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09-13-2019 164643 PM NUEVOS PARADIGMAS PDF
09-13-2019 164643 PM NUEVOS PARADIGMAS PDF
ISSN: 1794-8347
revista.cienciasestrategicas@upb.edu.co
Universidad Pontificia Bolivariana
Colombia
NUEVOS PARADIGMAS
EN GESTIÓN HUMANA
ABSTRACT
An integral vision of the strategic human resource
management constitutes a great challenge for the cur-
rent management; the emphasis on the development
of activities generating value represents a compulsory
reference at the moment of incorporating new tools,
approaches, or models that would contribute to the
formulation and execution of the managerial strategy.
At the same time, it is necessary to define a human
resource management strategy that will foster an
enduring attitude of challenge and innovation in the
employee and that results in a suitable profile of the
executives of the company. The emphasis on the social Gestión Humana igualmente deberá orientarse
managerial responsibility will have to be another ele- hacia la medición del aporte del Talento hacia
ment to incorporate to the area of human resource
management if it really seeks for the consolidation of los resultados del negocio, especialmente hacia
real schemes of organization that guarantee the survival la toma de decisiones, esto es, lo que el autor ha
of the companies. denominado Talentimetría.
ELIMINAR INCREMENTAR
En el presente artículo se exploran algunos de
Variables que se dan Variables que hay que
los elementos que deberán marcar la agenda de
por sentadas y hay incrementar muy por
Gestión Humana para los próximos años. Se parte
que eliminar encima de la norma
de la revisión de los cambios de paradigmas en
REDUCIR CREAR
algunas áreas del conocimiento: relacionados con
Variables que hay que Variables que hay que
la Gerencia y la Gestión Humana; posteriormente
reducir muy por deba- crear porque nunca
se presenta una serie de aspectos que deberán
jo de la norma se han ofrecido
afrontar los líderes y profesionales del talento,
tales como: la contribución a la formulación y
ejecución de la estrategia de la organización; la Figura 1. Cuadro estratégico de Kim y Mauborgne
orientación hacia esta, centrándose en el cliente (2005).
y la contribución al diseño organizacional. Los em-
pleados también le generan al área nuevos retos, Cambio en los
relacionados con los valores como la sinceridad,
Paradigmas Gerenciales
el compromiso, la innovación y la propuesta de
valor para estos como el Employment Branding y y en la Gestión Humana
su contribución a generar trabajos con sentido.
Estos nuevos paradigmas originan también deman- En la película “Paradigma”, del Joel Barker, hay
das en el perfil de los líderes y profesionales de una escena donde un joven conductor que se
Gestión Humana. desplaza por un camino poco transitado, al salir
de una curva se encuentra con otro vehículo Disciplinas como la administración o la gerencia,
conducido por una mujer que viene en dirección poco han cambiado en su forma original Taylorista
contraria y por el carril del joven, la mujer le (centrada en la eficiencia) y en Weber (focalizada
grita “cerdo”, inmediatamente el joven responde: en la estructura burocrática y su correspondiente
¡vaca! seguro de haber respondido ante semejan- uso del poder jerárquico). El sistema sigue siendo
te ofensa. Continúa el camino y en la siguiente prácticamente el mismo, como lo expresan am-
curva choca contra un cerdo. Dice en autor: “en pliamente Hamel y Breen, (2009). Es cierto que
el futuro muchos nos seguirán gritando ¡cerdo! la administración moderna ha logrado descom-
… Eso son los paradigmas, estructuras mentales, poner actividades complejas en pasos pequeños
conjunto de creencias que consideramos ciertas y repetibles, hacer cumplir unos procedimientos
y que nos conducen a pensar y actuar de deter- operativos normalizados, medir los costos y las
minada manera, a resolver problemas”. utilidades, coordinar los esfuerzos de miles de
empleados y sincronizar las operaciones a escala
En los últimos años muchos paradigmas han cam- global, aunque el precio que se ha debido pagar
biado. Tradicionalmente se había considerado la ha sido excesivamente alto en términos de costos
Física como la ciencia por excelencia por contar para el talento: ha convertido a las personas en
con métodos precisos, mediciones exactas, y por seguidoras de instrucciones simples, cumplimiento
poder predecir el comportamiento de los cuerpos de normas y procedimientos, obedientes ciegos de
físicos y en general por todo el conocimiento que los superiores y a cambio han perdido capacidad
la rodea. No obstante, con la aparición de la física de aporte, entrega, compromiso, libertad y crea-
cuántica, las cosas han cambiado rotundamente. tividad. Es decir, al crear el paradigma ideal de la
Hoy encontramos una nueva forma de entender gerencia, las personas no han hecho otra cosa que
el universo: una mezcla de física, espiritualidad comportarse de acuerdo con este. Sin embargo,
y religiones (McTaggart, 2006; 2008) todo en un la concepción que aún se tiene de la organización
solo cuerpo de conocimiento. Han empezado a corresponde con una imagen mecanicista, se cree
quedar atrás muchos de los axiomas y principios que descomponiéndola en partes se comprende
de la física Newtoniana (Braden, 2006). el todo, se habla de áreas, departamentos, sec-
ciones, entre otras. Los gerentes creen que esas
Estos cambios en paradigmas también han llegado áreas independientes operan en un entorno esta-
a la medicina y en general el área de la salud. Dis- ble y predecible, cuando en realidad, es una sola
ciplinas que hasta hace unos años eran menospre- organización que interactúa permanentemente
ciadas o incluso catalogadas de esotéricas, como con todas sus partes en un entorno caótico. Es
el Reiki y la Sanación Pránica, para citar solo dos interesante notar cuán Newtonianas son la ma-
ejemplos, hoy son aceptadas por la Organización yoría de las organizaciones, con el énfasis puesto
Mundial de la Salud, como métodos complemen- en estructura y partes (Wheatley, 1997).
