CAPÍTULO 7

La selección de personal

Objetivo e importancia. Conceptos básicos. El pro-

ceso de selección. Técnicas. El subprograma de se-
lección. Resumen.

Concluidas las actividades de reclutamiento se tiene ahora una cantidad

adecuada de candidatos, entre los cuales se debe escoger el que mejor se
adapte a las condiciones del cargo y de la empresa. La posibilidad de éxito en la
selección depende en buena medida de la efi ciencia con que se haya realizado el
reclutamiento de candidatos.

La selección de los seres humanos a partir de sus cualidades se remonta a tiempos

antiguos, cuando los romanos escogían a los hombres de raza negra para los
trabajos fuertes y los pueblos guerreros a los hombres altos para integrar sus
milicias.

En sus comienzos, la selección de personal se hacía por medio de métodos

elementales, como la identifi cación de rasgos físicos, la impresión personal,
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

recomendaciones de gente infl uyente, la grafología y hasta la astrología. Sin

embargo, cada día es mayor la atención que los empleadores le dan a las técnicas
modernas de selección.

Aún en mercados laborales en donde la sobreoferta de fuerza laboral parecería

simplifi car el problema de conseguir el personal adecuado, las organizaciones
hacen cada vez mayores esfuerzos para reducir los errores en la selección de
personal, los cuales pueden llegar a ser onerosos en términos de las limitaciones
impuestas por las diferentes legislaciones laborales para despedir personal
indeseable y por el efecto que sobre la moral de los trabajadores tiene
cualquier despido. Además, una selección equivocada incrementa los costos de
entrenamiento y reduce el rendimiento de la gente. Lo anterior es también válido
cuando se trata de la selección que debe hacerse cuando se requiere promover a
un trabajador de la empresa.

Conociendo los requisitos de la institución y del cargo vacante, en términos de

las características o rasgos que debe tener la persona que lo va a ocupar, la tarea
del seleccionador consiste en identifi car dichas cualidades entre los candidatos y
escoger el que mejor se acople tanto a la organización como al cargo.

Algunos rasgos personales son fáciles de identifi car y medir; pero existen otros que
son difíciles de observar, como por ejemplo la inteligencia, estabilidad emocional,
la creatividad y honradez. De ahí la necesidad que tiene el seleccionador de
apoyarse adecuadamente en las técnicas existentes para medir, aunque de manera
indirecta, las diferencias personales de los candidatos.

En este capítulo discutiremos el proceso, técnicas y procedimientos de selección,

así como la importancia que tiene tanto para el trabajador como para la empresa
un buen programa de selección. No se trata aquí el tema de colocación que
algunos autores lo incluyen como parte de la función de selección, por tratarse
de un proceso que conduce a la ubicación adecuada de la persona dentro de la
organización, buscando ofrecerle las mejores oportunidades para su desarrollo.
En la colocación se escoge un cargo para una persona en lugar de seleccionar
una persona para un cargo; por esto consideramos que sea más una actividad de
entrenamiento de personal que de selección.

Objetivo e importancia de la selección de personal

El proceso de selección tiene como objetivo escoger, dentro del grupo de
candidatos reclutados, aquel que por sus habilidades, conocimientos y actitudes
presente las mayores posibilidades de cumplir la misión del cargo y contribuir así al
logro de la misión global de la institución. La selección es entonces un pronóstico
de las características actuales y potenciales de los candidatos, para escoger el

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 7. La selección de personal

que mejor se acople con las condiciones del cargo y de la empresa, de tal manera
que se pueda esperar una alta satisfacción del empleado y la optimización de los
resultados de la empresa. Se trata entonces de lograr la mayor correspondencia
entre los rasgos humanos y los requisitos de la organización.

Figura 7.1 Acople del candidato y la organización

La selección de personal debe buscar, en primer término, que el candidato encaje

dentro de la organización y luego en el cargo que va a ocupar, pues se debe
seleccionar tanto para el presente como para el futuro, teniendo en consideración
que el nuevo trabajador no va a permanecer todo el tiempo en el mismo cargo.
Por esto, es una equivocación centrar todos los esfuerzos de selección en buscar
el mejor candidato para desempeñar un cargo determinado, desconociendo la
naturaleza cambiante del ser humano o de las condiciones de la empresa.

Una selección empírica, caracterizada por criterios altamente subjetivos del

seleccionador, atenta tanto contra los objetivos de los trabajadores como de la
organización, por efecto de la baja efi ciencia de la fuerza laboral, por la excesiva
rotación de personal y por la necesidad adicional de entrenamiento que se
genera. En cambio, un proceso tecnifi cado y objetivo de selección garantiza: a)
Alta calidad en la fuerza laboral de la compañía; b) un estímulo a los trabajadores

Capítulo 7
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

que son seleccionados por sus condiciones personales y sin ingerencias extrañas;
c) reducción de los costos de adaptación y entrenamiento.

