtenido por los datos recolectados.
En el ejemplo presentado a continuación podemos ver que junto a la

tipificación del tipo de falla (desde el punto de vista del cliente) existe un
factor de ponderación indicando su importancia y criticidad en el conjunto
de indicadores.
Composición del índice de calidad del servicio de Federal Express
Tipo de falla Factor de ponderación x Número de incidentes = Puntos diarios
Entrega tarde – día correcto 1
Entrega tarde – día incorrecto 5
Preguntas no resueltas 1
Faltas de pruebas de entrega 5
Ajustes de facturas 1
Falta de camionetas 1
Paquetes perdidos 10
Paquetes dañados 10
Retrasos de los vuelos (mins) 10
Overgoods (falta de etiquetas en

5
los paquetes)
Llamadas abandonadas 1
Total puntuación de fallas (SQI) XXXXX
Fuente: Christopher Lovelock, product Plus, Nueva York, McGraw – Hill, 1994, 131.
Algunas de las herramientas utilizadas para el control de calidad pueden

ser:
Las gráficas de control para evaluar una única variable.
Diagrama causa – efecto – fishbone – de Ishikawa.
Análisis de Pareto.

Gráfica de
control
Fuente: adaptado de Ryan, 1989; Larson y Pierce, 1994.

Diagrama de Ishikawa
Fuente: http://www.elmedicointeractivo.com/ap1/emiold/aula2003/tema1/ap6.htm
El denominado Diagrama de Pareto se basa en el denominado Principio de

Pareto y éste en las observaciones de Wilfredo Pareto, un economista y
sociólogo italiano de finales del siglo XIX y principios del XX, sobre la
desigual distribución de la riqueza en Italia en su tiempo: un 80% de la
tierra pertenecía al 20 % de la población. Esta regla de distribución de la
riqueza se pudo observar en otros campos (Economía, Sociología, Gestión
Empresarial…) donde se constató que sucedía algo similar y en esos
porcentajes aproximados, de ahí que la denominación del principio sea
indistintamente de Pareto o regla del 80-20. En gestión de la calidad

comenzó a aplicarse en los años 40 por parte de uno de los pioneros y
maestros de la gestión de la calidad actual, Joseph M. Juran (en próximas
entradas) el cual constató que esta regla se ajustaba perfectamente a su
disciplina de estudio encajando con su teoría de “los pocos vitales (20%) y
los muchos triviales (80%)”.
Si aplicamos este principio a la gestión de la calidad tenemos que el 20 % de

los problemas que podamos tener en un proceso causan el 80% de los
efectos negativos derivados. Por lo que si se resuelve ese 20% de problemas
habremos resuelto el 80 % de esos efectos… lo cual es un buen negocio.
Es pues una interesante herramienta de establecimiento de prioridades en

cuanto que aclara a los gestores cuales son los “vitales”, aquellos aspectos
sobre los que hay que trabajar para mejorar.
El diagrama de Pareto más común combina barras verticales que muestra el

valor de cada uno de los ítems con una línea que muestra el acumulado de
los valores que toman los ítems evaluados.
- El eje vertical izquierdo muestra las frecuencias de aparición del los ítems
- El eje vertical derecho el porcentaje acumulado
- En el eje horizontal se despliegan los ítems a analizar
El análisis del gráfico determinará aquellos ítems “vitales”
Fuente: http://qualitasaagg.wordpress.com/2010/01/
7.8 Administración de quejas

Traemos a colación lo mencionado respecto de la satisfacción del cliente y
su vínculo con cada transacción. Sumamos a esto el concepto de zona de
tolerancia y lo enlazamos con la variabilidad inherente a los procesos de
servicios. De esta manera encadenamos posibles causas que generen
insatisfacción y provoquen un comportamiento de queja. Mencionamos
anteriormente que una de las formas de capturar información para
retroalimentar el sistema de gestión de calidad era el monitoreo de las
quejas de los clientes.
De esta manera queremos presentar a la queja del cliente como una fuente
de oportunidades que sirven a los procesos de mejora continua o a los
procesos de investigación de mercado e inclusive como posible oportunidad
de generar lazos de lealtad del cliente con la empresa.
Ante una falla en el servicio las acciones del cliente pueden ir desde un
comportamientos de queja manifestado a la empresa o a un tercero
pasando por no realizar ninguna acción o en extremo desertar como cliente
y desalentar el uso del servicio. Internet y las redes sociales potencian esta
comunicación negativa de manera exponencial.

La telefonía celular continúa primera en el ranking de
reclamos
En 2010, la Provincia receptó 972 denuncias por ese rubro de un total
de 3.431.
Fuente: http://www.lavoz.com.ar/ciudadanos/telefonia-celular-continua-primera-
ranking-reclamos
Los rubros con más reclamos en los últimos diez años
Los más consultados por los usuarios son los servicios de telefonía fija, telefonía celular, medicina
prepaga y problemas con electrodomésticos, bienes durables e indumentaria.
Durante el período que va de 2001 hasta el primer semestre de 2010 no hay cambios en los rubros
más consultados a la línea de atención gratuita de la Subsecretaría de Defensa del Consumidor,
0800-666-1518. Los cinco rubros más consultados lideran todas las mediciones anuales.
Durante el periodo 2007 hasta el primer semestre del 2010 ocuparon el primer lugar las consultas
referidas a información sobre datos de Oficinas de Defensa del Consumidor u otros organismos que
regulan los servicios públicos domiciliarios para realizar reclamos.
En cuanto a las consultas vinculadas a problemas con telefonía celular, ocupó el primer lugar en el
ranking de los rubros con más consultas durante 2005, pasó a ocupar el cuarto lugar en 2007 y
permaneció entre el segundo y tercer lugar durante 2008, 2009 y el primer semestre de 2010.
El promedio de llamados por año durante el período analizado es de 102.554 (no se considera 2010
teniendo en cuenta que analizamos sólo el primer semestre).
Fuente: http://www.consumidor.gov.ar/los-rubros-con-mas-reclamos-en-los-ultimos-diez-anos/

¿Qué factores influyen en el comportamiento de queja?
• El reclamo de una pérdida económica

