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Eurecan

Como demuestra
la experiencia del
Circo del Sol, en
ocasiones no es
necesaria una
gran inversión en
investigación y
desarrollo. Las
personas, sus ideas
y emociones, son el
principal recurso
empresarial.

En busca de Un saltimbanqui canadiense

océanos azules
El Circo del Sol, Apple, eBay… ¿en qué se parecen?
Son empresas que han encontrado una idea
diferente que les ha permitido abrir un nuevo
mercado sin competencia. Dicho de otro modo,
han aplicado la estrategia del océano azul. Los
emprendedores que han participado en el II Premio
Eurecan European Venture Contest de Innovación
Empresarial también se esfuerzan por encontrar un
espacio de mercado sin explorar.
Vivimos en un mundo contradictorio, en donde
las empresas se enfrentan entre sí para lograr una
mayor cuota en el mercado y ser rentables. Para
conseguirlo se esfuerzan por producir más barato,
con más calidad o por ofrecer un mejor servicio
que el resto. Esta dinámica produce una compe-
tencia tan salvaje que convierte al mercado en un
océano rojo, teñido, metafóricamente, de la san-
gre de los competidores. Y llega un momento en
que los productos son cada vez más similares y el
crecimiento de las empresas se estanca.
¿Se puede romper ese círculo vicioso? W. Chan
Kim y Renée Mauborgne, expertos en estrategia
y gestión empresarial, tras analizar diferentes ini-
ciativas de éxito, creen que las empresas líderes
son aquellas que miran más allá de la batalla dia-
ria y son capaces de arriesgarse para diferenciar-
se del resto. De esta forma crean su propio mer-
cado: un océano azul. ¿Cómo? Con lo que
denominan “innovación en valor”. Se trata de no
despreciar recursos luchando contra la compe-
tencia, y dedicarlos a buscar soluciones que la in-
dustria o los servicios no hayan ofrecido nunca.
Como demuestra la experiencia del
Circo del Sol, en ocasiones no es ne-
cesaria una gran inversión en in-
vestigación y desarrollo. Las perso-
nas, sus ideas y emociones, son el
principal recurso empresarial. Para
crear un océano azul hace falta un
equipo que combine imaginación,
estrategia, visión a largo plazo y ca-
pacidad de liderazgo. Que convier-
ta los sueños en realidades que ge-
neren empleo y riqueza. El Circo
del Sol o Apple son dos buenos
ejemplos.
El mundo del circo agonizaba, so-
breviviendo de feria en feria bajo la
mirada crítica de los defensores de
los animales y el cada vez menor in-
terés de los niños. Sin embargo, un
saltimbanqui canadiense, Guy La-
liberté, junto con otros artistas ca-
llejeros, revolucionó el sector rom-
La estrategia
del océano azul
W. Chan Kim y Reneé
Maubourgne
253 páginas. Editorial
Granica.
Los autores plantean que
las empresas líderes del
mañana no lograrán el
éxito batallando contra
sus competidores sino
creando ‘océanos azules’
de espacios de mercados
seguros y listos para cre-
cer. Para argumentarlo,
han analizado 150 movi-
mientos estratégicos que
abarcan un periodo de
más de cien años y treinta
industrias.

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Eurecan
Steve Jobs y Steve
Wozniak se adelantaron
a su tiempo, y pronto
vieron cómo su océano
azul se reducía, en más de
una ocasión, a una
pequeña laguna.
piendo con sus reglas tradicionales y creando un
espectáculo que sedujo a personas de todas las
edades. Era 1984, y nacía el Circo del Sol.
Guy Laliberté y sus compañeros, con creatividad
y falta de prejuicios, unieron teatro experimen-
tal, música, humor, acrobacias, danza y una ima-
gen y formas diferentes. De esta forma, cautiva-
ron a unos espectadores selectos dispuestos a
pagar un precio más elevado que el de una en-
trada de circo tradicional. Su marca se ha con-
vertido en sinónimo de calidad artística y estéti-
ca y atrae a un público cada vez más amplio.
Sesenta millones de espectadores, se dice. Em-
plea más de 3.000 personas de 40 nacionalida-
des diferentes, recorre los cinco continentes y
tiene decenas de imitadores. Pero el público sabe
que Circo del Sol sólo hay uno.
Una manzana en un garaje
Steve Jobs y Steve Wozniak eran dos amigos afi-
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cionados a la electrónica que se reunían en un ga-
raje en los años setenta. Juntos dieron a luz Apple
(que es español significa ‘manzana’), la empresa
que revolucionó el mundo de los ordenadores ha-
ciéndolos más fáciles de utilizar.
Se adelantaron a su tiempo, y pronto vieron cómo
su océano azul se reducía, en más de una ocasión,
a una pequeña laguna. Lograron grandes éxitos
técnicos que se tradujeron en sonados fracasos co-
merciales. Así, en 1984 lanzaron el Macintosh, un
ordenador que por vez primera utilizaba gráficos:
ya no hacía falta teclear complicados códigos.
