17/04/2020

UNIDAD Nº 2
GENERALIDADES DE
LAS ESTRATEGIAS

ESTRATEGIAS EN UN MUNDO CAMBIANTE

"La esencia de la formulación de una estrategia competitiva consiste

en relacionar a una empresa con su medio ambiente y supone
emprender acciones ofensivas o defensivas para crear una posición
defendible frente a las cinco fuerzas competitivas en el sector
industrial en el que está presente y obtener así un rendimiento
superior sobre la inversión de la empresa” (Porter)

El concepto de estrategia es de carácter multidimensional, pues

"abarca todas las actividades críticas de la empresa,
proporcionándole un sentido de unidad, dirección y propósito, así
como facilitándolos cambios necesarios inducidos por su entorno“
(Hax y Majluf)

CARACTERÍSTICAS DE UNA ESTRATEGIA

Una estrategia debe ser:

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DIRECCIÓN DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS

TIPOS DE ESTRATEGIAS

1. ESTRATEGIAS DE INTEGRACIÓN

a. Integración vertical

La integración vertical ocurre cuando una misma empresa se hace

cargo de actividades que tradicionalmente ha delegado a manos
de terceros.
Para este efecto, esta puede crear o adquirir otras empresas
mediante las cuales pueda autoabastecerse en lo que se refiere al
suministro de materiales e insumos, y/o hacerse cargo de algunas o
la totalidad de tareas relacionadas con la distribución de los bienes
que produce (como lo puede ser tener sus propias bodegas o centros
de distribución, realizar el transporte de las mercancías o la venta al
consumidor final)
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Objetivos.

 Reducir considerablemente los costos de producción desde el

sector primario y lograr economías de escala.
 Asegurar una continuidad del suministro y calidad de los productos
que permitan mantener una ventaja competitiva y una oferta
diferenciada.
 Tener una mayor capacidad de negociación (un grupo de empresas
que pertenecen a una misma sociedad o dueños puede conseguir
mejores negociaciones al compartir diferentes recursos).
 Desarrollar una mejor planeación del trabajo, mejorando el control
sobre los procesos, cual generará un mayor valor para el cliente al
reducir la dependencia de terceros.
 Al compartir recursos humanos y materiales, un grupo de
empresas también puede lograr mayor eficiencia al compartir
diferentes actividades y poder crear sinergias.
 Tener la capacidad de fijar los precios la empresa por sí misma y
ejercer un mayor control sobre estos.
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i) Integración vertical hacia atrás

Una empresa master crea subsidiarias o se fusiona con otras
empresas que producen algunos de los materiales utilizados en la
fabricación de sus productos.
Ejemplo: Una compañía automovilística puede poseer una empresa
de neumáticos, una de vidrio y una de metal. El control de estas
subsidiarias se justifica para crear un suministro estable de
materiales y asegurar una calidad constante en el producto final.

Se enfoca en la realización de actividades de la cadena vertical

previas a la actividad principal de la empresa, como plantearse
debería gestionar directamente sus propias fuentes de materias
prima, etc

ii) Integración vertical hacia adelante

Una empresa establece subsidiarias que distribuyen o venden

productos tanto para los consumidores como para su propio consumo.
Ejemplo: Un estudio de cine que poseyera una cadena de teatros
donde proyectar sus películas.

Realización de actividades de la cadena vertical posteriores a la

actividad principal de la empresa, como plantearse si deberían
disponer de una red propia de distribución de sus productos, etc.

b) Integración horizontal

Esta estrategia se aplica cuando una empresa adquiere, se fusiona

o crea otras empresas que realizan una misma actividad; es decir,
que producen bienes del mismo tipo o que incluso pueden ser
sustitutos, a fin de lograr cubrir otros segmentos del mercado y
aumentar su participación y poder dentro del mismo.

Esta estrategia busca controlar las empresas competidoras ya sea

atreves de fusiones o adquisiciones.

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Objetivos.

 Aprovechar el posicionamiento del que goza una marca dentro de

un segmento complementando el portafolio actual de productos.
 Aprovechar el acceso a nuevos canales de distribución a los que
puede dar acceso la adquisición o fusión con otra empresa.
 Lograr un mayor poder de negociación con proveedores.
 Ayudar a crear economías de escala, para así permitir una mayor
eficiencia al compartirse recursos humanos y tecnológicos.
 Una empresa puede fortalecer su posición en el mercado así
como reducir la rivalidad en la industria.

2. ESTRATEGIAS INTENSIVAS

Este tipo de estrategias requieren grande esfuerzos (intensivo) para

mejorar la posición competitiva de la empresa con los productos
existentes.