En defi nitiva, la empresa depende de la capacidad y motivación de sus integran-

tes, lo cual signifi ca que la decisión de selección es crucial para conseguir las
personas de mejores calidades requeridas, para su óptimo funcionamiento.

Conceptos básicos
Para el mejor entendimiento del proceso de selección, que se expondrá a conti-
nuación, es necesario analizar los siguientes conceptos:

Predictores. Son los instrumentos o técnicas de medición de los rasgos

personales de los candidatos; los predictores, bien diseñados y utilizados, ayudan
a pronosticar el desempeño futuro del trabajador seleccionado o por lo menos
a descartar los candidatos con pocas posibilidades de cumplir las exigencias del
cargo y de la organización. La medición de las características requeridas en los
aspirantes constituye información predictiva, la cual se obtiene de varias maneras:
entrevistas, hojas de vida, pruebas y muestras de trabajo durante el período de
la prueba. Por ejemplo, la prueba de cálculo numérico nos mide la habilidad
para realizar operaciones aritméticas y en consecuencia nos ayuda a predecir la
posibilidad de éxito de una persona en el cargo de “Auxiliar de despachos” en
donde se ha determinado que dicha característica es importante.

Criterios. Son las variables que miden el desempeño de un trabajador. Son los
indicadores reales del valor del trabajo realizado en un determinado cargo. Para
un vendedor, su desempeño puede medirse con los criterios de cantidad de
ventas realizadas y el número de nuevos clientes obtenidos.

Confi abilidad. Se dice que un instrumento para medir algo es confi able cuando
presenta la misma medida cada vez que se aplica al mismo sujeto, dentro de un
período de tiempo razonable.

Una balanza será confi able en la medida que señale el mismo peso para una
persona que la utilice, en un período en el cual no haya variado éste por razones
de dieta, por ejemplo.

Validez. Un instrumento de selección es válido si mide el rasgo o comportamiento

para el cual se está usando. Para que una prueba sea válida se requiere primero que
sea confi able. Sin embargo, la prueba puede ser confi able pero no ser válida para
el propósito que se utiliza. Por ejemplo, quizás podamos medir confi ablemente
el peso de los candidatos con una balanza, pero si lo que debemos medir es la

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 7. La selección de personal

habilidad para realizar cálculos numéricos, las medidas confi ables del peso no
son válidas para nuestro propósito. La validez de un instrumento de selección
está determinada por el grado de predicción del desempeño de los trabajadores
seleccionados, siendo el desempeño medido con los criterios establecidos en
la organización. Lo anterior implica que cada empresa debe validar sus propios
instrumentos de selección.

El proceso de selección
Diversos autores han visualizado la selección como un conjunto de actividades
articuladas en forma lógica, para decidir cuál de las personas disponibles se debe
contratar. La mayoría de los modelos de selección propuestos se basan en la
suposición según la cual los individuos se diferencian en rasgos o características
más o menos estables y tienen su punto de partida en la descripción del cargo
que se necesita ocupar.

El proceso presentado aquí toma elementos de diferentes modelos y está ilustra-

do en la fi gura No. 7.2.

Figura 7.2. El proceso de selección

Capítulo 7
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Este modelo funciona a partir del análisis ocupacional, el cual a su vez parte del
establecimiento de los objetivos del cargo, o sea, de los resultados que se esperan
de la persona seleccionada. Por ejemplo, si el cargo vacante es el de “Pulidor” de
una industria metalmecánica, podríamos pensar que el desempeño de la persona
seleccionada sea evaluado por el logro de un objetivo básico, a saber: pulir 30
cajones diarios.

Con los objetivos del cargo se describen sus funciones y se determinan las
condiciones en las cuales se realizan dichas funciones.

Se procede después a analizar el cargo para identifi car los rasgos o perfi l que
debe tener el ocupante del cargo, para ejecutar cada una de las funciones
identifi cadas anteriormente. Tratándose nuevamente del pulidor, se podría pensar
que requiere reunir las siguientes características principales: a) destreza manual,
b) habilidad para trabajar en grupo, c) agudeza visual. Además, se podría asumir
que la empresa haya establecido como norma que todos los candidatos a cargos
operativos deben tener un nivel de inteligencia superior a una medida promedio
determinada y mostrar una alta estabilidad emocional, que permita predecir que
las personas seleccionadas permanecerán y progresarán dentro de la empresa.

Las organizaciones que funcionan bajo la fi losofía participativa concentran sus

esfuerzos de selección en la identifi cación de características tales como la capacidad
comunicativa, la actitud de integración grupal y la habilidad de liderazgo.

Una vez se han determinado los rasgos personales requeridos para desempeñarse
como un efi ciente integrante de la compañía, se procede a escoger los predictores
para medir dichas características. Los rasgos del pulidor del ejemplo podrían
intentarse medir con los siguientes predictores o instrumentos de selección: a)
pruebas de destreza manual, inteligencia y estabilidad emocional; b) entrevista
grupal.