• Reafirmación de la autoestima por la creación de un sentimiento de
injusticia.
Realizar reclamos tiene costos los cuales, sin son elevados, pueden
desincentivar el comportamiento de queja.
Los costos pueden ser monetarios, de tiempo, de esfuerzo o psicológicos.
Los costos elevados de cambio de proveedor pueden transformarse en una

barrera de salida para el cliente. Esta barrera sumada a la insatisfacción con
los servicios prestados genera un círculo vicioso de frustración que puede
derivar en comportamientos “terroristas “por parte del cliente (véase el
módulo dos – lealtad del consumidor).
El reclamo representa una forma de interacción social, según Lovelock, y

como consecuencia es probable que esté influida por el papel de las
percepciones y de las normas sociales.
Como corolario se sugiere la creación de un sistema de quejas formalizado y

gestionado por la empresa. El impacto de las recomendaciones negativas en
un mundo híper comunicado se transforma en un espada de Damocles
sobre la empresa.
Facilitar la queja del cliente por canales formales y

adecuados y gestionarlas profesionalmente.
7.8.1 Recuperación del servicio
Cualquier acción emprendida con el fin de solucionar un problema de

servicio con el afán de recuperarlo es determinante en la satisfacción del
cliente.
Una falla se soluciona y un servicio se recupera si se actúa rápidamente

para ofrecer una solución.
La insatisfacción devenida de una falla de servicio generará quejas. Esta

queja puede ser manifestada durante el proceso de la prestación o después.
Si la queja sucede durante el proceso y se posee un sistema de contingencias
es posible solucionar el problema antes de que se complete la entrega del
servicio.
Se admite la falla pero sin ponerse a la defensiva.
Se aplica empatía para entender la posición del cliente.
No se discute con el cliente, por el contrario, se trata de serenarlo

acompasando para llevar el estado emocional a una frecuencia más
relajada.

Otorgar el beneficio de la duda. Implica poner toda la información
disponible sobre la mesa hasta determinar si el fallo existe y qué tipo de
perjuicio causo al cliente.
Establecer en el diseño del proceso con la herramienta blueprint un

subproceso de recuperación y solución de problemas de forma de actuar
perentoriamente y de forma clara para el cliente.
Debe mantenerse informado al cliente del progreso de la solución

planteada.
Determinar si se va a realizar una compensación y de qué tipo: si va a ser

monetaria o en especies.
Perseverar para recuperar la confianza perdida con el cliente.
Componentes de un sistema de recuperación efectiva del servicio.
Hacer el trabajo bien a la Tratamiento efectivo de Aumento de la

primera las quejas satisfacción y lealtad
Llevar a cabo una

Identificar quejas del servicio investigación, escuchar las
quejas, desarrollar la cultura
de que las quejas son una
oportunidad
Resolver las quejas de manera Desarrollar sistemas y

efectiva entrenamiento efectivos para
manejo de quejas
Aprender de la experiencia de Llevar a cabo un análisis

la recuperación profundo de las causas
Fuente: Christopher H. Lovelock, PaulG Patterson y Rhett H. Walker, Services Marketing.

Australia and New Zeland (Sydney: Prentice Hall, Australia, 1998), 455

8.0 Costos y fijación de precios
Precio
• Utilidad: atributo de un artículo que lo hace capaz de satisfacer
una necesidad.
• Valor: medida cuantitativa del intercambio de un producto
comparada con la de otros.
• Precio: Valor expresado en términos de unidades monetarias.
El precio no es sólo la cantidad de dinero que se paga por obtener un

producto, sino el tiempo utilizado para conseguirlo así como el esfuerzo y
molestias necesarias para obtenerlos (concepto de producto que engloba
bienes físicos e intangibles – servicios).
¿Qué elementos se deben considerar para la fijación de precios?
• Objetivo
• Demanda
• Costos
• Competencia
Secuencia de proceso

Relación entre precio y punto de equilibrio
8.1 Identificación de los costos para el

cliente
Traemos a colación la descripción desarrollada en el módulo dos.
Existen dos grandes grupos de costos asociados al consumo de la

prestación:
• Los costos financieros
• Los costos No Financieros
Dentro del grupo de los costos financieros incluimos el precio de compra

más todos los costos adicionales devenidos al momento de obtener los
beneficios de la prestación.
Los costos financieros implican la sumatoria de todos los gastos incurridos

para obtener la prestación, esto es, el precio del servicio + otros gastos
necesarios. Ejemplo: costo del servicio de peluquería + costos de traslado +
costos de estacionamiento.
Dentro del grupo de costos no financieros se incluyen cuatro categorías que

reflejan los costos en que incurre el cliente tales como el consumo de
tiempo, el esfuerzo físico, una posible incomodidad por la búsqueda, la
compra y el uso y las cargas psicológicas.

1. La inversión en tiempo: vinculado al costo de oportunidad de estar
realizando otra actividad en el tiempo invertido para la recepción del
servicio.
2. El esfuerzo físico
a. La fatiga
b. La incomodidad
c. El daño
3. Las cargas psicológicas
a. El esfuerzo mental
b. Sentimientos de incompetencia
c. Temor
4. Las experiencias sensoriales
a. Ruidos
b. Olores desagradables
c. Corrientes de aire
d. Calor o frío excesivo
e. Sabores desagradables.
No se debe olvidar de incluir dentro de los costos asumidos por el cliente los
costos incurridos en actividades de búsqueda como así también los costos
posteriores a la compra, incluidos en el posventa.

Gráficamente:
Dinero Costos
Costos de operativos
búsqueda * Tiempo
Gastos
Esfuerzo Físico
incidentales
Cargas
Costos de psicológicas
compra y uso
Experiencias *Incluye los cinco tipos de
sensoriales desembolso
Seguimiento necesario
Costos
Posteriores * Resolución de problemas

humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, pág. 130.