tarios a la medicina tradicional. Existe un nuevo
paradigma denominado medicina cuántica e in- Las organizaciones de hoy se desenvuelven en un
cluso algunos comienzan a hablar de la psicología entorno que en lugar de ser predecible y contro-
cuántica Goswani (2008), Church (2008). Hace solo lable, se comporta de manera caótica. En la ac-
dos o tres décadas los médicos bioenegéticos no tualidad, las organizaciones son concebidas como
hacían parte del Sistema de Salud y en la actua- sistemas complejos autodeterminados, donde se
lidad son aceptados e, incluso, en algunos casos concibe que las personas no se comportan solo
recomendados por médicos clásicos.
bajo principios económicos y racionales, sino que tiempo lo dedicaban a labores administrativas, el
van cambiando su conducta al aprender de sus mismo estudio se repitió en 2004 y los resultados
experiencias en forma colectiva, organizaciones fueron los mismos. Este autor reporta que cerca
que se mueven al límite del caos, (Gallardo, 2002). del 75% de los gerentes de línea de las compañías
Cuán diferente es hoy la realidad comparada con estudiadas, consideran que Gestión Humana no
las de principios del siglo pasado cuando se gene- es un buen socio al momento de la formulación
raron las teorías administrativas que aún imperan e implementación de la estrategia. En muchas
en muchas organizaciones. organizaciones se dice que las personas son el
activo más importante, no obstante, de acuerdo
La Gestión Humana tampoco ha sido la excepción. con Hall (2008) solo el 9% de los líderes de Gestión
Muchos de los conceptos, principios, acciones, Humana reportan que su compañía es efectiva o
procesos y estructuras de esta área datan de las muy efectiva en conectar las prácticas de Gestión
primeras décadas del siglo pasado; los procesos Humana con el desempeño de la organización y
de selección de personal son muy similares a los luego se pregunta, ¿cómo es que la variable más
utilizados por primera vez en los Estados Uni- importante de una empresa está tan pobremente
dos para identificar a los soldados más idóneos gestionada? Posteriormente este mismo autor se-
para participar en la segunda guerra mundial, ñala que de acuerdo con estudios realizados por
los conceptos de bienestar y satisfacción de los la empresa de consultoría Accenture en 2006, solo
empleados, las teorías de la motivación y de las el 5% de los directores generales de las compañías
necesidades humanas, por citar solo algunos. estaban satisfechos con el funcionamiento del
Otros elementos, considerados por algunos como área de Recursos Humanos. De igual manera, cita
más recientes, tales como las competencias, apa- a “The Economist´s 2006 CEO Briefing”, donde se
recen por primera vez al inicio de la década de los señala que Recursos Humanos es la función menos
setenta (Ospina, 2006) y en muchas organizaciones importante para las empresas y la penúltima en
aún no se utilizan y en otras tantas que sí, poco importancia para el logro de los resultados de
han contribuido al logro de la estrategia. los negocios en los próximos tres años. Luego
concluye, ¿cómo la variable más importante para
En general las prácticas de Gestión Humana actua- el éxito de los negocios está siendo gerenciada
les, si bien es cierto han mejorado mucho y son por el área menos efectiva de la empresa? Estas
más eficientes, poco lo han hecho en efectividad investigaciones y lo que se evidencia en las or-
y la innovación en estas es escasa y poco han ganizaciones deben llevar a Gestión Humana a
contribuido a la renovación de las organizaciones replantearse lo que está haciendo y lo que debería
y a la adaptación a un entorno que cambia con hacer en el futuro. Por tanto el área requiere de
rapidez en medio de una competencia cada vez nuevos paradigmas que le permitan:
mayor y más agresiva. La estructura del área de
Gestión Humana ha sido básicamente la misma • Contribuir con la formulación y ejecución de
durante los últimos treinta años (Hall, 2008) y está la estrategia.
diseñada para producir y gestionar programas, no • Asumir nuevos retos con los empleados.
para generar resultados. • Desarrollar un perfil para los directivos y
profesionales del área.
