UNIDAD 3

PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE MATERIALES

3.1 PLANEACIÓN DE REQUERIMIETNOS DE MATERIALES (MRP)
3.1.1 QUE ES EL MRP?

El MRP original, data de los 60’s, cuando las siglas correspondían a la

planeación de requerimientos de materiales ahora llamado MRP I. el MRP I
permite a una compañía calcular cuánto material de cada tipo requiere y en qué
momento. Todo esto se realiza en base a los registros de órdenes de venta que
contienen las ordenes futuras conocidas y se pronostican las ordenes que
razonablemente se tendrán. Después verifica todos los ingredientes o
componentes que se necesitan para fabricar esas órdenes futuras y luego
asegura que estén listas a tiempo.

3.1.2 DEFINICIONES DE MRP

El MRP (Meterials Requeriment Planning) es una técnica que permite a las

empresas calcular los requerimientos dependientes a sus elementos.

Consiste en el desfasamiento de necesidades de materias primas en función

del programa maestro de producción (PMP) terminado y del tiempo de entrega
de las materias primas.
Se puede decir que es un sistema de planeación soportado por computadora
que explota el PMP en las cantidades requeridas de materia prima, piezas,
ensambles y sub-ensambles necesarias para llevarlo a cabo, también saca los
requerimientos netos de materiales y los programa para comprarlos, tomando
en cuenta las ordenes actuales y los inventarios.

3.1.3 OBJETIVOS DEL MRP

 Mejora el servicio al cliente

 Reduce inversión de inventario
 Mejora la eficiencia de operación de la planta

3.2 ESTRECTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL MRP 1

Ordenes de los Ordenes de los Ordenes de los

clientes clientes clientes

Ordenes de los Ordenes de los Ordenes de los

clientes clientes clientes

Ordenes de los Ordenes de los Ordenes de los

clientes clientes clientes
Ordenes de los clientes

Son los registros que exactamente ordena un cliente, cuanto ordena y cuando
requiere la entrega, son de particular importancia para el proceso de calcular
los requerimientos de materiales del MRP I

Pronostico de demanda

No importa cuán elaborado sea un proceso de pronóstico de negocio, el uso de

datos históricos para predecir tendencias futuras, ciclos o estacionalidad,
siempre es difícil.
Cabe mencionar que en este caso no se cuenta con datos históricos pues la
empresa generara sus primeras ventas este año.

Combinación de órdenes y pronósticos

Es importante que el pronóstico usado para planear las operaciones no sea la

meta de ventas, pero puede ser optimista para motivar al personal.

Programa maestro de producción (PMP)

PMP es el programa de planeación y control más importante en un negocio y

constituye el insumo principal para la planeación de requerimientos de material.

Lista de materiales

El programa maestro maneja el resto del proceso MRP. Una vez establecido el
programa de nivel máximo, el MRP realiza cálculos que obtienen volúmenes y
tiempos de ensamble y materiales requeridos para cumplir este programa
maestro.

Inventario

Le llamamos así a la cantidad de inventario físico

Programa de órdenes planeadas

Es un plan que indica la cantidad de cada material que se debe ordenar en

cada periodo

3.2.1 ELEMENTOS DEL MRP

Programa maestro de producción

Este es un programa que nos indica las cantidades a producir en cada periodo

Lista de materiales (BOM)

Es una lista que nos indica que materiales se requieren para producir un
producto y en qué cantidades.
 La MRP utiliza la información de demanda del programa maestro de producción
con una descripción de que componentes integran un producto terminado, las
órdenes o tiempos de producción de los componentes y el estado actual del
inventario. En este sentido, la MRP utiliza la información para determinar la
cantidad y los tiempos de los pedidos para que estos se coloquen o se emitan.
Este proceso se denomina explosión del producto o de la estructura de
materiales por que la demanda para un artículo final se separa en la demanda
para muchos productos componentes.

3.2.2 MECANICA DE LA MRP

Los productos individuales pueden tener solo unos cuantos componentes o

pueden tener miles de ellos. A su vez, cada componente puede estar
compuesto de un artículo simple o de muchos grupos de artículos. Estas
interrelaciones se pueden apreciar en una lista o en forma gráfica.