8.1 El modelo del valor neto
¿Qué implica el valor neto?
El valor neto es el resultado de la diferencia entre los beneficios percibidos y

los costos percibido.
Valor neto = Beneficios percibidos – costos percibidos.
Como observamos cuando revisamos los distintos modelos de

comportamiento del consumidor, existen tres momentos claramente
definidos en su comportamiento. El momento previo a la compra, el
proceso propiamente dicho y el comportamiento pos compra.
Al momento de la compra el consumidor llega con un cúmulo de

información que le permitió tomar una decisión. En esta decisión de
compra han intervenido múltiples factores siendo algunos de ellos los
distintos atributos del objeto de compra que permitirán solucionar un
problema y otorgar beneficios. La otra cara del espejo viene dada por el
sacrificio, monetario y no monetario en el que deberá incurrir para
satisfacer dicha necesidad.
Atendiendo a esta situación es que muchas empresas de servicios

componen distintos tipos de ofertas en los cuales se ponderan las dos caras
del espejo. Por ejemplo, muchos clientes estarán dispuestos a pagar un
sobre precio en el componente monetario con el fin de logra una
disminución en el costo de pérdida de tiempo. De esta manera se equilibra
la ecuación del valor neto.
Comenzamos preguntándonos qué implica el valor neto. Reformularemos la

pregunta completándola:
¿Qué implica el valor neto para el cliente?
El valor neto para el cliente es una construcción absolutamente personal y

corresponde a su propia idiosincrasia.
A priori según investigaciones se distinguen cuatro (4) aproximaciones:
• El valor es bajo precio
• Valor es lo que quiero del servicio
• Valor es la calidad que obtengo por el precio que pago.
• Valor es lo que obtengo por lo que doy.

El modelo adoptado por Lovelock está comprendido en la cuarta
aproximación.
El valor neto -
Por definición matemática, si la sumatoria de los costos subjetivos es mayor

que la sumatoria de los beneficios subjetivos, la ecuación de valor tiene
resultado negativo, por ende, el consumidor pude desestimar la compra del
servicio.
Excedente del consumidor: definición utilizada en economía que

implica la diferencia entre el precio que pagan los clientes y la cantidad
que hubieran estado dispuestos a pagar para obtener el beneficio deseado.
8.2.1 Incremento del valor neto vía reducción de costos no

monetarios del servicio.
Repasemos los costos no monetarios del servicio:
• La inversión en tiempo
• El esfuerzo físico
• Las cargas psicológicas
• Las experiencias sensoriales
Mencionamos que el valor neto para el cliente implicaba una evaluación

personalísima respecto de los beneficios y los costos implicados.
El camino más obvio y simple, pero no necesariamente el correcto, es la

reducción del precio percibido cuando se quiere incrementar el valor
percibido por el cliente inclinando su decisión de compra.
Trabajar con los otros componentes de la ecuación implica un relevamiento

profundo y exhaustivo de las variables que inciden en la compra. Incluso,
dicha percepción de valor (véase percepción en el módulo dos) varía en
distintas situaciones de compra e incluso antes de experimentar el servicio
y a posterior de la experiencia de servicio.
Gestionando adecuadamente este tipo de costos no monetarios se puede

modificar sustancialmente la ecuación de valor en forma positiva, incluso
alterando el componente monetario de la misma (el desafío queda
planteado).

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8.3 Las políticas de precios en los

servicios
8.3.1 Diferencias con los bienes tangibles

Plantear políticas de precios en servicios difiere en varios aspectos respecto
de los bienes. Son las propias características del servicio las que llevan a
modificar el enfoque del análisis.
• En los servicios no existe la propiedad.
• El cliente puede no percibir por lo que paga.
• El factor tiempo inherente al proceso de prestación.
• La alternancia entre distintos canales de distribución.
Repasemos brevemente que costos intervienen en el cálculo tradicional de

costo de un bien:
Materia prima: materias primas y demás materiales que integran

físicamente el producto.
Mano de obra directa: interviene con su acción directa en la fabricación de

los productos bien sea manualmente o manipulando las máquinas que
transforman las materias primas en productos terminados.
Costos indirectos de fabricación.
Depreciación (edificio y máquinas), impuesto, seguro, alquileres, servicio

público (agua, luz, teléfono), repuestos de maquinaria; prestaciones sociales
de los obreros de producción indirecta, costos de fletes en compra de
materiales, conservación de edificio, de maquinaria, de muebles y enseres,
de equipos y automotores, entre otros.

Como se puede observar, se encuentran claramente definidos los
componentes del costo y son relativamente simples de identificar para su
cuantificación.
Ahora, ¿cuáles son los materiales que “integran físicamente el servicio”?
En los bienes se produce la transferencia de la propiedad con la venta. En

los servicios se produce una prestación que constituye una experiencia para
el cliente, pero no se transfiere propiedad alguna.
La estimación de costos en la prestación hace necesario que el sistema de

costeo refleje los distintos componentes intervinientes en el sistema de
Servucción.
¿Cuál considera usted que es la participación de los costos fijos en una

estructura de costos de una empresa generadora de energía eléctrica?
¿Cuál considera usted que es la participación de los costos fijos en una

estructura de costos de una entidad bancaria?
Cuando se hace referencia a que el cliente puede no percibir lo que paga

estamos indicando dos aspectos:
La intangibilidad del servicio.
Los componentes de prestación de servicio que forman parte del back

office, señalados detrás de la línea de visibilidad en el diagrama blueprint.
El cliente no puede tocar el objeto por el que paga y a su vez no visualiza las
distintas acciones del proceso involucrado para servirlo. Por ejemplo, un
taller de reparación de vehículos. El cliente llega, deja su vehículo y luego de
su reparación para a retirarlo.
El proceso en sí mismo de reparación fue invisible para el cliente. Esto

puede generar que el cliente no esté de acuerdo con ítems de la factura
vinculados a hora/mecánico, horas/taller, entre otros.
Previendo este inconveniente, muchos talleres corren la línea de visibilidad

del back office permitiendo al cliente visualizar el proceso interno del taller
y tangibilizar las acciones que se llevan a cabo en su vehículo.
En lo referente al tiempo del proceso de prestación podemos mencionar que

impacta directamente en la percepción de valor del cliente. Veamos dos
ejemplos que representan dos caras de la misma moneda.
En servicios con acciones tangibles que involucran el tratamiento de

personas, el tiempo se torna en una variable crítica.
En un servicio de traslado de personas, los procesos de embarque eficientes

disminuirán el tiempo en que las personas acceden al transporte
incrementando la percepción de valor.
Este incremento de velocidad de procesamiento puede significar para la

empresa prestadora un considerable aumento de costos vía la incorporación
de más personal o instalaciones.
El efecto inverso en la percepción de valor puede producirse en un servicio

de tratamiento de personas vinculado a la salud y en este caso de consulta
médica de diagnóstico.