Finalmente, con los resultados de las diferentes pruebas predictivas, se realiza la

escogencia del candidato que ofrezca las más altas posibilidades de adaptarse
efi cientemente al cargo y a la empresa.

Los predictores y el proceso mismo de selección pueden ser validados mediante

la comparación entre las medidas de los predictores y los resultados de la
evaluación del desempeño de los candidatos seleccionados. Si el desempeño de
las personas contratadas con las califi caciones más altas en los rasgos deseados
es satisfactorio, quiere decir que los predictores son válidos y que todo el proceso
de selección está bien diseñado. Por el contrario, si las personas seleccionadas
bajo este proceso presentan un bajo rendimiento, se debe investigar si el
problema se origina por ineptitud o por baja motivación; si es ineptitud, se debe
revisar el proceso y los predictores utilizados, partiendo del análisis del cargo
correspondiente.

112
 7. La selección de personal

Las fallas en el funcionamiento del proceso pueden deberse a varias razones:

a) análisis y descripción inadecuados del cargo, incluyendo el establecimiento
de objetivos que no representan el verdadero aporte del cargo a las metas
superiores de la empresa, b) identifi cación pobre de los rasgos importantes
requeridos en los ocupantes del cargo, c) utilización de predictores poco
confi ables, d) escasa validez de los predictores (no miden los rasgos que deben
medir); e) poca validez de los criterios de evaluación, es decir no mide el real
desempeño del trabajador.

Instrumentos de selección
Se dijo anteriormente que la información predictiva de los rasgos de los candidatos
se obtiene a través de varios instrumentos, técnicas o predictores de selección,
entre los cuales los más utilizados son 1) hoja de vida; 2) pruebas; 3) entrevista
y 4) muestras de trabajo. A continuación se analizan cada una de estas técnicas,
para facilitar su escogencia y el orden en que serán aplicadas.

1.- Hoja de Vida: es el documento en donde aparecen los antecedentes

personales y laborales de un individuo. La mayoría de la empresas requieren
que los aspirantes presenten una solicitud de empleo, diseñada para obtener
información sobre su vida personal como: lugar y fecha de nacimiento, estado
civil, lugar de residencia, estudios, experiencia laboral, afi ciones, referencias
personales e institucionales, distribución del presupuesto familiar, logros
personales y profesionales.

Los anteriores datos biográfi cos tienen una alta predictividad potencial; así por
ejemplo el tiempo de permanencia de una persona en los diferentes cargos
que ha ocupado es un indicador de su desempeño laboral. La pertenencia de
asociaciones, las distinciones y las afi ciones orientan al seleccionador sobre el
interés que tiene el aspirante por la comunidad. Las referencias sirven para ubicar
el grupo social al que pertenece y los logros escolares pueden ser predictores de
la capacidad de aprendizaje.

Una cuidadosa revisión de la hoja de vida nos permite captar asuntos como:
períodos de desempleo, frecuencia de cambios de trabajo, razones para dejar los
cargos anteriores, aspiración salarial y necesidades económicas.

Como la confi rmación de la información contenida en una hoja de vida es

relativamente fácil, este instrumento constituye una fuente de información valiosa
que permite, por lo menos, descartar de entrada a los aspirantes indeseables o
que no reúnen las condiciones mínimas exigidas por el cargo y la institución en
general, lo cual se hace en la función de reclutamiento.

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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

2. - Pruebas: la prueba o test de selección es un conjunto estandarizado de

tareas diseñadas para medir las diferencias individuales en algún rasgo o
comportamiento. Las tareas que incluyen las pruebas pueden ser escritas, verbales,
de manipulación o numéricas.

En el comercio existen diversas pruebas para medir diferentes rasgos. Sin embargo,
Richard Barret (2) sostiene que: “Nadie puede decir si alguna prueba determinada
funciona o no en una situación dada, a menos que realice un estudio imparcial
de investigación y base sus conclusiones en la ponderación cuidadosa de todas
las evidencias”

La mayoría de las pruebas se pueden clasifi car, según su fi nalidad en: a) pruebas
de conocimiento; b) pruebas de desempeño; c) pruebas de inteligencia y d)
Pruebas sicológicas. Veamos con algún detalle cada una de ellas.