De acuerdo con Lawler (2008), en 1995 los ejecuti- • Medir el aporte de Gestión Humana a los
vos de Gestión Humana reportaron que el 77% del resultados de la Organización.
son intervenidos por esta, no solo mediante el tradicional y ha obtenido los resultados que hasta
proceso de Gestión del Desempeño, sino también el momento ha mostrado. Pero las organizaciones
por los demás procesos de Gestión Humana, como se mueven en un medio y es por lo tanto desde
la Selección, la Formación y el Desarrollo y la éste hacia el interior como se deben diseñar y es-
Compensación. tructurar, y esto no excluye a Gestión Humana.
Una Gestión del desempeño alineada a la estrate- Enfocar la Gestión Humana de afuera hacia
gia contribuye a que el área de Gestión Humana adentro le permite comprender al cliente sus ne-
sea lo que Ulrich, (1997) y Becker et al (2001) cesidades, el mercado, la competencia y demás
denominan Socio Estratégico, ya que de esta variables que afectan a la organización para así
manera las áreas de Recursos Humanos compren- alinear los procesos, la estructura, y a los talen-
den exactamente cuáles son los direccionadores tos (Hanna, 1990) para contribuir a desarrollar
estratégicos de la organización, su estrategia y ventajas sostenibles en el tiempo. Esto debe
objetivos fundamentales y cómo dicha área contri- llevar a que Gestión Humana se preocupe por los
buye a la organización para alcanzarlos. Este es un clientes, conocer sus necesidades y contribuir,
reto para los tradicionales Recursos Humanos que desde sus responsabilidades, a satisfacerlas. La
han tenido un rol de expertos administradores. Por razón de existir de cualquier organización es la
el contrario, una falta de alineación entre los re- de satisfacer la necesidad de alguien, llamado
cursos humanos y la estrategia de la organización cliente, usuario o beneficiario, dependiendo de la
destruye valor a esta, de ahí la importancia que el naturaleza de esta. Entonces ¿por qué alejarse de
proceso de Gestión del Desempeño esté vinculado la razón de ser de las organizaciones y focalizarse
con el Balanced Scorecard de la compañía o en su solo en su interior? Entre otras, cuando Gestión
ausencia, con los objetivos estratégicos de ésta. Humana conoce a la perfección al cliente, co-
munica a todos los empleados esta información,
Orientarse hacia contribuye a divulgar la estrategia, se anticipa a
los cambios, ayuda a los directivos a prepararse
la organización para el futuro (Bund, 2006). Gestión Humana no
puede comportarse diferente a como lo hacen los
Tradicionalmente Gestión Humana se ha focaliza- demás subsistemas de la organización.
do en el interior de la empresa, básicamente en
preocuparse por las personas y sus necesidades y Conocer los clientes significa no solo saber quiénes
esta es una función que deberá continuar hacien- son, sino también, de qué manera estos perciben
do. Pero ahora se le plantean nuevas exigencias: los beneficios, cómo deciden si comprarán y qué
construir el área de afuera hacia adentro y diseñar comprarán, cómo utilizan los productos o servi-
la organización hacia el alto desempeño. cios (Charan & Lafley, 2009). Implica participar
con otras áreas de la organización en acciones
Construir la Gestión Humana que conduzcan a satisfacer las necesidades de
de afuera hacia adentro los clientes y a entender a este, aportando ideas
a partir de su experticia en el conocimiento de
Gestión Humana, al concentrarse en el interior lo humano, pero también de la información que
de la organización se ha estructurado de la forma adquiera Gestión Humana del contacto con los
empleados que están de cara al cliente. Abarca el trabajo transaccional del transformacional,
también tener un conocimiento profundo desde Ulrich, Brockbank y Younger (2009) o bien contar
la organización acerca del producto, cómo se con una estructura funcional, de servicios com-
distribuye, el precio y la comunicación. partidos o integrados. Muchas organizaciones aún
tienen un diseño propio del siglo pasado, el reto
Pero los clientes también pueden ser frustrantes consiste en rediseñarlas para que respondan a los
para la organización: ven las cosas incorrectamen- nuevos desafíos, especialmente a centrarse en el
te, no prestan atención a los detalles importantes aporte que puede hacer el talento al logro de los
de los productos o servicios, pueden ser reticentes resultados del negocio, a movilizar las mentes
a los cambios e, incluso, no tienen claras sus ne- hacia los requerimientos de las organizaciones
cesidades. Gestión Humana debe conocer mínimo del siglo XXI (Bryan & Joyce, 2007). Para Kates
estas características. Disponer de esta informa- y Galbraith, (2007), el diseño organizacional es
ción le permite orientar muchos de los procesos un proceso deliberado de configuración de la
del área. Por ejemplo, la selección del personal estructura, procesos, sistema de recompensas y
que estará en contacto con el cliente deberá ha- prácticas de las personas para crear una organi-
cerse en función de estos datos, igual la inducción, zación efectiva capaz de lograr la estrategia del
la formación, por citar solo algunos. Contar con negocio. Estos mismos autores destacan que el
información de primera mano le proporciona a propósito fundamental del diseño organizacional
Gestión Humana un papel preponderante. No es es alinear las motivaciones de los individuos con
lo mismo si este conocimiento del cliente lo ad- los intereses de la organización y hacerle fácil a
quiere como información que le es proporcionada cada empleado la correcta toma de decisiones
por otras áreas de la organización, en este caso diariamente y hacer del trabajo colectivo una
sería un receptor pasivo, en otro caso, sería un forma más fácil de realizar tareas complejas.