La disminución del tiempo de consulta con el profesional puede generar en
la percepción de cliente que no se le da la importancia adecuada a su
problema de salud.
El incremento de costos en este caso viene dado por la extensión de tiempo

de un proceso que podría realizarse de manera más veloz.
Por último, la alternancia entre distintos canales de distribución del mismo

servicio afecta directamente la experiencia de la prestación por parte del
cliente. En función del perfil del cliente, un canal puede ser mejor que otro
en su ecuación de valor. En función del tipo de canal utilizado, las
implicancias en los costos para la empresa prestadora varían
significativamente entre las alternativas.

8.4 Objetivos en las políticas de precios
Existen tres categorías básicas de objetivos de políticas de precios:
Orientados a los ingresos

Orientados a las operaciones
Orientados a las preferencias
A continuación desagregaremos cada una de ellas.
8.4.1 Orientación a los ingresos

Esta orientación a los ingresos mencionada puede tomar varios aspectos a
saber:
• Maximizar el excedente de ingresos por sobre los gastos (en un

determinado lapso de tiempo, por ejemplo temporada alta discriminando
precios por segmentos).
• Obtener un determinado retorno de la inversión (fijado en el plan

estratégico y exigido por los accionistas por ejemplo).
• Fijación de precios en función de un determinado objetivo de

rendimiento por acción en el mercado bursátil (atractivo de una acción en el
mercado secundario de dinero en función de las ganancias devengadas).
• Subsidios cruzados entre líneas de servicios (el precio fijado en un línea

de servicios permite generar ingresos para subsidiar otra línea de servicios).
• Alcanzar el punto de equilibrio de operación o mantener el déficit en

un límite aceptable (servicios públicos, empresas del Estado).
8.4.2 Orientación a las operaciones

Cuando hablamos de objetivos de precios en función de las operaciones
inmediatamente viene a colación el ejemplo de empresas con capacidad fija
de prestación de servicios. En este caso el objetivo buscado es que la
capacidad productiva sea utilizada óptimamente en los distintos momentos
del tiempo.
Como vimos en el módulo tres en las acciones de administración de

demanda, algunas de las estrategias sugeridas incluyen modificaciones de
precios con el fin de atraer demanda cuando se producen valles en la curva
de demanda y capturan el excedente del consumidor en momentos pico o
inclusive desalentar un porción de esa demanda para ubicarla en otro
período de tiempo.
Uno de los principales inconveniente ante estas variaciones permanentes de

precio es el impacto que se produce en la percepción del cliente, generando
la impresión de descenso de la calidad del servicio, o en muchos casos
atentando contra las expectativas o incluso generando molestia e irritación.

8.4.3 Orientación a la preferencia
Cuando hacemos referencia a este tipo de objetivos lo se busca buscando es
inducir al consumidor a que consuma los servicios ofrecidos.
Ante el lanzamiento de un nuevo servicio queremos inducir la compra y que

el consumidor experimente el servicio. En este caso se apela a descuentos,
promociones, premios, entre otros.
En muchos casos existen servicios de demanda negativa, es decir, el

consumidor tiene la necesidad pero desestima el consumo (servicios de
sepelio).
Ante determinados servicios en donde la capacidad colmada en un

sinónimo de éxito, se adecuan los precios para logra completar esa
capacidad disminuyendo los precios; es el caso de teatros, espectáculos,
eventos deportivos.
8.5 Estrategias de precios

Las bases sobre las que se apoyará una estrategia de precios tienen su
fundamento en la interrelación entre tres componentes:
• Los costos de producir el servicio

• La competencia a la que se enfrenta la empresa en el mercado
elegido
• El valor para el cliente.

8.5.1 Precios basados en los costos
La fijación de precios en este caso está dirigida por los costos. Esto implica
determinar todos los costos que intervienen en la producción,
administración y comercialización del servicio y sumarles un margen
entendido como ganancia. Este modelo se lo conoce como mark - up e
implica un visión hacia adentro de la compañía.
Es importante determinar en estos casos los distintos tipos de costos en

función de su comportamiento respecto de las unidades producidas. Esto
nos lleva a reconocer la existencia de costos variables, semivariables y fijos
(es importante aclarar que este comportamiento de los costos se produce en
un determinado intervalo de tiempo).
En el caso de Argentina, a partir del año 2003, muchos servicios y bienes

tienen asignadas partidas presupuestarias que modifican el patrón de
costos de los mismos. El objetivo planteado era reactivar el consumo
interno y para ello muchas tarifas conservaron su precio sin modificación
durante un largo periodo de tiempo. El incremento en los costos de
producción es cubierto con dichas partidas presupuestarias, ya que al precio
fijado la prestación del servicio era deficitaria.
El análisis de detallado de costos permitirá determinar el porcentaje de la

tarifa destinada a cubrirlos, independientemente del margen deseado de
ganancia.
Conceptos
¿Qué es un costo?
Recurso que se sacrifica o al que se renuncia para alcanzar un objetivo

específico. Se espera que pueda generar ingresos en el futuro.
¿Qué es un gasto?
Sacrificio económico para la adquisición de un bien o servicio, derivado de

la operación normal de la organización, y no se espera que pueda generar
ingresos en el futuro.
Partida contable que disminuye el beneficio o aumenta la pérdida de una

entidad.
En este momento del análisis nos centraremos en los costos y en sus

distintas clasificaciones.
Para tomar decisiones, vinculamos el costo con el objeto de costos.

Un objeto de costos puede ser un producto, un servicio, un proyecto, un
cliente, una actividad, un programa, etc.
La elección de un objeto de costos tiene por finalidad colaborar en la toma

de decisiones.