A continuación se ilustran algunos diagramas de la estructura de un producto y

lo que significa niveles de estructura de un producto:

AA

D E
B C

Estructura simple de un producto

C D
B

F G H I
E

J K L M

N O

Estructura de niveles multiples del producto

El producto final o el articulo final se coloca en el nivel 0 y sus componentes
inmediatos y sub ensambles están en el nivel 1. Cada nivel se divide de
manera similar, en niveles sucesivamente inferiores hasta llegar a los
componentes fundamentales, esto es, las partes compradas, y las materias
primas.

La estructura de niveles múltiples mostrada tiene interrelaciones de

dependencia, tanto horizontales como verticales. Estas relaciones y su enlace y
la determinación de los requerimientos netos y el desfasamiento en el tiempo
debido al tiempo de obtención son los procesos básicos de la MRP I.

EJEMPLO:

La empresa Speaker Kits, Inc., empaca componentes de alta fidelidad para

pedidos por correo. Los componentes del mejor juego de bocinas, “Awesome”
(A), incluyen 2 juegos de bocinas estándar de 12 pulgadas (B) y 3 juegos de
bocinas con amplificador (C).

Por su parte, cada B consta de dos bocinas (D) y 2 cajas de embalaje, cada
una con un juego de instalación (E). Cada juego estereofónico de 300 watts (C)
contiene 2 bocinas con amplificador (F) y 2 juegos de instalación (E). Cada
bocina con amplificador (F) incluye dos bocinas (D) y un amplificador (G). En
total, cada Awesome contiene 4 bocinas estándar de 12 pulgadas y 12 bocinas
de 12 pulgadas con amplificador. (La mayor parte de los compradores requiere
ayudas auditivas en 3 años, y hay por lo menos un caso pendiente en
tribunales por daños estructurales en el dormitorio de una persona). Como
podemos ver, la demanda de B, C, D, E, F y G es completamente dependiente
del programa de producción maestro de A —los juegos de bocinas Awesome.

Nivel 0
A

B (3) C (2) Nivel 1

D (2) E (2) E (2) F (2) Nivel 2

D (1) G (2) Nivel 3

 MRP

Semanas
Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200

Artículos Lead Stock de Inventario

Time Seguridad
A 1 0 0
B 2 0 30
C 2 0 55
D 1 0 40
E 2 0 70
F 2 0 15
G 1 0 100

Elaboración de la lista de materiales (BOM)

Para la elaboración del BOM, se van a acomodar los artículos que se
necesarios para la elaboración del producto por niveles, comenzando por el
nivel 0, se va a calcular la necesidad bruta para cada elemento, es decir,
tomando en cuenta la cantidad que se nos está solicitando de cada elemento,
utilizando la información del MPS y apoyándonos de la estructura, se va a
multiplicar por la cantidad necesaria de cada artículo para la elaboración del
producto, del ensamble o la adquisición de materia prima directo de proveedor,
es decir, si se está trabajando con el producto terminado se toma la
información del MPS, si se está trabajando con un sub ensamble o con materia
prima, se debe tomar en cuenta la necesidad neta del artículo del que depende
e sub ensamble o MP y multiplicarlo por la cantidad de elementos necesarios
de cada artículo indicada en la estructura.
Para cada elemento de debe de calcular la Necesidad Bruta (NB) y la
Necesidad Neta (NN), utilizando la siguiente tabla:

Nivel Artículo Necesidad Necesidad

Bruta Neta
Para el primer cálculo, correspondería al elemento A, ya que de acuerdo a la
estructura es el que corresponde al nivel 0, como estamos hablando del
producto terminado, se utiliza el valor indicado en el MPS, en este caso se
solicita la fabricación de 200 elementos, por lo que ese será el valor de la NB
para el elemento A, es decir, lo que en teoría se necesita para cubrir los
requerimientos del MPS. Para determinar la NN, se identifica si se cuenta con
inventario de ese artículo en particular, en caso de si contar, al valor de la NB
se le resta el valor del inventario y en caso de no contar el valor de la NB se
convierte en la NN.
Para nuestro ejemplo no se cuenta con inventario, por lo que la tabla quedaría
de la siguiente manera:
Nivel Artículo Necesidad Necesidad
Bruta Neta
0 A 200 200