constructor activo y partícipe de las soluciones
para la organización y de creación de valor para Para realizar el diseño organizacional Galbraith
los clientes. (2002), propone utilizar el modelo de estrella
Figura 2, que comprende: la Estrategia, la cual
Diseñar la organización determina la dirección de la organización; la
estructura, que establece la ubicación del poder
hacia el alto desempeño
de toma de decisiones; los Procesos, relacionados
con lo que se hace, las tareas y el flujo de infor-
Las organizaciones permanentemente deben estar
mación; las Recompensas, las cuales influencian
revisando su estrategia y por ende su diseño in-
la motivación de las personas en su desempeño
terior. Gestión Humana está llamada a orientar y
y logro de los objetivos organizacionales. Lo fun-
apoyar el diseño de la organización que la conduz-
damental en un correcto diseño organizacional es
ca al logro de la estrategia. Algunos sugieren que
el alineamiento de estas cinco variables. Nótese
dicho cambio debe comenzar por el área misma
cómo esta conceptualización del diseño organi-
(Kates, 2006), bien siguiendo la estructura del
zacional va más allá de dibujar un organigrama y
negocio (centralizada o descentralizada), el flujo
definir unas funciones.
de servicios a las personas o bien diferenciando
Figura 2 Modelo de Estrella de Galbraith (2002) tiene un reto y también una oportunidad para
contribuir al éxito de la organización en la medi-
da que contribuya a diseñar organizaciones que
promueva el éxito de estas.
puede conducir al éxito: por una parte, invitar a aclarar la mayoría de las situaciones; de ahí que
que un mayor número de personas participe en su valor sea incalculable.
conversaciones informales. Cuantas más personas
intervengan, mayor será la cantidad de ideas que La sinceridad va de la mano de la asertividad.
surjan y se podrá discutir, analizar y perfeccionar. Ambas son conductas aprendidas, centradas en
Adicionalmente, la sinceridad genera rapidez. Si la igualdad de las relaciones entre las personas,
las ideas se exponen de manera abierta, se dis- que las capacita a actuar en pro de sus intereses
cuten y se mejoran, entonces se extienden y se propios, defenderse a sí mismo, sin ansiedad o
convierten en acción con una mayor celeridad. miedo, de expresar honesta y relajadamente sus
Finalmente, la sinceridad reduce costos, ya que pensamientos y sentimientos. La asertividad le
elimina reuniones carentes de sentido e informes permite ejercer sus propios derechos sin ignorar
innecesarios que tan solo confirman lo que ya es los derechos de los demás. Comunica autorrespeto
sabido por todos. y respeto por otros (Morales de Romero, 2008).
Sin la confianza suficiente en el talento de las
Teniendo en cuenta las ventajas de la sinceridad, personas, es imposible generar un ambiente pro-
es lícito preguntarse por qué no es un fenómeno picio, entre otras, para llevar a cabo la innovación
que se dé más a menudo en las relaciones entre (Charan y Lafley, 2009).
las personas en el ámbito organizacional. La sin-
ceridad suele poner nerviosa a mucha gente. Decir El compromiso
lo que se piensa puede provocar muchos disgustos
y resentimientos y, por tanto, resulta más cómodo De acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006) el com-
ocultarlo. Conseguir que un grupo, sea cual sea promiso es el resultado de la ecuación VOI2C2E,
su tamaño, asuma la sinceridad como una de sus donde V corresponde a Visión (sentido de propósi-
virtudes fundamentales, es una tarea difícil que to o trabajo con sentido), O significa Oportunidad
lleva tiempo. Sin embargo, cualquier empresa (para crecer, posibilidades para el desarrollo), I
que se precie debe luchar por ello. General Elec- de Incentivos, la segunda I para Impacto (la posi-
tric tardó casi una década en llegar a emplear la bilidad de que las personas vean los resultados o
sinceridad de forma rutinaria y, al cabo de veinte efectos de su trabajo), por su parte la C significa
años, todavía no era una conducta generalizada Comunidad (esto es, compañeros, jefes, líderes
(Welch y Welch, 2006). con quienes se comparten en el día a día en el
medio laboral) la otra C es Comunicación (o sea,
Aunque difícil, la extensión de unos hábitos sin- saber qué está pasando en la organización y por
ceros dentro de la empresa es posible. Demostrar qué), E: Elección (rango de opciones acerca de
sinceridad es un riesgo que puede incluso con- las condiciones y términos del trabajo). La uti-
llevar perder el puesto de trabajo; la decisión lización de esta ecuación puede ser de utilidad
de asumirlo depende del individuo. Por ello, es para los gestores del Talento a fin de contribuir
preferible que el hábito se fomente desde la direc- al desarrollo del compromiso de las personas con
ción. No obstante, no hay que culpar a los líderes la organización donde laboran.