Los sistemas de costos poseen dos etapas a considerar.
Acumulan costos por medio de una clasificación. Asignan estos costos a

Objetos de costos.
¿Cómo vinculamos un costo con un objeto de costos?
Esta relación puede ser directa o indirecta. Esta clasificación depende de los
objetos de costos.
Los costos directos están relacionados a un objeto de costos y le

seguimiento se puede hacer de una manera económicamente factible.
Los costos indirectos están relacionados a un objeto de costos peo se asigna

al mismo por un método de adjudicación ya que no puede hacerse su
seguimiento de una forma económicamente factible.
Los costos pueden ser variables o fijos, en función de su conducta.
Un costo variable es un costo que cambia en total en proporción a los

cambios de un factor de costos.
Un costo fijo es un costo que no cambia a pesar de los cambios de un factor

de costos.
¿Qué es un factor de costos? Cualquier variable que afecta los costos. Un

cambio en el factor de costos producirá un cambio en el costo total de un
objeto de costos relacionado.
Supuestos sobre costos fijos y costos variables:
• Un costo fijo o variable se define en función de un objeto de costos

específico.
• Se manifiestan en un determinado período de tiempo y éste debe ser
específico.
• Los costos totales es una función lineal. Es una línea recta continua.
• Costo variable + Costo fijo = costo total.
• Hay un solo factor de costos. Los otros se consideran constantes o
no relevantes.
• Las desviaciones en el nivel de factor de costos se encuentran en un
intervalo con límites relevantes.
Recordamos que los costos pueden ser simultáneamente:
• Directos y variables
• Directos y fijos
• Indirectos y variables
• Indirectos y fijos.

Sistemas de costeo
Precios basados en costos versus precios basados en valor.
Producto Costo Precio Valor Consumidor
Consumidor Valor Precio Costo Producto
Fuente: adaptado de The Strategy and Tactics of Pricing, by Thomas T. Nagle and Reed K.
Holden (2011).
Sistema de costeo ABC
En la asignación por costeo ABC (Activity Based Costing - Costeo basado en

actividades). La distribución de los costos fijos se fija en las actividades
realizadas que son las impulsoras de los costos. De esta manera
comenzamos a visualizar el o los procesos que conforman dichas
actividades
• Las actividades son los objetos fundamentales de costos.

• Se utiliza el costo de estas actividades como base para asignar costos
a otros objetos de costo tales como servicios, clientes o productos.
• Usualmente proporcionan información de costos más precisa.
Actividades Costos de las Objetos de

Actividades costos
Servicios Clientes Productos
En el caso de un costeo ABC, podemos determinar los objetos de costos y a

su vez encontrar todas las actividades implicadas en cada uno de los

procesos que dinamizan los costos, permitiendo una correcta asignación
con el consecuente beneficio al no incurrir ni en un sub-costeo ni en un
sobre-costeo al momento de determinar el precio del servicio, o el costo de
una determinada parte de la prestación.
8.5.2 Precios basados en la competencia

Cuando se toman decisiones de precios basados en la competencia debemos
determinar el tipo de mercado en el que se actúa, cuál es la naturaleza de la
oferta y la estructura del sector. En economía se definen cuatro tipos de
mercado:
1. Competencia perfecta
2. Competencia monopolística
3. Oligopolio
4. Monopolio.
Como menciona Lovelock, en mercados en donde no se perciben diferencias

significativas entre las ofertas de los competidores (mercados 1 y 2), el
precio toma relevancia como factor de decisión de compra. Para la empresa
se torna absolutamente necesario conocer los distintos precios de la
competencia y fijar sus precios en función de ello. En una estrategia de
precios bajos, gana la batalla la empresa que tiene menores costos por
unidad de servicio. En este caso aparecen las empresas denominadas “líder
de precios” quienes fijan el estándar de precios de mercado y son seguidas
por otras que no son tan eficientes en su gestión de costos.
Las licitaciones son un caso particular, ya que se debe fijar el precio

basándose en los costos de proveer el servicio pero a su vez se debe estimar
los precios a los que se presentarán los otros oferentes.
Algunas consideraciones sobre estrategias de precios.
Skimming o Descremado
Estrategia válida si se posee un servicio único y a su vez existe un segmento

de clientes dispuestos a pagar por el mismo. Supone cobrar un sobreprecio
por el servicio único.
Penetración
Estrategia que persigue obtener participación de mercado (market Share)

Se comienza colocando precios bajos hasta alcanzar la masa crítica de
mercado deseada (algunos autores pone en duda el éxito de esta estrategia
ya que una vez fijado un precio en la mente del consumidor, resulta muy
difícil modificarlo hacia arriba por el mismo tipo de servicio).

8.5.3 Precios basados en el valor
La estrategia de precios basada en el valor implica conocer en profundidad
que entiende por valor el consumidor. En función del valor percibido se
realiza la fijación de precios, pero como vimos anteriormente, el valor es un
concepto subjetivo que sufre variaciones según la situación en que se
produce la compra.
El precio para muchos consumidores es un indicador de la calidad de la

prestación. Si se utiliza el precio como medio de comunicación de la calidad
podemos seguir tres (3) estrategias diferentes:
Reducción de la incertidumbre:
• Ofrecer garantías por los servicios que en muchos casos puede terminar
en un reembolso de dinero para el cliente no satisfecho.
• Fijación de un precio por el atributo del servicio que beneficia

directamente al cliente.
• Fijación de precios de tarifa plana. Independientemente de lo que

insuma en tiempo y costos la prestación del servicio, éste mantiene el precio
fijado.
Precios para mejorar la relación:
En este caso y para no convertir a un cliente en un mercenario buscador de

ofertas y descuentos se sugiere otorgar beneficios en los precios basados en
el comportamiento de compra durante un determinado periodo de tiempo.
De esta manera la empresa “premia” la lealtad del consumidor para con su

marca.
Liderazgo de bajo costo:
Se ofrece el servicio a bajo precio buscando atraer segmentos con

presupuesto reducido o bien que se incremente la cantidad consumida.
Mencionamos anteriormente que muchos clientes relacionan el precio con

la calidad. El desafío consiste en demostrar que se puede sostener un
determinado estándar de calidad a ese nivel de precios.
Ejemplo de ello: http://www.southwest.com/