Para el cálculo del niel 1, observamos en la estructura que se encuentran los

elementos B y C, mismos que dependen completamente del elemento A, es
decir, como son sub ensambles que e requieren para armar el producto
terminado, requerimos conocer la NN del elemento A para calcular la NB de los
elementos B y C.
Para determinar la NB del elemento B observamos en la estructura que se
requieren 3 sub ensambles B para armar el artículo terminado, por lo que se
multiplica la NN del artículo A por la cantidad de sub ensambles que se
requieren:

Para determinar la NN, observamos que contamos con 30 sub ensambles en

almacén, por lo que el cálculo seria:

Al utilizar el total del inventario el alancen queda vacío para el elemento B, en

caso de que queda algún elemento B se seguirá guardando en almacén para
futuros pedidos.
Realizamos el mismo procedimiento para el elemento C, en el cual observamos
que se requieren 2 sub ensambles para armar el producto terminado.

Para determinar la NN, observamos que contamos con 55 sub ensambles en

almacén, por lo que el cálculo seria:

Al utilizar el total del inventario el alancen queda vacío para el elemento c.

Por lo que el BOM quedaría hasta el momento de la siguiente manera:
Nivel Artículo Necesidad Necesidad
Bruta Neta
0 A 200 200
1 B 600 570
C 400 345

Para los siguientes niveles se realizarán los cálculos de la misma manera,

utilizando la estructura para conocer la dependencia así como las cantidades
necesarias de cada elemento y la NN del elemento del cual dependen, por lo
que la lista de materiales quedaría de la siguiente forma:
Nivel Artículo Necesidad Necesidad
Bruta Neta
0 A 200 200
1 B 600 570
C 400 345
2 D 1140 1100
E(B) 1140 1070
E(C) 690 690
F 690 690
3 D 690 690
G 1380 1280
Una vez elaborada la lista de materiales, se continúa con el vaciado de la
información en la tabla de Planificación de Requerimientos de Materiales
(MRP), para la cual se colocan todos los elementos requeridos para la
fabricación del producto y los periodos indicados en el MPS, se utiliza la
siguiente tabla:

Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A
B
C
D
E
F
G

Se van a vaciar las NN de cada elemento por niveles, comenzando en el nivel

cero, para el elemento A como no hubo cambios debido a que no se contaba
con inventario se vuelven a colocar los mismos 200 artículos en la semana 6,
misma semana en la que fueron programados en el MPS, en caso de que el

Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B
C
D
E
F
G
valor cambiara se colocaría la NN determinada.

Después se coloca la NN de los elementos pertenecientes al nivel 1, que serían

el B y el C, a partir de este nivel se utiliza el lead time proporcionado, el cual
nos indica el tiempo que nos tardamos en realizar los sub ensambles o bien el
tiempo que tarda el proveedor en enviar la materia prima.
Para nuestro caso observamos que el lead time del elemento B es de 2
semanas, por lo que se contaran 2 semanas hacia atrás comenzando en la
semana en la que se programó el elemento A, es decir, e la semana 6, ya que
como se había establecido anteriormente tanto el elemento B como el C
dependen completamente del elemento A.
De esta manera se programaría comenzar los 570 sub ensambles de B en la
semana 4, nos tardaríamos 2 semanas en realizarlos y para la semana 6 qué
es cuando requerimos comenzar los ensambles del producto terminado ya se

Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B 570
C
D
E
F
G
tendrían listos, y el MPR quedaría de la siguiente manera:

Para el elemento C, observamos que el lead time es de 2 semanas, por lo que

contaremos 2 semanas hacia atrás a partir de la semana 6, ya que es en la
semana en la que están programados los ensambles de los productos
terminados, mismo caso que en el elemento B, es decir, los 345 sub ensambles
que tenemos que realizar de C quedarían programados para comenzarlos en la
semana 4, de esta manera al inicio de la semana 6 ya tendremos listos todos
los sub ensambles tanto de B como de C para comenzar los productos
terminados.
Hasta el momento el MRP quedaría de la siguiente manera:
Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B 570
C 345
D
E
F
G