• Pruebas de conocimiento: miden lo que una persona sabe como resultado

de sus experiencias de aprendizaje como seminarios, cursos y lecturas. Los
exámenes diseñados para medir el dominio del contenido de un curso
académico son ejemplos típicos de las pruebas de conocimientos. Estas
pruebas son útiles en los casos de aspirantes a los cuales no se les exigen
certifi cados de estudios y muestran fundamentalmente la capacidad de
aprendizaje de los individuos.
• Pruebas de desempeño: miden la habilidad de los candidatos para realizar
ciertos ejercicios que se suponen son parte importante del trabajo a que
aspiran. Existen pruebas de desempeño para medir habilidades intelectuales
específi cas (verbales, numéricas, de memoria, etc.), habilidades mecánicas,
sicomotrices, de creatividad y sensoriales.
• Pruebas de inteligencia: miden la capacidad de pensar lógicamente;
a diferencia de las pruebas de desempeño que miden algunos rasgos
intelectuales específi cos, las pruebas de inteligencia permiten medir la
capacidad intelectual en términos amplios. Las pruebas de inteligencia son
objeto de mucha controversia cuando se les considera como predictores
de desempeño. Sin embargo, junto con las pruebas de conocimientos son
admitidas como indicadores del potencial de desarrollo de las personas.
• Pruebas sicológicas o de personalidad: miden algunos rasgos característicos
del comportamiento de un individuo, tales como temperamento, motivaciones,
preferencias vocacionales, hábitos y actitudes. Si las pruebas de inteligencia
miden lo que una persona puede lograr, las pruebas de personalidad predicen
su comportamiento. Las pruebas sicológicas se encuentran entre las menos
confi ables y válidas por la escasa relación existente entre la personalidad y
el desempeño laboral. Sin embargo, pueden ser de utilidad para desechar
aquellos candidatos que muestran conductas que difi cultan su integración a
la cultura de la organización.

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 7. La selección de personal

3.- Entrevista: es la comunicación verbal entre dos o más personas en contacto

directo, con un propósito defi nido. La entrevista es utilizada no sólo en selección,
sino también en otras funciones de personal como inducción, manejo de confl ic-
tos y evaluación del desempeño.

La entrevista está sujeta a distorsión de la información por parte de los candida-

tos muy interesados en ingresar a la empresa y de aquellos que han recibido un
entrenamiento especial en las técnicas de selección.

Blum y Naylor (3), en su tratado de Psicología Industrial, afi rman que:

Quizás no exista en la actualidad ningún otro aspecto de la sicología de

personal respecto al que tengamos menos conocimientos y que cueste a la
industria más dinero que las entrevistas de selección. “Además, existen muy
pocos estudios para evaluar la confi abilidad y validez de las entrevistas, tal
vez por la difi cultad de realizar dichas investigaciones, entre otras razones
por la multiplicidad de tipos de entrevista que existen.

A pesar de lo anterior, la entrevista es la técnica de selección más utilizada. Es

poco probable que las organizaciones contraten un nuevo trabajador sin hacerle
por lo menos una entrevista, en algunos casos por personas no entrenadas para
esto y que confían exclusivamente en su intuición. De todas maneras, mediante la
entrevista se pueden evaluar algunas características evidentes como la expresión
verbal y la presencia física.

La entrevista bien planeada y ejecutada puede servir para medir algunos rasgos
personales mediante preguntas para verifi car conductas pasadas. Por ejemplo,
si el cargo exige habilidades para manejar confl ictos interpersonales, se puede
solicitar al candidato que describa el último confl icto interpersonal que tuvo que
manejar y la forma como lo hizo. Además, es muy útil para explorar en profundidad
algunos aspectos relevantes de la hoja de vida de los aspirantes.

De todas maneras, la entrevista requiere ser técnicamente estructurada, lo que

implica tener en cuenta tres elementos: a) planeación, b) ejecución y c) evaluación.

En la fase de planeación se deben establecer los objetivos de la entrevista, o

sea, los rasgos a medir. Además, el entrevistador debe tener claro en esta fase
de preparación de la entrevista asuntos como: funciones y requisitos del cargo,
relaciones funcionales del cargo, ambiente de trabajo en la división a la que
pertenece el cargo, escala salarial, posibilidades de ascenso, aspectos relevantes
de la hoja de vida del aspirante, metas de la división y de la organización.

La ejecución debe contemplar una actividad de iniciación o de descongelamiento,

mediante preguntas abiertas y de fácil respuesta, para preparar anímicamente
al entrevistado. En la parte central del desarrollo mismo de la entrevista, el
Capítulo 7
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

entrevistador formula las preguntas mediante el uso de una guía debidamente

preparada para obtener la información predictiva que necesita para evaluar
los rasgos establecidos en la fase de planeación. La guía de la entrevista debe
utilizarse de tal manera que no se convierta en la aplicación de un cuestionario
oral. En la fase de cierre, el entrevistado debe ser informado sobre los siguientes
pasos del proceso de selección.

La evaluación de la entrevista se realiza inmediatamente fi nalizada ésta y debe

incluir la descripción de los hechos captados durante la conversación y que están
relacionados con las características que se pretenden medir. Como resultado del
análisis de estos hechos, el entrevistador debe proceder a formular su opinión
personal en un formularlo de evaluación diseñado para tal fi n, con un formato
similar al propuesto a continuación y cuyo reverso está destinado a consignar los
hechos relevantes observados durante la entrevista.