8.6 Precio y demanda
Vimos cuando hablamos de administración de demanda distintas
estrategias vinculadas a suavizar la curva de demanda, a llenar valles y a
recortar picos distribuyéndolos en otros periodos de tiempo.
La curva de demanda tiene pendiente negativa y ello implica que ante una
modificación en el precio se modificaran las cantidades demandas.
A este concepto básico debe sumarse la siguiente pregunta: Si bajo el precio

sé que por definición se va a consumir más cantidad, ahora, ¿en qué
proporción? O por lo contrario, bajo el precio, pero no se produce un
incremento de la cantidad demanda. En este punto interviene el concepto
de elasticidad de demanda.
8.6.1 Elasticidad
La demanda
Concepto de elasticidad
Es la variación porcentual producida en la cantidad demandada ante una

variación porcentual del precio, en otras palabras, si yo modifico el precio
hacia arriba en una unidad porcentual, cuánta cantidad deja de
demandarse.
Una demanda elástica implica cambios más que proporcionales en la

cantidad demandada ante variaciones de precios.
En otras palabras, ante pequeñas variaciones de precio, la cantidad

demandada se modifica con elevada intensidad.
Una demanda inelástica implica que ante modificaciones en el precio, la

demanda varía menos que proporcionalmente.
En otras palabras, si yo incremento el precio la cantidad demandada

disminuye muy poco.

El concepto de elasticidad es clave al momento
de determinar las estrategias de precios por
segmento de consumidores.
Es posible y de hecho se hace habitualmente, segmentar por precio y por

características de servicio. Ejemplo de ello se observa en las distintas clases
en los aviones, o en zona campo, zona tribunas o palcos en los recitales de
música.
Los ejemplos vertidos permiten avanzar con el concepto de administración

de rendimiento.
8.6.2 Administración de rendimiento
La gestión del rendimiento es el conjunto de acciones que tienen como

objetivo maximizar los ingresos mediante la modificación constante de
precios en función del comportamiento de la demanda.
La aplicación de la gestión del rendimiento se fundamenta en la fijación de

determinados precios para un número de unidades disponibles para cada
precio.
Se produce la segmentación debido a la imposición de determinadas

condiciones para cada precio y a la capacidad destinada para cada precio.

El modelo tiene varios principios subyacentes:
• Lograr que cada consumidor pague en función del valor que le da al

servicio.
• Lograr atraer la cantidad de clientes necesaria para ocupar la

capacidad perecedera de la empresa.
• Capturar el excedente del consumidor dispuesto a pagar más.
• Generar cercos, reales o virtuales que no permiten que un segmento

consuma lo destinado a otro segmento.
Administrar el rendimiento implica conocer como es la forma de la curva de

demanda, su elasticidad, y relacionar los distintos paquetes de servicios en
tamaño y precio con cada segmento de valor.
Condiciones para aplicar la administración del rendimiento (Yield

Management):
• Capacidad relativamente fija
• Posibilidad de segmentar el mercado
• Inventario perecedero
• Posibilidad de vender el producto anticipadamente
• Demanda variable en función del momento en el tiempo
• Costes marginales de venta bajos y costes marginales de producción

altos
• Demanda predecible

Relación entre paquetes de precios y cercos y la forma de la
curva de demanda en un vuelo determinado.

humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo - Huete,
Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, Pág. 293.

8.7 Implementación de estrategias de
precios
Repasando las bases de estrategias de fijación de precios, podemos
mencionar:
• Los costos de producir el servicio.

• La competencia a la que se enfrenta la empresa en el mercado
elegido.
• El valor para el cliente.
Los factores mencionados pueden ser representados de la siguiente forma.
Valor para el Establecen el límite superior

cliente/competencia en la fijación de precios
Precios
Posibles valores que pueden

tomar los precios (rango de
variación)
Costos Establecen el límite inferior

en la fijación de precios
Vamos a desagregar los distintos puntos que se deberían tener en cuenta en

la implementación de las estrategias de precios.
Siguiendo a Lovelock se plantean los siguientes interrogantes:
En lo referente al importe a cobrar
• ¿Cuánto de debería cobrar por el servicio?

• ¿Qué costos intenta recuperar la organización?
• ¿Se busca alcanzar un margen de rentabilidad?
• ¿Se busca alcanzar un determinado ROI?
• ¿Cuál es la sensibilidad/precio de los segmentos?
• ¿Cuáles son los precios de la competencia?
• ¿Cómo actúan?

• ¿Se deben ofrecer descuentos?
• ¿De qué magnitud?
• ¿Por qué concepto?
En lo referente a la justificación de la política de precios:
• Ejecución de una tarea especifica

• Ingreso a un local
• Unidades de tiempo (hora, semana, mes)
• Porcentajes de comisión sobre el valor de la transacción
• Recursos físicos que se consumen
• Distancia física que se abarca
• Peso o tamaño del objeto de servicio.
• ¿Se factura cada servicio por separado?
• Se cobra por todo el paquete de servicio
En lo referente a quien cobra por el servicio:
• La organización prestadora
• Un intermediario
• ¿Cómo se paga al intermediario?
• ¿Tarifa plana o comisión?
En lo referente al lugar de pago:
• En dónde se presta el servicio

• En el punto de venta minorista
• En un intermediario financiero (banco)
• En el domicilio del comprador.
En lo referente a la forma y medio de pago:
• Efectivo
• Cambio justo (cabina de peajes de acceso a Córdoba)
• Con fichas (cospeles de transporte urbano en la ciudad de Córdoba)
• Tarjetas de almacenamiento de valor (transporte urbano en la
ciudad de Córdoba)
• Cheque
• Transferencia electrónica
• Tarjeta de crédito
• Tarjeta de débito
• Cuenta corriente
• Cupones
• Pago de terceros (talleres de reparación de autos que trabajan
asociados con empresas de seguros)
En lo referente a la comunicación de precios al mercado

objetivo:
• Decisión sobre el tipo de medio de comunicación

• Decisión sobre el contenido del mensaje

Fuente: adaptado de Administración de Servicios - Estrategias de marketing, operaciones y
recursos humanos - LOVELOCK, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo -
Huete, Carlos - 1ra. - 2004 - Prentice-Hall - Hispanoamericana – México, Pág. 295 -296.
¿Por qué la cena es más cara que el almuerzo en los restaurantes?
Por Ariel Baños
Durante los mediodías abundan los carteles y volantes con precios