Para el caso del nivel 2, observamos que tenemos los elementos D, E y F, para
el vaciado de esta información, debemos analizar cada uno de estos elementos
de cual dependen ya que unos dependen de B y otros de C.
Para el caso del elemento D, observamos en la estructura que es materia prima
que requerimos para realizar el sub ensamble B, y el proveedor tarda 1 semana
en realizar la entrega, es decir, que este elemento tiene un lead time de 1
semana, por lo cual se contara una semana hacia tras a partir de la semana 4
que es donde tenemos programado comenzar los su ensambles de B, por lo
que quedara programado realizar el pedido en la semana 3.
Para el elemento E que depende de B, se requieren 1070 elementos que se
deben pedir a proveedor mismo que tarda 2 semanas en entregarlos, por lo
que se comenzara a contar de igual manera en la semana 4 porque es donde
esta programado el sub ensamble B y e cuentan dos semanas hacia atrás por

Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B 570
C 345
D 1100
E 1070
F
G
lo que quedaría programado realizar el pedido en la semana 2.

Para los elementos E y F que depende de C, se comenzara a contar el lead

time de cada elemento a partir de la semana 4 que es en la cual se encuentra
programada la realización de ese sub ensamble. Como el lead time de ambos
elementos es de 2 semanas y C se encuentra programado realizar en la
semana 4, se tendrán que realizar los pedidos a proveedor en la semana 2,
para que puedan llegar a tiempo para cumplir con la programación.
En el caso del elemento E observamos que ya se tenían programados 1070
elementos para la semana 2, por lo que se le tendrán que sumar los 690 que
requerimos adicionalmente para el sub ensamble C, y nos daría un total de

Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B 570
C 345
D 1100
E 1760
F 690
G
1760 elementos a pedir.

Por último, en el nivel 3 se encuentran los elementos D y G, mismos que

dependen del elemento F, por lo que se comenzara a contar el lead time a
partir de la semana 2, como observamos el lead time de ambos elementos es
de 1 semana por lo que la programación quedaría para la semana 1.
Artículos 1 2 3 4 5 6 7
A 200
B 570
C 345
D 690 1100
E 1760
F 690
G 1280

3.3 ESTRUCTURA Y FUNCIONAMIENTO DEL MRP II

Descripción
El sistema MRP II, planificador de los recursos de fabricación, es un sistema
que proporciona la planificación y control eficaz de todos los recursos de la
producción.
El MRP II implica la planificación de todos los elementos que se necesitan para
llevar a cabo el plan maestro de producción, no sólo de los materiales a fabricar
y vender, sino de las capacidades de fábrica en mano de obra y máquinas.
Este sistema de respuesta a las preguntas, cuánto y cuándo se va a producir, y
a cuáles son los recursos disponibles para ello. Ámbito: Los sistemas MRP II
han sido orientados principalmente hacia la identificación de los problemas de
capacidad del plan de producción (disponibilidad de recursos frente al consumo
planificado), facilitando la evaluación y ejecución de las modificaciones
oportunas en el planificador.
Para ello y, a través del plan maestro de producción y las simulaciones del
comportamiento del sistema productivo de la empresa, se tendrá el control para
detectar y corregir las incidencias generadas de una manera ágil y rápida.
Solución
El sistema MRP II ofrece una arquitectura de procesos de planificación,
simulación, ejecución y control suyo principal cometido es que consigan los
objetivos de la producción de la manera más eficiente, ajustando las
capacidades, la mano de obra, los inventarios, los costes y los plazos de
producción.
El MRP II aporta un conjunto de soluciones que proporciona un completo
sistema para la planificación de las necesidades de recursos productivos, que
cubre tanto el flujo de materiales, como la gestión de cualquier recurso, que
participe en el proceso productivo. Gestión avanzada de las listas de los
materiales Facilidad de adaptación a los cambios de los pedidos Gestión
optimizada de rutas y centros de trabajo, con calendarios propios o por grupo
Gran capacidad de planificación y simulación de los procesos productivos
Cálculo automático de las necesidades de producto material Ejecución
automática de pedidos. Beneficios/aplicaciones: Este sistema aporta los
siguientes beneficios para la empresa: Disminución de los costes de Stocks
Mejoras en el nivel del servicio al cliente. Reducción de horas extras y
contrataciones temporales Reducción de los plazos de contratación.
Incremento de la productividad. Reducción de los costes de fabricación. Mejor
adaptación a la demanda del mercado.