Evaluación de la entrevista

Nombre del candidato : _________________________________________________

Cargo solicitado: __________________________________________________________
Rasgos evaluados : 1 2 3 4 5
Facilidad de expresión _______ _______ _______ _______ _______
Confi anza en sí mismo _______ _______ _______ _______ _______
Claridad de objetivos _______ _______ _______ _______ _______
(Otros) _______ _______ _______ _______ _______
Observaciones ____________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Es recomendable para el cargo: Sí _______ No ________
Nombre del Entrevistador (es) Firma
______________________________________________________________________________
______________________________________________________________________________
Fecha ________________________________________

En lo posible, la entrevista de selección debe ser realizada conjuntamente entre

el especialista de personal y el jefe del departamento respectivo; esto conduce a
una evaluación menos subjetiva de los candidatos y una mayor capacitación de
los evaluadores.

116
 7. La selección de personal

4.- Muestra de trabajo: esta técnica implica la contratación temporal del candi-
dato que haya demostrado la mayor posibilidad de éxito a través de otras técni-
cas, pero que necesite demostrar en la realidad sus condiciones para desempeñar
el cargo.

Como una aproximación a la muestra de trabajo, las organizaciones están utili-

zando los llamados centros de evaluación, consistentes en sesiones en las cuales
los aspirantes son colocados a resolver colectivamente casos o a realizar ejerci-
cios grupales, altamente relacionados con el trabajo del cargo vacante. Mientras
tanto, los seleccionadores observan cuidadosamente los comportamientos que
ocurren dentro del grupo. En estas condiciones es posible medir objetivamente
las capacidades de los candidatos antes de tomar la decisión de contratación.

Muchas empresas utilizan el período de prueba para evaluar los trabajadores en

el ejercicio del cargo, y para el control de calidad del proceso de selección.

Sin embargo, estas estrategias deben ser cuidadosamente manejadas por el posible
efecto que pueda tener sobre la moral de los trabajadores la inestabilidad que
presentan las contrataciones temporales. El período de prueba no es conveniente
utilizarlo para despedir los trabajadores recién contratados, salvo en los casos en
que aparezca un error evidente de selección.

Como conclusión, se puede decir que aun la mejor técnica de selección es

insufi ciente, por lo que se hace necesario combinarla con otros instrumentos que
aporten información útil para reducir los riesgos de error en la decisión.

La escogencia de los instrumentos depende de la clase de información predictiva

que se desea recolectar, la cual varía con el cargo y entre grupos de cargos.

La difi cultad práctica de establecer una técnica de selección para detectar los
rasgos específi cos requeridos para cada cargo o grupo de cargos puede ser
enfrentada distinguiendo tres categorías de rasgos y especializando una técnica
específi ca para cada categoría así:

a) Requisitos comunes, exigidos por la compañía a todos los candidatos y los

cuales predicen el grado de adaptación a su clima organizacional. Pueden ser
medidos con pruebas de personalidad o inteligencia. De esta manera hay más
posibilidad de realizar en la empresa estudios de investigación para evaluar la
confi abilidad y validez de dichas pruebas.
b) Requisitos del departamento: exigidos a todos los candidatos a cargos
pertenecientes a una determinada división funcional de la empresa y los
cuales constituyen indicio de la posibilidad de desarrollo dentro del área.
Estos rasgos pueden ser explorados mediante la entrevista y son del tipo de:
claridad de objetivos, facilidad de expresión, capacidad de aprendizaje, etc.

Capítulo 7
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 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

c) Requisitos deseables del cargo: son adicionales a las condiciones mínimas re-
visadas en el reclutamiento y los cuales dependen de la naturaleza misma de
la posición vacante. Se trata de rasgos como estabilidad laboral, preferencias
ocupacionales, etc., que pueden ser evaluadas mediante el análisis de la hoja
de vida.

La secuencia cronológica en la cual se aplican los diferentes instrumentos se pre-

senta en la parte procedimental del programa de selección.

El subprograma de selección
La escogencia de sus colaboradores es una de las mayores responsabilidades de
los directivos de línea. Por esta razón el programa de selección debe ser elaborado
de tal manera que facilite la toma de decisiones en el proceso de selección, por
parte de dichos ejecutivos.

Objetivos. El programa de selección deberá contemplar logros específi cos como

el que los trabajadores seleccionados obtengan una alta medición de desempeño
en su primera evaluación. También se pueden esperar resultados como mantener
bajos índices de rotación del personal nuevo.

Aunque la efi ciencia y permanencia de los trabajadores nuevos dependen

no solamente de una acertada selección sino de otros factores tales como la
inducción y el reclutamiento, es reconocido que en buena parte son efectos de
las decisiones de selección.