promocionales para almorzar, y el ya tradicional menú ejecutivo. Sin
embargo, resulta mucho más difícil encontrar valores equivalentes al
momento de cenar. ¿Por qué ocurre esta situación?
Lo primero que se nos cruza por la cabeza es culpar a los costos. Por la
noche hay gastos adicionales, como es el caso de la iluminación del local. Por
otra parte, en algunos lugares, el tamaño de las porciones de los platos
promocionados al mediodía, es inferior a sus equivalentes nocturnos.
Adicionalmente, a pesar de que el espacio físico no cambia, los restaurantes

son más amplios al mediodía que a la noche, y ese detalle incide en los
costos. ¿Cómo es esto? El tiempo de duración de las comidas es la razón. Los
almuerzos suelen ser bastante rápidos, mientras que las cenas normalmente
se extienden por más tiempo. Esto implica una mayor rotación de mesas al
mediodía, y consecuentemente más capacidad disponible para recibir
clientes que durante las noches.
Si la concurrencia fuera similar en ambos horarios (esto depende mucho del

restaurante analizado) habría mayores posibilidades de perder clientes por
falta de lugar en las noches que en los mediodías. El dinero que el
restaurante deja de ganar por aquellos clientes que deben marcharse por
falta de lugar, representa un costo implícito, llamado costo de oportunidad.
Este costo suele ser mayor durante los horarios nocturnos.
Si bien los factores anteriores son ciertos, la explicación resulta inconclusa y

sumamente limitada sí nos enfocamos sólo en los costos. Cómo ocurre en
prácticamente todos los sectores, los costos no permiten explicar en forma
completa los precios. Son sólo una parte de la historia. Veamos entonces los
factores restantes: competencia y clientes.
La competencia muestra una faceta más agresiva durante los mediodías, lo

que hace difícil para los negocios gastronómicos pensar en sobrevivir sin
ofrecer alternativas a precios promocionales. Existen múltiples opciones para
almorzar fuera de casa, particularmente en el intervalo laboral. Por ejemplo
una vianda casera, locales de comida rápida, delivery o hasta puestos
callejeros. Esta situación ejerce presión extra sobre los precios diurnos de los
bares y restaurantes.
En último término, no podemos olvidar un factor fundamental para explicar

la diferencia de precios: los clientes y su percepción de valor. La valoración
que los mismos realizan de un almuerzo, no es igual a la de una cena, aún
cuando se tratara de platos exactamente iguales, servidos en el mismo lugar.

El almuerzo, especialmente en los días de semana, es una actividad rápida y
rutinaria. A esto debe sumarse que por lo general se transforma en un gasto
recurrente, para quienes tienen que comer fuera de casa por sus obligaciones
laborales. Estas condiciones explican la razón por la que los clientes están
mucho más atentos a los precios pagados en los almuerzos, y
consecuentemente tienen una mayor "sensibilidad en su bolsillo".
En el caso de la cena, la situación es diferente. Por lo general se trata de una

salida, que está asociada a una actividad placentera. Aquí desaparece la
monotonía de lo rutinario. Además suele ser más extensa y relajada que un
almuerzo. Las características anteriores hacen que la disposición a pagar de
los clientes sea mayor que al mediodía, aún cuando se repitiera el menú y el
lugar.
Precios a la carta
Los bares y restaurantes tomando nota de las características anteriores,

segmentan precios, reservando las mayores ofertas para los mediodías.
Algunos lugares implementan las diferencias de precios utilizando distintas
cartas para el almuerzo y la cena.
En otros casos, con honestidad brutal, conviven en la misma carta los

diferentes precios. Suelen existir dos columnas con valores distintos para
consumo diurno y nocturno. Esto puede observarse particularmente en el
caso del café y otras bebidas. También aparecen los asteriscos o las notas al
pie, para indicar qué menú sólo está disponible en horarios o días
promocionales.
Cómo suele denominarse en la jerga de negocios, mientras que los almuerzos

son un negocio de "rotación" (precios bajos y alta rotación de mesas), las
cenas se asemejan más a un negocio de "margen" (precios altos y menor
rotación de mesas).
Así las cosas, vemos que hay mucho más que una simple cuestión de costos
detrás de los diferentes precios cobrados por bares y restaurantes.
Fuente:http://www.lanacion.com.ar/1436117-por-que-la-cena-es-mas-cara-
que-el-almuerzo-en-los-restaurantes

Pricing, la ciencia de la fijación de precios
Muchas empresas aún toman sus decisiones de precios mediante el viejo

método de la aplicación de un "mark-up" de rentabilidad deseada. Pero este
enfoque deja un enorme valor sobre la mesa. Veamos una introducción al
universo del Pricing y su rol en la captura de valor...
Por Ariel Baños
En la actualidad, prácticamente no hay empresario o ejecutivo que no tenga a

la expresión "crear valor" entre sus frases preferidas.
Sin embargo, la creación de valor no garantiza, por sí misma, resultados

positivos para la empresa.
Sobran ejemplos de compañías cuyos productos y servicios creaban valor

para sus clientes y, sin embargo, han terminado en la ruina.
La razón: fallaron en la CAPTURA de valor.
Estas organizaciones realizaron una excelente labor de siembra (creación de

valor), pero al momento de cosechar (captura de valor), utilizaron una
desvencijada máquina cosechadora que no les permitió recoger todos los
frutos de su trabajo.
Para evitar esto, la clave consiste en poner a punto la principal "cosechadora"

de valor de la empresa: el Pricing.
La aplicación de modernos conceptos y herramientas en la toma

de decisiones de precios permite capturar un valor inmensamente superior al
enfoque tradicional basado en los costos y la aplicación de un cierto "mark-
up" de rentabilidad deseada.
Un estudio de la consultora McKinsey entre 1.200 empresas a nivel global

determinó que una mejora en los precios tiene un impacto en los resultados
tres veces superior a una mejora equivalente en las cantidades vendidas y un
50 por ciento superior a una reducción en los costos variables.
En este marco, resulta sorprendente que tantas empresas se encuentren

obsesionadas por reducir costosy ganar participación de mercado mientras
descuidan su política de precios.
Ahora bien, ¿cuáles son algunos de los elementos y disciplinas que

conforman el universo del Pricing?
1) El Pricing como función organizacional
Así como existen las áreas de Ventas, Marketing o Compras, aquellas

organizaciones que han comprendido la importancia de profesionalizar la
captura el valor, están comenzando a destinar recursos especializados a las
decisiones de precios.