3.3.1 Esquema del MRP II

 3.3.2 Diferencias entre el MRP I y el MRP II
MRP I:Planifica las necesidades de aprovisionarse de materia prima
(programar inventarios y producción) Basado en el plan maestro de
producción, como principal elemento. Sólo abarca la producción. Surge de la
práctica y la experiencia de la empresa (no es un método sofisticado) Sistema
abierto MRP II: Planifica la capacidad de recursos de la empresa y control de
otros departamentos de la empresa. Basado como principal punto de apoyo en
la demanda, y estudios de mercado. Abarca más departamentos, no sólo
producción si no también el de compras, calidad, financiero… Surge del estudio
del comportamiento de las empresas (método sofisticado) Sistema de bucle
cerrado (permite la mejora continua en cuanto a la calidad de los productos)
para, en caso de error replanificar la producción. Mejor adaptación a la
demanda del mercado. Mayor productividad. Right First Time (acciones
correctas a la primera vez). Cabe la posibilidad de realizar una simulación para
apreciar el comportamiento del sistema productivo (respecto a acontecimientos
futuros) Mejora la capacidad organizativa con el fin de aumentar le
competitividad.

3.4 Planeación de los Recursos de la Empresa ERP

Los sistemas de planificación de recursos empresariales ('ERP', por sus siglas
en inglés, enterprise resource planning) son los sistemas de información
gerenciales que integran y manejan muchos de los negocios asociados con las
operaciones de producción y de los aspectos de distribución de una compañía
en la producción de bienes o servicios plataforma erp
La planificación de recursos empresariales es un término derivado de
la planificación de recursos de manufactura (MRPII) y seguido de la
planificación de requerimientos de material (MRP); sin embargo los ERP han
evolucionado hacia modelos de suscripción por el uso del servicio (SaaS, cloud
computing).
Los sistemas ERP típicamente manejan la producción, logística,
distribución, inventario, envíos, facturas y contabilidad de la compañía de forma
modular. Sin embargo, la planificación de recursos empresariales o el software
ERP puede intervenir en el control de muchas actividades de negocios como
ventas, entregas, pagos, producción, administración de inventarios, calidad de
administración y la administración de recursos humanos.
Los sistemas ERP son llamados ocasionalmente back office (trastienda) ya que
indican que el cliente y el público general no tienen acceso a él; asimismo, es
un sistema que trata directamente con los proveedores, no estableciendo
únicamente una administración de la relación con ellos (SRM). No obstante
progresivamente el software ERP tiende a ocupar todos los espacios de la
organización, absorbiendo las funciones del CRM. De hecho las principales
compañías productoras de CRM del mundo fueron absorbidas por empresas de
software ERP en los últimos diez años.
Los ERP funcionaban ampliamente en las empresas. Entre sus módulos más
comunes se encuentran el de manufactura o producción, almacenamiento,
logística e información tecnológica, incluyen además la contabilidad, y suelen
incluir un sistema de administración de recursos humanos, y herramientas
de mercadotecnia y administración estratégica.
Los ERP de última generación tienden a implementar en sus circuitos
abstracciones de la administración tales como MECAF (Método de Expresión
de Circuitos Administrativos Formalizado), o Formalized Administrative
Notation_(FAN) los cuales brindan gran flexibilidad para describir diferentes
circuitos usados en distintas empresas. Esto simplifica la regionalización y la
adaptación de los ERP a diferentes mercados verticales.
Los sistemas de planificación de recursos empresariales son sistemas de
gestión de información que automatizan muchas de las prácticas de negocio
asociadas con los aspectos operativos o productivos de una empresa.
Las aplicaciones ERP son sistemas de gestión global para la empresa. Se
caracterizan por estar compuestos por diferentes módulos. Estas partes son de
diferente uso, por ejemplo: producción, ventas, compras, logística, contabilidad
(de varios tipos), gestión de proyectos, GIS, inventarios y control de almacenes,
pedidos, nóminas, etc. Lo contrario sería como considerar un simple programa
de facturación como un ERP por el simple hecho de que una empresa integre
únicamente esa parte.
Los objetivos principales de los sistemas ERP son:

 Optimización de los procesos empresariales.