Políticas. Es necesario que las organizaciones fi jen políticas sobre asuntos de

responsabilidad de los directivos de línea y de los especialistas de personal en la
selección, prioridad dada a los empleados actuales y sus familiares en la selección,
respeto por la ética y equidad en la utilización de las técnicas de selección y
características principales que deben tener todos los nuevos integrantes de la
organización.

Normas. La existencia de reglas como la de que toda decisión de contratación

debe hacerse a través de la escogencia entre un número mínimo de tres candidatos,
favorecen la efi ciencia de la función de selección.

Procedimientos. La información necesaria para predecir la existencia en los

candidatos de las características requeridas por los cargos, se puede obtener
mediante diferentes procedimientos; algunos se concentran en la entrevista,
mientras otros combinan técnicas como las pruebas y el análisis de las hojas de
vida. Generalmente las pruebas se administran primero que las entrevistas, por
ser éstas altamente demandantes de tiempo de los seleccionadores y además por

118
 7. La selección de personal

considerarse que las pruebas y el análisis de las hojas de vida son más objetivos,
de modo que la decisión de selección será tomada con menos subjetividad.

Las actividades o etapas del procedimiento de selección y su secuencia varían de

acuerdo a la descripción del cargo, el tipo de empresa y a los recursos disponibles.
De modo que existirá un procedimiento de selección para cada grupo de cargos
de nivel equivalente (operarios, vendedores, directivos, etc.). De todas maneras,
cualquier procedimiento de selección busca eliminar actividades innecesarias,
descartando candidatos en sus etapas iniciales.

El procedimiento de selección debe entonces iniciarse con el análisis de las hojas de

vida, para adquirir información sobre algunos aspectos adicionales a los verifi cados
en el proceso de reclutamiento. Se puede obtener, por ejemplo, información
sobre el grupo social de referencia, estabilidad en los cargos desempeñados,
preferencias laborales y afi ciones.

Este análisis debe ser realizado por el responsable del cargo para el cual se está
seleccionando el nuevo trabajador, para descartar a los peores o indeseables.

El procedimiento de selección podría continuar con la administración de algunas

pruebas dependiendo del cargo y de la empresa. Estas pruebas deben ser
administradas por el especialista del departamento de personal, y permitirán
también descartar los candidatos peor califi cados, obteniéndose en esta etapa
un grupo de preseleccionados que serán sometidos a una entrevista en la etapa
siguiente.

La entrevista podría ser realizada conjuntamente entre el especialista de personal

y el directivo del departamento para el cual se está seleccionando el personal.
En esta etapa, el directivo de línea tomará la decisión fi nal y el departamento de
personal enviará al escogido a examen médico, para verifi car si su estado de salud
le permite ser fi nalmente contratado, en cuyo caso se procede a realizar la fi rma
del contrato y demás diligencias de enganche. En caso de ser rechazada la persona
seleccionada por razones médicas o por bajo desempeño durante el período
de prueba, se procederá a escoger nuevamente entre los preseleccionados que
fueron entrevistados. Una vez contratada la persona escogida, es conveniente
comunicar oportunamente a los preseleccionados a fi n de proteger la imagen de
la organización.

El procedimiento que se acaba de proponer es representado gráfi camente me-

diante la fi gura No. 7.3.

Capítulo 7
119
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

Figura 7.3 Procedimiento de selección de pesonal

Presupuesto. La ejecución del programa de selección requiere la previsión de

costos tales como tiempo dedicado por los directivos de la empresa, valor de
las pruebas y su administración, espacio físico destinado a las actividades de
selección y papelería.

Evaluación del subprograma de selección

La evaluación del programa de selección implica la recolección de información
que nos permite determinar en qué medida se están alcanzando sus objetivos y
proponer los cambios requeridos.

Alguna información requerida para la evaluación del programa es cuantifi cable

como la evaluación del desempeño de los recién contratados. Sin embargo existe
otro tipo de información no cuantifi cable que se puede recolectar mediante
encuestas de opinión suministradas a los directivos de línea y compañeros del
nuevo trabajador.

Si el programa no está dando los resultados esperados, se debe revisar el proceso

mediante el cual se establecen los objetivos de los cargos, los rasgos y las técnicas
de selección.

120
 7. La selección de personal

La evaluación del programa de selección requiere entrenamiento especial

y suficiente autonomía, por lo que cada día es más frecuente que esta
responsabilidad sea realizada en la función de auditoría de personal, con la
intervención de asesores especializados.

Resumen
Las personas difi eren en sus características o rasgos, los cuales son relativamente
estables y medibles, aunque sea en forma indirecta. Los cargos y las organizaciones
también difi eren en sus objetivos, ambiente, funciones y condiciones personales
exigidas a sus futuros integrantes.

La tarea de los seleccionadores es encontrar el candidato cuyas características se

acoplen lo mejor posible a los requisitos exigidos para el cargo, el departamento
y la organización.