o al gerente general si en una empresa la práctica
de la sinceridad no existente. El diálogo abierto Para Erickson y Gratton (2007) los elementos del
puede empezar en cualquier nivel. La sinceridad compromiso comprenden tres aspectos. El pri-
rinde sus beneficios porque tiene la capacidad de mero es tener una completa comprensión de las
características de personas que son productivas futuros. Esta marca responde a la pregunta ¿por
en la organización en el largo plazo. Para ello se qué debo trabajar para esta empresa?
basan en seis tipos de empleados a los que les
corresponde a cada uno aspectos que les genera El Employment Branding (o Marca del empleo) es
compromiso, a saber: Legado expresivo (autono- por tanto una experiencia laboral única y altamen-
mía, oportunidades de emprender y crear) pro- te apreciada que ofrece una organización, no solo
greso seguro (recompensas justas y predecibles, a las personas que ya laboran allí, sino también a
estabilidad). Experiencia individual y éxito del todo aquel que esté interesado en vincularse con
equipo (colaboración, diversión y desarrollar com- ella. Es una promesa de valor que se hace a los
petencias). Riesgo y recompensa (oportunidades empleados para que permanezcan vinculados a
para mejorar finanzas personales, flexibilidad). la organización o para que otros se le unan. Esto
Apoyo y flexibilidad (flexibilidad, vacaciones y estimula un sentido de orgullo y pertenencia, me-
beneficios familiares, rutinas de trabajo definidas jora la comunicación, contribuye a vivir la visión,
y por último el tipo de empleado denominado los valores y la estrategia, crea un alto nivel de
pocas obligaciones e ingresos fáciles (rutinas de satisfacción laboral. En general, un Employment
trabajo bien definidas, reconocimiento). Branding contribuye enormemente a atraer, desa-
rrollar, y retener a las personas que hacen parte de
En segundo lugar, disponer de una experiencia distin- la organización. Ofrece algo que es único frente a
tiva bien definida y bien comunicada, que transmita lo que brindan otras compañías. Esta promesa les
a los empleados potenciales y refuerce para los dice a los empleados lo que pueden obtener de la
empleados actuales los atributos y valores de la or- empresa y que los hará permanecer en ella.
ganización. Finalmente, garantizar una experiencia
coherente para los empleados, donde ninguno de los Como se puede observar, cada promesa dependerá
elementos ambientales de la empresa dé una idea de lo que en verdad la organización pueda y esté
errónea de cómo es realmente trabajar en ella. De dispuesta a ofrecer a sus empleados y aspirantes.
hecho, señalan estas investigadoras que una de las Toda empresa necesita una “experiencia distin-
causas del bajo compromiso es la percepción ente tiva” que la diferencie del resto. Al comunicar
los empleados de que algunas de las cosas en el tra- explícitamente qué es lo que hace única a la
bajo no son como se ofrecieron en un principio. Esta empresa, se puede mejorar drásticamente el
investigación traza una serie de posibles acciones desempeño y el compromiso de los empleados
a llevar a cabo por los profesionales y líderes del (Erickson y Gratton, 2006).
talento en las organizaciones.
Adicionalmente, el Employment Branding es
Employment Branding importante porque les permite a las empresas
mercadear efectivamente el negocio para atraer
Otro medio que puede utilizar Gestión Humana y retener el talento deseado para el futuro, asegu-
para contribuir a desarrollar el compromiso entre rarse que lo que está invirtiendo en contratación,
las personas que integran la organización es el publicidad y beneficios en forma efectiva, influye
denominado Employment Branding, o generación y mejora la percepción que se tenga de la empresa
de una marca o experiencia distintiva que hace re- como empleador preferido, posibilita promocio-
ferencia a una empresa diferente de otras. Es una nar la marca o marcas de la empresa y crear una
propuesta de valor para los empleados actuales o imagen y reputación en el mercado laboral.
mica social en cada una de las fases del proceso El realizar un trabajo sin sentido suele generar en al-
de innovación, marca la diferencia en cuanto al gunas personas la sensación de estar estancado: una
éxito en llevar las innovaciones en el mercado. La sensación de no estar yendo a ninguna parte, la cual
innovación es un asunto de equipo, escasamente puede producir rabia, depresión, dolores de cabeza,
de individualidades y por ende implica activa- desórdenes estomacales y resfriados frecuentes.