 Acceso a la información.
 Posibilidad de compartir información entre todos los componentes de la
organización.
 Eliminación de datos y operaciones innecesarias de reingeniería.
El propósito fundamental de un ERP es otorgar apoyo a los clientes del
negocio, tiempos rápidos de respuesta a sus problemas, así como un eficiente
manejo de información que permita la toma oportuna de decisiones y
disminución de los costos totales de operación.
Los beneficios que puede aportar una herramienta de ERP se resumen en la
resolución de los problemas contables, mercantil o fiscal de la empresa.
Asimismo, puede permitir un mayor control del inmovilizado en el inventario
permanente, conciliación bancaria, liquidación de impuestos, etc.
Las características que distinguen a un ERP de cualquier otro software
empresarial son que deben ser modulares, configurables y especializados:

 Modulares. Los ERP entienden que una empresa es un conjunto de

departamentos que se encuentran interrelacionados por la información que
comparten y que se genera a partir de sus procesos. Una ventaja de los
ERP, tanto económica como técnica, es que la funcionalidad se encuentra
dividida en módulos, los cuales pueden instalarse de acuerdo con los
requerimientos del cliente. Ejemplo: ventas, materiales, finanzas, control de
almacén, recursos humanos, etc.
 Configurables. Los ERP pueden ser configurados mediante desarrollos en
el código del software. Por ejemplo, para controlar inventarios, es posible
que una empresa necesite manejar la partición de lotes pero otra empresa
 no. Los ERP más avanzados suelen incorporar herramientas de
programación de cuarta generación para el desarrollo rápido de nuevos
procesos.
 Especializados. Un ERP especializado, brinda soluciones existentes en
áreas de gran complejidad y bajo una estructura de constante evolución.
Estas áreas suelen ser, el verdadero problema de las empresas, además
de contener todas las áreas transversales. Trabajar bajo ERP
especializados es el paso lógico de las empresas que requieren soluciones
reales a sus verdaderas necesidades. Un ERP genérico sólo ofrece un bajo
porcentaje de efectividad basado en respuestas generalistas, que requieren
ampliaciones funcionales.
Otras características destacadas de los sistemas ERP son:

 Base de datos centralizada.

 Los componentes del ERP interactúan entre sí consolidando las
operaciones.
 En un sistema ERP los datos se capturan y deben ser consistentes,
completos y comunes.
 Las empresas que lo implanten suelen tener que modificar alguno de sus
procesos para alinearlos con los del sistema ERP. Este proceso se conoce
como reingeniería de procesos, aunque no siempre es necesario.
Las soluciones ERP en ocasiones son complejas y difíciles de implantar debido
a que necesitan un desarrollo personalizado para cada empresa partiendo de la
configuración inicial de la aplicación, que es común. Las personalizaciones y
desarrollos particulares para cada empresa requieren de un gran esfuerzo en
tiempo, y por consiguiente en dinero, para modelar todos los procesos de
negocio de la vida real en la aplicación.
Las metodologías de implantación de los ERP en la empresa no siempre son
todo lo simples que se desearía, dado que entran en juego múltiples facetas.
No hay recetas mágicas ni guiones explícitos para implantaciones exitosas;
solamente trabajo bien realizado, una correcta metodología y aspectos que
deben cuidarse antes y durante el proceso de implantación, e inclusive cuando
el sistema entra en funcionamiento. Por ello, antes, durante y después de la
implantación de un ERP es conveniente efectuar los siguientes procedimientos:

 Definición de resultados que debe de obtener con la implantación de un

ERP.
 Definición del modelo de negocio.
 Definición del modelo de gestión.
 Definición de la estrategia de implantación.
 Evaluación de oportunidades para software complementario al producto
ERP.
 Alineamiento de la estructura y plataformas tecnológicas.
 Análisis del cambio organizativo.
 Entrega de una visión completa de la solución que implantar.
 Implantación del sistema.
 Controles de calidad.
 Auditoría del entorno técnico y del entorno de desarrollo.