Ser pionera no ha evitado que Apple haya atrave-
sado por malos momentos. En plena crisis, el pro-
pio Steve Jobs tuvo que abandonar la empresa,
pero cuando regresó lo hizo con nuevas ideas. ¿Por
qué no transformar la manera con la que adquiri-
mos y escuchamos nuestras canciones favoritas?
La respuesta se transformó en el iPod, que ha po-
pularizado los dispositivos mp3, junto con iTunes,
¿Qué empresa se había
atrevido, hasta el
momento, a decir a
sus clientes cuánto
gana con ellos? ¿Y qué
caja había dejado en
manos de sus clientes
la obra social?
que permite escuchar y comprar música desde el
ordenador. Esta iniciativa multiplicó las ventas de
Apple e impulsó su cotización en Bolsa. Habían
encontrado un nuevo océano azul. Su último ha-
llazgo ha sido el iphone, un revolucionario teléfo- Y un alce en la Banca Cívica
no móvil con pantalla táctil que utiliza muchas de Quienes lanzan una línea de negocio innovadora
las ventajas de internet. Lo han vuelto a lograr. y descubren un océano azul son los pioneros. No
Hay muchos ejemplos más de océanos azules. es necesario que rompan con su actividad tradi-
¿Quién podía pensar en que comprar objetos de cional, pero deben ser capaces de desarrollarla de
segunda mano por internet? Los promotores de una manera diferente, llegar donde nadie antes
ebay lo hacen posible con su subasta virtual. ¿Que había llegado. Caja Navarra también está explo-
los mayores de cuarenta años también pueden ser rando una nueva forma de hacer finanzas, la ‘banca
consumidores de videojuegos? La nueva consola cívica’, una banca que genera derechos nuevos
Wii de Nintendo. ¿Las mujeres suponen un ne- para los clientes, e impulsa su ejercicio.
gocio en el sector de los gimnasios, hasta ahora ¿Qué empresa se había atrevido, hasta el momento,
más frecuentado por los hombres? La cadena Cur- a decir a sus clientes cuánto gana con ellos? ¿Y
ves ha triunfado en Estados Unidos con peque- qué caja de ahorros había dejado en manos de sus
ños locales, horarios adaptados a la conciliación clientes la obra social? Caja Navarra lo ha hecho,
y servicios diferenciados, sólo para el público fe- ha cedido derechos a la gente. Toda una revolu-
menino. ción en el sector financiero.
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Eurecan
MARAVILLAS ROJO
“Emprender
es un oficio,
y como tal,
se puede
aprender”
Maravillas Rojo lleva muchos años
dedicada a romper barreras: las que existen
entre los centros educativos y tecnológicos,
entre estos y las instituciones, entre todos
y las empresas... Y a tender puentes para
favorecer la innovación. Estuvo hace meses
en Pamplona, en una de las jornadas
Viálogos para emprendedores, y en
septiembre volvió para participar en la
segunda edición de Saviálogos.
¿Se puede educar para ser emprendedor?
Desde hace más de veinte años afirmo y trabajo
demostrando que emprender es un oficio, y como
tal, se puede aprender. Es posible incorporar ha-
bilidades y conocimientos que permitan pasar
de una idea a un negocio viable. Se puede em-
prender desde diversos orígenes sociales, eda-
des, género o nivel educativo, con una actitud
activa y de riesgo. Pero, pasar de una idea a un
negocio viable, se hace en mejores condiciones
y con más sentido de futuro si existen instru-
mentos que acompañen a las personas empren-
dedoras en su itinerario concreto y estimulen el
aprendizaje de la cooperación empresarial.
¿Y se puede aprender a innovar?
También, si ello comporta la capacidad de aplicar
con éxito una idea a partir de identificar buenas
prácticas, procesos y recursos (bench-learning).
62– C A N C H A DIC 07
Quién es... ¿Es cierto que en este país se investiga pero no
se innova lo suficiente?
Maravillas Rojo La investigación puede ser básica o aplicada,
Torrecilla (Barcelona, puede llegar a producir y a comercializar, pero
1950). Licenciada en
no deberíamos confundirla con la innovación.
Ciencias Políticas, Porque innovar supone la capacidad de apli-
Económicas y car con éxito una idea en forma de producto,
Comerciales por la proceso o servicio. Para ello es preciso contar
Universidad de con personas con ideas, hacer el desarrollo
Barcelona, tiene una del proyecto y lograr la apertura de merca-
larga trayectoria dos. Fortalecer el binomio estratégico inno-
profesional relacionada
vación-emprendedores nos permitirá reco-
con el mundo
rrer el camino necesario para ser más
empresarial. Es innovadores en este país. La tecnología favo-
vicepresidenta
rece la innovación, pero hace falta un mode-
ejecutiva de Barcelona
lo de negocio que la integre.