mente al área de Gestión Humana en propiciar También suele estar asociado a errores en el trabajo,
y contribuir a que la innovación sea una realidad insatisfacción, frustración y como consecuencia de
en la organización. ésta, conflictos y enojo con el jefe, compañeros y
hasta consigo mismo. Está asociado al ausentismo
Trabajo con sentido y a la rotación del personal. Variables todas que
constituyen el denominado burnout: personas que
Cuando las personas encuentran un sentido a su se queman en su trabajo debido a que se le entregan
trabajo se conectan con su nivel más profun- tanto a él que ya no les queda nada por dar en los
do de creatividad y su grado más elevado de otros aspectos de la vida o llegan a un punto en que
productividad. Quizás uno de los más grandes sienten no poder dar ya nada más a nadie.
males de nuestra época es realizar un trabajo
que carece de sentido. Por el contrario, realizar un trabajo con sentido
produce felicidad, alegría, entusiasmo y, por
Las personas realizan un trabajo con sentido supuesto, productividad. Esto se logra cuando el
cuando sienten que están presentes, cuando no trabajo es la verdadera vocación de la persona.
lo realizan mecánicamente o sin ganas. Si hacen Gestión Humana tiene un papel preponderante en
su trabajo con sentido no les parecerá vacío. El la identificación y mantenimiento de esta vocación
realizar un trabajo sin sentido lleva a las personas en cada persona, alimentarla y alinearla con el
a distraerse a la menor oportunidad, a evadirse de de otras personas, los clientes y en general con
él. Estarán pensando en los muchos otros trabajos los diferentes stakeholders. Aunque esto pueda
posibles, físicamente estarán presentes, pero parecer un poco extraño, autores como Hamel
mental y emocionalmente se encontrarán en otra y Breen, (2009) Ingham (2007), Bossidy y Charan
parte (Moore, 2008). (2008) Barret (2001) entre otros, promulgan que
las misiones personales y organizacionales como
Gestión Humana ayudará a que las personas se co- mínimo, estén alineadas.
necten con su trabajo en la medida que contribuya
a que éstas le encuentren sentido a lo que hacen. Desarrollar un perfil para
También puede contribuir creando espacios físicos
con colores, música, imágenes, fotografías de la
los líderes y profesionales
familia, plantas, flores, objetos que simbolizan el de Gestión Humana
hogar, los recuerdos y los afectos que hagan sentir
a cada individuo en su propio espacio. La arquitec- Al considerar todas las demandas que estos nuevos
tura de los edificios y los espacios para meditar, paradigmas le generan a Gestión Humana, impli-
orar y colaborar en servicios sociales, así como ca que se contemplen las implicaciones para los
pinturas y esculturas posibilita que las personas roles, conocimientos y habilidades de los líderes
realicen su trabajo con más trascendencia y hasta y profesionales de dicha área. Es poco probable
se conecten espiritualmente con sus labores. que una sola persona dedicada a la gestión del
talento posea todas las capacidades para llevar a en la gestión futura del talento, se resaltará solo el
cabo estas nuevas responsabilidades. Por ejemplo coaching como una de las principales habilidades
Budreau y Ramstad (2007) proponen dividir en dos que deben desarrollar los líderes y profesionales
las responsabilidades de gestión humana, una que de Gestión Humana. Como todo concepto y espe-
se dedique a realizar actividades orientadas a la cialmente los relacionados con la gestión, pueden
eficiencia (prácticas tradicionales de Gestión Hu- existir varias definiciones, y existirán más en el
mana e inversiones económicas en las personas) y futuro, cuando diferentes personas y empresas
efectividad (alineación de acciones, competencias) incursionen de manera comercial en el mundo del
y otra que se dedique al impacto (contribución a coaching y así justificar su perspectiva y “meto-
crear ventajas sostenibles, procesos de negocio). dología” tendrán sus propias definiciones. Para
Una propuesta similar presentan Ingham (2007), los propósitos de este artículo se entenderá como
Hall (2008) y Cascio y Boudreau (2008). coaching al servicio de acompañamiento a los
clientes (Coachees) donde se da feedback, apoyo
Roles para desempeñar y seguimiento para la consecución de objetivos y
para ayudarles a mejorar habilidades gerenciales,
Los cinco roles que deben ejecutar los líderes y competencias o aspectos de la vida.