3.5 PLANEACIÓN DE REQUERIMIENTOS DE LA CAPACIDAD (CRP)

Otra técnica para proyectar los requerimientos de capacidad a lo largo de
distintas fases de tiempo para estaciones de trabajo es la planificación de los
requerimientos de capacidad (CRP) (del inglés capacity requirements
planning). Su propósito es acoplar el plan de requerimientos de materiales con
la capacidad de producción de la planta. Esta técnica se utiliza con la finalidad
de calcular la carga de trabajo de acuerdo con el trabajo que se requiere, tanto
para completar las recepciones programadas que ya están en la planta de
producción, como para completar las emisiones planeadas de pedidos que no
han sido emitidas todavía. Esta tarea implica el uso de registros de inventario,
en los cuales se encuentra lo siguiente: las emisiones planeadas de pedidos y
el estado de las recepciones programas; la ruta que seguirá el elemento, donde
se especifica que estaciones de trabajo deberán efectuar su procesamiento; los
tiempos de entrega promedio entre cada par de estaciones de trabajo.
Utilizando las fechas del MRP sobre el arribo de los pedidos de
reabastecimiento correspondiente a un elemento, con miras a evitar la escasez
de los mismos, la CRP rastrea hacia atrás toda la ruta del elemento, a fin de
estimar cuando llegara a cada estación de trabajo la recepción programada o el
pedido planeado. El sistema se basa en los tiempos de procesamiento y
preparación para estimar la carga que un elemento dado impondrá sobre cada
estación, para cada pedido planeado y cada recepción planeada de dicho
elemento. Las cargas correspondientes a cada estación de trabajo se calculan
sumando el tiempo que cada elemento requiere en una estación de trabajo
determinada. Las estaciones de trabajo críticas son aquellas en las cuales las
cargas proyectadas rebasan la capacidad de la estación.

Sus objetivos son:

 Se basa en información proporcionada por el MRP.

 Considera las necesidades de capacidad en inventario.
 Considera la capacidad adicional para terminar trabajos en proceso en
cada área productiva.
 Considera las necesidades de capacidad para otros requerimientos de
los items de la Lista de Materiales (servicio, % defectos, etc.).
 Requiere la misma información que los perfiles de recurso, además de
las órdenes planificadas y abiertas del MRP.
3.6 MRP EN EL SECTOR SEVICIOS

Nos hemos concentrado en la MRP II como un sistema de información para

fabricantes porque no se adapta bien a las necesidades de los proveedores de
servicios. Sin embargo, varios aspectos básicos del MRP pueden ser útiles
para los proveedores de servicios. Es posible usar un programa maestro de
actividades de servicios a fin de derivar los requisitos correspondientes a todos
los materiales y recursos necesarios para sostener dichas actividades. Sin
embargo, el concepto de la lista de materiales tiene que cambiar. En forma
característica, los proveedores de servicios están impulsados por los
materiales, como en el caso de manufacturas. Esta condición es especialmente
valida en el caso de proveedores de servicios en alto volumen que participan
en servicios de reparto, transporte aéreo, cuidado de la salud y otros similares.
El objetivo central es la utilización de los recursos, ya que los materiales
representan tan solo una fracción de la inversión que realiza la organización en
capital y personal. En consecuencia, los proveedores de servicios necesitan
aplicar el concepto de la lista de recursos (BOR) (del inglés bill of resources),
que es un registro de todos los materiales, tiempo de equipo, personal y otros
recursos necesarios para proveer un servicio, así como las relaciones padre y
componente, y las cantidades de uso. La BOR para proveedores de servicios
es la cosa más común. Cada vez que se hace una selección en el menú de un
restaurante, genera una necesidad de materias primas (los comestibles
crudos), personal (tiempo de chef) y tiempo del equipo (estufas, hornos y
cacerolas). El gerente del restaurante puede hacer una estimación de la
necesidad de esos recursos a partir de un pronóstico de la demanda para cada
tipo de alimento. Cada vez que una aerolínea programa un vuelo, se generan
requerimientos de materias primas (comestibles y elementos de
mantenimiento), mano de obra (pilotos, asistentes de vuelo y servicios de
aeropuerto) y equipo (aviones y terminal aeroportuaria). A partir de un
programa maestro de vuelos, las aerolíneas tiene la posibilidad de determinar
que recursos necesitan para mantener el programa.