Este tipo de estrategias considera a las siguientes:

 Penetración de mercados
 Desarrollo de producto
 Desarrollo del mercado

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i) Penetración de mercados

Este tipo de estrategia busca aumentar la participación del mercado

que corresponde a los productos o servicios presentes, en los
actuales mercados, por medio de un esfuerzo mayor para la
comercialización.
La penetración en el mercado incluye aumentar la cantidad de
vendedores, elevar el gasto publicitario, ofrecer muchas promociones
de ventas con artículos o reforzar las actividades publicitarias.

“Busca incrementar la
participación de mercado de los
productos o servicios actuales de
la empresa a través de una
intensificación de sus esfuerzos
de marketing.”

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ii) Desarrollo del mercado

Para desarrollar el mercado se requiere introducir los productos y

servicios actuales en otras zonas geográficas, es así que el clima para el
desarrollo de los mercados internacionales es cada vez más favorable.

Muchas empresas tienen grandes dificultades para conservar una ventaja

competitiva si no conquistan otros mercados. Un ejemplo es el caso de
Pepsi cuando invirtió 500 millones de dólares en Polonia para competir
contra Coca-Cola, que había ganado un 35% de participación en los
mercados de Europa Oriental.

La expansión en los mercados mundiales no garantiza el éxito porque a

veces se pierde el control de la calidad y del servicio al cliente.

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iii) Desarrollo del producto

La estrategia para el desarrollo del producto pretende incrementar
las ventas mediante una modificación o mejoría de los productos o
servicios, para el desarrollo del producto se requiere un gasto
cuantioso para investigación y desarrollo.

Por ejemplo, las empresas de la industria de las pastas dentales

están invirtiendo constantemente grandes cantidades de dinero
para el desarrollo de productos. Es asi que se encuentran en el
mercado una variedad de marcas y con características diversas:
sabores, colores, olores, beneficios (más blancura, con calcio, etc.)
y tamaños.

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3. ESTRATEGIAS DE DIVERSIFICACIÓN
La Diversificación considera todas aquellas decisiones relacionadas a
la diversificación de los productos con los que opera una empresa
desde el punto de vista estratégico.

Este tipo de estrategias considera a las siguientes:

 Diversificación concéntrica
 Diversificación longitudinal (horizontal)
 Diversificación conglomerada

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i) Diversificación concéntrica

Esta estrategia considera la adición de productos nuevos a un lote

definido, los cuales deben estar relacionados por su naturaleza.
Por ejemplo: grupos financieros.(Banco ,Compañías de Financiamiento
Comercial, Compañías de Ahorro y Vivienda, EPS, Fondos de
Pensiones).

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ii) Diversificación longitudinal

Este tipo de estrategia consiste en agregar nuevos productos a la

línea de productos de la empresa, los cuales no están
relacionados con los productos ya existentes, sin embargo son
diseñados para atraer a los clientes de los mercados meta ya
establecidos.
Se busca añadir productos o servicios a los clientes actuales
relacionados con el giro del negocio.

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iii) Diversificación conglomerada

Esta estrategia consiste en la incorporación de productos nuevos no

relacionados, pero en este caso son destinados a clientes potenciales
(futuros clientes)

Mediante la diversificación conglomerada se busca disminuir el riesgo

mediante la adición de productos o servicios nuevos que no tienen
relación alguna

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4. ESTRATEGIAS DEFENSIVAS
Son estrategias que sirven para proteger los activos de la empresa,
así como mercados, clientes y proveedores; con el objetivo de hacer
alianzas para minimizar los riesgos, reduciendo con ello los costos; o
también desprenderse de una parte del negocio para solventar
gastos y para aprovechar recuperar lo máximo posible mediante una
liquidación.

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i) Riesgo Compartido (Joint Venture)

Esta estrategia se presenta cuando dos o más empresas constituyen
una necesidad, con el objeto de aprovechar una oportunidad.

ii) Estrategia de Atrincheramiento o Encogimiento

Mediante esta estrategia la empresa limita su compromiso a sus
productos existentes, optando por retirarse de los mercados más
débiles.
Las empresas se reagrupan a fin de disminuir activos y costos, lo cual
puede darse mediante la venta de algunos activos fijos no hipotecados
(edificios, terrenos, maquinaria) con el objeto de mejorar el flujo de
caja, esta situación puede presentarse en empresas en procesos de
concordato de acreedores, inclusive de quiebra.

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iii) Contratos de Cooperación

Este tipo de estrategia permite mejorar las comunicaciones, redes y
funcionamiento operativo de las empresas, bajo este contexto
también se conocen como Alianzas Estratégicas.
Por ejemplo se tienen las Universidades que utilizan este tipo de
contratos o convenios para ofrecer postrados, ofreciendo programas
con doble titulación.

iv) Estrategia de Desinversión o Desmembramiento

Este tipo de estrategia busca la venta de una división o área de una
empresa con el objeto de obtener capital para otras inversiones o
adquisiciones de tipo estratégico.
Bajo este contexto, esta operación es frecuente en la medida en que
las empresas se enfocan a potenciar sus fortalezas centrales,
disminuyendo el nivel de diversificación.