Una de las decisiones más difíciles de tomar en las empresas es la contratación

de un nuevo colaborador. Son muchos los riesgos que presenta la vinculación de
una persona cuyas características no se ajustan al cargo, al departamento y a la
organización en general. Esto hace necesaria la participación activa de los jefes
inmediatos del cargo vacante, en la selección de sus colaboradores, pues son
ellos quienes mejor conocen las condiciones que se requieren para desempeñarse
adecuadamente en la empresa.

Aunque los costos de una selección equivocada no sean fáciles de medir,

especialmente en el caso de personal operativo, éstos se hacen más signifi cativos
cuando se trata de directivos.

Para detectar si los candidatos reúnen las características necesarias, existen

diferentes instrumentos o técnicas; entre ellas las más conocidas son el análisis
de las hojas de vida, las entrevistas, las pruebas y las muestras de trabajo.

La escogencia de las técnicas de selección depende de las características

personales que se requieran evaluar, las cuales a su vez se derivan del análisis de
los objetivos y funciones del cargo vacante, del ambiente del departamento y de
la empresa en general.

Tenemos entonces que la selección no es un rito de adivinación realizado por

personas dotadas de dones extraterrestres, sino un proceso técnico de predicción
de la conducta laboral de los futuros integrantes de la organización.

Gran parte de las empresas medianas y pequeñas seleccionan al personal

apoyándose casi exclusivamente en la entrevista, que es el instrumento menos

Capítulo 7
121
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

confi able y más costoso en términos de tiempo utilizado por los directivos. Este
método, practicado en forma poco estructurada, no ayuda mucho en la escogencia
de los mejores candidatos disponibles en el mercado laboral.

En el caso de selección de personal operativo, estas empresas solo se preocupan

por verifi car que los aspirantes cumplan las condiciones mínimas para ocupar los
cargos vacantes, sin importarles que tengan o no otras actitudes y capacidades.
De esta manera corren el riesgo de estar rechazando buenos candidatos que les
pueden ser útiles cuando enfrentan la necesidad de promover un trabajador a
cargos de supervisión, generando así un obstáculo a su propio desarrollo.

La identifi cación de los requisitos que deben reunir las personas seleccionadas
es un asunto crucial del proceso de selección. Se debe tener especial precaución
de no equivocarse ni por exceso ni por defecto, pues esto puede impedir una
buena selección, con sus consecuencias posteriores. Es poco probable que un
trabajador se sienta dispuesto a rendir al máximo en el cargo para el cual está
sobre califi cado. También es cierto que las personas cuyas condiciones están por
debajo del cargo tienen una tendencia a sentirse insatisfechas. En ambos casos se
puede esperar un comportamiento confl ictivo de la gente.

Autoevaluación

1. Discuta el propósito e importancia de la selección de personal.

2. ¿Qué es un predictor de selección?
3. ¿Qué son los criterios de evaluación?
4. ¿Cuándo se dice que una prueba es confi able?
5. ¿Cómo funciona el proceso de selección?
6. Analice críticamente la entrevista de selección.
7. ¿Cuál es el procedimiento de selección de operarios utilizado por una empresa
conocida por usted? ¿Qué opina sobre este procedimiento?
8. Proponga una política de selección para una empresa conocida por usted.
Justifi que su propuesta.
9. Proponga una norma de selección para una empresa conocida por usted.
Justifi que su propuesta.
10. “Se deberá escoger el candidato que obtenga los máximos puntajes en todas
las pruebas de selección realizadas”. ¿Está usted de acuerdo con la anterior
afi rmación? ¿Por qué?

122
 7. La selección de personal

CASOS

ORGANIZACIÓN DE PERSONAL

Caso No. 1.- Expansión de la empresa Prefabricados S.A.

El departamento de investigaciones de Prefabricados S.A. desarrolló un

producto novedoso para la construcción de casas sin cuota inicial. El director
del departamento de Investigaciones, Miguel Curioso, considera que la empresa
puede convertirse en abastecedora de este producto para los países del Grupo
Andino. Parte del éxito futuro puede depender de la obtención de las patentes
para desarrollar el proceso de producción que todavía es confi dencial.

Miguel y el gerente de producción analizaron los cargos requeridos y elaboraron

la lista de nuevos cargos que se deberían llenar para poner en marcha la primera
etapa del proyecto. La lista es la siguiente:

a. Un abogado experimentado en patentes industriales.

b. Tres ingenieros civiles con experiencia en construcción de viviendas econó-
micas.
c. Dos ingenieros industriales recién egresados para trabajar en producción.
d. Un arquitecto con experiencia en diseño de viviendas populares.
e. Un gerente fi nanciero con conocimientos y experiencia en créditos, contabilidad
sistematizada y administración de personal.
f. Dos secretarias generales con experiencia mínima de un año.
g. Una recepcionista sin experiencia laboral.