En los Estados Unidos por ejemplo, la mayoría de las empresas cuenta con
un área especializada en Pricing. Algunas, hasta han creado la figura del CPO
(ChiefPricingOfficer).
2) Micro-análisis de transacciones
En general, el precio facturado es diferente del precio efectivamente cobrado

(o precio de bolsillo) que recibe la empresa.
Descuentos financieros, promocionales, por garantías, transporte, o plazos

de pago especiales son, entre otros, responsables de la diferencia.
En este marco, el uso de herramientas para analizar la fijación de precios

micro-analíticamente (es decir, transacción por transacción) permite
detectar oportunidades que suelen ser pasadas por alto por los análisis
convencionales.
3) Segmentación de precios
Los clientes no son todos iguales. Así, mediante un cuidadoso análisis y

herramientas adecuadas, es posible ajustar selectivamente los precios para
capturar una mayor porción del valor creado en cada uno de los segmentos
que integran el mercado objetivo de la empresa.
4) Precios dinámicos (o Revenue Management)
En algunos mercados, la oferta y la demanda fluctúan significativamente en

el tiempo.
Adoptar un enfoque de fijación de precios que se ajuste a estas fluctuaciones

puede resultar extremadamente rentable, particularmente para empresas
que venden servicios, o productos perecederos (pasajes de avión,
habitaciones de hoteles, etc.) o sujetos a modas o temporadas (prendas de
vestir).
Precisamente, existen modelos matemáticos y softwares de última

generación para optimizar la política de precios en estos mercados.
En definitiva, el universo del Pricing es mucho más profundo y dinámico que

el tradicional enfoque del "mark-up".
En próximos artículos en MATERIABIZ, profundizaremos algunas de estas

herramientas para convertir a la política de precios en una herramienta
estratégica de captura del valor creado.
Ariel Baños
Fundador de fijaciondeprecios.com
Profesor de la Escuela de Negocios de IDEA
Fuente:
http://www.materiabiz.com/mbz/estrategiaymarketing/nota.vsp?nid=3877
0

Bibliografía Lectura 4
- Kotler, Philip; Keller, Kevin, Dirección de Marketing, doceava
edición; Editorial Prentice Hall; 2006.
- Kotler, Philip; Dirección de Marketing, octava edición.
- Lovelok, Christopher H. - Reynoso, Javier – DÀndrea, Guillermo -

Huete, Carlos - Administración de Servicios - Estrategias de marketing,
operaciones y recursos humanos 1ra. - 2004 - Prentice-Hall -
Hispanoamericana – México.
- Lovelock, Christopher; Wirtz, Jochen; Marketing de servicios,

Personal, tecnología y estrategia, sexta edición, editorial Pearson; 2009

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Módulo 4

Materia: MARKETING DE SERVICIOS

Luego surge el concepto de aseguramiento de calidad en donde la finalidad

Este modelo evoluciona llegando en nuestros días a la calidad total en

Bajo esta óptica, la calidad se transforma en un factor estratégico

La gestión de la calidad permite a las empresas mantener su posición en el

A lo largo de toda la materia se ha puesto énfasis en la integración y

En el pasado, la función de calidad era responsabilidad únicamente del

En el caso de los servicios esta separación no existe en la mayoría de los

Productividad en servicios no siempre va de la mano de la calidad percibida

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En muchos casos, lograr un incremento de productividad en el proceso o en

7.2 Definición de calidad

(Del lat. qualĭtas, -ātis, y este calco del gr. ποιότης).

1. f. Propiedad o conjunto de propiedades inherentes a algo, que permiten

Fuente: Real Academia Española

Normas ISO 9000: “Calidad: grado en el que un conjunto de características

“Calidad es satisfacción del cliente”. Edward Deming

”La calidad como resultado de la interacción de dos dimensiones:

La calidad en servicios requiere de un enfoque diferente a la de

Grönroos sugiere que la calidad percibida será el resultado de un proceso de

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La calidad en servicios implica centrarse en lo beneficios creados para el

Zeithaml, Berry y Parasuraman identifican distintos dimensiones genéricas

“La satisfacción es el resumen de un estado sicológico provocado cuando la

La satisfacción está relacionada con una transacción específica a diferencia

La satisfacción es la reacción emocional que sigue a una experiencia de

La actitud es una predisposición aprendida. En este caso hacia la prestación

La satisfacción actúa como insumo de la percepción de calidad de servicio y

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• Los elementos tangibles: (evidencia física en otro modelo)

• Confiabilidad: implica que el servicio que ha sido prometido se

• Presteza o capacidad de respuesta: Proporcionar adecuado soporte

• Aseguramiento: es un constructor de confianza y tiene que ver con el

• Empatía: Característica de la inteligencia emocional que permite

Este modelo fue concebido para los encuentros de servicio

7.3 Definición de productividad

Proceso: “Un conjunto de actividades interrelacionadas o que interactúan,

Entradas del proceso:

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¿Cómo se mide el desempeño de un proceso?

Basándonos en el concepto de que lo que se mide se puede mejorar,

Todo indicador debe cumplir con 2 pautas a nivel general:

• Medir la eficacia del proceso

La eficacia del proceso se vincula con el grado en que se están alcanzando o

La eficiencia del proceso se vincula con la utilización de recursos para lograr

La productividad debe ser definida como un indicador de eficiencia.

Un proceso tiene un mayor nivel de productividad si a mismo resultado se

7.3.1 Medición de la productividad

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• La naturaleza intangible del servicio

Por otra parte, debemos contemplar el otro aspecto de la ecuación que es el

Si bien en algunos procesos el resultado es bien identificable, en muchos

Los condicionantes en la medición de productividad se encuentran

Debemos sumar a esto que los sistemas de medición muchas veces

Citamos a Grönroos y la distinción que este autor realiza sobre el concepto

Eficiencia interna vinculada a los procesos internos

La eficiencia interna se relaciona con los costos incurridos para alcanzar un

Siguiendo a este autor mencionamos distintos aspectos que persiguen

Mejorar la productividad y a su vez otorgar un servicio de calidad.

• Se sugiere mejorar las habilidades técnicas del personal

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En cada uno de estos encuentros el consumidor se forma una percepción de