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v) Estrategia de Liquidación
Esta estrategia se utiliza para convertir los activos disponibles en
efectivo (dar liquidez a la empresa), por lo cual las empresas
buscan sobrevivir, llegando a la liquidación de misma, ya que en
determinadas situaciones es preferible dejar de operar que seguir
perdiendo dinero.

Muchas veces esta estrategia no solo se utiliza cuando es el fin

de la empresa, sino también para los productos, es mas en
algunos casos se planifica una estrategia de liquidación para un
producto.

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5. ESTRATEGIAS GENÉRICAS
Son tácticas para superar el desempeño de los competidores en un
sector industrial.

Esta situación muestra que en algunos segmentos de la industria implica

que todas las empresas pueden obtener elevados rendimientos, en tanto
que en otras, el éxito al implantar una de las estrategias genéricas
puede ser lo estrictamente necesario para obtener rendimientos
aceptables en un sentido absoluto

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i) Estrategia de liderazgo en costos

Mediante la implementación de esta estrategia las empresas del sector se
proponen ser el productor de menor costo.

La empresa tiene un amplio panorama y sirve a muchos segmentos del

sector industrial y también puede operar en sectores industriales
relacionados.

La amplitud de la empresa es con frecuencia importante para su ventaja de

costo. Las fuentes de las ventajas en el costo son variadas y dependen de
la estructura del sector industrial, tales como la manejo y operación de las
economías de escala, disposición de tecnología propia, acceso preferencial
a materias primas, entre otros.

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ii) Estrategia de diferenciación

Esta estrategia se caracteriza crear un producto o servicio que sea
percibido como único en toda la industria.

La diferenciación puede basarse en el producto mismo, el sistema de

entrega por el medio del cual se vende, el enfoque del marketing y otros
factores. Bajo este contexto la exclusividad es recompensada con un
precio superior.

La estrategia de diferenciación sólo se debe aplicar mediante un análisis

exhaustivo de las necesidades y preferencias de los compradores, a
efecto de determinar la viabilidad de incorporar una característica
diferente o varias a un producto singular que incluya los atributos
deseados.

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iii) Estrategia de enfoque (Focalización)

Esta estrategia es diferente a las anteriores ya que descansa en la
elección de un panorama de competencia estrecho dentro de un
sector industrial.

El enfocador selecciona un grupo o segmento del sector industrial y

ajusta su estrategia a servirlos con la exclusión de otros. Al optimizar
su estrategia para los segmentos objetivo, el enfocador busca lograr
una ventaja competitiva general.

Las estrategias de enfoque son más eficaces cuando los

consumidores tienen preferencia o necesidades distintivas y cuando
las empresas rivales no intentan especializarse en el mismo
segmento de mercado.

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RELACIÓN DE LA FORMULACIÓN Y LA
IMPLEMENTACIÓN DE UNA ESTRATEGIA

1) En la formulación se colocan las fuerzas delante de la acción, mientras

que en la implementación se administran las fuerzas durante la acción.

2) La formulación persigue la eficacia (resultados deseados), mientras que

la implementación persigue la eficiencia (asignación de los recursos escasos
y costosos).

3) La formulación es un proceso intelectual (de reflexión y análisis), mientras

que la implementación es un proceso operativo (de ejecución).

4) La formulación se basa en las capacidades intuitivas y analíticas,

mientras que la implementación se basa en las capacidades de motivación y
liderazgo.

5) En la formulación se coordina un grupo limitado de personas (los

directivos que diseñan la estrategia), mientras que en la implementación se
coordina con todos los miembros de la empresa (participan todos en la
ejecución de la estrategia).
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FRASES CÉLEBRES DE GRANDES ESTRATEGAS

 La estrategia consiste en diferenciarse de la competencia. No se

trata de ser mejor en lo que haces, sino de ser diferente en lo que
haces. (M. Porter)

 Las buenas tácticas pueden salvar incluso la peor estrategia. Las

malas tácticas destruirán incluso la mejor estrategia. (Gral. George
Patton)

 Por hermosa que sea la estrategia, ocasionalmente deberías mirar

los resultados. (W. Churchill)

 Todos los hombres pueden ver estas tácticas por las cuales yo
conquisto, pero lo que nadie puede ver es la estrategia a partir de la
cual se desarrolla la Victoria. (Sun Tzu)

 La estrategia no es la consecuencia de la planificación, sino

todo lo contrario: su punto de partida. (H. Mintzberg)

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