El gerente general ordenó que se reclutara este personal tan pronto como fuera
posible.

Suponiendo que usted es el director de personal de Prefabricados, ¿qué

procedimiento utilizaría para reclutar los candidatos necesarios para cada cargo?
Identifi que claramente las fuentes y medios de reclutamiento a utilizar en cada
caso.

Caso No. 2.- Las tres Marías

Durante el mes de noviembre del año pasado presentaron renuncia de sus cargos
tres secretarias auxiliares de la empresa “Almacenadora Total”.

El secretario general de la empresa, quien es el encargado de los asuntos de

personal, se comunicó con un amigo que dirige una academia de formación de

Capítulo 7
123
 ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL. Un enfoque hacia la calidad humana José D. Castillo Aponte

secretarias y le pidió que le enviara candidatas para suplir las vacantes que tenía,
sin suministrar el perfi l del cargo. Al día siguiente se le presentaron 26 aspirantes
que fueron entrevistadas por el mencionado secretario durante tres semanas,
pero sin atreverse a contratar a ninguna de ellas por considerarlas sin capacitación
sufi ciente para desempeñar los cargos vacantes.

El secretario general le solicitó entonces al auxiliar de personal que buscara en los

archivos correspondientes las solicitudes de empleo de secretarias. Este funcionario
encontró cuatro hojas de vida de aspirantes, las cuales fueron entrevistadas sin
lograr contratar a ninguna de ellas.

El 10 de diciembre el secretario general decidió comunicarse con una agencia de

empleo temporal para solicitarle las tres secretarias que requería con urgencia, las
cuales empezaron a laborar a partir del 15 de diciembre.

Durante el tiempo que permanecieron vacantes los tres cargos de secretarias

generales se presentaron los siguientes hechos:

a) Se retrasó el pago de la nómina de diciembre y las primas de fi nal de año.

b) La empresa fue sancionada con una multa de medio millón de pesos por
incumplimiento en la presentación de trámites aduaneros.
c) Se demoró la entrega de mercancía navideña depositada por cinco clientes.

El 20 de enero de este año se les canceló el contrato de trabajo a dos de las

secretarias vinculadas en diciembre.

Proponga una política, una norma y un procedimiento de reclutamiento de

personal para evitar que se repitan, en el futuro, situaciones corno la que está
enfrentando la empresa.

Caso No. 3.- Los supervisores esquivos

La Compañía Autopartes S.A. cuenta con 185 trabajadores que laboran en tres
turnos. Su personal operativo es vinculado por contratos a doce meses, que se
renuevan solamente para los mejores trabajadores.

El año pasado la empresa registró una disminución de la productividad del 18%

con respecto al período anterior y se descubrió un hurto continuado por valor de
tres millones y medio de pesos.

Desde hace tres años los supervisores de línea son seleccionados mediante una
entrevista realizada por el gerente de producción, entre candidatos que reúnan
los siguientes requisitos:

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 7. La selección de personal

a. Estudios técnicos.
b. Mayor de 25 años.
c. Experiencia mayor de un año en cargos de supervisión.

Los candidatos seleccionados deben fi rmar un contrato en el que se comprometen

a recibir un curso de capacitación de seis meses, con el salario mínimo legal, y a
trabajar para la empresa por lo menos durante un año al concluir el período de
entrenamiento. Al fi nalizar el contrato de aprendizaje se les asigna el salario de
supervisor que es de tres salarios mínimos.

Al concluir el primer año como supervisores, se evalúa el desempeño de estos

empleados y se contrata indefi nidamente a los que obtengan una califi cación
global del desempeño superior al 80%.

El año pasado se retiraron voluntariamente de la empresa siete de los diez

supervisores al concluir el tiempo de servicios que habían pactado. Actualmente
tienen dos cargos vacantes de supervisión que no han podido llenar pues ninguno
de los recién contratados tiene más de dos meses de entrenamiento y por lo
tanto no ofrecen sufi cientes garantías de desempeño.

Actualmente los resultados de producción de la empresa presentan un desfase

negativo del 19% con respecto a lo planeado.

Proponga un subprograma de selección para ayudar a superar la situación que

atraviesa la empresa.

Bibliografía

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tointegral.net , 2009.
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3. BLUM, M.y NAYLOR, J.: Psicología industrial. Editorial Trillas, 1983.
4. VELASQUEZ, Gustavo: Sociología de la organización. Editorial Limusa, 2005.
5. ANSORENA, Alberto: 15 pasos para la selección de Personal con éxito.
Editorial Paidos, 2003.
6. BURACK, E. y SMITH, R.: Administración de Personal. Editorial Continental,
1983.
7. DELAND, Rawle: Recruitment; Personnel Journal, 1983.
8. DIANE, Arthur: La selección Efectiva de Personal. Editorial Norma, 1986.

Capítulo 7
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