3.7 PLANIFICACIÓN DE LOS RECURSOS DE DISTRIBUCIÓN (DRP)

Dentro de la cadena logística, el abastecimiento puede ser descentralizado, si

un proveedor entrega la mercadería en distintas plantas, o centralizado, si la
entrega es en un sólo lugar. En el primer caso se programa directamente a los
proveedores para entregar en cada sitio. En el segundo, se utilizan dos
herramientas: la programación de proveedores y las técnicas de DRP. Éstas
permiten unir las demandas entre múltiples sitios, incluso en distintos países.

Para el empleo del DRP, en primer lugar, se define una red en la que hay
nodos o sitios, que son los centros de distribución, plantas, etc.
Luego es establecen cuáles son las relaciones entre los nodos. Hasta este
momento, el modelo es de definición paramétrica. Lo que hace mover a este
modelo son unas variables definidas, partiendo de la demanda.

La demanda se calcula sobre cada uno de los nodos que proveen los
productos independientes al mercado. Puede tratarse de una demanda cierta o
bien de un pronóstico de ventas. El objetivo de los pronósticos es partir de los
niveles de existencia en cada nodo y las políticas de planeamiento por
producto, en cada lugar, para determinar la demanda en cascada al eslabón
anterior de la cadena de abastecimiento interna.

El sistema planea los requerimientos en función a las necesidades.

Para cada producto se define el nivel de servicio, el stock que se desea

mantener y el pronóstico de venta en cada lugar. El cálculo de las existencias
debe tener un alto nivel de exactitud, para lo que se utilizará modelos de
cálculo y variables precisas.

El DRP también maneja el balanceo de cargas, trabajando sobre pesos y

volúmenes, y también la demanda estacional.

El DRP es una herramienta de planeamiento de ejecución; sirve para tomar

decisiones en el corto plazo. Tiene más utilidad cuanto más se perfeccione el
método de operación de movimiento del producto.

Principales funciones del DRP.

Cuando la DRP actúa de manera independiente, como cuando lo hace
integrada en un sistema MRP II, posee un conjunto de funciones propias, que
desempeña con el objetivo de conseguir una planificación racional de la
distribución de inventarios.
Entre estas se encuentra:
 Planificación y emisión de los pedidos de abastecimiento, realizados en
base a un sistema de programación maestra.
 Seguimiento de los pedidos de abastecimiento, con el que se pretende
controlar los pedidos que se encuentran en camino entre el almacén de
suministro y el de recepción.
 La asignación de suministros cuando se da escasez de un ítem dentro de la
red de distribución. El método empleado es un reparto equitativo entre el
centro para suministrar a los que están por debajo del mismo en la red de
distribución, se puede realizar una transferencia entre almacenes.
 Planificación de la capacidad de envíos. Al igual que MRP II posee el
sistema de planificación de la capacidad conocido como CRP, el módulo
DRP también tiene en cuenta las limitaciones de capacidad con las que
pueden encontrarse los distintos centros de distribución. Este sistema,
conocido como Planificación de la Capacidad de Envíos (Shipping Capacity
Planning), se basa en el cálculo de la carga por envíos (en función del peso,
del volumen unitario, etc.), para posteriormente, compararla con la
capacidad disponible (número de vehículos x la capacidad de los mismos).
Caso de no poseer la capacidad necesaria, puede traer consigo ajustes en
esta última (por ejemplo: subcontratando vehículos para aumentar la
capacidad, utilizando los recursos (vehículos) ociosos en otros centros
donde se necesiten, etc.) .