Activa, además de
fundadora y miembro Se habla mucho de capital riesgo. ¿Cómo se
del consejo de puede lograr que las empresas consolidadas de-
administración de la cidan invertir?
sociedad de capital Quizás se hable mucho, pero la realidad es in-
riesgo Barcelona suficiente. Hay muy poco capital semilla, por
Emprèn. eso la financiación para las fases iniciales está
poco cubierta, porque hay un mayor coste de
gestión y un riesgo más elevado que en las fases
de expansión. Hay que lograr, en base a alian-
zas concretas entre las escasas iniciativas exis-
tentes, una “masa crítica” de proyectos parti-
cipados en su fase inicial. En cuanto a los
inversores particulares o empresarios esta-
blecidos, probablemente haga falta un marco
legal y fiscal más estimulante.
LUIS AZANZA
Recientemente ha participado en Saviálogos, el
encuentro de sabios organizado por CAN…
Con esta experiencia Caja Navarra compar-
te públicamente un estilo de organización
abierto al cambio, atento a la transforma-
ción y a la complejidad del entorno y una vo-
luntad de no esperar para adaptarse sino de
anticiparse.
En su mesa de trabajo se habló de la necesidad
de mejorar el sistema educativo ¿Cuál es su opi-
nión al respecto?
Se constató con gran unanimidad que la im-
portancia del capital humano, es decir, del
talento, es cada día más vital en las empre-
sas, porque en una sociedad de conocimien-
to, quien aporta en las nuevas cadenas de
valor es fundamentamente la persona que
aplica de manera inteligente la información
disponible. En este sentido surgió la necesi-
dad de mejora permanente del sistema edu-
cativo, que si bien es una constante histórica,
tiene hoy unas especificaciones nuevas, y una
preocupación añadida por la alta tasa de fra-
caso escolar existente. Se plantearon diver-
sas cuestiones en el debate, para lograr bue-
nos resultados en el proceso de socialización
que es objetivo del sistema educativo y de
conformación de bases sólidas de formación
básica que permita una adecuación a la re-
alidad del actual mercado de trabajo.
Los finalistas que optan al Premio Eurecan European Venture Contest tuvieron que presentar su proyecto para convencer al jurado
de que su iniciativa es la más innovadora. En la imagen, María Sipka, de Starfish Community Group.
II PREMIO EURECAN EUROPEAN VENTURE
CONTEST DE INNOVACIÓN EMPRESARIAL
“Si no pudisteis
invertir en Google...”
Ese fue el argumento utilizado por
un entusiasta innovador que en me-
nos de un minuto intentó conven-
cer a un grupo de posibles inver-
sores de que su idea les podía ha-
cer ricos. 28 emprendedores
presentaron iniciativas para revo-
lucionar la medicina, el reciclaje,
la energía, la informática o incluso
la forma de atarnos un botón. Ese
fue el primer ensayo de la técnica
llamada ‘pitching’ en la que, en un
tiempo limitado, tuvieron que ex-
plicar quienes son, qué hacen, se-
ducir y pedir fondos. Este fue un pri-
mer ensayo previo al encuentro
con el jurado del ‘Premio Eurecan
European Venture Contest 2007’
que tuvo lugar el pasado 5 de no-
viembre en Pamplona.
700 personas físicas o jurídicas
europeas han competido en este
certamen con proyectos innova-
dores que ya se habían convertido
en empresa o tenían posibilidades
de traducirse en un negocio. De
ellos 122 se presentaron en Espa-
ña, de los que fueron seleccionados
28 y acudieron a la semifinal de
Pamplona. Otras cuatro semifina-
les se celebraron en Bruselas, Tu-
rín, Copenhague y París.
La iniciativa ganadora se conoce-
rá en la jornadas Viálogos que ten-
drá lugar en Barcelona los próximos
10 y 11 de diciembre, con un premio
único de 90.000 euros. Nunca se
sabe quien va a ser el próximo Tho-
mas Edison.
EURECAN ALTO RENDIMIENTO
¿Necesitas un
millón de euros?
¿Qué sucede cuando detrás de una buena
idea no hay los suficientes avales y ga-
rantías? Que termine en la papelera del
comité de riesgos de una entidad finan-
ciera.
Para apoyar a los emprendedores -valo-
rando aspectos como la preparación y el
entusiasmo- nace en 2005 Eurecan, la
plataforma de lanzamiento de empresas
de Caja Navarra en la que, hasta la fecha,
participan 3.100 emprendedores, con un
millar de proyectos y unas inversiones
que superan los 51 millones de euros. Pe-
ro como no todos los proyectos avanzan
al mismo ritmo, para los más veloces se
ha creado Eurecan Alto Rendimiento, un
fondo de capital riesgo con el que poten-
ciar aquellas iniciativas con más posibili-
dades de crecer, internacionalizarse... o
ambas cosas a la vez.
¿Es un fondo de capital riesgo típico?
No. Los fondos clásicos entran en los
proyectos cuando están en fase de ex-
pansión, mientras que Eurecan Alto
Rendimiento lo hace cuando ya están
en marcha, en el momento en que los
emprendedores necesitan una inyec-
ción de recursos, es decir, cuando la
empresa necesita dar “el estirón”: entra
capital con una participación minorita-
ria, entre el 15% y el 45%, y una media
de inversión de un millón de euros.
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