profesionales de Gestión Humana comprenden, de
acuerdo con Ulrich y Brockbank (2006), los siguien- El coaching apunta a hacer progresar a las perso-
tes: ser campeones de los empleados, el cual com- nas liberando su potencial. Progresar con vistas a
prende abogar por las necesidades y desarrollo de las un mejor rendimiento, pero también para encon-
personas que integran la organización. El segundo es trarse mejor, con un gasto de energía menos in-
ser un experto administrativo, esto es, un experto tenso, con menos estrés, menos sufrimiento, más
funcional, conocedor profundo de la ejecución de relaciones y mayor placer y alegría. El coaching
los procesos de Gestión Humana. Ser agente del no es formación o entrenamiento en el puesto de
cambio es otro de los roles que deben asumir los trabajo. Tampoco es consultoría, donde una per-
responsables del área. El cuarto rol corresponde a sona que se supone “sabe” le dice a otra lo que
ser socio estratégico y, finalmente, está el rol del debe hacer, ni es Mentoring, donde una persona,
líder, al cual le corresponde además de ejecutar generalmente con experiencia o con alguna posi-
los cuatro roles anteriores, integrar el que-hacer ción jerárquica dentro de la organización, asume
del área con el de otras áreas y procesos organiza- el papel de orientador, consejero, maestro de
cionales, así como asegurar que las propuestas de otra u otras personas para que estos adquieran los
Gestión Humana se lleven a cabo, no sólo por sus conocimientos, habilidades y actitudes necesarias
profesionales sino también por el resto de líderes para un determinado cargo. El mentor asume un
y ejecutivos. De acuerdo con Budreau y Ramstad rol de inspirador, de estimulador. De acuerdo con
(2007) uno de los roles fundamentales que hay que Delong, Gabarro y Lees (2008) debido a la pérdida
asumir es el actuar como orientador y facilitador de de lealtad hacia las organizaciones, a que los jóve-
la toma de decisiones relacionas con el talento. nes que recién se integran al mundo empresarial,
se perciben como personas de paso, sin sentido de
pertenencia, entre otras razones, el Mentoring se
Habilidades
visualiza como una buena opción para hacer frente
a estos aspectos (Holliday, 2001).
Sin descartar otros conocimientos y habilidades
que se requieren actualmente y que se necesitarán
En el ámbito laboral existen diferentes tipos de Lo anterior no implica que toda una organización
coaching: ejecutivo, empresarial u organizacional deba someterse a un entrenamiento en coaching,
y personal. El primero (o Executive Coaching) bajo el supuesto que como es bueno para uno, lo
está orientado a directivos que buscan mejorar es para todos. Es como decir que todas las per-
su desempeño profesional, también incluye el sonas deben estudiar psicología para ser mejores
coaching que se les ofrece a empresarios. El padres o parejas. O desde otra óptica, que todos
Coaching Empresarial u Organizacional, el foco debemos ser abogados debido a la multiplicidad de
está en la organización como un todo, incluye a leyes que existen. Igual cabría para la ingeniería,
los altos directivos, no desde el aspecto personal la arquitectura. Lo cierto es que intervenir a toda
y profesional, sino para ayudarles a llevar a la una empresa es un excelente negocio, especial-
organización hacia otros niveles, a alcanzar metas mente si se sustenta que un proceso de coaching
retadoras, orientado al cambio organizacional, o a es algo que debe tener una duración de uno o dos
la estrategia (Morgan, Harkins & Goldsmith, 2005). años. Qué despropósito y nada más alejado de los
Finalmente el Coaching Personal (o Life Coaching) principios y objetivos del verdadero coaching.
está dirigido a las personas con objetivos fuera del
ámbito empresarial, organizacional o directivo. El coaching se ha convertido en una excelente
Dentro de esta clase de coaching las personas alternativa para los líderes de Gestión Humana
pueden contratar a un coach para definir qué es (Valerio & Lee, 2005), al actuar como coach in-
lo que quieren en sus vidas, o para reconocer y terno o facilitar la existencia de estos es bueno
trabajar con sus metas personales. En ocasiones considerar algunos aspectos claves, tales como
las fronteras entre estos tipos de coaching no es seleccionar adecuadamente a la persona o per-
clara del todo; en ciertos casos, por ejemplo, sonas que ejecutarán este rol; estar al tanto de
un ejecutivo que desea mejorar algunas de sus que dicha persona desarrolle las habilidades,
competencias gerenciales necesita mejorar de- conocimientos y competencias necesarias; luego
terminados aspectos de su vida personal. de tener claro a quién, clarificar a la persona y
a la organización el qué, la razón de ser, el rol
El coach no tiene que ser una persona externa a la y las responsabilidades, así como el manejo de
organización, puede ser alguien interno. En algu- la confidencialidad de la información que dicha
nas empresas empieza este rol a demandarse a las persona manejará. El coach interno tiene sus ven-
personas de Recurso Humano y muy especialmente tajas frente al externo. De una parte tiene más
a los directivos: ahora se habla de Directivos, Jefes conocimiento de la organización y puede acceder
o Líderes Coach. (Goleman, Boyatzis & Mckee, a la información en tiempo real. Al permanecer en
2002; Weiss, 2005; Wall, 2007). Un Líder Coach es la organización puede tener más continuidad en el
alguien que utiliza un estilo de dirección depen- tiempo. También hay que prever que quien tenga
diendo de las circunstancias y de las personas que este rol no haga coaching a sus colaboradores o
lidera. Este es un estilo de liderazgo que adquiere estar en la cadena de supervisión. Igualmente
importancia y demuestra resultados, dado el nivel importante es la credibilidad que tenga el coach
de formación y desarrollo de los empleados de las en el interior de la organización.
organizaciones actuales.
nes. En contabilidad existen los “Principios de cesita conocer cómo ésta incide en la generación
Contabilidad Generalmente Aceptados” (PCGA), del Capital Intelectual de la compañía. Indicado-
los cuales como su mismo nombre lo sugiere, son res como rentabilidad, desarrollo sostenido y
elementos, normas y principios que por consenso crecimiento son las tres variables que la direc-
son acogidos dentro del campo contable. Tampoco ción considerará con relación a la satisfacción
podría decirse que estas mediciones son absolutas, del accionista. Para determinar el grado de con-
objetivas e irrefutables, pero igual, son útiles para tribución de las decisiones de Gestión Humana
la toma de decisiones financieras. Además como a las variables o indicadores debe apoyarse en
lo han planteado los descubrimientos de la física el uso de métodos estadísticos como el análisis
cuántica, la objetividad no existe, el observador al de regresión múltiple, análisis de varianza y
escoger que medir influye en el objeto de la medi- coeficientes de determinación, entre otras, la
ción y en la medición misma y elimina información contabilidad y la economía (Cascio y Boudreau,
que puede abrir otras posibilidades relacionadas 2008). Estos indicadores y los relacionados con
con lo que se pretende medir (Wheatley, 1997; el negocio explicados a continuación, contribu-
McTaggart, 2006; 2008). yen a determinar el impacto de las decisiones y
acciones de Gestión Humana sobre los objetivos
Entonces ¿por qué las mediciones en Gestión de la organización.
Humana deben ser completamente objetivas y
precisas? Lo importante es contar con indicado- El negocio: indicadores como reducción del
res que permitan apoyar la toma de decisiones número de niveles jerárquicos existentes entre
relacionadas con el Talento de la organización. la alta dirección, fomento de una cultura de
También es cierto que muchas de las mediciones conocimiento y aprendizaje que produzca un
tradicionales en Gestión Humana miden lo que aumento de la productividad, mejora en las
hace esta área o en el mejor de los casos, miden competencias y actitudes de los empleados,
la eficiencia del área y pocas medidas están diri- entre otros, contribuyen a medir el aporte de
gidas a apoyar la toma de decisiones, Boudreau y Gestión Humana al negocio.
Ramstad (2007), Becker et al (2001).
Los empleados y líderes: satisfacción del personal,
Renunciar a medir es resignarse a no contrastar nivel de satisfacción con los jefes, nivel de acceso
el progreso del desarrollo de las personas, a no a formación para desempeñar adecuadamente el
gestionar correctamente el talento, arriesgarse a trabajo, nivel de reconocimiento por la realización
que se vea como un costo y desconocer qué tanto del trabajo, nivel de satisfacción general con la
se está aportando al logro de la estrategia de la empresa, nivel de satisfacción con el equipo de
organización. trabajo, nivel de satisfacción con la retribución
percibida, índice de competencia según criterio
Al considerar las diferentes partes involucradas de segmentación, gastos asociados a la función
(stakeholders) en las organizaciones, Gestión Hu- de personal, desviación media entre compe-
mana, se puede apoyar en algunos indicadores: tencias disponibles e ideales, porcentaje de
personas con nivel significativamente inferior al
Para los Accionistas: si se quiere determinar cómo deseado en competencias clave, por citar solo
Gestión Humana genera valor a la empresa, se ne- unos pocos indicadores de este tipo, contribuyen
empresa, de posiciones académicas, teóricas, Bryan, L.L & Joyce, C. (2007). Better Strategy
gerenciales y hasta filosóficas sobre el quehacer through organizational design. The McKinsey
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del área. La evolución o no del área dependerá
Bund, B. (2006). De Fuera hacia Dentro. Cómo
de las decisiones y acciones de los profesionales
construir una organización basada en el cliente
y líderes de la gestión del talento en las organiza- para obtener resultados decisivos. México: Ed.
ciones. Lo que es cierto es que no se puede tener McGraw-Hill.
una Gestión Humana del siglo XXI con personas Cascio, W. F. & Boudreau, J. (2008). Investing in
que se aferran a creencias y acciones propias del People. Financial Impact of Human Resource
Initiatives. New Jersey: Pearson Education, Inc.
siglo pasado. Por lo tanto, el área requiere de
FT Press.
nuevos paradigmas que le permitan contribuir
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con la formulación y ejecución de la estrategia, Bogotá: Ed. Norma.
asumir nuevos retos con los empleados y directivos Church, D. (2008). El Genio en sus genes. La medici-
midiendo su contribución a los resultados de la na energética y la nueva biología de la inten-
organización, orientándose hacia la comunidad, ción. Barcelona: Ediciones Obelisco.
Delong, T. J., Gabarro, J. J. & Lees, R. L. (2008).
responsabilidad social, construyendo el área de
Why Mentoring Matters in a Hypercompetitive
fuera hacia dentro y diseñando la organización
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